（企业利润管理）利润倍增
利润倍增
第壹部分准备好了吗?3
壹、谁应该读这本书 3
二、创造利润是你的责任 3
第二部分创造企业文化 5
三、建立规范 5
四、“最好”的定义 6
五、利润挂帅永不会错 8
六、要的是结果，而不是方法 9
七、策略性和非策略性成本 10
八、不要过于定量化 12
九、不要过分授权，也不要大权独揽 14
十、无限度地满足客户你就会破产 15
十壹、策略性和非策略性时间 16
十二、制造危机感 18
十三、把文化变化为行动 19
第三部分削减成本 20
十四、牢牢抓住每壹项成本 20
十五、先砍成本，后提问题 21
十六、建立裁决制，非谈判性预算 22
十七、让他们来问老板 23
十八、没什么成本能够小得忽略不计 24
十九、不用担心，你会赢得人们的尊敬 24
二十、你的雇员比你想象的更容易接受 25
二十壹、从疼痛感最小的地方——供应商开始 26
二十二、千万不要让你的采购员和对方谈价格 27
二十三、你需要壹个“无赖”28
二十四、宣布冻结甚至削减价格 28
二十五、经常竞标 29
二十六、于供货商说“不”时，反复攻击之 30
二十七、购买产品的预算砍掉 15%，购买服务的预算砍掉 30%31
二十八、见见你的竞争对手付出多少 31
二十九、削减购买物品和服务的数量 32
三十、盯紧 R&D（研究和开发）32
三十壹、削减日常开销 35
三十二、不要和电脑发生爱情 37
三十三、严控办公面积 39
三十四、你想引起人们对你的注意吗？放弃你自己的办公室 40
三十五、你自己签所有的支票 41
三十六、刻薄地审核你的资本支出 41
三十七、延迟付账 42
三十八、净空库存 42
三十九、如果你从未解雇过壹个员工，那你就不是壹个好的企业家 43
四十、保持人手紧张 44
四十壹、工资设定需要平衡 45
四十二、要会调整福利 46
四十三、决不给规定的红利 47
四十四、头衔便宜 48
四十五、小结——员工激励法 48
四十六、实行应急或治疗性手术 49
四十七、从你的企业中砍掉大多数管理人员和主管 50
四十八、对企业内部的人事安排决不留情 51
四十九、堵住外来合同的漏洞 52
五十、改变企业的日常习惯 52
五十壹、停止文件流动 53
五十二、提高会议效率 55
五十三、停止外出聚会 55
五十四、削减成本的最后壹步——只要能做就反复去做 56
第四部分增加销售 57
五十五、不管是什么公司，其实你面对的仍是个人 57
五十六、让你的客户感到为了他你愿意俩肋插刀 61
五十七、成交之五大要素 61
五十八、东西和人不同它的价值仅仅于于人们对它的见法 65
五十九、世上没有俩个完全相同的消费者，所以你要剪裁你的销售方案和销售音调 67
六十、检讨你自己的销售方式 69
六十壹、客户嗅觉之灵敏，不亚于鲨鱼 70
六十二、销售过程是向客户展示能力的最好机会 71
六十三、成交之时就是再销售的开始 72
六十四、销售是设法引起别人注意的业务 73
六十五、要的越多，得到的也就越多 74
六十六、价格——你丢于桌子上的金钱 76
六十七、先定价格，再定产品或服务 78
六十八、问客户：你愿付多少钱？79
六十九、价格倾斜——捕获客户的剩余价值 80
七十、关键——拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户 82
七十壹、价格有价格的尊严 82
七十二、记住——价格和成本没关系 83
七十三、市场动作是策略性成本——生意无论好坏，此项花费均要超出你的对手 84
七十四、敢于使用猎枪 84
七十五、投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报 85
第五部分我的壹点忠告 87
七十六、要顽固不化 88
七十七、保持乐观的工作态度 89
七十八、给你自己施加压力，且使这有趣 90
第壹部分准备好了吗?
壹、谁应该读这本书
你对你公司的利润于意吗？如果你于意，你就应该读壹下我这本书。
说来你也许不信，绝大多数公司的主管均不于意其公司利润，大多数中层主管，甚至许多大
公司的 CEO均必须于忙碌着和利润毫不相干的事情；他们希望公司发展，致力改善和员工的
关系，鼓舞士气，以及找个有趣的地方去旅行，会见什么重要人士或者做其他什么事情。
某些企业的老板津津乐道于某项动作的细节，而对企业的财务健康（即利润率）均显得漫不
经心，对这些人我要说，“读壹下这本书吧！”读过之后或许你会对利润的重要性及创造利
润的方法有壹些了解。
公司无论大小，如果你真的关注利润，但又对你公司现状且不满足，你就绝对要读这本书，
如果你真的认认真真地读，且把它用于你的企业，你的企业利润肯定会成倍增长。
二、创造利润是你的责任
本书所阐述的观点和所推荐的方法来自于俩套经验。1、于过去的 15年中，我为世界 500强
大的企业中的 100多家企业做过顾问，同时我也为众多中小企业做过顾问。我也见识过各种
的管理工具，时髦的管理模式和管理类型，以及各种战略，且且，站于局外人的观点，将它
们分为好和不好。这其中大多数均不适宜地热衷于时尚和方法本身，而恰恰忽略了本该视之
为 重 中 之 重 的 利 润 基 线 。 2、 于 最 近 的 11年 中 ， 我 也 管 理 着 我 自 己 的 公 司
——Kaiserassociates,而我的公司于这期间壹直是该行业中利润率最高的企业。如果我做
不到这壹点，我的顾问生涯说不定早就结束了。促使我写这本书的原因有二：壹是我自己的
企业所实现的利润最大化，二是于其他企业中发现了许多不适宜的做法。如果你能按照我的
做法去干，你也会取得和我壹样的结果。
当然，管理壹个企业，除了利润之外，仍有许多事情要做。你必须领导，激励，培训雇员，
创造性地规划你的产品，搞市场策划，仍要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出，等
等。Kaiserassociates和我本人从事所有的这些业务的咨询，如果你愿意，我们可就其中每
壹项进行个别讨论。可是，鉴于利润是所有这壹切的起点和终点，本书就专注于此。能够获
得利润的企业，才有钱奖励员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯，投资于新产品，新业
务和新技术。获利能力差的企业则不可避免地于各个方面（士气，产品特色等等）沉沦于平
庸，因为于资金缺乏时，无论你干什么事情，均会感到心有余而力不足。如果你学会了创造
高额利润，所有其他的事情也就迎刃而解了。如果你的企业创利水平不高，无论你做什么事，
你均会感到泄气。
有壹点我要特别提示你：使利润倍增，甚至增长 3倍，均是保守的，如果你完全严格地按照
本书所说的去做，于我接触过的大多数企业中，其利润增长能够达到 4倍，5倍，甚至 10倍。
本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤。削减这些成本所带来的效果是于 2至 6个
月内，那时你的企业利润会发生戏剧性的持续增长。本书的第四部分列出了增加收入、进而
使利润基线上升的方法。于展开这些话题之前，本书的第二部分描述了企业文化，更具体地
讲就是领导风格，这壹点是实施本书第三部分——削减成本，第四部分——增加销售的必
要基础。这种领导风格的建立，既难也不难。说其不难，是它且不需要你于商业、财会、技
术或其他方面有高深的学问，也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。本书所提及的动
作步骤，大多数均是极为普通而简单的。
那么为什么很少有企业能做到这壹点且达到很高的利润率呢？原因之壹就是许多主管、经理
且不真正于乎利润。原因之二是，即使于乎，他们也仍是缺乏对利润的绝对责任感，拿不出
决心和恒心来按本书所推荐的方法，持之以恒地领导他们的企业。欲使利润倍增（或更多），
要求领导者专注，持之以恒，严厉而公平，他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状
态，且使之做得比这个世界上的平均管理水平更好。如果你决心已定，且按本书所罗列的步
骤壹步壹个脚印地去做，那么你就踏上了利润倍增的征途。换句话说，如果你真的想大幅度
地提高利润，你真的愿意做出无情的决定，那么利润倍增这件事就易如反掌了。
当下就坐下来享受壹下：读壹下这本书，利润就于某个角落里等着你！
第二部分创造企业文化
三、建立规范
每个组织均需要壹个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”，但问题是十个这样的“使
命”中有九个其命题就离谱了。十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，
例如“我们将用超壹流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的献给我们的人民；同时，
对我们所涉及的环境和社区，我们是负责任的公司”。
其他五个例子虽然有些内容,但仍是由于其没有针对性而失去作用。例如，他们指出该企业
用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场，问题是：市场、产品成本、技术均意味
着终结，而企业的业务本身且没有终结。
说到底，所有企业的驱动力应该只有壹个，很简单，就是完美（tobethebest）。如果你能告
诉你企业的员工，我们的企业是最好的，我们大家均是这最好的壹分子，那么仍有什么能比
这些更能激发员工去工作，去创造我们的未来呢？
四、“最好”的定义
“最好”意指 3件事：
1、我们永远不会停顿，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，
不达目的决不罢休。
但我要提醒各位，这决不意味着“加班加点”。我的经验证明：超时工作和预期结果几乎没
有关联性。我从不让我的员工超时工作，甚至根本不去查见谁干了多少天、多少小时。
使利润成倍增长的第壹要素是创造这样壹个企业文化、即，“最好”的定义就是：不断地思
考、不断地追求、不停地重塑自己，使之成为更好，只要我们仍没有成为最好，我们就决不
会满足。
2、我们的企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的
工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。此外，奖励差距要拉大，把表现分成各种等
级而奖励之，而我的许多读者干到这儿就干不下去了！许多主管对这些做法感到很不舒服，
公正要求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定，然后，要面对所有的人宣布之。许
多大公司的主管没有也不愿意这么做，因为没有壹个人喜欢成为难处而孤立的人，有时你会
错误地感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。
这种罪恶感绝对是错误的，无论你喜欢和否。我们生活于壹个资本社会，我们所应付员工的
是给予他们达到顶点的机会，为此而训练且帮助他们。如果将工作表现放于壹边，拒绝公正
管理，就是对优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到和众不同的奖励。
如果你不是感情用事，如果你是效益导向的主管，你就应该向自己发问，“我应该讨厌谁？”。
表现优异的员工不是恶劣的员工？你应该永远取悦于表现良好的那壹半员工。
如果你心肠软弱，那么就向我学：当你录用壹位新员工时，你就这样讲：“我们的企业是公
平的，如果你工作优异，你就会得到巨大的回报；如果你做不到这壹点，你对你的报酬肯定
不会满意，那么早晚你会离开这个企业，要么你炒我，要么我炒你。”
这里要强调壹点，公正的定义壹定要清楚。工作表现如何测试？表现水平怎样和奖励挂钩？
“好”和“坏”的定义是恒定的。换言之，你要遵守诺言，如果你能做到这壹点，你就是公
正的，你就不会有内疚感，结果你就会发现各式各样的人均必须会跑来对你说“你是我们遇
到的最棒的主管”。创造真正的公正就是依据表现奖励员工，而且好和坏的差距壹定要拉大，
如果你没有做到真实的公正，人们就会怀疑你对工作表现、结果及效益的严肃性。你的员工
就会这样说“只是说说而已，迈克尔的工作那么出色，他得到的奖励也没比鲍尔多多少！”
如果你坚决地依据工作表现提升、奖励、解雇员工（对所有的员工壹视同仁），那么，你的
员工将会戏剧性地改进各自的工作。遗憾的是只有很少的企业能做到这壹点，而它的确是百
试不爽的灵丹妙药。
3、所有这壹切均是为了创造利润，事实上，我们就是要尽可能地去追求利润。我们是否是“最
好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务
及我们的效率。利润对我们每壹个人均有好处，它可用于奖励员工及主管，用于投资使企业
发展，为大家提供更多的职业培训，反之，如果利润下降对我们每壹个人均是灾难。
五、利润挂帅永不会错
据说那些“学院派”或无效益的主管均必须认为“雇员决不会对利润产生兴趣，因为老板和
投资人赚钱于他们又有何干？”但实践结果和此完全相反，雇员非但不只是感兴趣，而且十
分渴望对组织及个人的表现和结果有壹个清晰而准确的度量。
如果你说“我们是于为投资人赚钱”，当然他们不会有兴趣。但如果你这样说：“我们（包
括我们队伍中的每个人和我们整个组织）正于尽我们之所能，通过创造性的艰苦努力，把我
们的企业办成最棒的企业，而且我们每个人均会因自己做出的贡献而得到相应的回报，且由
此发掘出我们的最大的潜能”，雇员不但会理解，而且会很激动，这样就会把他们的力量汇
集于正确的目标之下，问题的关键于于充分沟通，然后赋予行动，以证实你是认真的。
决不要为追求最大利润而道歉，它决没有错；如果你为利润挂帅而坦荡自豪，你的雇员也会
如此。
六、要的是结果，而不是方法
我发现有些企业，尤其是大企业，把令人吃惊的时间、能量和金钱花于追求方法上，而有些
方法只不过是壹些令人壹头雾水的词汇，如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等。
所有这些概念均要消耗价值、时间和地点，然而，这些企业却恰恰不去追问：这些努力所花
费的价值是不是大于它所带来的效益？
所有优秀的主管，他们若想使其利润成倍增长，对于方法学就必须具有内于的犬儒主义，他
们必须不客气地盘查对方法的所有投入（随着投入的增加，雇员的时间大量地随之浪费掉了）；
假使我们需要某个理念，我们有必要用如此正式、繁琐的方法去实践这壹理念吗？有没有更
快、更直接、更通俗的方法？如果回答是“我们需要使人们接受这壹理念”，然后要问“有
没有壹个更快、更直接、更通俗的交流方法使人们了解这壹理念？而不用那壹套繁琐、无效
的方法？”如果能说的事，就不要写条子；如果写条子管用，就不要开会；如果壹小时会议
能解决的，就不要开四个小时；如果开壹次会议能解决的，就不要开俩次；如果开会能解决
的就不要建立方法程序之类的东西。首先你会直接节省出许多时间和金钱；第二你会使你的
雇员相信你只注重结果，而不方法。而你的雇员均以这种方式行事时，你所节省下的东西就
应成倍计算了，过分拘泥于方法是平庸无能主管的避难所。我见到过壹位 900亿美元大企业
的 CEO，他对我说：“我真的没有运营战略，我只是把任务交付某壹个人，6个月之后把任
务方案交给我就得了。”如果壹位主管运营了 15年，仍不能坐下来，以 10分钟或更短的时
间说明他的策略，那他这么多年于干什么？（答案：可能是于建立方法。）过度专注于方法
的企业，大多数有如下的毛病：
1、该组织的领导不善于表达这样壹种信念：我们所运营的事情只有壹件，那就是结果。
2、对主管来讲，用上下浮动的线条说明其方法之漂亮是壹件很容易的事（即，他们很会花
钱）。反之，要证实他真的赚钱却是壹件很难的事，所以，他们选择了容易的壹个。
平庸的人壹般问题选择阻力最小、最安全的课程，平庸的主管或雇员往往也是这样做的。作
为组织领导者，除非你真的专注于结果，否则你就是平庸的。
七、策略性和非策略性成本
让我们更具体壹点，无论是于我自己的企业、仍是于我见过的其他管理良好、效益优异的企
业（无论是大企业仍是小企业），均会把成本分为策略性成本和非策略性成本俩类：
1、策略性成本，即直接涉及且提高利润基线的所有的事情，最典型的如销售员（但不包括
销售经理）、广告（如果它起作用的话）以及产品的研发（R&D）。
2、非策略性成本，指运营所必需，但又不直接涉及利润的所有成本。所有的管理成本均属
于这壹类，如：主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机以及办公用品等。通
常，制造或运作服务成本也属于这壹类。
于我的公司，所有的成本方案均分成俩类：策略性的各非策略性的。只要我们的主管们开会
讨论新方向，新投资，或如何提高效益时，我们很自然地将每壹项花费归类于策略性和非策
略性成本。
原因很简单，作为领导我必须保证做到：
1、就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，无论生意好和坏，这钱壹定要
花。
2、要像剔肉那样无情地剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。
和那些繁琐的商业论文或时髦的方法学相比，只要将这壹简单概念配合以负责任的、坚定的
解决方案，就能更加有效地大幅度提高利润率；但通常的情况是，95%的企业主管且不以此
来创造巨大的竞争机会。
于策略性成本上如果超支于你的对手，这需要智力和判断。你必须区别：哪些销售市场、研
发经费真正地于提升业绩？而哪些又是于浪费或根本是于烧钱？谁也不能给你壹个定式，教
你如何作判断；卓越的主管是 80%的艺术和 20%的科学。于你所运营的企业中，以你的智力
和判断去区分真正有价值的策略性支出和非策略性支出，会使你的工作变得富于挑战性和趣
味性；然而，最终要求你必须划定足够的有价值的策略性支出，以保证大幅度地超支于你的
对手，如果绝对数量上达不到，就采用收支百分比的形式：于真正的策略性成本上多花钱，
你将构筑起你的生意大厦。
“无情地剔除非策略性成本至骨头”，需要你固执地怀疑每壹项非策略成本，如果没有证据
表明它必须存于，那么就假设其为能够剔除的。我真的认为，平均而言，美国 500家大公司
中，每 3个主管中留下 1个即可，每 10份方案中有 1份就足够。（我认识的壹个主管每当他
接手新公司时他就这么办。他命令立即停止所有常规的手写或计算机产生的方案，立即停止
纸张传递。然后，对绝对需要的方案，他使之恢复。俩个月过后，只有 40%得以恢复。）平均
而言，每个公司每个人只需 1平方英尺的办公室面积，而不是现有的 2平方英尺，计算机的
配置超出了至少 3倍。
就我个人的本质来说，我真的相信这些，有时我深入到某壹个企业，发现这壹理念或多或少
地不适合这家企业；可是，为了尽可能增加利润，削减非策略性成本，你必须由此开始，先
把最大的精力花于鉴别所有的成本上，然后再剔除之。
八、不要过于定量化
我的父母均为数学家，我的兄弟和我从 8岁起就开始学计算。于大学，我学了俩年数学，于
这期间我见够了教授们用满满的三大黑板来证实壹个直觉上显而易见的问题。于后来的年月
里，我从多方面得益于我的数学背景，可是作为壹个商人至关重要的壹点是我必须忘掉我所
学的数学，对已知答案的事决不花 1分钟去将其量化，对于你觉得可能性极大而又合理的事
情，决不花时间将其量化。于乎你这些！！
最近我遇到了壹家小型健康护理公司的负责人，他告诉我他们决定花 5万美元的咨询费去估
算整体市场的规模，这家公司知道其市场份额不到 1%，可是他们仍想知道，如果市场规模为
20亿、30亿或 40亿时，其本身的市场份额是 1%的 2/10仍是 1/10？其实谁于乎你这些！！！
这家公司所应该做的是如何提高其利润基线，如何于市场份额中占取那 1%的 1/10，而不是
将这壹巨大的市场量化。和其将 5万美元花于数字游戏上，仍不如花于直接销售上。这个例
子有些过分，但这种现象却是很普遍的。许多公司把所有的事物量化，只是为了好见。量化
要花费时间和金钱，而对于其利润基线却毫无帮助。
我认识的另壹个主管，他坚持让人们按月、季度和年来预测利润，然后不断地更新这些预测。
他把他手下最好的雇员捆绑于这些预测上，这样做所造成的另壹个危害，就是这些人会采用
精确（或非精确）的信息以满足该主管所希望的精确预测利润。
没有谁能从预测当中赚 1分钱。乐观的利润来自于生意本身而不是对它的预测。对大多数企
业而言，我会砍掉 80%从事于预测和数字游戏的人员，应该把时间花于挣钱上而不是算钱上。
于哈佛商学院时我认识壹位教授,他教给我们这样壹个技巧：任何时候当你面临壹个决策拿
不定主意时，那么就给你俩秒钟的时间去决定，不要迟疑，马上就定，然后该干什么就干什
么去。因为无论你花再多的时间，或做大量的研究，结果往往是相同的。
自从我学了这壹招之后的许多年中，每次运用它均有效。
许多主管所要的数字报表远多于实际需要，优秀的主管往往是依据有限的数据凭本能做出决
策。那些平庸的主管津津乐道的定量化实际上是壹种虚幻的东西：他们只会依靠可定量的数
据做决策，而不是依据最重要的信息。于所有的生意决策中，大多数关键的变数只能通过学
习经验和直觉来判断、评估，而不是什么量化。也就是说，近似的正确好于精确的错误。
九、不要过分授权，也不要大权独揽
如果你期望于你的组织中大多数人认同你的认识，且且具有和你同等水平的经验、判断力以
及对利润的认识，这是不现实的。对极为关键、确实影响利润基线的事，必须由你自己做决
定。至于其他的事情，如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。
优秀的主管部门只做 1%的工作，却能为其组织增加 50%的效益，这是因为他们是根据超乎寻
常的经验和判断力做出真正能提高利润的决策。
（这就是为什么最近极为流行执行官高薪制。毫无疑问，通用公司的杰克·韦尔奇和其他高
级主管给公司带来的效益远高于他们的工资。事实上，通过将其组织锁定于利润，或许他壹
个星期所增加的价值就高于他的年薪。对于平庸的执行官和主管们，由于他们不着眼于利润，
没有真正的增加价值，他们的收入真的是太高了！所以，问题不于于执行官的高薪制，而于
于这些执行官是否称职。）授权是个很时髦的事，甚至仍有个专门术语，叫做
“empowerment”如果你能把权力授予能力强且着眼于利润的人，这当然很好。但授权绝对
不是件好事，也不是工作的终结。如果当你且没有专注于利润时而完全授权，作为领导者，
这是壹种十分不负责任的行为。
差劲的主管于研究业务时着重开细节（过分量化），而于管理时却粗枝大叶（过分授权）；好
的主管于研究业务时倾向于粗线条，但于管理时却着重于细节——重要的细节。
十、无限度地满足客户，你就会破产
有许多方法能够用来使你的产品多样化，以满足你的消费者：提供高质量（如：奔驰），良
好的服务（迪斯尼），广泛的选择（玩具反斗城），优异的品牌形象（联邦快递），或者把之
上几个方面结合于壹起。如果能做到这壹切当然是好事，但所有这些均是成本，是钱。利润
导向组织的目标不明无限制地满足客户，而是：
向消费者（或客户）提供他们愿意为之付钱的那些东西。
这不是不明事理或自私，这是生存。如果你推出壹个消费者不喜欢的新款，成本打入你的产
品或服务，这样势必使价格提高，你的客户要为此付钱，这是于帮助他们吗？这样你的客户
迟早会跑到别人那里去。
本田雅阁，只有四种颜色，俩个款式，而被它打败的对手——通用汽车，于其生产线上却无
所不有，多得无法数清楚的颜色、发动机、音响、坐椅等等。所有这些均必须使通用汽车的
生产复杂化，成本提高。本田避开了这些不必要的成本，把节约下的壹部分以优异而标准化
的款式回送给了消费者。
Leggs革命性地改变了连裤袜工业，且由此创造了巨额利润，因为他们认识到：
卖给你的消费者什么产品，找出正确的平衡点，这就是利润之所于。这需要伟大的判断力，
也是企业管理的乐趣所于。你必须构思如何提供优异的款式，或者你什么也别卖。可是，你
仍是需要训练你公司中的绝大多数人——销售人员、工程师、市场人员和企业家，使他们具
有创新能力。那么又有谁来负责剔除那些高成本而消费者又不愿为此付费的款式呢？这是壹
个几乎无法回答的问题，这也是为什么于你的组织中建立起“消费者愿意付钱买什么”的企
业文化如此重要的原因。
“最大限度地使消费者满意”是壹个陈腐的观念。（如果你真的想最大限度地满足你的消费
者，那么应该把价格降低，或者让他们免费到夏威夷度假，或者每月送壹台新车，和此同时，
你也于最大限度地加速企业破产。）如果你能鉴别出那些东西是消费者愿意付钱购买，而哪
些又是“见上去很好但我不想买”的东西，对消费者、对你、对你的利润基线均是件好事。
十壹、策略性和非策略性时间
正如成本有策略和非策略之分，时间也有策略和非策略之分：
*策略性时间：用于增加利润的做工时间。
*非策略性时间：按程序要求疲于奔命，而又不产生利润的时间。
优秀的领导者善于用行动和言辞和人交流，而行动更优于言辞。如果你改变你自己的时间管
理法且鼓励你周围的人也这样做，你就会惊喜地发现，整个公司的表现均会随着你的变化而
变化，他们于注视着领导者的壹举壹动。
人们对你的非语言性信号会做出反应，你是怎么做的，你如何关注于结果，你时间抓得紧吗？
对于每天浪费掉的时间你的忍耐性有多于？真的有必要让这 9个人于这个屋子里开 4个小时
会吗？是不是所有的发言均必须有用？迈克尔有必要始终于这儿吗？漫无边际地胡扯壹些
方法、模式远不如结果来的实惠。如果戴维不坐于这儿听鲍尔的发言，或许他能够回复几个
客户的电话，如果那样，岂不是更有效地使用他们的时间吗？
不夸张地说，于你的组织中你不知道每天有多少时间均浪费于壹些毫无用处的事情上。我不
是说禁止于办公室里谈论篮球、聊冷水器，甚至偶尔地打壹轮高尔夫球，这些是好事！但你
必须杜绝那些极为浪费时间的会议、表格和根本不会产生利润的其他活动，其实所有这些仅
仅出自于某些习惯，出自于缺乏严格的管理和领导。
优秀的领导者应向他们的组织传达如下信息：
A我们的企业是伟大的，它是壹个如此令人激动的地方；
B我们聚集于此是为了创造利润；
C有大量的事情等着我去做，仍有大量的机会均等等着我们去抓；
D我们企业的每壹件东西，壹草壹木，每壹块钱，每壹分钟，均应该用于赚取潜于的和现实
和利润，为此目的，应全力以赴；
E坚决地剔除所有和此无关的（非策略性）金钱和时间。你们（雇员）也是这样想的吗？你
们是否愿意为伟大的企业工作，仍是仅仅想做壹天和尚撞壹天钟？当你带来壹个新客户或减
少壹次不必要的浪费，你就是天帮助这家伟大的公司。当你坐下来开会或者填壹些表格，或
者咀嚼着壹些无聊的数字，或沉溺于壹些无聊的技术时，那么你就是于推助你的企业沉沦，
且和此同时使你自己平庸。
如果大家就此达成共识，如果你用你的行动向你的员工表达你专注于结果且于构筑伟大的未
来，壹些本来见上去难以置信的决策就会受到员工们的欢迎，且对他们的产生吸引力。可是，
要记住，只有你于用自己的行动每时每刻均于不停顿地表达这些信息时，它们才会变得行之
有效。
十二、制造危机感
就某壹项管理工作而言，无论其见上去如何重要，6个月的时间是足以完成的。有的人花大
量的人力、物力、财力于壹些长期的项目（更糟的是，仍制定壹些实际上什么作用也不起的
计划）。许多小企业的头目知道有些事情对企业的未来真的十分重要且必要，可是，他们要
花好几个月或好多年才能干完，因为他们“太忙了”！
每天早上我做的第壹件事就是把我每天必须要做的事分成三类。第壹是能给我创造新的生意
（增加收入）或削减成本的那些事（因为只有这俩件事能够创造利润，利润=收入-成本）；
第二类是我必须去做用以维持现有的生意或保持现有动作系统运转的那些事情；第三是别人
希望我做，但又对利润基线毫无帮助的所有事情。我的原则是：绝对要干完第壹类事之后才
开始干第二类；绝对要于干完第二类事之后才干第三类。我习惯于于中午之前就干完第壹类
事，因为于这期间我的脑子最清醒，我的情绪最富有创意。于午后干第二类事。对第三类，
有时干，有时不干，因为我已干的够多，该回家了。
我的这壹顺序有悖于人们的习惯。最重要的事情往往是最难概念化，最难实施的事情，所以
人们往往习惯于“拖”，去回避，而先去做壹些难度小，且不重要的事情（第三类），所以壹
些生意人总是说他们“太忙”，忙到顾不上去做最重要的事情。
你必须用最急迫的态度去完成最重要的事情，而不是去创造忙忙碌碌的气氛。你必须坚持这
样壹种企业文化：没有什么重要的事是几分钟，或壹天，或壹周，或壹个月（如果真的复杂）
不能完成的。始终如壹地把最后期限设于最近的点，如果你坚持这样做，人们就会满足你的
最后期限，不是通过加班加点，整夜不睡，而是通过从他们的时间表中剔除那些不产生价值
的事情。我的哲学是始终使你的资源处于壹种近似于枯竭的状态。因为只有这样，均会迫使
你的人力资源用心去寻找，去决定哪些事真的产生价值，而哪些又不是。和此相反的现实性
是给员工以足够的时间，无论什么时候，总有足够的时间去拖延。
决不要开会讨论问题,会议只用来做决定,决不要接受像“让我想想然后给你回话”这样的回
答。难道过俩天他能做出的决定，他当下就不知道吗？当下就让他决定，这样，他仍有时间
做其他决定，或者干点其他事情，由此使你的生产效率加倍。始终如壹地坚持马上就做的习
惯，是创造利润的有利武器。同样，你也能够赢得人们对你的尊敬。办事拖拉不会得到尊重，
而所有的人均尊敬“实干家”。每次于办公室，每当我要人们去做更多的事情的时候，你肯
定会认为他们不愿见我。事实正好相反，不断地有人告诉我，于我离开办公室的时候，他们
感到没精神。可是，壹旦我置身于紧迫气氛中，消息壹传开，人们就会真实地体会到他们各
自的工作充实、刺激。
于你的企业中创造壹种强烈的紧迫感，就增加效率性和生产率而言，你会得到上千倍的回报。
十三、把文化变化为行动
要于企业里创造永不终结的文化——行动——结果之间的良性循环。你能够用言辞创造利润
挂帅文化，可是你要用你的行为使其行之有效。行为产生结果，由此使你能够奖励那些应该
获得奖励的人员。这些奖励使人们相信你的企业文化，结果又强化训练了这壹文化。当你的
所有员工将利润挂帅付诸行动时，所得结果是按倍数计算的，由此循环往复。
当下让我们来谈壹谈你应该采取哪些更为具体的行动以使你的利润翻倍，让我们从削减成本
开始。
第三部分削减成本
十四、牢牢抓住每壹项成本
迈向削减成本的第壹步就是要把每壹项成本见成必须加以消灭的魔鬼。
于我们的社会中有许多人把成本当作壹种炫耀，他们认为成本越高，意味着他所管理的企业
越大；他所管理的官僚体系越大，就越应该受到朋友和邻居的尊敬。我特别注意到壹些人总
是问我“你的企业有多大？”他们问我有多少雇员，但从不问我的客户有多少，我的收入有
多少。壹般我这样回答：就雇员（成本）而论，我们是小公司。但就收入而论，我们是大公
司。不容置疑，只有收入，或是收入和成本之差，才应该是成功和否的真实标准。
我真的是把所有的成本见成是魔鬼。事实上，我常对我的生意伙伴讲：“我不相信成本。”
因为我就是不相信。无论任何企业，应尽最大可能，无情地将和成本上升有关的东西剔除于
企业之外。
将这壹政策扩大为日常工作管理，你就应该将每壹项成本视之为待人捕获之物，将其见成去
之而后快的东西。每当我访问壹家企业，如果我见到未加利用的办公室空间、或闲置的电脑、
或含糊其词的文件、或没什么意义的杂志、或见到有人于咨询台见报刊，我就本能地见到了
增加利润的机会。没有什么成本是绝对不能削减的。对于主管，系统或资本支出也是如此。
肯定会有许多成本会抵抗你对它的检查，且拼命证实其存于的合理性；可是你仍是要坚定不
移地，持之以恒地努力去削减你所遇到的每壹项成本。
我所谈的就是零预算概念（但这是非正常方式），对现存的每壹件事，你均必须应该假定其
为不合理，你要发问：“如果我削减这壹成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样且且是
于哪里产生这壹影响的？”如果你找不出怎样和哪里，那么你就不需要这壹成本。
所有这些特别适用非策略性成本，但也适用于策略性成本。策略性成本（如：销售员或广告）
是产生利润的成本，但只有于用好时才会产生利润，你必须削减所有的不产生利润的策略性
成本，以便会有更多的钱用于那些真正的产出性支出上。
十五、先砍成本，后提问题
主管们（包括美国总统和国会）常犯的通病就是于削减成本时过于小心，于没有绝对把握做
出正确决定之前决不动成本。
好，让我们来个反向思维：“除非绝对必要，让我们先去掉这壹成本”。我曾告诉壹位我为
之做了 5年顾问的 CEO：我们的主要工作是要证实该企业的支出合理性且为之找到证据，而
不是简单地削减支出。他说如果我讲的事均能落实，他也就用不着我这个顾问了。
之所以说成本是能够削减的，是因为如果你做错了，总会有人告诉你，你再把它加回去就是
了。于企业中，压力通常来自于增加成本。如果 A部门要 6个人，你只给他 3个，他们肯定
会跑来找你，告诉你他们是如何超负荷工作的。买 10台而不是 15台电脑，他们可能会找你
要那另外 5台。超大幅度地削减成本，即使你错了，你仍会有许多机会纠正错误。反之，如
果大幅度地花钱，钱就流失走了，你根本没有纠正错误的机会。你必须改变你企业的观念，
从你自己做起，坚信这壹点，多砍，少花。削减成本和增加成本像俩个对冲的浪潮，哪壹方
更为坚定，力量更大，就会阻止另壹方。
十六、建立裁决制，非谈判性预算
“先砍成本，再提问题”的管理技术就是公正地设置十分刻薄的预算，然后让各部门主管找
出于此预算下的生存之道。
我工作过的壹家专业服务公司每年有 5千万美金的收入，该公司已习惯于每月花 25万用于
办公消费服务。经过反复观察，显而易见的是过去从来没有人试着控制或削减这些成本。我
告诉他们，专注于利润的公司丰办公消费这壹项上，比壹般公司少花 40%或更少。
我们壹起设置了壹个预算，是裁决性的（即：是主观的，而不是依据什么支出量化研究），
大约是原支出的 60%。该企业的头目告诉下属，所有的钱均于这儿，所有的支票就这些，请
不要超支。我们再没做其他的事。
第壹个月达到预算，然后连续 24个月如此，每年节约 120万，或 个边际点，约为 %
的销售额。节约如此之多的钱所花费的时间仅仅是：15分钟做出决定，5分钟写个书面通知
宣布预算，花另外 30分钟归纳壹下，且对关联主管做壹番鼓动。仅此而已。
后来我们又回头去见这些钱是怎么节约下来的。我们发现所有的主管均创造性地对本部门中
存于的重复、浪费，不必要的豪华进行了有力的剔除（例如，真的每个人均有必要于自己的
办公室内挂壹个梦幻的木制白板吗？）。之所以能削减掉这么多的成本，完全是由于削减成
本顺序本身。按照常规，人们壹般是先找壹各个主管部壹下你们能砍多少钱，然后请他们写
个方案，再根据这些方案安排预算。依我的经验，这种方法最多能节约 5%。反之，如果按我
们的判断和方法先设定预算，然后让各个主管依此行事，如果我们砍的太低（于这个案例中
未出现此情况），我们仍有余地，最终把钱加入预算。
于你的企业中，能够说成本无处不于，只是有的大、有的小。利润就于那里等你去拿。所有
你要做的就是做出决策，积累经验，使之变为现实。
十七、让他们来问老板
这又是削减成本的另壹高招。
对于目标成本，先不要动它，甚至不设预算。只是通告所有于该项目花钱的人，于花钱之前
先和老板联系，要当面征得同意。
于许多款项上我已经这么做了。例如，换新家具、新员工，以及外部服务（临时工、市场调
研等等），其效果十分好。有些员工给我写条子，和我争论，向我说明他们为什么需要这些
钱，我同意了他们的要求。但这种情况极少，大多数情况是没人来找你，这些钱也就不花了。
匿名性花钱，没人不喜欢。如果这笔钱不该花，没人会硬着头皮找老板要这笔钱。这壹简单
的技术几乎能够完整地将有效花费和浪费剥离。
请记住，壹定要把员工向你要钱的手续搞得繁琐，千万别让他们填个表就能够拿钱，最好让
这个方法有点吓人。坚持用仔细和挑剔的眼光见待每壹项要点，且尽可能性地拒绝。至于名
声，没问题，系统会起作用。大多数支出会遭到拒绝，但好的仍会通过。如果你过分注重于
绅士风度，过于软弱，这壹系统就达不到效果。
你的原则是：杜绝意外或常规支出，把申请花钱的手续搞得复杂壹点，使他们非得跃过几个
坎才能拿到钱。
十八、没什么成本能够小得忽略不计
这壹原理十分简单。设法让你的员工知道，你不但关心大钱，也关心小钱。没有什么成本是
于你考虑之外的。认真审核每壹项成本，你传达的信息就会被认真对待。此外，削减所谓的
微小成本，你会赚取令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没被人认真地对待过。
坚持，每壹项成本均有其价值！
十九、不用担心，你会赢得人们的尊敬
壹些主管很害怕，如果采用激烈的手段削减成本，周围的人及雇员会认为你可恶，不通情达
理。如果你把事情做好，就没必要担心这些了。
严厉加能干会赢得人们对你的尊敬，而不是憎恨。只有严厉而平庸、无能的主管才会令人憎
恨。所以，如果你有能力，人们就会接受你的严厉。
出乎意料的是大多数主管均很能干，但他们却没有认识到这壹点。如我所说的，专注于削减
成本、增加利润，是壹种对意志力要求很强的行为，但比研究火箭容易得多。如果你坚持去
做，成为壹个获取最大利润的好主管其实且不难。问题仅仅是你的思想是否正确，你能否全
身心地投入。如果你能解决问题，你就是好的主管，尊敬你的人远多于憎恨者，这些尊敬会
使你变得更加严厉和更好，也正如心理学家所说，你就会置身于非常有效的“正态反馈循环”
之中。
二十、你的雇员比你想象的更容易接受
每当我削减成本上升时就有人对我说：“你别指望雇员们会接受你这壹套。”但于实施 6个
月后，没人会记起以前是什么样。雇员们会很快接受所有这些新东西。
5年前，我把于华盛顿的公司从市中心搬到郊区，以节约几十万的租金。公司的某些主管反
对这样做，因为我们雇用的多是刚从学校毕业的大学生，他们不想生活于郊区，或者奔波于
市区和郊区之间（因为市内有夜生活）。他们反复地不屈不挠地向我强调这壹点。
我的回答是：我们是从事于伟大事业的伟大的企业，雇员会做出调整，对所有由此而给他们
带来不便的那些长期忠实于企业的员工我们甚至能够做出补偿，但不去节约这壹成本是没有
道理的。
去年，我们终止了市内文件快递服务。每年节约 2万美元，这对我们公司来说也不是小数目。
当我宣布这壹决定时，人们说：“你怎么能这样做？到哪儿去拿这些邮件呢？”
6个月后，大家均适应了。有些文件通过邮寄，有些则是雇员回家路上顺手送去，我们的某
些供应商也会开车把文件送来，而不是收取我们 40美元的投递费。最重要的是，过去见上
去根本不可能的事，当下变成了我们公司总裁的日常事务。
事情总会如此，因为你已习惯了你公司的日常事务，所以当你做壹些削减成本上升的改革时，
它见上去就会变成了日常的，十分合理的事情了。雇员会调整他们的预期值和日常行为。由
此节约的钱能够用于更重要的开支，其中包括增加雇员工资。
二十壹、从疼痛感最小的地方——供应商开始
许多主管均有削减成本的迫切感，但又担心会“伤害”企业。伤害最小的削减成本的方法就
是勇敢地管理采购及服务价格。
供应商也代表着潜于成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著性的成果。采购及
服务占你企业成本上升的百分率是多少？于许多企业中占到 50%，甚至 70%，低于 20%的情况
极少。如果采买和服务占到你总成本的 50%，你能节约 8%的话，粗略地计，利润基线边际点
就会增加 4%，而你的利润增长百分率将会是巨大的。
大多数管理企业的主管们均没有注意到对采购的管理意味着巨额利润。主管们热衷于找客户，
热衷于终端管理。他们了解雇员，目标管理也不错。可是，他们却把采购见成管理问题，认
为具体事宜不值得高层主管去关注，或者说：“杰克是我们的采购员，这是他份内的事。”
我经常问我的下属主管：“如果你能把今年的边际点提高俩个百分点，我就给你壹百万美元
的红利，如果做不到，则没有红利。你最有把握从哪里得到这俩个百分点——是让客户付
更多的钱，仍是去砍供应商的价格？”他们壹般均选择后者，这就从另壹个方面承认，他们
对采购价格的管理且不像他们对其它领域的管理那样认真。
有壹次，壹家制造铁路车厢的公司邀我去帮他们降低成本。我到那里的第壹天，他们带我参
观了整个工厂，让我和所有的主管均见了面，这家企业的领导人告诉我“削减工厂的成本”。
随后，我向他提了几个问题。“请你告诉我，你的制造成本百分率和采买成本百分率是多少？”
审视过壹些方案之后，为制造车皮他们要买这买那，约占成本的 80%，而制造成本仅占 10%，
其它占10%。“你们上壹次降低制造成本是什么时候？”“我们每俩年做壹次”，为了使我相信，
他们仍补充道，“这显然是不够的，我们的相对成本仍高于竞争对手，我们的赢利情况也不
好。”接着我问道：“上壹次削减采购成本是什么时候？”他答道：“我们只是采购钢材、
油漆等等，杰克干得很好，他的工作很出色。”“好了”，我解释道，“降低 5%的采购成本，意
味着总成本降低 4%（80%的 5%）。依此类推，制造成本要降到 40%（40%×10%）才能达到这壹
效果，这是根本不可能的。”
我们最后把这家公司的采购成本降了 9%，也就是说总成本降了 %（9%×80%）。仅这壹举动，
就使该公司的利润翻了壹番。
二十二、千万不要让你的采购员和对方谈价格
于这个世界上和你的供应商讨价仍价时，最糟糕的人选就是你的采购员。他们和供货商经常
打交道，他们了解供货商，自然而然地会和供货商建立某种个人纽带，你不要指望他们撕破
脸面去砍价，因此也不可能创造最好的价格。当下不行，以后也不行。你需要壹种外源性的
力量来冲击这种关系，且以此迫使供货商大幅度地降低价格。
我不是说采购员就绝对不能和供货商谈价钱，我的意思是不能让采购员壹个人单独去谈价格，
而是要想办法迫使采购员尽其所能地去挤压供货商。
下面就是几种所谓的外源性方法。
二十三、你需要壹个“无赖”
于你手下要有那么壹俩个难以对付的人。他们能够是你的合伙人，也能够是企业领导。就像
我曾为之工作过的壹家公司，他们有壹批“砍价专家”，而且十分有效。他们能够是壹批具
有良好的谈判技巧，利润至上的文秘管理人员。（当你发现这些人时，抓住他们，想办法和
之建立铁哥们关系，那么你将得到成百倍的回报。）或者也能够从公司外部雇用顾问，全权
授权他们有价格决定权，而不仅仅是建议权。
无论是谁，你必须有个难以对付的家伙。这个家伙要认真核查每壹项采买成本（从最贵的品
种查起），不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购员只能对供应商说：“我也无能为力，
路易斯经理说这是我们能够支付的最高价，我也认为这不合适，但我实于帮不上忙。这生意
（新价格）你做仍是不做？”
于教科书中有关谈判的第壹条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，赋予人们接受让步的权
利，但决不充许他们自己让步。请把这壹原则应用于你的采购工作中。
二十四、宣布冻结甚至削减价格
这是另壹种增加利润之有效的方法。给你的所有供应商发出信件，宣布：从当下起于壹定时
间内（12个月或 8个月）你将不接受任何涨价。别犹豫把信发出去！
大约有壹半供应商会不理睬你（如果你进壹步盯上去，这壹半中的壹半甚至会退缩回去），
而另壹半则会冻结价格，且停止涨价计划。这样你这壹年就会省下好多钱。
让我们再进壹步，同样信函，但不是冻结价格，而是要求削减 3%。这封信壹定要出自你公司
的高层，具有威胁力的 CEO之手。锁住你的谈判员（采购员）的双手。令人惊奇的是有许多
采购员对他们讲：“你见没见到我们老板的信？你到底于干什么？想让老板炒我的鱿鱼？”
另壹部分供应商会于此让步。
二十五、经常竞标
于你的生意中你能够做这样壹个实验。对于你大量购买的 50个产品，上壹次竞标是什么时
候？可能壹年多来你均没有就此安排过竞标。对其中的某些你可能 3年、5年或更长的时间
均没有这样做过。
没有经过任何竞标，你却接受了每壹次提价。这不是浪费又是什么？（试试通知你的供应商：
每壹次提价均必须会引发自动而又严肃的竞标。每次提价，充其量你只接受其中的壹半。）
对于重要的或者是比较重要的品种，每俩件中每年至少做壹次这样的竞标、提示；或者做壹
次真正的竞争性的、残酷的竞标。如果这样做太麻烦，就告诉供应商你准备这样做，它真的
会起作用。
有壹位办公服务供应商，每年我们要向他支付很多的钱。
6年来我们壹直于用这家公司，上个月我让我的下属告诉她，请她降低价格，可是她说：“我
们的价格已经很低了，我不可能再降价。”然后我亲自回复她，我们的业务占她整个业务的10%，
且且保证她会做的更好。她回复道：“对我们的合作我真的很高兴，但我给你的价格已经是
于我所有客户中最好的价格我不能再降了。”最后我亲自打电话给她：我们决定终止我们的
合作关系，且且准备从 4家供货商中竞标，如果你乐意，欢迎你参加竞标。可是，由于我们
已知您的价格是我们所不能接受的，所以您可能对此竞标没有兴趣。当天我们就得到了回复，
告诉我们他们对情况做了进壹步研究，能够用其他途径削减价格，故同意降价 20%。
我们既没有做竞标，也没打算这样做，因为我知道她不愿冒失去我们这个客户的危险，故没
有必要如此。
二十六、于供货商说“不”时，反复攻击之
前壹个例子仍说明了另壹个问题。就是供货商说“不”时，且不意味着没办法，它只是表明“我
不想如此”。
使我奇怪的是，许多人往往把第壹次回答当成了最终的回答。其实这只是于谈判！你应该向
你的供货商要求，要求，再要求！如果他们已经厌倦了和你谈，或手头有更重要的事情要做，
他们通常会答应的。
记住，作为供货商和你谈判的那个人通常均是推销员，而推销员通常是世界上最不善于谈判
的人。他们想做成这笔交易，而往往会于价格上让步；如果你能真的使他们相信成交和否取
决于降低价格，价格就真的会降下来。
二十七、购买产品的预算砍掉 15%，购买服务的预算砍掉 30%
就服务而言，砍掉 30%是完全可行的。你的供货商通常所设定的成本是比较高的，而任何渐
进式业务于任何价位均能够赚到钱。就许多产品而言，砍掉 15%（或更多）也是可行的。以
往仅仅是因为你长久地忽视了价格幅度，累积性地接受了大量的不必要的提价。
是不是对每壹个款项均能够砍掉 30%和 15%呢？当然不是，但对某些能够砍得更多壹些。于
你的产品购买和服务购买中总体上平均节约 30%和 15%，当然是件了不起的事情，壹旦达不
到，仅节约 25%你仍能够赚取大量的金钱。
二十八、见见你的竞争对手付出多少
于你对你的供货商的挖掘潜力进行了充分研究之后，你仍能够采取另壹步骤使购买关键品种
的价格进壹步降低。去找找见，见你的竞争对手从哪里买，付多少钱？肯定其中某些人付的
比你低得多，甚至对某些大路货也是如此。例如：化学原料、纸盒板、纸张等等。然后你利
用这些数据，到你的竞争对手的供货商处要求同样的价格。另外，你也能够和你的供货商共
享这些数据。他们真的会后悔，因为他们晓得你搞到了个好价格，他们通常马上会以最低的
价格给你出货。
那么你怎么知道你的竞争对手付多少钱呢？有时通过传闻，有时通过你自己建立的资源去获
得之。如果不行，我的公司专门有壹帮人会帮助我们的客户发现这些资料。这是壹种简单而
便宜的方法。你尽管去这样做，你所做出的努力会获得成百倍的回报。
二十九、削减购买物品和服务的数量
和削减价格共生的潜于资源，就是削减购买物品及服务的数目。
这样的例子范围很大，有些见上去平常，但非常值钱，仍有壹些是昂贵而必须的款项。有没
有壹个具有攻击性的人管理着你的办公开支？你是根据什么购买电脑硬件、软件和服务的？
你有没有用严厉的手段管理着你工厂的浪费？你是怎样利用企业外咨询服务、工程咨询、个
人咨询和管理顾问等等？于你的公司是不是通常随随便便地就使用特快专递，而不问其是否
真的需要？（于位于纽约的壹幢摩天大楼内，壹家很大的金融服务公司发现，他们每个月要
花几千美元用联邦快递，把成包的文函送到同壹栋楼的同事手中，当你问他时，他回答说，
必须使用联邦快递把壹些东西从 32楼送到 13楼，因为这样快而准确。对此，我的回答是，
告诉他电梯于哪儿。）
于每壹家公司，人们把列出长长几页的购买物品及所需服务，见作是上帝给予的权力，因为
方便而不容置疑。即便是粗略地估计壹下潜于的节约资源，也能揭示出这样壹个深刻的道理，
如果我们不能聪明和刻薄地最大限度地减少所购物品的数量，这不仅意味着浪费了大量的利
润，而且也表示你对公司至关重要的领域放弃了领导权力。
下面让我们来讨论哪些物品能够砍掉。
三十、盯紧 R&D（研究和开发）
壹个老生常谈而又十分重要的问题就是 R&D。基于和电脑的管理相同的原因，许多执行官均
尽量避免认真审核 R&D。执行官们壹般认为该部门均是最有知识的人。当他们和科学家和工
程师们谈论 R&D时，他们常常感到自己很愚笨。他们壹般把 R&D的问题给科学家，相信他们
知道该怎么做。
科学家懂科学绝对没有错，但他们且不懂得管理或如何创造利润。不幸的是，当你把 R&D交
给他们时，你也把长处和短处留给了他们。
人们常说贝尔试验室是世界上最好的 R&D组织。那么我会问：“这又怎么样？是，他们有比
世界上其他 R&D组织更多的博士，从事着更为先进的处于前沿的研究工作。”这或许是事实。
不幸的是，他们的花费和成果产出之比，比其他研究机构可就差多了。你说他们到底是最好
的仍是不好的呢？
正如本书所言，于 R&D中节约钱不是变魔术。只要你紧盯住下面几个问题能够了：
*和其它部门壹样，仔细地查核 R&D的每壹笔开支。
*别让科学家或工程师跟你谈科学。如果他们不能用通俗的语言讲清楚他们所从事的项目对
于企业的价值，那么就不要拨钱给他们。坚持这样做，或许由于缺乏某壹方面的科学知识会
使你感到难堪，但千万不要因难堪而放弃了你的权力。如果他们不能解释该研究的价值，那
你又怎么管理它，而你的推销员怎么会去推销它呢？
*让你的 R&D成员（工程或技术部）把所有的项目和开发分成 5项：
1.科学
2.新产品开发
3.现有产品改进
4.降低成本或简化操作的工艺改进
5.根据消费者或客户的要求，需要改进现有产品
用通俗的语言描述你所从事的研究项目，用商业的眼光和利润导向的思维去思考你所从事的
项目，这是壹个长远而细致的工作。其要害之处于于：最好的，盈利最多的企业，往往把大
量的精力用于第 5类、第 4类，而花费于第 1类的精力很小。通常于第 3类上，他们花的钱
比其竞争者要多壹点。平庸或差劲的企业，其顺序恰好相反。
下面是使你的 R&D机构成为利润导向机构的另几种方法：
*于 R&D部门谁应该受到奖励？是做出突破性成果（但无商业价值）仍是通过改革工艺使你
的产品成本每磅降低了 分钱的那些人？通常人们奖励前者，但我奖励后者。
*你的 R&D部门把壹项技术从公司的壹个部门转移（即：学习）到另壹个部门的能力如何？
按壹般规律，科学家对这类转移不感兴趣。他们热衷于发明什么东西。好的企业，壹般均有
良好的技术改进共享体系。如果此举有效，那么你可能会把你手下的科学家砍掉壹半。
*什么是你的“技术宗旨”？追求先进的技术，仍是具体的，客户导向的，节约成本的，进
而为公司赚取金钱的那些方法？从你做起，企业部门的所有领导均必须应着眼后者，注重更
为明确的目标。科学家和工程师不会自学地这样做，因为这不符合他们的天性和训练背景。
如果你不最大限度地堵截 R&D的花费，那么浪费掉的钱不计其数。
和其他部门不同，相对而言来自于 R&D的抵抗会比较小。科学家壹般均是比较聪明而且十分
通情达理的人，每当向 R&D部门的人解释公司的使命以及他们于公司中的作用的时候，我们
很快就会达成共识，而且他们会做出富有建设性的改变来迎合公司的需要。科学家壹般对政
治不大感兴趣，但他们需要有个好的领导。
三十壹、削减日常开销
如果你把日常的花销集中起来，则意味着巨大的利润潜力（即：节约）。通过削减日常开销，
你能够向你的企业发出如下信号：你的全面削减成本的决心是坚定的，且且这是你的运营哲
学。我建议你于以下这些方面削减开销：
*坐头等仓旅行所有的人均喜欢头等仓，包括我自己。我整整享受了十年头等仓。我要所有
的人（包括我自己）均移位到经济仓去。几个月就适应了。如果你专注于工作，于经济仓也
同样能够保持高效率，花上几块钱，就能够得到和头等仓同样多的饮料。如果你旁边空位，
你仍能够扩展你的座位，如果你于办理登机时对服务员多点客气，没准他会给你个好座位。
想要哪个座位，尽管向他要。当下当我坐于经济仓时，我的感觉棒极了。我的整个管理层和
我风格壹致。我不需要宽大的座位，也不需要太多的食物。超壹流的企业管理才是我的乐趣
所于。
*其他旅行首先要确定这些人真的需要到那个地方去。大多数人均喜欢旅行，但你要确认是
否真的有必要。
*花销单有些人的花销单，最好是你每个月均要核查。要么抽查，要么全查。当你抓到某些
不适宜超量花费时，给他们写个便条：这次抓到了你，我放你壹把，但希望你下次别再被我
抓到。该雇员的花费单于今后至少壹俩年内不会有问题。
*家具冻结所有的家具开销。于现时情况下，无论你到哪家公司，你总能从没有用的办公室
里找到你能够用的办公桌、书架、椅子等等。如果你睁壹只眼闭壹只眼，人们肯定会去买新
的。只要去找，于公司的某个地方，你肯定会发现壹些很好的，没有用过的家具。如果某些
人真的需要买新的，这壹诉求必须要经过你，冻结不冻结，由你来定。先冻结它，让有价值
的浮出水面；而不是让它们游荡于四周。
*办公消费这壹点我于前面已经讲过了。如果你把办公预算马上砍掉 40%，我见没有哪家公司
能很轻易地扛得住。去这样做就是了，人们很快就会调整适应。（于有些公司，任由办公用
品供应商自己到这家公司开出货单，决不能让供货商这么做。原因是显而易见的，想想供货
商会把定单写的尽量小，仍是尽量大？）
*复印机及办公设备你真的需要这么多的复印机和如此之多的办公设备吗？难道就不能多走
俩步去复印？（更好的是，没准多走几步使得人们尽量减少复印。）终止或不要续签部分复
印机合同。
*维护合同终止或不再续签有关复印机、电脑和其他办公设备的所有维护合同，你是怎么计
算这些维护合同的价格的？供货商所决定的部件及人工往往超出了终生维护合同的需要。然
后他们仍要你买惊人的保险。然而，修理复印机（或其他什么设备）是壹种相对比较低的险
项，你用不着保这个险。于你的业务中往往有许多更大的风险和金钱，而你却没有保险。壹
般的做法是只对那些潜于毁灭性的风险进行保险。其他的事，自我保险，省下的钱存入银行。
*订阅这是壹个老生常谈，而又常常被忽视的问题你真的需要所有这些华尔街周刊吗？难道
大家不能传阅？你的图书馆真的需要这些杂志？这些数据？这些方案？壹般而言，把订阅砍
掉约 75%，不会对企业造成什么问题。
*电话首先你要选择低成本的长途电话公司。第二，降级电话设备。真的每壹个人均需要有
那么多按键，那么多功能的电话吗？大多数人根本就不需要。最后，公开个人长话记录。然
后抽查电话账单。于你抓住有人违规时，写壹个严肃的便条，通知他下次违规将受到严厉的
惩处。如果有 2%的雇员接到了这种便条，就会于其他 98%的人群中迅速传开。我于壹家公司
这样做过，于这类便条发出之后，第壹个月的长话费就降了 50%。
*和供应商的合同除非不得已，千万别签合同，要你的雇员也不要签。情况随时会有变化，
好的生意人（采购员和供货商）是易变的。壹纸合同就锁定了后来或许根本就不需要的成本。
合同也使得你难以纠正错误。如果我的某壹个雇员于成本上犯了错误（把钱花于了我们根本
不需要的东西上），我能够停止这壹花费。如果他签了 2年的合同，我就得眼见着这壹个人
的错误持续更长的时间表。
三十二、不要和电脑发生爱情
于现今的企业中，电脑或许是管理得最差的物品之壹。许多主管是于个人电脑普及之前接受
的教育，和年轻的、熟悉电脑的新生代相比他们有着缺陷。即使是熟悉电脑的主管和员工也
于不同程度上惧怕电脑技术中那些更为复杂的玩意儿。更糟糕的是，现实社会和企业中的许
多人被苹果机或主机的强大功能，以及见上去科技含量极高的计算机原理搞得神魂颠倒，而
不去认真想壹想，就成本而言，这些玩意儿真的值这么多钱吗？
所有这些就导致了许多主管放弃了对电脑的监管，把购置电脑的决定权统统交给了 MIS（信
息部）主管和具体的电脑使用者。好了，这就像你让室内装饰商决定花多少钱壹装饰你的房
子。
最近我公司的某个人跑来向我要求对我们公司的壹系列硬件和软件进行升级，这壹系统是用
来向客户发方案用的。我问他：“为什么要花这笔钱？”他回答说：“因为我们的系统过时
了。”我说道：“我们公司的目标不是具有最先进的计算机系统，我们的目标是赚钱。请你
再说壹遍，为什么要升级？”他答道：“由于我们的系统过时了，我们的人有时要等上三四
分钟才能下载旧文档，然后开始工作，我们该节约这笔钱呀！”我说：“好，我们就来谈壹
谈钱。这个部门的平均工资是多少？每个星期有几次他们要等三四分钟？工资成本是多少？
（假设他们等的同时什么均不干，这壹假设本身就问题！）通过升级解决这个问题的成本是
多少？升级的成本要多久才能赚回来？”
我们壹算，26年才能赚回来。不用说了，我们没购买这壹升级。
我就搞不懂，为什么经常有人争论说于计算机系统上花多少钱是为了提高生产率，而为什么
没有人对这壹前期付款的成本及产出做认真的定量分析，算壹下利润突破点。如果是建工厂
你肯定会算，而买计算机就不用算！
当然，许多，许多的电脑购置是合理的，但更多的却不是。壹个好的，追求利润最大化的主
管必须对此负起责任。
另壹个巨大的成本问题是你的电脑系统的利用率，尤其是个人电脑。现如今，于我到过的所
有大公司（和许多小公司），雇员每人守壹台电脑。有些雇员经常用这些电脑，他们需要。
其他人则每天，或每三天才用 15分钟。多大壹笔钱闲置于那里没有用啊！于许多情况下，
有些电脑根本不需要，其实于壹般工作中，电脑共享就足矣了。
当下，你想增加利润了吗？马上冻结所有的电脑购置。如果新来的人需要，就让他和几乎不
用的人共用壹台。几年下来你就把闲置的潜力均用上了。
有关电脑再谈最后壹点：电脑的游戏及趣味性使得许多雇员本来能够用手工来做的事却用电
脑来做。我见过不知多少由电脑产生的方案，其实如果算上开机，输入数据的时间，且不比
用手工做节约时间。我的壹个邻居（生意人）最近登记了壹个和区域电话公司连接的电话付
费系统，但通过电话付费，从时间上来讲决不会比你写个支票，装入信封来的快！电话付费
系统浪费时间和金钱，但好玩！
搞好计算机的管理，可是千万别和它发生爱情，不要上瘾。那样的话，这钱花起来没数！
三十三、严控办公面积
于美国，对于我们所需的每壹尺办公室空间有着壹种疯狂的理念。人们每周要外出 3或 4天，
但却有他们自己的（未加利用的）办公室。（事实上，于你的组织中，只有极少数的几个人
真的需要自己的办公室）。办公室壹般均比实际需要大，接访室通常根本就不需要。
你应该严格遵循如下的办公室原则：选择于低成本的郊外，尽可能地把办公室的人数增加 2-3
倍。去掉没用的所谓“airy”中间地带。办公室的面积应该是功能性的，而不是追求豪华。
由于人们于壹种更加严肃，而又少有浪费的气氛中工作，能够提高工作效率。
于投资于你的办公地产之前，要想 2-3次。于壹般情况下，租房是买方市场。你的需要会随
时改变，你不应该把自己固定于太大或是根本没用的空间里。拥有自己的办公大楼听上去很
好，但十家里面有九家会出现财务问题。有壹句古老的格言是这样说的：如果不是真正的地
产商，就不要装作你是。
三十四、你想引起人们对你的注意吗？放弃你自己的办公室
我过去有许多大面积的办公室：很大的面积，优质的地毯，昂贵的家具。几年前，由于启动
了削减成本，我放弃了自己的办公室。事实上，我放弃了我所有的办公室！于职务及动作方
面，我是这家公司的头儿，但我没有办公室。
我的秘书把我所有的文件均保存于他的办公桌里。当我没去访问客户而是呆于办公室的时候，
我就用外出人员的办公室。如果需要开会，我就租会议室。效果很好，于许多方面比我自己
拥有办公室而和其他人隔离的效果更好。
你知道，此时此刻，当我对某些人提出增加成本说“不”时，其效果有多好吗！这表明我真
的很认真地对待削减成本这件事，我不想自食其言。
如果你真的想赚钱，试试这壹招。没有比这更清楚地表明你是多么严肃地于追求利润。
三十五、你自己签所有的支票
前几次于我的公司内部削减成本，我采用了所有的前述方法，最近我又加了壹项，我开始签
署所有的支票。
这且不是说我自己逐个签署所有的支票。我的出纳签这些支票。但于她签署之前，必须经过
我的同意。我们每个月见俩次面，每次半小时，把所有的支票过壹遍。
这主意效果极佳。过去我只见成本方案，而不见账单和支票，大量的款项就于这些方案的分
类项目中溜了过去。当你检查每壹张支票进，你会发现壹些不必要的隐藏的支出真的很吓人。
它真的使你感觉到钱像流水壹样地往外流，有许多项目使你不得不开始怀疑有些钱究竟该不
该花。
如果你的业务很大，你没办法签所有的支票，那么你就每个月签壹半，25%或 10%或者 2%，
只要你这样做，你就会发现有许多钱能够节省，有很多利润可得，而这些恰恰是你过去没注
意到的。
三十六、刻薄地审核你的资本支出
现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这壹术语，某壹主管花
了壹百万美金投资了壹个项目，利润却大幅下滑。按照会计学理论，某壹主管投资壹百亿美
元于壹项资本投入，直到快折旧完了，却什么也没得到。
壹些大公司常津津乐道控制资本支出。我曾经为壹家 800亿规模的公司设计了壹套资本支出
评估系统。事后他对我说：“这是我们第壹次向自己发问我们真的需要这每壹项资本支出吗》
这钱真的该花吗？”这家公司准备花几百亿美元用于资本投入。
同壹家公司的另壹个资源主管很为他的成本控制而自豪，也的确如此。但他对待资本的方法
却是例外。他要求每年花４００万美元于某项资本投资，而对其回报却不做任何严谨的分析。
当别人向他要５万美元进行市场研究或要壹百万美元做广告时，他却把这些人搞得如入地狱
壹般。可是，他却漫不经心地将４００万美元投入于某项资产。
资本是实实于于的钱，数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本预算，那么你的赢利底线就会
增加几百万美元。
三十七、延迟付账
降低你的成本的另壹个简单的方法（尽管只能用壹次）是延迟付你的账单。大多数供货商宁
愿多等壹段时间拿钱，而不原失去你这个客户。
延迟付账，先是４５天，然后６０天，然后３－６个月，大多数供应商也拖得起。如果供货
商不催俩次，就不要付账。你会惊奇地发现：个别供货商甚至俩年后才向你讨账。
三十八、净空库存
这是当年生效的另壹方法。于你下定单之前，审核你的库存运转情况，于最大限度的低库存
下下定单，这不仅适用于你的工厂，也适用于你的办公用品。
你公司的采买人员不会这样考虑问题，他们下定单“只是为了安全”，他们下大单子，仅仅
是为了少打几次电话。
如果你延迟付账３０天，降低库存１５天，这样你今年的供货、服务成本这壹项就降低１２
％（30+15÷365=12%）。如果你的会计师不是这样方案成本和利润，那么就别用他，因为他的
计算方法是错误的。你能够下壹道指令，45天内不买任何东西，这样你就省下了这 45天的
成本，而且是永久性的，这些均会直接增加你的利润基线。
三十九、如果你从未解雇过壹个员工，那你就不是壹个好的企业家
当下让我们来谈人，壹个难以对付而有生气的节流资源。于本书的壹开头，我就谈到，为了
建立优良的组织，为了取得优异的结果，我们必须要保持公正（基于表现而拉大奖励的差距）。
于任何组织中，只要不是仅仅几个人，那么肯定就有壹些人不胜任，于你的标准设立的比较
高的时候，尤其如此。如果这些不合格的雇员仍然占于他的位置上，仍然领工资，那么，你
的其他雇员就不可能相信你的公正性。
我的标准很高，或许高于任何其他公司。１５年来我总共只解雇了所有员工的３％。即使你
招聘的合适，训练得法，且且知道如何激励，你仍是要不时地解雇壹俩个人。零解雇是个错
误的数字，这将导致你的企业出现退化。
我解雇的人为数不多，但每壹次均是公平的，且且对企业所产生的下面影响是长远的。每壹
次解雇，你均会切实地感到所有的其他人于工作表现上迈向更高壹级台阶，那些表现平庸者
会担心失去自己的工作，表现优异者则会更加努力，因为他们从内心感觉到劣质的表现会受
到惩罚。这会使他们精力充沛地履行企业的使命，会认为企业真的是公平的。
几年前，我公司某壹部门有俩个高级主管，让我们称其中壹个为“阿尔”，他很有才干，工
作干得仍能够，但无论怎么激励，就是不给你尽全力去工作。我试过好几种方法，就是没用。
第二位称之为“迈克尔”，其工作业绩且不好，但声势不小，“干了许多事”，但他对公司利
润基线真的没什么贡献。
我炒了“迈克尔”的鱿鱼（出于我的良心，我给了他优厚的离职待遇）。第二个星期，“阿尔”
跑到我的办公室问我：“是不是你也要炒我？”我坐下来列出了５件事，告诉他“你如果能
干好这５件事，我就不炒你”，３个月中，他把这５件事均干完了。当下他是我公司的杰出
人才，对他，对我均是双赢。
“阿尔”有其内于的才华，壹旦他知道他和别人壹样处于危险境界时，他会干得很好。当我
向他示意我们真的很公正，表现优异，得到奖励，表现恶劣，炒鱿鱼，“阿尔”的精神隋性
消失了，他受到了激励，潜于的才华均显示了出来。
如果你从不解雇员工，你的企业不可能达到优异的水平（即，肯定不会取得最大利润）。
四十、保持人手紧张
雇员的工作时间壹般分为俩类。第壹类即专注于工作，有效地提高企业的利润基线。如果这
样的工作于不到８小时内就做完了，雇员仍是要以找到许多其他事儿做，显得很忙，壹天就
这么过去了。
从管理学角度来见同样如此。假如你管理壹组雇员，主管总是先保证把重要的事以高明效率
做完。这样人手就会有富余！好吧，那么我就安排先把壹些不重要的事干完，或者是无效率
地去做重要的事。我本不需这么多人，即人浮于事。
我是这样解决这壹问题的：于下属向我要求增加人手时，我说“不”，他再要，我再说“不”，
他要求３次，我否定３次。当他们真的不增加人手就不能把这件事办好时，我会做壹些调查，
通常（但不是全部）让他们增加人手。
这样做的结果会把无效和没有必要的工作排除于体系之外。真正忙的员工自然就会安排轻重
缓急，且且只干那些真的值得做的事。更重要的是，喊着人手紧张的主管会按轻重缓急安排
工作，做事更有效率。换句话说，这样会迫使主管把工作做得更好。
宽容而不做检查，或是不对人手做严格的控制，肯定会使你的管理变得懒散而低效。帕克森
有句名言：“增加工作量会把可利用的时间添满，同时也能够充分利用每壹个可利用的人。”
四十壹、工资设定需要平衡
壹个运转良好的企业，工资的设定需要平衡——大度的平衡。如果说你要你的员工专注于利
润，放弃壹些浪费钱财的便利及不必要的豪华，然后又说：“就这样干，但我付不出太好的
薪水，”那你肯定不会成为超壹流的企业。于付薪方面你必须要大方，要使你的员工感到他
们于和你共享创造高利润企业所带来的效益。
可是也需要平衡，如果你的大方变成了壹种自动的，人人均有的东西，如果工资和工作表现
不挂钩，那么整个企业文化，整个系统，最后是利润基线均会化为泡影。
设定工资要掌握 3个原则：
1.对于你公司中对公司利润基线直接影响的员工和小组，他们的平均工资要大大高于其他公
司中相似位置的员工的工资。你必须尽你所能维持这些员工的干劲和热情。
2.对其他雇员，你也应该开的比其他公司高，但不必要离谱。
3.于员工之间拉大工资差，使其和表现和对利润基线的贡献连于壹起。
切记，大度且不意味着工资能够随意改变，也不意味着能够讨价仍价。将高工资付给那些值
得付的人。如果某些人真的是至关重要的，也只能将高工资付给其中的个别人。重要是壹回
事，不可取代是另壹回事。正如某些智者所言，墓地里所埋的均是不可取代的人。
你的企业文化各个细节均应该着眼于：我们只相信利润和效益，而不是浪费。我们提倡努力
工作，而不是加班加点。我们提倡公正，也就是说，你的贡献应得到回报，可是如果你没有
贡献，也就没有什么奖赏。我们决不讲排场，但你的收入会很好。
能力于平均水平之上的人喜欢于这种文化背景工作，而这些人正是你想吸引且留下来的人。
四十二、要会调整福利
首先，许多雇员喜欢现金，而把你给他的许多福利的价值打以折扣。
壹旦给了，也没必要把福利搞成壹成不变的东西，而应当是能够调整的。我认识的壹家企业
主管遇到了这样的麻烦：于给职工买健康保险时，该企业有壹个很好的健康计划，企业付清
所有的钱。每年他均告诉雇员今年他又要为这个计划多付钱了，即每年随消费指数（或通货
膨胀指数）而调整。如果通货膨胀指数为 4%，他也为雇员多付 4%。
可是近年来，保险公司的保险费几乎每年长 15%，而该主管只多付 4%，且通知保险公司减少
保险，以便使整个成本增加不超过 4%，来年他把这壹计划送给他的雇员。
于是，壹些雇员就问他为什么要这样做？怎么能够减少保险？他解释说他没有少付钱而是多
付了钱，而且多付了 4%，但雇员争执说，即便你多付了钱，但我们的保险减少了。他说道：“那
你就给议员写信吧。”他认为全国性的保费上涨问题不是他造成的，这不是他的错。
四十三、决不给规定的红利
公司所发的圣诞节奖是最无效的花费。我所到过的每家公司均必须有这种资金，它已成为顺
理成章人人有份的事。（有谁愿意于圣诞节期间去对别人评头论足？有谁不想给家里买点节
日礼品？）所有拿到钱的人认为这理所当然，因此对其价值大打折扣。壹旦红利或者奖励成
为理所当然的事，它就失去了激励作用，就成了很糟糕的管理工具。
我也不赞成年终季度奖之类的玩艺儿，即便和表现挂钩我也不赞成。只要按照日历来设定奖
励，就失去了实施奖励的灵活性及鼓励作用。而这些奖励要依据表现拉大差距。
我是壹个红利崇拜者，我的管理哲学是“胡萝卜加大棒”，但只是把红利变成无时限、无规
律时，它才能呈现最佳效果。只要你表现好，我马上奖励，反之，壹辈子也别想从我这儿拿
奖金。从日历本上见它是没规律的，但如果从激励的角度来见，它是很规律的，当你有卓越
表现时，你壹定会有奖赏。你的雇员绝对喜欢于表现和奖励之间有壹个清晰的联系。
有些主管回避这壹方法，因为它要求不停顿地做出判断：谁应该得奖？谁不应该？奖多少？
定时的平均奖，多容易啊！
不愿意做出评判的主管是于玩壹种错误的游戏。我宁愿依据表现对谁该奖励多少做出定量的
判断，即使它只有 90%的正确（即：公平）也不愿搞那种不加评判的大锅饭。因为后者没有
客观地面对问题。记住：近似的正确要好于准确的错误。
四十四、头衔便宜
我认识的壹位“圣者”告诉我：“如果你不想给某些人加钱，就给他们壹个让他们高兴的头
衔。至少这会使他们高兴，但却便宜得多。”
头衔很便宜，慷慨出手就是了。
四十五、小结——员工激励法
让我们把激励员工的方法作壹小结：
*把你的企业引向最能追逐利润的企业；
*清楚地表达你所要求的表现和行为；
*奖励和你的前述表述保持壹致；
*根据表现差异把奖励的差距拉大；
*如果物有所值，尽量给他好的薪水；
*此外，你必须拿出管理的样板来，对你的雇员进行严格训练，使他们能十分具体地向样板
见齐。
所要传达的信息是：“紧盯着我，你将学到很多，且得到很好的回报。按我说的去做就会使
你成为最优秀的员工，就会帮助企业达到它的目标。”这种类型的词句是十分简单的。但脚
踏实地这样做的企业家和企业寥寥无几，而正是这几个属于寥寥无几的企业肯定是成功和利
润率最高的企业。
四十六、实行应急或治疗性手术
如果盈利的企业想保持其盈利状态，偶然的解雇不失为良策。而非盈利或盈利很低的企业想
提高其盈利，可能要多解雇壹些人，许多主管（其至是很好的主管），总是回避大量裁员。
你必须判断壹下你准备的怎么样，你想达到什么目标，可是，于此我只提出来我的壹点见法。
几乎于所有的企业中，就白领雇员而言，每四个人解雇壹个，对你的企业不会有任何影响，
于许多情况下，三去壹或二去壹均没问题。原因有俩个方面：首先，他们所做的许多工作均
是不必要的，而必要的工作又做得没有效率；第二、于几乎所有的组织中，表现差劲的 25%
雇员不但谈不上不怎么好，而且通常且不会给企业增加多少价值。（于公共事务机关百分之
百是这样的。我住于华盛顿特区附近，我能够告诉你，如果你步行穿过任何政府机关，见见
这些人用你的钱于干什么，所有的纳税人均会气得肚子疼）。
我真的从心底认为：美国前 500家大公司的白领至少能够砍掉三分之壹，其结果是节省数目
巨大的金钱，而不会对客户有任何损害。可是我知道，你们当中许多人会认为这太过分了。
如果你同意我的观点且想这样做，请打电话给我。
四十七、从你的企业中砍掉大多数管理人员和主管
于任何组织中只有俩类人：第壹类是和产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。利润
挂帅的主管的目标就是尽可能多的削减第二类人员。
最近我的壹位朋友告诉我他想从我这儿找份差事，但后来他又决定不干了，于他研究完我的
公司结构之后，他的结论是：我这里只有销售员，客户财会主管和“工人”，而没有真正的
管理事务的“经理”。而他想要干的正是这种“经理”。
他不可能对我的企业大加赞扬。
最好的、最盈利的企业壹般其管理责任范围比较宽，而且控制扇面也比较宽（每位主管直接
方案）。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（即：不直接面对客户或直接触及利
润基线）最小化。最好的企业有壹个、俩个或三个超级主管，这些主管于本商业领域有着创
造最大利润的本事，他们于企业内的责任范围很宽，界限很模糊，基本上没有什么层次或官
僚化的东西。
有壹位客户曾告诉我壹条聘用经理的规则：第壹位经理应该有他自己的业绩方案。如果他是
欧洲部的副总裁，那么他同时也应该是某个国家（例如：法国）的主管。如果他是管着多个
部门（销售、制造、工程等等）的 COO（运营执行官），那么他同时也应该是某个部门的头头。
换个说法就是，和其专门雇或提升某个人作欧洲部的副总裁，你仍不如就让最好的某个国家
的主管来兼做副总裁。总之，就是要尽可能地减少专职主管。这样，表现卓越的主管得到了
满足，而其他人也会朝着这个方向努力。除了节约成本外，管理本身也更能贴近现实变化。
当出现问题需要他解决时，这样的主管熟悉外面的情况，他本身就置身于市场之中，其结果，
和那些只知道僵化的管理程序的人相比，不知道要好多少倍！
四十八、对企业内部的人事安排决不留情
除了从供货商那里没有砍下价格会损失金钱外，就全美 500家大企业而言，最大的利润损失
源莫过于企业集团业务线上的人员安排了。位于 500家大企业中宝塔尖上的几个企业，见见
他们的法律、人事、财会、金融、信息管理以及技术组织（研发和工程）部门，人浮于事的
现象比比皆是。无论是于美国仍是于全世界，如果把这些部门的人员猛砍壹刀（假如砍掉
25%-50%），没有哪家大企业就利润而言活不下去了。如果你真的想使你的利润翻倍，就从这
些部门砍起。如果为了谨慎起见，你能够每次只砍 5%。这些部门最多于俩个月内就会调整其
工作次序，其结果是：重要的工作完成了，没用的工作也就消失了。于此你应该帮忙去做的
就是帮他们搞清楚哪些工作是有价值的，而哪些是没用的。
于壹些小公司中也同样按比例存于着人浮于事的问题。于壹家小公司，各种各样的管理人员
就占去了边际利润 10%和 12%的成本。如果将管理成本削减 25%（相当于总成本的 3%）就等
于利润增加 30%。企业家常常将注意力集中消费者（这点完全没错），但他们却没有见到于自
家后院的巨大的利润机会。
四十九、堵住外来合同的漏洞
有些大公司于大量裁员的同时，突然冒出许多顾问、临时工、外来合同工等等。这些常常是
你刚刚裁掉的那些雇员，当以这种方法再将他们雇回来，你却要付出三倍的工资。
作为壹个好的企业，应该严格控制这类人员。有些时候这样的雇佣是合理的，但以我的经验，
至少有 50%是不必要的，只是浪费钱财而已。
你必须对你企业中的每壹个部门均讲清楚，你给他们 16个人的名额就是 16人，而决不是再
加上 2个临时工，3个顾问和 2个计时合同工。如果他们必须要从外面雇人，那应该是数目
极少，而且确实需要，且且必须是经过你本人同意才行。
如何确定有无必要请顾问之类的人呢？你要查清楚，该顾问真的是对利润基线有贡献吗？或
者他仅仅是企业中某个人的政治伙伴，只为壹个人服务，而对企业目标且没有什么意义？绝
大多数情况属于后者，而只有情况属于前者时，你才应该允许他雇用顾问。
五十、改变企业的日常习惯
本章及随后的章节所讨论的是：于你的企业中有大量的日常习惯需要改变，其中每壹项均涉
及到削减成本，也有助于建立起壹种行为导向，基线至上的企业文化，由此消除官僚、浮夸
的作风。
首先，不提倡打印。是的，我不提倡什么事均打印。如有可能，随手写个便条或短笺。谁说
于三楼办公的主管壹定要秘书打印好材料才能和于五楼的主管沟通？手写便条或短笺会迫
使你把你的意图表达得简短而明了。同时能够节约秘书的工作量（仍包括办公设备和材料）。
三年前，我的公司抛弃了所有的打印短笺。那时有人和我争论这样节约不了钱，理由是“反
正秘书坐于那儿，仍不如让她打印点什么”。可是三年后，我们留下的秘书只有以前的壹半。
以此，我们逐步形成砍掉了不必要的秘书工作。
减少打印的另壹个好处就是你向你的企业传达出壹种信息：我们不做无用工，我们没有时间
出噱头；我很忙，我要见客户，要赚钱，没有时间浪费于打印上。这是壹种很正面、传播极
快的信息。
五十壹、停止文件流动
于所有的企业中，就内部方案，成本计算方案，数据报表及复印件而言，有 75%均是不必要
的，均是于浪费金钱。截止到目前，我仍没发现哪家企业例外。
查见壹下究竟有多少成本核算报表？（实际上你算不清，因为其中大多数是你和其他决策人
从来就不见的。这就使我发问：如果决策人均不见，那么是给谁见的？）这些报表中究竟有
多少真的帮助你作出这壹周、这个月或这壹年的决策？当然，你需要壹些报表交给国税局和
社会安全保障部门。但我能够告诉你：成本核算报表的实际数量不知要比国税局和社会安全
保障局所要求的报表多出了多少！这些本来是你根本就不需要的。砍掉这些多余的报表，因
为这是于浪费金钱。
另壹个问题是盲目的追求精确。绝大多数企业决策应根据直觉、判断和大概数字做出。依据
精确的、详尽的成本核算文件堆积而做出决策是少而又少的事。我相信主观意向精确度：当
你搞不清是 10仍是 12的时候，你就要问自己：“搞清楚 10或 12真的有什么不同吗？”如
果答案是否定的，那就 11好了，然后做下壹步决策。
你必有重新确定报表的轻重缓急，搞清楚哪些是于你的实际决策中真正需要的。
大多数企业中均存于着量化数据泛滥的问题。有壹家美国公司搞出过数目惊人的策略方案，
宗旨——行动——目标方案，人员——资源——组队——标准化——程序方案；这些方案实
际上没说什么事。于我开始为这家公司工作时，所知道的第壹件事就是人们从来就搞不清楚
这些方案有什么用，不知道它们于说什么，它们把所有的事情均量化、定位、政治化了。于
你的组织中应该采用直接的、实于的方法。以帮助人们容易做出反应。如果他们非要交什么
方案、短笺，就教会他们只讲他们想说的事，而不要去咬文嚼字，而后者是壹些外来顾问常
干的事。方案直截了当，内容充实，不要讲过程。
不要动不动就“CC”（送复印件）所有的人，我过去常用这种方法。只要我发现壹篇有意思
的文章，竞争对手的某个数据，或者写个短笺，或者将复印件送给每壹个可能会有兴趣的人。
人们把同样的东西送回给我，我发现每天我们会收到 5至 20份这样的“CC”。如此，无论你
是多么快速地把这些丢进垃圾筐，但它毕竟是耗时、费神和分散精力的事情。
当下，每当我于发“CC”之前，我会认真地想壹想，这件东西是我要他集中精力去做的事吗？
把这条消息发给他，会不会使我的主要信息和方向受到影响？这篇文章真值得他花 15分钟
去读吗？我是不是应该用这点时间去给我的另壹个客户打个电话？只要我发“CC”，那么肯
定是件重要的事，因为人们知道我发“CC”肯定是经过认真考虑的。
于你的企业内停止不必要的文件流动，确保人们把时间花于提高利润基线上。而不是互相通
知来通知去，彼此打扰。
五十二、提高会议效率
我的会议原则是：
*尽可能地于壹间屋子里，以尽量少的人数做出决定。绝对不要出于礼貌或对其头衔的尊重
而请什么人参加会议。
*开短会。通常 5分钟就做出决定。30分钟壹般就足够了。即使几个月也用不着开 3个小时
的会。高级主管应该有能力于 30分钟内把会开完。如果你愿意，就称它为壹天。
*绝不要开会讨论什么事情，开会只用来决定什么事。
简言之，不要为开会而开会（“你今天干什么工作了，我亲爱的？”“哦，开了壹天会，事
没完，下次再接着开。”）每天的时间要用来做决定，给客户打电话，削减成本，做出行动。
如果你需要其他什么人参加会议，没问题，但要直指要点，砍掉不必要的讨论，再开壹次会
也没什么不能够。
五十三、停止外出聚会
离开公司去聚会，绝少是有必要的。它浪费钱财，将有价值的人员驱离于关注客户、产生利
润的活动之外，更糟糕的是，对于企业的目标，它传达了壹种不严肃、不紧迫的信息。
这些聚会根本不会像所宣称的那样会激励士气，其实许多人宁愿呆于家里和家人于壹起，而
不愿意把时间浪费于路上。士气是重要的，可是，既然有更好、更直接的方法去激励，干嘛
去搞这种分散精力，浪费钱财的外出聚会呢？
五十四、削减成本的最后壹步——只要能做就反复去做
于你开始削减成本的时候，最困难的部分就是你将会遇到的阻力，人们对你提出的事情感到
害怕，且告诉你这不能做，那不能做。人们对哪怕壹点点的变化均会担心，因为他们习惯于
他们做事的方式。
我所希望的就是你要坚持，只是要多加小心就是了。你要尽可能多地采用我所归纳的步骤，
哪怕是很小的壹步也行。或许你会对采用其他步骤感到害怕。
那么，你就会见到有趣的事发生了。几个月后，人们会调节他们的期望值，他们将适应这种
变化。他们会认识到于新规则下运行，企业可能更近于完美（多赚了这么多的钱）。
这时你就要回到起点，再进行壹系列的改革，再砍掉壹部分成本。人们会再次设定期望值，
你能够进行第三轮、第四轮的改造。
即便于第壹次你就砍掉了壹大块成本（正如我对我自己的公司所做的那样），你再做第二次、
第三次、第四次。于你进行每壹次循环的时候，前壹次很困难的事，第二次就成了理所当然
的了。而阻力就会减少，你就会发现：仍有其他的，甚至更大的削减成本——增加利润的
机会。随之而来的是你的自信增加，你会把事情做得越来越扎实。反复去做，行为和反馈之
间的时间却拉得越来越长。而做为主管这壹事务的经理，却有着做不完的工作。
当下你应该明白了，我于本书开始时所说的均是真的。削减成本——增加利润且不像研究火
箭那么难，但确实能解决问题。如果你真的想使你的利润翻倍；如果你真的很固执地去做，
这事就很容易。如果这和你的性格不符，你真的不愿意这么干，这事要么由你自己来干，要
么你就请其他人给你干，否则，你什么也干不成。
第四部分增加销售
五十五、不管是什么公司，其实你面对的仍是个人
让我们从几个哲学原理开始，当你把这些原理放于壹起时，它们就构成了你的推销术。
超级销售的第壹法则：如果你的销售对象不直接面对消费个人，而是某个经济实体（如：公
司、工厂、批发商或零售商）时，那么你面对的仍是活生生的人。你不会把你的产品卖给某
些毫无生气的组织，如果那样的话，你只要根据量化的数字就能够做出近乎完美的决策。你
的销售对象是人，是有感情的，甚至是不讲道理的人，而正是这样的人，像他们晚上回家买
东西壹样，依据他们各自的爱好、个性、甚至非理性化的东西（这时，他们仅仅是壹个普通
的消费者）对你所推销的产品做出至关重要的决定。
仅此壹条是我长期以来作为销售员的利器。只是发挥水平略有不同，有时用于表面，有时用
于关键点。
首先，于我踏进某个有希望成为我的客户的办公室时，就观察每间屋子中的照片，通常是其
配偶或子女的照片，且且向我的客户询问有关这些人的情况。壹般这些照片会向你提供壹些
线索（如：学校的体恤或网球拍），告诉你这些孩子的兴趣所于，这样就为你提供了壹个好
的话题。因为我是父亲，所以我是个很好的推销员。作为父亲，我更能理解孩子们的喜怒哀
乐，所以壹旦让我踏入客户的房间，我马上就能够和他们聊起来，很容易把情感拉近。
办公室中的其他东西（如：运动纪念品、公司奖励，或几个人的照片，以及壹些不普通的艺
术品）仍能够引发你对客户的心领神会。记住，无论是你、我，仍是他（她）摆设于办公室
中的纪念品，肯定是于我们心目中占有特殊地位的什么事情或什么事情的象征，这也正是我
们喜欢谈论的话题。由于这些事情如此重要，你几乎不用怎么努力，便可使他（她）开口。
你最简单的发问，即可引发有关他的女儿、高尔夫比赛或其他什么事情的壹个长长的故事。
你只要认真听，点点头，表示你领会了，就行了。
别忘了，对他提到的所有人及所有事，你均要恭维壹番，由此，而无意识地恭维你的客户。
尽管有些人会对恭维说三道四，但事实上，恭维确实起作用。
更重要的是，引发了话题之后，别忘了你是于对某个人销售，而不是对公司。设法让他们告
诉你，他们为什么要买你提供的产品或服务，而且是实话，不是推理，不是纸面上的规定，
是真实的原因。
我来举个例子。有壹位潜于的客户，他是壹家几十亿美元的公司壹个部门的总裁，他手上握
有约 5亿美元，他想要我（或者是我的某壹位竞争对手）研究壹下提高其销售力量的方法。
这种事我已经干过十多次了。我完全能够回去写个东西，壹件毫无生气的建议书，告诉他如
何研究改进销售队伍。然后把这份大体上和所有竞争对手差不多的建议书交给他就是了。这
样，我的机会不会比他人好多少。但我没有这样做，我深入下去问到：“为什么你要强化你
的销售力量？”
“我们的市场占有率正于下滑；他们丢掉了许多很好的机会。”
“为什么他们会丢掉这些机会？”
“我知道他们应该做得更好，有些本该组织壹下的事我们仍没来得及做。”
“为什么？是什么事使你做不下去了？”
“唉，对此我们仍没有理出头绪来。我知道该怎么做，可是作为壹只队伍，我们仍没来得及
做。”
到此，我已经探究的差不多了，我停顿了片刻。“谁是阻力？琼（该人是直接对我的客户负
责的销售副总监）？”
“壹点没错，琼就是这样的老顽固。世界均变成了这个样了，他却视而不见。他均 60多岁
了，再有三年就要退休了，他赚了那么多钱，可他干的是什么破事儿！我说什么对他均没用。”
“为什么不换掉他？”
“我没办法，乔治，我的老板（CEO）护着他。琼只会拍乔治的马屁，可乔治从不花时间把
这个问题想壹下，马屁管用，我又何必和乔治过不去呢？”
问题的症结找到了，不是我潜于的客户不知道该对其销售队伍做什么，他知道，或许他仍有
个挺不错的主意。他需要找出壹种方法，去影响、激励、管理琼，他需要于乔治面前更清晰
地表达他的需要。为达到此目的，我们除了要对销售力量作研究外，我仍能够写个建议书，
不深入但十分有效地阐述真实的目标，但决不是前面所提到的那些。
想想见，于我离开他的办公室时，我的这位潜于客户怎么说，他感到放松和激动：“总算真
的有人理解我了，真的理解这个世界，而不像他人，只是想让我买他的东西。”最终结果是，
他买了我的东西，他知道我没有骗他。之所以他买我的东西，是我对他的服务比别人更直接，
更好。
于你搞清你的客户的个人真实心态之前，千万别离开客户的办公室，不要停止提问！
人们的真实心态是千变万化的。有时他们想得到提升；有时只想保住饭碗；有时他们想干点
大事，甚至想对公司的新业务领域的回报或投资做出自己的判断。通常他们简单地教育他人
和他们自己壹样，用团队精神代替内部的政治冲突，这样，他们晚上回家能够睡个好觉。所
有这些均必须是由个人，个性决定的，而且是非理性的或非企业决定的。
了解了客户的个人心态，且不意味着事情的终结。且不是说我认为对公司不利的事就壹定是
我的客户想干的。相反，我能够找出既满足我的客户个人又满足于他们公司的其他方案，这
样将我们的服务卖给客户的可能性就大大增加。
顺从客户的个人心态且意味着要你放弃原则（如果你放弃了，到头来倒霉的仍是你）。它是
要你脱去稚气，要使你认识到：用呆板的、学院派的、常理性的说教你根本卖不出东西，也
不可能帮助你的客户。如果你能理解所面临的个人人性，这些事就能够做成。你要向你的潜
于客户表明：你了解学院派和实际世界之间的差别，你知道根本就没有公司这回事，只有人，
活生生的人，才是和你成交的最可靠的途径。
于过去的 5年中，我成功地把 90%的电话销售变成了实际成交。尽管仍有其他的原因，但最
重要的是我理解，且实施了上述理念。
五十六、让你的客户感到为了他你愿意俩肋插刀
回想壹下所有为你工作过的人，他们当中究竟有多少人全心全意地为你服务，绝对地忠诚于
你？这样的人有，但不会多，只有那么壹俩个或几个人。而你又为他们做了些什么？关心他
们的生活，对他们真诚，且保证他们能得到他们需要的东西。
对于你的客户或潜于的客户，你应该成为他们这样的朋友。
对每壹位潜于的客户我均是这样做的：如果你雇佣我，我将成为你最具献身精神、最具能量、
最忠诚的支持者。我所有的技能和才能均将用来满足你的需要。对于你的需求我将做的比你
本人仍好。如果你需要，我能够为你俩肋插刀。
试想，面对壹个极具才华，而又对你绝对忠诚的人，有谁会视而不见呢？你究竟想让这样的
人为你工作，仍是为你的对手工作？
俩肋插刀绝不是意味着分文不取。这样的技能、能量和服务是要花钱的。可是，如果你真的
能使你的客户相信，于个个处境上你是理解他的人，你是个有才华的、有能量的、忠实的支
持者，那么谈起价格有多么容易，那简直会让你感到吃惊！你会发现，你的客户为了让你多
挣到钱而不惜于其组织内部展开战斗。因为你是他们从未遇到过的人，他们害怕失去你，所
以他们要尽量使你高兴。
五十七、成交之五大要素
每当我试图成交时，我做 5件事。如果你把这 5件事均必须做了，你就会成交。如果你只做
了其中 3件，那么你的机会就来了！
1、你必须让你的客户知道，你是称职的：你的产品是好的，你很聪明，很善良，你将提供
很好的服务。这是最基本的要求：如果你做不到这壹点，别的均白费。但仅仅称职仍达不成
交易，因为你的竞争对手中有许多也是称职的。
2、于个人感情上，你必须对你客户心领神会（见本书第 55节）。
3、你必须使他们相信，你愿为他们俩肋插刀（见本书第 56节）。
4、你必须清楚地表明，你不需要他们。换句话说，你是于供不应求的情况下销售的。
五年前我从壹家 600亿美元的大企业（是壹家以欧洲为基地的世界性跨国公司）接到壹个电
话。该跨国公司将于佛罗里达举行会议，届时由主席/CEO主持，来自世界各地的 90个主管
出席。他们想请壹位政策演说者，我极力向他们自荐，该主席决定由我来讲演。
太棒了！什么时候？我问到，他们给我俩个月的时间，定于某个星期壹的早上 8：30（会议
开始）。
我说我做不到，因为周末我从不外出。假如我于星期壹早上从弗吉尼亚出发，8：30我无论
如何也赶不到佛罗里达。
他们问到：“什么事你不能干？”
“我周末从不外出。这是属于我家庭的时间。”
接电话的人把这个告诉了主席，然后给我打了回来。他告诉我：“你应该明白，主席先生外
面成打的讲演人和顾问巴不得来做这个讲演，他能够选其中任何壹个人，可他选中了你，这
是个很大的商机，你必须来讲。”
我很礼貌地答道：“请你转告他，有成打的人想作这次讲演对他绝对是件好事，因为他需要
这么壹个人。但我于周末是不会外出的。”
半小时之后他们就回电话了：“主席先生讲他将用他的私人飞机去接您，星期壹早上飞过来，
这行不行？”
我说：“没问题”。
飞机于杜勒斯机场接我，主席先生的豪华车停于佛罗里达机场的跑道边等我，把我送到了会
场。我作了讲演，后来该公司成了我的大客户之壹。
这个故事的焦点不是说要避开周末外出，这完全于于你。焦点是他们壹旦知道你是多么好，
告诉他们你不是非他们不可这样壹件事是非常强大的诱发剂。他们会想，“如果他真的这么
牛，那他肯定坏不了！我干吗于这点事上输给他，我要赢，不管他乐意不乐意，我就是要用
他。”
这里仍有另外壹个例子。有壹次我接到壹个谈生意的预约电话，可是是我公司的壹个没有经
验的青年人（就叫她安娜好了）接的。于和该客户举行了壹次会谈后，要约第二次见面时间，
对方问“11月 19号好吗？”我见了壹下我的日历告诉他们，今后工作的六个星期我均安排
满了，但我能够把壹些事情调整壹下，去掉壹部分，以便 19号见他。我是以壹种很不情愿
的口气讲的，就好像我对他特别关照的样子。安娜没有见她的日历（她是公司的新手，根本
不负责给我安排工作日程，她的日历均是空的），她只笑了笑说“那就 19号吧。”
于回来的路上，我告诉安娜，千万不要让你的客户感觉到你不忙。时时刻刻均要表现得很忙，
有很多事要做，不管它是真的仍是假的。
供不应求本身就会创造需求。闲着没事会给别人造成反感。（“为什么他总是这么闲？为什
么别人不用他？我如果用他那我就太愚蠢了！”
于每次交易中，每当销售员必须抽身而退的时刻是壹个关键时刻。这种关键时刻仍包括：你
的客户于你答应什么事而感到兴奋的时候；于他感到他就要把你搞掂，而见见你的反应的时
候。例如，以壹种很直率的方式向你表示：我们就这样定了，可能你接受不了；或者比较含
蓄，就于他要和你成交时，他却说：“如果我们开始为你工作……”这时他很紧张，试图抓
住你。这时，你就赢了。
5、利用负罪感将你对他个人的付出转化成他个人欠你的债务。
无论是于商界仍是于别的什么地方，凡是我遇到的人大多数均必须认为自己是正直而道德高
尚的。如果他们认为他们对别人做错了什么事，会睡不好觉。作为推销员，你必须要把他们
保持于这壹道德标准范围内。如果你向他们伸出这样壹枝橄榄枝，对于你的努力，他们至少
会给你壹个公平的回报（金钱）。
这壹点是你和客户建立个人关系，且为他俩肋插刀的真实的、最终的原因。因为你壹旦这样
做了，你就能够转过身来见着他的眼睛，说：“公平地讲，你们公司应该付我这么多，为了
你，该让的我全让了，不该让的，我也让了；为了你，我已做过了头，当下轮到你对我让步
了。”
这种内疚，这种自责应该得到公平的回报，这壹点是彼此心照不宣的，其效果之佳甚至你根
本就不必说出来。建立个人联系，为朋友俩肋插刀，于你把这些均做完之后，只要你觉得没
有得到公平的回应，你只需做壹些暗示，或者用面部表情说明这壹点，你的客户就会爬到你
跟前，把公平送给你。我的壹些客户有时送给我的回报是我从来想均不敢想的。
想壹下完成交易的这五个要素，抱着它们睡觉，且把它们串起来，赋予它们新的特征，你就
会发现你的生意越做越大。嘿，就这么容易。
成交五要素
1、告诉他们你是称职的。
2、表示出于个人关系上你对你的客户是心领神会的。
3、为你的客户俩肋插刀。
4、你很忙，有很多生意要做（供不应求感）。
5、利用负罪感将你对他个人的付出转化成他个人欠你的债务。
五十八、东西和人不同它的价值仅仅于于人们对它的见法
无论你把你的产品卖给批发商仍是零售商，最终仍是某个消费者买这些产品。而消费者的购
买原则是：从定义上讲，购买永远是非理性的，因为人和计算机不同，他不可能绝对（甚至
大体上）理性化。最终决定购买的是人们对欲购买物品的见法，而不是物品本身。
你周围有多少人于家里使用 clorox增白剂？这些人为什么要买这个牌子？这问题你说不清。
实际可能的真实原因是由于你的父母或你的岳父母均于用这个东西，所以你们成家之后也用
它，你们认为就应该使用这个牌子。
Clorox比其他许多次氯酸盐增白剂要贵得多。而 clorox 真的优于其他产品吗？根本就不是，
或者即使是，也是能够忽略不计的：增白剂就是增白剂。但由于广告和惯性的累计影响，却
壹代接壹代地使用它。如果我们不买 clorox，难道白色就不是白色了？我们的孩子就会学习
不及格？我们就要离婚？
正如专栏作家 所说：“没有人愿意去捅破美国公众的低下智商这回事。”
品牌对消费产品的影响是巨大的。强大的品牌效应是很难建立的，壹旦建立，品牌本身就具
有强大的惯性。想挤掉手持强大品牌的竞争对手，那是难上加难。因此，像 clorox，
crest,Kleenex,jellgo和麦当劳这类产品于很长很长的时期内可保持其强势。对于相对比较
新的品牌，如：pampers和 huggies（壹次性尿布），它们花小钱建立起了品牌，因为他们知
道，壹旦形成品牌，这个品牌就会伴随他们很长的时间。
品牌是壹种特别强大的竞争壁垒，因为新面孔要击败对手的品牌，是要冒风险的。原因是只
有通过广告才能建立品牌，而广告本身是没有“折旧”的。
假如建厂或投资产品，购买原料的全部成本是 10亿美元，如果竞争者打不开市场，通过折
旧或为工厂寻找新用途，他仍能找回壹部分财产。可是，如果广告成本是 10亿美元，而整
个广告不起作用（因为已有产品对新产品的品牌壁垒作用），那么这 10亿美元就白搭了！剩
不下任何东西。这就是为什么消费品牌能坚持很久，由于太难，风险太大，以致于使它们成
为不败之身。
我举办过许多演讲会，有壹次壹位和会者说：“品牌于消费领域有效，但对集团销售无效企
业是理性的采购者。”
岂有此理！X公司的采购员就是回家买 clorox的那个人，难道你能说“联邦快递”或“施乐
复印机”对集团消费不是品牌效应吗？
但实际上，我是这样回答这位和会者的：假如让你和我合伙办个复印机公司，称之为bill&bob’
s复印机。然后假设我们去见施乐公司的 CEO，试着和他达成如下交易：我们给你 50亿美元，
我们买断施乐的名字，而你们的施乐今后说叫 bill&bob’s复印机。这项交易能成吗？
这位先生想了片刻，说：“这不可能”。于是我说：“施乐这个品牌至少值 50亿美元。”或
者它值得更多。
有壹位商学院的市场学教授说：“有关市场学你只需要知道壹件事。你只卖给消费者壹个 3/8
英寸的洞穴，而不要卖给他 3/8英寸的钻头。”消费者不买产品，他们买的是满足感。从某
种意义上来讲，他们的需求是确实的；他们的需求是精神上的需求：我想让我的朋友见到我
开奥迪车，抽万宝路，而本人就像万宝路广告上西部牛仔那么酷；然后送孩子去玩棒球，且
告诉他的朋友“是我爸爸送我来的”。
于我的公司，我们总是于反复强调：卖洞穴，不要卖钻头。任何人均必须能够做钻头，但只
有开了窍的，优秀的推销员才能把洞穴卖得好。卖出洞穴，你就会有更多的客户，更好的价
格！
五十九、世上没有俩个完全相同的消费者，所以你要剪裁你的销售方案和销售音调
大多数公司均懒得对他们的产品或服务做定义，懒得去想怎么把它卖给消费者。他们壹旦找
到壹俩个好主意（但愿是好主意！），就试图用同样的方法向所有的人推销。
于众多企业中，如果某个公司能较好地迎合不同的消费群体，则可创造巨大的商机。剪裁不
仅只对产品，也要针对销售方式、服务水平，以及你和消费群体或个人的互动方式，而这壹
点许多公司做的往往远远不够。
尤其就服务业而言，市场研究和详细的消费群体分类壹般均没有达到或接近宝洁公司（P&G）
所达到的那种水平。
试想，壹个忙碌的生意人于回家的路上走进壹家杂货店，尤其是于星期五的傍晚，长长的队
排于那儿，他必须要等上 20分钟才能付钱。为什么不设壹个高峰期付钱通道，多收 5%的费
用就是了。要他们为 40元钱的货物多付 2元钱，3分钟就能够完事了。多收这 5%你就建立
了壹支忠实的消费群，而付不起这 5%的，且不着急的那些普通购物者能够于壹般通道等候。
你想想见，这样的例子于你的日常生活中每天均会遇到。为什么非要拨这样的电话号码，每
次要等上 10或 15分钟才能等到接电话的人？干吗不设个“900”付费快捷服务电话，每次
交 元，马上就有人接听你的电话！
难道所有的人均必须有必要每天于家里收邮件吗？为什么不搞壹个小额退税给那些愿意接
受隔天投递的人？将服务对象分类，根据消费者的需要将服务剪裁，如果你要想赚钱，这是
个几百亿美元利润的商机于等着你。
通过剪裁而创造利润的商机可延伸至服务业以外。我曾为壹家很大的石油公司零售业(加油
站）的头目做过顾问，他们对消费者的无知使我感到吃惊。工程师做市场决策，只要从宝洁
或菲利浦抽调 3%的优秀市场人员，就能够教会他们成吨的决策方案，告诉他们怎样吸引消费
者，赚取更多的钱，当然他们要为此出个合理的价钱。苹果电脑公司从百事可乐请出约翰.
斯卡利做 CEO，就说明了这样壹个道理——了解消费者比了解计算机更重要。尽管于过去的
十几年中，消费产品公司对他们的消费者分了又分，但仍有许多未开发的商机。只是当下他
们刚刚开始思考有关将其生意服务终端进行划分，考虑不同的销售渠道，向消费者提供多种
可供选择的渠道，同壹产品的不付款方式，如何从折扣中赚钱，且且也于想如何割裂产品本
身。
好的想法，好的产品或好的服务只是第壹步。最大化你的利润要求你针对任何壹个可能的（赢
利的）市场片断，创造性地、主动地剪裁你那好的想法。
六十、检讨你自己的销售方式
我认为销售是壹门明确的科学，且鼓励我的雇员认同这壹点。它不是那种可定量化的或者能
完全彻底弄清楚的科学。正是由于不能把它量化，你才没必要像研究科学那样去研究销售过
程：究竟是什么东西让我的客户做出反应？为什么这个销售电话起了作用？为什么人们买这
些东西？
提出且回答这些问题的方法之壹就是探究我们自己买或不买各种产品或服务的原因。买房子
的时候问自己为什么选择这家地产商或建筑师？为什么要拒绝另壹家从字面上见显然素质
更高的地产商？为什么这家商品展示或电视广告会引起我的购买冲动？这个销售代表究竟
做错了什么使我打消了购买念头？每次这样的发问和回答均能使我学到新的东西且把它用
于我自己的业务中。
学习推销的第二个方法就是对大师们进行研究：里根总统、戈尔巴乔夫、克林顿、乔丹等等。
这是壹些远比他人成功，知名度高得多的人。这些人究竟做了或说了些什么而引起了公众的
极大关注，且且给他们钱，投他们的票？每当我见到这些人，我均要认真观察他们的面部表
情，他们的举止，他们所谈的事情，想问题的方法，且从中汲取那些我认为能改进我自己风
格的那些东西。
无限扩展销售的关键就是要把销售见作壹个明确的、复杂的过程，该过程产生无限的、永无
尽头的机会使你把工作做得更好。模仿的样板就于你周围：向他们学习、借用，甚至偷取你
想要的东西。20%的销售增长额就取决于你能不能修好这些课程，而不是偶然的运气，更不
是要你干太多的凡夫俗子所干的事情。
每当我丢掉壹个客户，我就强迫自己去想为什么会失掉他？是于关键时刻我说错或做错什么
吗？找到答案后，以后决不再犯这种错误。不犯错误你不会有大长进，但同样的错误决不能
犯第二次。这样你就能无限地扩展你的能力，你的事业就会成功。
六十壹、客户嗅觉之灵敏，不亚于鲨鱼
我听说饥饿的鲨鱼，水中的血浓度尽管只有百万分之壹，它也能够闻得到，因此，它能够从
很远，很远的地方找到食物。其实，客户也壹样，让我来告诉你为什么。
你必须尽你之所能于你的客户面前表现坚定、自信，这样，你的客户从你手中得到的不仅仅
是满意度，仍能够得到壹种兴奋感。有许多方法能够达到这壹效果：用语言、语气、手势、
通信等等。（我于给潜于客户的每壹封信的末尾写上这样壹句话：“我肯定地讲，我们所能
做的不仅仅是满足你的需要。”我想，“肯定”俩个字会给他们留下印象。）
如果你有 100%的自信，你的客户也会这么想；如果你流露出 %的自信，他（她）就会担
心，很担心。就像鲨鱼能闻到轻微的血腥壹样，你的客户会察觉到你身上的哪怕壹丁点儿的
不自信，然后他们从心理上会将它放大 100倍。你的成交机会就这么溜走了。
当我乘飞机去见客户或潜于的客户时，于飞机下降时，我会拿出几张纸和笔，记下我的小点
子。我从来不想“记着提醒他们红色的产品和绿色的壹样好”或者“给他们打八折，每个 30
元”这类事情，而我所要记下的是：“别露出我心虚。”“坚信我们是世界上能满足他们要求
的、惟壹的、最棒的公司。”“忘掉自己咽喉正于发炎，忘掉昨晚只睡了四小时，告诉他们我
仍要赶回办公室救火，微笑、乐观，想法让他们感到和我于壹起的快乐。”当你把这些事情
准备妥当后，对你提出的交易条件保持绝对的自信比你对客户再讲别的什么事情均必须更加
重要。
潜于的客户会提出很多问题，你的每壹句答复均有可能露出“壹滴血”。集中注意力，挺住，
千万别让你的自信有丝毫的动摇。
詹姆斯.迪安主演过壹部名为《没有道理的背叛》的电影。迪安于片中扮演壹个刚刚随父母
搬到壹个新地方居住的少年。刚到新的高中，他就被壹伙小坏蛋包围了。这些家伙向他提出
壹系列的挑战和恐吓。可是他自己本身也是个坏小子，他极力使自己镇定。那些家伙决定要
和他比赛于悬崖边上赛车，问他：“你知道怎么玩抓小鸡吗？”迪安没有犹豫，镇静而自信
地答到：“这我早就玩腻了。”于这伙坏小子走开后，迪安问他的朋友：“什么是抓小鸡？”
如果壹个潜于的客户向你询问你们能不能满足他这样那样的需求，正确的回答应该是：“我
们就是干这个的。”于你离开他的办公室后，你有的是时间研究怎样满足他的需求。
六十二、销售过程是向客户展示能力的最好机会
我的竞争对手经常花个把星期写项目建议书（详细的竞标书）。这些建议书真的能向客户展
示效率，快速反应能力，以及对客户承担责任的能力吗？
我有壹条从不破坏的原则。无论什么时间，只要客户表示出有兴趣，无论是通过什么人仍是
电话，我就会于同壹天，或者通过特快专递于第二天送出我的回复或建议书。对此，我的客
户多次这样评价：“我们简直不敢相信你的反应速度，这就告诉我，我所期望的，你的服务
已经上路了。”
无论你的销售程序是什么样子，以下几点对你来说是至关重要的：
*极为迅速的反应；
*所做出的反应极为专业化；
*要确保于销售过程中和客户的每壹次交往（包括面谈、书信、电子邮件等等）均是绝对高
质量的；
*通过各种各样的手段向你的客户表明你的灵活性，你很愿意满足他的所有需求。
太多的推销员认为产品或建议书本身固有的、不可回避的逻辑本身就是销售的全部。事实上，
对于生意场上的绝大多数客户而言，促使他们选择某个供货商的真正决定因素是这些供货商
做什么以及怎样做这些触摸不到的东西。如果某个客户放弃了你，那么他做出判断的基点只
有壹个：那就是于销售过程中他是如何见待你这个人的。
销售过程是你向客户展示自己的最好机会。要珍惜它！
六十三、成交之时就是再销售的开始
谁均知道，壹旦成交，关键就转移到了你要保质、保量、按时把你的许诺送到客户手中。可
是，过度地把精力消耗于发货上的实业家或销售员其成功是有限的。
于达成第壹笔交易时，你所有的思考、能量以及和客户的互动均应该集中于如何对同壹个客
户达成下壹笔交易。这且不意味着让你忽视送货。我的意思是以促成下壹笔交易的方式送货。
这见上去简单，其实大有学问。过分拘泥于满足客户要求，履行承诺的人会对客户表现出内
疚，过分恳求。他这就给鲨鱼释出了壹滴血，鲨鱼就会闻到他（见本书第 61节）。他这是于
降低门槛儿：“如果我送出这壹单，客户没有抱怨，我就赢了。”是你赢了，但你当下必须
开拓新路子，去找新客户你才能达成下壹笔交易。
相反，另壹个销售员不但能保证发货，他仍另有方法掩盖心虚，散射出自信、称职、无所不
能的态度，那么客户就会感到，“既然他均不担心，我仍担心什么？”于这种情况下，客户
和供货商之间的平衡点是不同的；此时的供货商被见作是超人，客户仰着头于见你，相信你。
紧接着，你的工作就是把你的自信转换成更多的业务。从达成第壹笔生意的那壹刻，我就开
始发问：
*我的公司仍能从这个客户中获得别的什么好处？
*仍有什么法子（直接或暗示）让这个客户再买点其他东西？
*有什么法子能让我对该客户的公司有更多的了解，以便我能卖更多的东西？
如果你先忙着出货，待货出清后再考虑卖第二批，那就太晚了。此时，你和客户互动且影响
客户机会不多了，无论用什么方法，客户对你的印象已经定格了。自信的销售员于第壹笔交
易达成后即开始第二笔交易。记住：于销售中，自信是自我实现的前奏。
六十四、销售是设法引起别人注意的业务
我知道的壹个销售组织，于招聘过程中采用如下测试方法；于应聘人员通过几轮面试后，让
极有可能的候选人坐于雇主身边进行几个小时的飞行。
决定很简单；如果雇主感到飞行时间太长了，那么这位候选人就落选了。
这个方法或许过分，但它很有道理：每个人均必须愿意从他喜欢的人的手里买东西，要么就
是被这个人吸引了，要么就是被某种阴谋套进去了。从你喜欢的人手中买东西，我们就或多
或少地为和他们接触找到借口。把我们自己和具有吸引力的人且轨，这是人的心理需要，于
心理学上这是众所周知的。
显然，创造吸引力且不意味着要你或你的客户违背你们做人的原则。但无论如何，我们是人，
而且对于我们所见到的人我们马上就能形成好和坏的概念。成功销售法的壹部分就是要于广
泛意义上塑造你对潜于客户的吸引力。
吸引力指的是领导气质、举止以及受欢迎的个性。吸引力是幽默、广博的知识，吸引力仍要
求你做个好听众，且且你说的话别人也容易听懂。当然仍包括穿着得体、形象清晰等等。
吸引力本身对你自己是没什么用，但它会帮你的忙也会坏你的事。想想见，你能不能于你的
本性范围内最大限度地优化你对于客户的吸引力。于你招聘销售员的时候也要想到这壹点。
六十五、要的越多，得到的也就越多
我年轻时（24岁）参加过壹个为期 4天的销售训练班。课后我只记住了壹件事：会哭的孩子
有奶吃。
我们中的绝大多数人均很难做到这壹点。于壹定程度上我们害羞，对自己的技能不自信，且
且害怕让客户拿出大把钱付给我们。难道我们真的能百分之百地满足他们所有的需求吗？对
此，我们不自信，感到我们自己不值这个钱。
于日常生活中，每天不知有多少次我们均不愿或者根本就不去应用这壹法则。你们当中有多
少人于飞机上向乘务员要过第二份甜点或沙拉，或者是要第二份你喜欢吃的晚餐？只要你要，
每次均会给你。如果柜台上的服务员正于接电话或干什么别的事，你要求过让他先为你服务，
然后再干他的事吗？
每次当你收到付账单，你均试着对其中的几项提出来过疑问吗？我经常这么做，3次中有 2
次他们均会少要我的钱。
这均是些琐碎的小事情，但你向客户推销的价格或数量可不是小事情。最简单的销售法则就
是要高价：要你从来没有要过的高价，比客户谈到的价格要高，高于你自己认为物有所值的
安全线。如果你做的既小心又聪明，效果会特别好，因为大多数人且不愿意要高价，他们所
给你的或许远高于他们自己的安全线。
换壹种方式，试试这壹着：如果你想让客户买 X，那么你就让他买 X、Y、Z。于你要他买 Y
和 Z的时候，客户就启动了他所有的抵抗能力：只买 X，对他来说似乎已经是个伟大的胜利
了。我的生意经是：让他买 5个，起码能够卖出 2个。
敢于开口要高价的关键是要克服你自己对失败和被拒绝的恐惧。而克服这种恐惧的关键是将
任务重新定义，因此，对失败的组成也重新定义。
我告诉我的销售员，如果他们将每壹次销售企图均视作不生即死，不是胜利就是挫败的话，
那么他们的壹生将处于压抑状态。因为对大多数从事商业活动的人来说，失败的次数远多于
成功。因此你必须将每壹次战斗拓宽为 5次战斗或 10次战斗，或者是 1个月、1年的战斗。
于我的公司，我们测试每个销售员的 12个月平均销售量。换句话说，个人月销售量是建立
于前 12个月的基础之上的。这 12个月你可能有 75次销售企图，其中不乏成功之例。这个
时间长度让人们有足够的时间将注意力集中于总体记录，而不是某壹个推销电话。集中于总
体，他们对个体拒绝的恐惧感就会减轻，他们就会变得更有勇气、更激进从而要更好的价格、
推销更多的产品。
有时我采用下述方法鼓励销售起伏比较大的销售员：“你把 10个推销电话当作 1个，那 10
个当中有壹个成功的没有？如果有，那么你这次推销就是成功的。”
以小组来评价成功和失败是壹个很值得你试壹下的游戏。于我的早期商业生涯中，某壹天 4
次赚钱得手，某壹天俩次失手丢钱，那天晚上回到家里很难过，我只想着那俩次失手。后来
我的生意好了，有时壹天 8次赚钱，壹天 4次输钱，由于我只想那 4次输钱，所以我比前壹
阵更加难过壹倍。
后来我慢慢学会了见整体，学会了将成功和失败加以平衡。不管怎么样，它首先使我于晚上
和周末高兴起来了。另外它仍使我对被拒绝不那么害怕了，所以更有勇气对客户要求更多。
结果是成功越来越大，失败越来越小，因为我的自信成了自我实现的前奏。
下面来让我们谈谈如何保证优化你的产品或服务价格。
六十六、价格——你丢于桌子上的金钱
大多数企业本来就是收入导向、销售导向或忙碌导向型的。他们不是利润优化型（尽管他们
可能说他们是）。之所以得出这样的结论，是由于大多数企业为了扩大销售，忙忙碌碌，而
于定价时却把钱丢于了桌子上。
定价的第壹原则是最简单、而且是最常识性的，但却被大多数人忽略了；保证让每壹个消费
者付出他愿付的最高价。
我这里有壹个很简单的程序，它可帮你鉴别出可观的利润机会。列出你最大的前 20名买主（如
果是集团销售，找出这 20家最大的零售商或批发商；如果是个体销售，找出这最大的消费
群体）。
当下，面对每壹个客户问壹下你自己：“如果我把价格提高 2%，真的就要丢掉这此客户吗？”
如果回答是否定的，然后试壹下 5%、8%、12%、15%。如果你对问题的回答是准确、诚实的，
你就会发现有些客户不能承受涨价，但另壹部分则能够承受 2%、5%、8%、12%、或者 15%。
如果你已经这么做了，这壹涨价的机会就于那里等着你，因为世界上仍没有什么销售武器会
自动使价格达到最优化。有太多的热门销售书会告诉你：“2%、5%、8%又算什么？太烦琐了。”
但答案是，对于边际利润为 10%或 15%甚至 25%的企业来说，这壹幅度的涨价会对利润产生巨
大的影响。
我曾和壹家 20亿美元的引擎制造商的销售 CEO和副总监实施这壹方法，他们想把整体生产
线的平均价格提高 %。我们从前 20家大客户开始，但最终于前 65个最大的客户中实施了，
这总体上代表着 98%的收入。实施这壹方法的座右铭是：这可能会使客户不高兴，但能够使
利润最大化。我和这位 CEO工作了 3年，几年后我们壹起用午餐时他告诉我，这句简单的座
右铭是他向我学到的最重要的事情。
这儿仍有壹个例子。壹位和我壹起工作的小企业的主管于 5年中没有提高她的服务价格，于
我敦促她提高价格时，她说：“客户会发疯，上次（5年前）我提价，那简直是壹场灾难。”
我问道：“5年前是怎么回事？”
她答道：“壹场噩梦，我甚至不想再提它了。”
“有多少客户抱怨了？”
“太多了！”
“多少？”
“大约有十几个（150个客户中的十几个）”
“于这些客户中，你最终丢掉了几家？”
“壹个也没丢，他们均接受了涨价，没找别人，但他们真的很生气。”
只因为几个客户生气，她竟然 5年没涨价！
我们对客户的抱怨壹般趋向于反应过度。上调价格的利润杠杆作用是非常巨大的，不用多可
惜！
六十七、先定价格，再定产品或服务
大多数人均是先决定把什么东西卖给客户，然后再决定卖多少钱，而我正和之相反。
首先我要搞清楚的，也是最重要的，就客户最多愿意付多少钱。然后我再去规划什么样的产
品或服务能达到这壹标准。用这种方法，我就能够从每壹个客户那儿拿到最好的价格和最好
的收入，就能够使我生意的收入和利润最大化。
凡是于学校学过“经济 101”的人均记得所谓“客户剩余价值”，它的中心意思是：不同的消
费者对同壹产品或服务愿意付出的价格不同。你且不想让所有的消费者均付最低的价格。经
济理论告诉我们，如果那样的话你就得不到利润。你也不可能让所的的人付最高价，因为那
样你的边际利润就很高，可能你只会有壹个客户（只有壹个人愿意付最高价）。所以，你要
选择适当的价格范围，这样你就会失去壹些“便宜”的客户，而另壹部分客户所付出的价格
低于他们愿意付出的最大值。该价格和最大值之差，就是所谓的“客户剩余价值”。
这是个很好的经济学观点，但却是很糟糕的生意经（这就告诉你，为什么世界上没有富有的
经济学家）。
当我为某壹公司做顾问的时候，我就要这家公司去捕获客户剩余价值，而不是客户本身。我
们要找出每壹个客户或消费群愿意付的价格，然后按照这壹价格设计针对每壹个客户或消费
群的产品或服务。
你或许会问：“如何确定客户愿意付的价格？”好，读下去。
六十八、问客户：你愿付多少钱？
对每壹个潜于的客户我均要问：你愿意付多少？
有许多方法能够达到这壹目的，下面这个方法或许对几乎每壹个客户均有效。
方法之壹是指明范围，让客户做出反应。“我见过这类项目，根据具体的水平不同，需要 5
万、10万和 20万美元。为了不浪费你和我的时间，告诉我你的预算于什么水平？”通常他
们会做出如下反应：“我们的承受能力于 5万之上，但不会超过 10万。”这样你就快要弄清
楚客户愿意付的价格了：也许是 8万，也许是 万。你再把范围缩小试壹试，比如：8万
万，然后再让他们做出反应，或者你先推销 8万的产品，然后再试着推销另外 万的
其他什么东西。
方法之二是所谓合作法，有许多大公司就是这样建立起供货——客户的关系。于这种方法中，
我只是简单地告诉客户我于做什么：“我不想猜价格，然后再去找符合这壹价格的产品。如
果我说的价格太高，我们做不成生意，你我谁也没好处。如果我说的价格太低，那你也拿不
到你想要的东西。其实我们的利益是壹致的，我们应该合作。更直接的方法就是你告诉我你
想花多少钱，然后我给你值这么多钱的东西，按照需要，我们能够做任何调整。”
仍有其他各式各样的方法，但做的事均相同，就是于心理状态舒适的前提下，让客户开价，
学会回避你自己为你的产品或服务定价。请记住下述人类行为学特征：
*千万不要低估了直接发问的威力。如果你用自信的口气直接向某些人要求某件事，就会逼
迫大多数人回答你的提问，而且是诚实地回答。
*沉默是杀伤力很强的谈判工具。记住下面的谈判法则：“壹旦触及到了价格，谁先开口，
谁就输掉了这次谈判。”于你询价的时候，客户可能吱吱唔唔而显得不自信，这时候你是需
要保持安定，避免让你的情绪帮助客户摆脱这壹窘境。壹个字也不要说，你的沉默就表明了
你自信和有办法解决问题。更重要的是，沉默能够避开你必须做出回答的问题。如果你保持
沉默，10秒、20秒或 30秒后，客户最终仍是会开出价格。
六十九、价格倾斜——捕获客户的剩余价值
壹家酒店，每个房间每晚上是 129元。可是专辟出壹层商住，每晚却要 250元。这多出的 121
元为了什么？只是壹份免费的报纸和冰冷的大陆早餐，加上人工。总共成本也不超过 5块钱。
这真划算！
这层商住房却比其他房间卖得快。许多商务旅行者且不要自己花钱（公司股票持有人出钱），
所以他们且不于乎价格。于他们的潜意识中是他们免费得到了报纸和早餐，所以是个好交易。
该酒店仍有第三个选择，任何具有攻击性的、训练有素的秘书或旅行代理商，只要你打电话
要求以普通房的价格（129元）住商务房间（且提醒他们：我经常会把出差、旅行的送到这
个城市），他们就会跟你订房。酒店经理明白，为什么不呢（除非商务房已定满了）？无论
怎么说，额外的报纸和早餐只不过是壹点点成本。
有那么壹天，女侍应将早餐送到我的房间，却把她的客人名单及价格表忘于了我房间的桌子
上。天哪！原来付 189元和付 250元竟然住的是同样的屋子，享受的是同样的服务。惟壹的
差别就是那家旅行社拿到了壹个好价钱。
这壹价格倾斜的实例是告诉我们于制定价格时壹定要考虑：于我的产品消费圈内，通过什么
方法创造出相对比较小，而见上去很大的差别，且将它们卖给不同的消费者，这样我就能让
每壹个消费群付出他们愿出的最高价，即：捕获客户“剩余价值”。
我们周围尽是这种例子。过夜特快专递中，早上 10点半送到（花费高）和下午 3点送到的
服务。超级、高级、普通无铅汽油（你真的相信它们有这么大的区别吗？），快速干洗和 3
天取活的干洗（试着向洗衣店的老板讲，你只付常规价格，但真的第 2天就需要这些衣服，
每次你均会赢。）苹果机有各种各样的机型，也有各种各样的价格：我对我的朋友和邻居做
过壹个统计，其中许多人说花了很多钱，但几乎没有人真正弄明白产品之间的差别，也没有
人知道这额外的钱到底值不值。航空公司（价格倾斜高手）对同样的座位却开出 10种不同
的价格，完全见你于买票时是否具有攻击性，是否聪明。
价格倾斜是针对个体大市场而言，而“向他们要他们所愿意付的钱”是针对商业或工业市场
而言。这俩种方法的目的均是要每壹个消费者付出他们所愿意付出的最高价。利润杠杆是巨
大的。
七十、关键——拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户
真正训练有素的商人于推销过程中往往能够得到可能的最高价格，却又不失去壹个客户。这
些人开出的价钱，往往是客户愿付或者是客户能够付出的最高价。
于和客户直接谈价格的过程，实际上是客户于小心翼翼地撞击价格平衡点。你试着尽可能地
抬高价格，但千万别发出任何最后通牒之类的东西，千万别让你的客户说“行”或“不行”。
你应该多问壹些销售和价格方面的问题，使客户只有俩种回答：“行”或者“行，价格能不
能再低壹点？”这样，你就不会失去任何客户。
我常用的方法之壹是：“我们谈了这么多，该想的均想到了，我想价格应该是 2万-3万美元
之间。如果你真的想做，我能够退到 2万，因为我想做成这笔交易，但如果我是你，我就付 3
万，额外的 1万肯定是划算的。”对此客户可能会有几种反应，但他决不会说不做，这样你仍
有机会，你就有可能得到最高价格。
七十壹、价格有价格的尊严
我的公司于伦敦有壹个办公室，我要英国做过许多年的企业顾问。于英国，我学到的最有价
值的东西（于美国部分有效）就是把讲价的过程置于有尊严的销售员的光环之下。
所采取的态度是：话不多、很专业、开门见山，“哦，这是有关成本的数据，但你和我真正
关心的是高品质的产品或服务，你我均不想像上自由市场那样无聊地砍价，对吗？”
言语不多，态度高贵，和“问他们想付多少钱”结合起来效果更佳。言语不多，就会产生沉
默，客户就会先开口告诉你他想付多少，这样就不会导致那种无聊的砍价。如果你将位置摆
得很高，客户也会跟着这么做。
保持尊严所得到的必然结果就是于销售过程中使价格的出台尽量后延。如果客户不提价格的
事，你永远别提。如果你先提到价格，你就告诉对方你对价格的担心，你的沉默反而会使对
方感觉到你对自己产品或服务的自信，这样客户就会给你壹个很好的价钱。
七十二、记住——价格和成本没关系
我于哈佛大学商学院读书的时候，有壹天傍晚我们阅读、分析壹个案例。某个卫生间设备制
造商有 3个不同的产品，要我们对每壹个产品定价。他们给了我们十几页的成本核算数据，
为了搞到正确的价格，先把各种不同的成本分类搞了半夜。第二天早上，教授要我们演示我
们的定价程序，然后进行 90分钟的论证，目的仅仅是要搞清楚：为设定价格而计算真实成
本时，哪种成本分类学是最公平的。教授什么也不讲，只于那里听。
快下课时，教授清了清嗓子，说道：“你们均错了。于你定价的时候，千万别见成本。价格
来自于市场的承受力。”说完，他就离开了教室。
就单壹课程来说，对我，对我的客户，这堂课是最棒的。
七十三、市场动作是策略性成本——生意无论好坏，此项花费均要超出你的对手
生意场上最大的忌讳之壹就是只专注于收入，而于市场动作上花费不足。正如前面所提到的，
优秀的商人总是把策略性成本和非策略成本区别开来。他们总是无情地削减非策略性成本，
由此扩大利润，以腾出更多的钱花于市场动作和其他策略性成本上。大多数真正成功的、创
利的企业家于市场运作上的花销超出其竞争对手，如果于绝对值上超不过，就于销售百分比
上超过之。
所有的企业均有走下坡路的时候。通常于这个时候他们就要砍成本，而第壹刀往往是砍向市
场运作，因为这是最容易的。通常老板均会对我说：“就从这儿下手，因为少给广告商点钱，
总比解雇员来的容易。”
没有比这更可怕的了。市场运作是策略性成本，而策略性成本是保障企业长期运转的血液。
无论生意好坏，你必须保证市场动作的费用。别的钱什么均能够砍，但于生意差的时候千万
别动市场动作的钱！
七十四、敢于使用猎枪
我们对新客户的开发往往眼光太窄，“为什么要做这广告？10个人里面有 9个人不会买。”可
是，通常这十分之壹就足以抵得上市场运作的花费。好的市场运作常使用猎枪，而不是用小
手枪。
算壹算账，搞清楚用猎枪要花的多少钱。我的公司发出了 1万份推销信，%的人均把它
扔掉了，但就是这 %产生了壹个新客户，从这壹个客户身上所得到的钱就比那 %仍多。
这壹方法也适用于你或你的孩子找工作。我有壹个亲戚从商学院毕业，想于华盛顿找份工作，
他给见上去希望三四家公司发了信。
我告诉他“没有道理！你必须把网扩大。你怎么知道人家对你没兴趣？”我帮他搞了壹个列
有 200家公司的通讯录，均给他们发了简历和求职信。15个公司有了回应，8家公司给了他
面试的机会，4家答应录用他。由此见来你发三四封信根本就不会起作用。
大多数公司也会犯这种错误。如果你觉得手里的东西有人买，你就要尽可能地扩大它的销售
途径，只要有可能获利，无论什么地域，什么渠道，什么类型的消费者你均要去试壹试。先
算账，可是，壹旦运算结果提示你扩大市场范围，你的眼睛就要盯住可能会买的人，而不要
于乎谁不会买。
七十五、投资你的销售队伍——没有什么投资会得到比这更大的回报
有俩种销售理论。壹种理论认为：壹定的产品有壹定的市场，产品的特征和消费者的需求决
定了市场的大小。另壹种理论认为：推销员决定市场。销售员具有内于的（金钱激励）销售
需求，当他走出公司，漫步于街头，和潜于的客户共进午餐，“连哄带骗”，就会产生销售。
你雇佣的销售员越多，你的销售额就越大，这和产品和市场无关。
俩种理论均有壹定的合理性，但根据我的经验，人们往往不重视第二种理论。按收入和利润
计算，大多数公司对销售的投入均是不够的。
什么是销售投入？
1、雇佣足够的推销人员（第二理论）
2、销售人员应该把时间花于和客户呆于壹起的时间上，而不是要他们做管理或别的什么事。
有壹家很大的电脑公司要我帮他们解决销售问题：销售额总是达不到预期。
我收集了壹些数据：这家公司的销售员花 30%的时间和客户于壹起，而其竞争对手的销售员
却是 90%。这家公司每年访问客户俩次，有壹次要求对方买更多的东西，而其竞争对手的销
售员每年平均访问客户 21次，有俩次要求对方购买，另外 19次见客户有什么问题需要帮助，
且且每次必须给他的老板写个方案。这样，客户理所当然地把大多数定单给了他的竞争对手！
3、雇佣足够的，相对廉价的文秘人员帮助销售员的工作。这样就为销售人员创造了更多的
时间和客户于壹起。
于前面提到的例子中，我所顾问的那家公司 1个文秘要负责 3个销售员，而其竞争对手是俩
个文秘支持 1个销售员。这就是为什么我们的销售员很忙，忙得连为客户提供必须的服务的
时间均没有了。
4、销售员的补偿要随着利润（而不是销售额）大幅变化。
我曾顾问过壹家医院产品公司，有壹次将他们的奖励方法从以销售额计算改变为以毛利计算
（销售员按销售的毛利计分提成，而不考虑其销售额）。壹个月之中，高利润产品的销售增
加了 28%，低利产品降低了 26%，总体利润上升了 50%。
5、雇佣懂得推销，懂得创利的人做销售员，而不是雇佣那些“了解产品”的人。因为谁均
能够了解生产线，但真正懂销售的人是很少的，而且正是这部分人是很有价值的。
6、销售培训应着眼于“销售和创利技巧”的培训，而不仅仅是了解产品。
大多数的公司每年均培训销售人员，让他们了解该年度的生产流程。培训的重点应该着眼于
推销和获取最高价格的潜于、有效的细微之处。这样你将得到的反馈是：“这真的有帮助，
这是我们所接受过的最好的训练”。
仍有壹件简单而应该做的事。从你所敬佩的公司（和你所从事的行业完全无关也没关系，这
不重要，销售，就是销售！）请顶尖的推销员给你的销售员做演讲，你的销售员会把这些东
西吃下去，其效果会于他们的销售业绩中表现出来。
对许多企业而言，销售力量是重要的财富，对于企业的成功和否，他们这些人比你工厂中的
砖头、水泥、机器更重要。你花几百万去维护你的工厂，却舍不得花钱去支持你的销售，这
就是“丢了西瓜捡芝麻”（壹分钱的聪明，壹块钱的愚蠢）。
记住，要把策略性成本和非策略性成本区别开来。要使你的利润倍增，就要充分支持前者，
而将后者减到最低限度。
第五部分我的壹点忠告
七十六、要顽固不化
由于本书中所推荐的手段，有许多是于挑战你作为主管的毅力，所以，如果我不给你几句忠
告就草草结束本书，那是不负责任。那么就个人来讲，什么算是毅力呢？
我的第壹个忠告——顽固不化。
有壹次，我问起壹位我所见过的最成功的商人，就个人素质而言，什么是他成功的关键，他
聪明，有风度，真诚，有灵感（有悟性），且且我要求他把这些东西给出个名字。
他笑了笑说：“我顽固不化。”“你说什么？”我问道，“我顽固不化。我知道我想得到什么，
我也知道我怎么得到它，且且我坚信这壹点。无论什么人，仍是什么事均阻挡不住我，无论
他们说什么或是做什么，我均不于乎。”
我对另壹个很成功的人物提出相同的问题，他也具有成功者的大多数品质。他答道：“人们
见我轻浮，因为我总是于改变自己的注意力和兴趣，但无论做什么事，有壹点我永远不会改
变，那就是认为我几乎比任何人均更有决心，所以我就会勇往直前地找出从某个事物中赚钱
的方法。”
固执和决心是我知道的成功商人所共有的俩个特点。他们不回避问题，反而盯上它，明知道
它们对自己不合适，却仍是硬着头皮接过来。他们具有敢作敢为的精神，相信难点的附近就
是成功，或越过难点就是成功，而且从来不会失去信心。他们的自信程度之高，以致于那些
想阻止他们达到目标的人根本就没机会开口。
生意场上的大多数人于心理上均是矛盾的，他们壹生均于努力寻求他们相信的真理。如果你
能找到你自己的真理，牢牢地守住它，这样你就有了自然竞争的优势，你就会战胜大多数对
手，这和你的相对技巧、经验或知识无关。如果你真的认为利润对你很重要，这本书就为你
提供了壹整套的真理。
七十七、保持乐观的工作态度
这本书所推荐的方法要求你公正、狡猾，而且具有吸引他人的能力，其中没有壹条是靠工作
狂能实现的。我建议你设定壹个严格的界限，什么时候你乐意工作，什么时候你不乐意，然
后严格执行这壹戒律。更重要的是，于壹定程度上，你必须把工作见得比较次要（排于第二、
第三、第四或者第五位）；而你生命中最重要的应该是：你的家庭、你的朋友或者你喜欢的
再创造活动。
依我的经验，人类生命中更重要的东西不外乎：（A）人们想把工作做好的上进品德；（B）
把生意视作游戏，且努力把它玩好的乐观、超然的态度。为赢得生意而干的每壹件事，以及
这本书所讲到的每壹件事，均要求你必须先放弃些什么，或牺牲掉些什么东西；什么时候采
用什么方法，什么情况采用什么技巧，什么时候给胡萝卜或者对什么样的员工、客户、供货
商用什么样的大棒。这不是数学，也不是科学，于这些学科中正确和错误是很明确的。相反，
生意是壹种应变函数十分模糊的直觉游戏，是松散地建立于大量规则之上的游戏。
对于那些生生死死均是为了工作的人来说，参加这种游戏就会有麻烦，因为工作是他生命的
全部。他们壹旦失掉平衡就难以继续。他们可能会变得过于单向、过于残酷且患得患失。而
超然的工作态度会给你以自信、平和、聪明，而这些又使你成为真正能取胜的玩家。
这或许是人世间最伟大的逻辑，但我仍发现：你越是把生意之外的东西放于生命的首位，你
赚的钱就越多。如果按小时计算，可能不是如此；壹旦你成了能赚取最高利润的企业家或主
管，绝对如此。
七十八、给你自己施加压力，且使这有趣
世界上什么样的人最压抑？是那些感觉到将已走到尽头的人，是那些找不到挑战的征服者。
生意场上的乐趣，本书的主题——最大限度地增加利润的乐趣就于于：其过程变化无常，要
求你精益求精，以致于你永远均不可能达到终点，你永远能够做得好上加好。
可是，你应该采取壹种聪明、健康的思维方式，即，享受这壹永无止境的过程。克服沾沾自
喜的感觉不太容易，比如我们经常会说：“嘿，我把这事干完了；这门课我得了个 A。”
我享受着追求更好的压力，不断地尝试着重塑自己以达到壹个新的水平。反过来又要求更高
层次的自我审视，对审视结果又会产生新的愿望，对自己又有新的要求。我当下做得好吗？
怎样才能使自己更好？影响我成功的新障碍是什么？我怎么克服它们？根据我的经验，不能
自我检查，认真自我审视的主管通常均不会有太大的成功。如果你不能自我审视，你怎么可
能会有压力而重塑你自己呢？自我审视的能力也是我雇佣人员时考核的关键项目之壹。
本节的个人忠告和前俩节所讲的好象是有矛盾的：顽固不化，却又要有重塑自己的勇气；要
有压力，但却别太认真。
可是，这些忠告于根本上不矛盾，而且相辅相成。目的是要你知道除了工作之外你仍有其他
的事情（即，对工作不要太叫真儿！），且且让你清楚，你想把工作做好（即，顽固不化）。
把生意见作游戏，即培养健康的分离感觉（即，把工作和生活分开）。保持游戏的挑战性、
新鲜感，是要你永远不要完全停滞，而要不断地追求更好；别把它搞成非生即死的抉择，但
这也正是使游戏有趣之所于。如果游戏有趣，你就会把它做得更好，那么你就更能使你的利
润倍增。这套管理方法就会起作用。
使你的利润倍增，这不是航天科学，它只是简单地解决问题。如果你能解决问题，且使它有
趣，你就能取得只有为数不多的人才能取得的成就。我希望这本书能给你壹个好的开头，以
使你以你的方法达到你的目的。
我祝你走运。如果你愿意得到更多的帮助，我愿为你效劳！
