组织绩效管理策略（67页PPT）.ppt

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组织绩效管理策略 绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努 力。——杰克.韦尔奇 绩效管理不是为了什么 绩效管理是为了什么 •不是主管要求员工做某事的任务监控 •不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果 •不是为了挑出员工的毛病 •不是为了让所有的人满意 •是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程 •是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报      •是认可并激励大多数员工 •是识别和管理低绩效员工 •是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的 结果 落实战略：落实战略，协调一致，保证产出； 激活组织：区分贡献，激活组织，导向冲锋。 绩效管理的目的：落实战略，激活组织 •绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。 •绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最 终体现为客户创造的价值。 绩效不是过程、不是行为能力 而是责任结果 •不是表扬信的多少 •不是苦劳、加班 •不是亮点、出彩、影响力 •不是过程指标 •不是能力、素质、态度 •不是历史绩效 •…… • 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期 的、长期的产出 • 是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团 队目标的贡献） • 是表扬信本身所承载的绩效事实 • 是功劳，即贡献 什么是绩效 绩效管理包括组织绩效和个人绩效两方面，PBC是个人绩效管理的核心工具 4 设置目标  SP和BP  年度预算 设置目标  设定体现个人贡献和全面 绩效的个人绩效目标 企业绩效 个人 绩效管理 业务 运作管理 设置 目标 周报/ 月报 组织绩效 评议 设置 目标 沟通 反馈 绩效 评价 结果 运用 季度 审视 业务回顾：  业务单元业务简报与例会  交付业务财务简报与例会 绩效评价  比对个人全面绩效目标的 完成情况，审慎考虑相对 贡献，进行个人绩效评级 沟通反馈  定期进行PBC完成情况回 顾与沟通 个人调薪 个人奖金 职位晋升 … 业务单元 季度薪酬包，年度薪酬 包和奖金包 组织绩效评议  季度组织绩效考核  年度组织绩效考核 组织绩效管理 个人绩效管理 PBC 绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价，通过绩效管理提升效率 - 目标分解 - 设定目标 - 签署PBC - 日常辅导 - 中期回顾 - PBC刷新 - 关键事件记录 - 员工自评 - 直接主管评价 - 集体评议 - 结果公示 - 反馈面谈 - 低绩效员工管理 - 绩效投诉 - 结果应用 绩效辅导 绩效管理过程 目标制定 绩效评价绩效反馈 管理者是绩效管理实施的责任主体，HR专业人员应使能、支持管理者有效实施绩效管理 6 HR专业人员：使能、支持 管理者     绩效管理资格认证与授权      员  工 绩效管理赋能 绩效辅导 …………… 目标制定 绩效评价绩效反馈 PBC 畅通的投诉及处理渠道 绩效管理政策宣传 上一级管理团队：监控、审核、批准 目录 •一、绩效管理现状及优化思路 •二、绩效指标（KPI）分解建立 •三、绩效考核体系设计 •四、绩效体系推行策略 7 BEST FOR YOUR BEST 一、绩效管理现状及优化思路 绩效管理体系设计理念 9 通过BSC和KPI应用将组织目标自上而下分解，并通过制度 设计和机制建设尽可能保证与员工达成共识。 通过绩效回报体系设计，充分发挥激励效果：绩效考核结果 作为月度绩效工资、年终奖、薪酬等级调整、职位晋升的主 要评价依据。 通过绩效过程管理明确各岗位工作任务与考核指标、过程辅 导和绩效评价与反馈，持续的员工训练与行动、促使员工能 力匹配，以能力、效益提升为导向、正向牵引员工业绩持续 改善。 运用形式绩效作为管理工具 • 使公司战略目标 层层传递 • 作为薪酬与企业 经营效益关联接 口 • 促进员工工作绩 效改善 目标制定的管理要求：三对齐 澄清与沟通下属本年度工作方 向、业务重点和绩效期望及目 标，确保其与战略一致且聚焦 明确 分析“组织和个人面临的当前与未 来的核心挑战”； 共识“达成目标的思路、方法和领 导行为” 激发下属主动设定有挑战性目 标；促使他们出于意愿，而乐 于付出超越职责的努力 目标对齐 思路对齐 理念对齐 PBC认识和理解的对齐 帮助下属聚焦正确的事情 辅导下属将事情作正确 激发下属拥抱挑战的热情 实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效 ISC MM CRM 战略目标 KPIs 指标 团队/组织 Ｘ团 队 Ｘ部门 K P I 客户 满意 度 X X 新产 品销 售收 入 X 市场 准入 X 部 门 2 0 1 X 年 优 先 工 作 重 点 产品 故障 率 X X 变革 进展 测评 X X 个人绩效目标战略澄清 组织目标分解确定战略 组织目标与工作重点 公 司 愿 景、 使 命、 战 略 IPD HR F&A IT 业务流程 财务 规模扩张 盈利性 投资回报 现金流 愿景与 战略 内部 流程 质量 成本 服务 周期 客户 客户   关注 市场   份额   与准入 商业   环境 学习与成长 HR体系与干  部队伍建设 IT建设 财务体系建  设 客户的KPIs 质量的KPIs 服务的 KPIs 成本的 KPIs 商业环境的 KPIs 质量好的产品 好的服务 客户关注 低的运营成本 和谐商业环境 公 司 战 略 澄 清 部门201X年优先工作重 点 衡量标准 1、XXXXXX XXX 2、XXXXX XXX 。。。。。 XXXX 一、 关键结果目标 XXX XXX 二、个人关键举措 XXX XXX 三、能力提升计划 XXX XXX 战略解码是HR的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。 绩效目标形成：战略解码——目标分解——个人绩效目标 平衡记分卡是进行目标设计的有效工具 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 -诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 使命和策略  财务的角度  我们给股东带来何种 回报？      客户的角度  我们以何种形象展现给客 户 ？           内部运营的角度  我们的经营效率如何？  学习与成长的角度          我们的员工感觉如何？   现行考核标准： 13 饲 料 原 考 核 指 标 • 目标净 利润 • 销量利 润综合 完成率 • 应收账 款额度 养 殖 原 考 核 指 标 • PSY • 育肥猪 单头生 产成本 • 仔猪成 活率 • 出栏量 职 能 或 服 务 部 门 • 集团层 面未明 确考核 标准； • 或各区 域自行 确定 1 2 3 现行考核执行：饲料体系经营合同示例（1） • 经营合同关于考核执行要求： • 1､总经理年薪分两部分发放：日常按月薪领 取，年薪扣减已领取月薪部分作为年终绩效， 根据考核指标完成情况确定发放。 • 2､总经理年终绩效根据以下方法确定： • （1）当年度公司销量利润综合完成率未达 80%的，总经理年终绩效为零； • （2）当年度公司销量利润综合完成率完成 率在80%至100%区间，总经理年终绩效按 以下方法计算确定： • 总经理年终绩效=总经理年薪扣减已领取月 薪部分*销量利润综合完成率 • 3､当年度公司实际实现净利润如超额完成， 同时销量利润综合完成率达到80%；按超过 目标净利润的金额提取50%作为公司奖励基 金，具体分配方案由总经理确定（考核单位 归属区域管理的由总经理拟定分配方案报区 域总裁确定后），报总部备案。 14 • 问题： • 1､只针对总经理进行考核，总经理 之外的其他职位无指标以及考核备 案要求，绩效的实施与管控效果不 受控； • 2、经营指标没有具体分解计划支 撑，无法实现短期业务的监察与监 督批导行为，目标完成的分解行为 不受控； • 考核在年终进行，对日常的表现无 评价，结果无法逆转，过程无法纠 偏； • 考核针对总经理一个职位进行，超 额奖励针对经营单元一个单位进行， 考核与奖励不对等，总部无框架性 指导意见，区域奖励的偏差不受控， 区域管理的不当行为无法纠偏。 现行考核执行：饲料体系内部人员经营合同示例（2） 15 • 被考核人薪资：日常按月薪额度发放 月薪，年末根据考核指标完成情况确 定年终绩效。 • 被考核人年终绩效根据以下方法确定： • 被考核人所负责区域各考核单位销量 利润综合完成率未达80%的，视为该 单位“不合格”， 被考核人所负责区域各 考核单位销量利润综合完成率达到 80%或以上的，视为该单位“合格”； • 根据被考核人所负责区域各考核单位 销量利润综合完成率情况，被考核人 年终绩效按以下方法计算确定： • 被考核人年终绩效=合格单位个数/服务 单位总数*被考核人年终绩效基数 • 如被考核人所负责区域总体完成率与 目标存在重大差异，或被考核人服务 工作严重不合格，集团有权对被考核 人进行工作调整。 • 问题： • 1､被考核人绩效与所在组织绩效强 关联，组织绩效不合格，被考核人 的工作会被调整，但对年终绩效的 问题未明确； • 2、被考核人所负责区域各考核单 位销量利润未完成的结论是单位不 合格，未说明被考核人如何？ • 考核在年终进行，对日常的表现无 评价，结果无法逆转，过程无法纠 偏； • 对于内部区域服务的职位，如财务、 采购、工厂、技术与所在组织绩效 关联没有问题，但对职能角色的专 业性未提要求，对专业人员及能力 的评价缺失。 • 未见完整的个人绩效方案与访该合 同匹配，考核体系本身不能客观区 分员工的优劣。 现行考核执行：养殖系统员工考核方案示例（3） 16 考核内容 权重 综合考核得分 工作业绩 专项工作 60 得分=专项工作+日常工作+工作能力+团队建设+企业文化+加分 项 日常工作 工作能力 20 团队建设 10 企业文化 10 加分项 5 等级 A B C 参考分数段 95以上 80-95 80以下 意义 优 良 差 分布比例 2 7 1 Pi 10% 0 0 • 以上考核方案针对基层及以下员工比较完整，以月度为节点进行细节考核，对日常工作的管理很有 帮助； • 缺点：缺少各层级之间绩效关联关系描述，如单位绩效合格与个人绩效之间的关系；缺少对高层级 干部的考核方案，干部与员工绩效分解的关联依据；缺少绩效浮动区间的限制；缺少基地负责人与 厂长的之间的绩效关联关系。 现行绩效管理体系共性问题 17 集团层面： •缺少统筹组织，无完整管理体系指导业务单元 开展工作，未按要求环节开 展绩效工作； •考核周期长短不一，不利于过程纠偏； 饲料体系： •以财务指标为主，进行主体考核，组织绩效与员工绩效关联，但员工绩效体 系不完善，无法支撑组织绩效； •忽略职能部门与业务部门的差异性，忽略职能部门的专业能力方向引导； 养殖体系： •缺少组织与个人绩效的关联关系，干部及组织绩效未明确，员工绩效管理过 程较为完善； •缺少绩效浮动区间的限制；缺少基地负责人与厂长的之间的绩效关联关系说 明，员工绩效的优劣可以分开，但绩效额度的差异未统一； 绩效管理的现状：从绩效合同看，这是销售公司，不是集团公司 18 战略承接不全面 • 绩效对战略目标的承 接除财务层面，业务 与运营层面的承接未 明确，关键任务的承 接未在绩效合同中体 系，财务指标与客户 的关联关系未明确， 绩效体系未明确反馈 出战略对各级组织的 要求与阶段性成长任 务，承接的内容比较 单一，不足以支撑集 团公司长远发展的需 要。 绩效体系建设不完善 • 绩效体系在集团层面 没有系统的要求与规 定，两个业务版块相 互独立，对于集团公 共支撑部门绩效管理 职能的要求未明确， 集团与各区域之间关 于绩效的责任未明确， 业务单元内部双线考 核的人员的绩效关系 未明确，绩效体系、 流程以及管理制度碎 片化，无明确的执行 与绩效评估的标准。 实际应用不系统 • 考核范围聚焦业务部 门与财务指标，职能 部门的考核内容未体 现，职能部门的绩效 应用层面没有牵引性， 职能人员的专业性在 绩效系统内未见要求， 绩效应用与加薪、晋 级、培训、能力提升 之间无明确的关联关 系，应用结果未经验 证，靠管理者主观判 断与员工自觉为主。 绩效 财务 客户 运营 成长 19 绩效管理思想转变 绩效是实现战略的有效路径，绩效强调牵引性，对于集团公司来说，需要考虑集团公司发展过程中需要员 工成长到什么程度，通过指标牵引员工向既定方向前进，单一财务指标的要求对员工的专业性牵引不够。 集团化绩效管理思路变化 20 单 一 集团 干部 员工 系统 区域 业务 职能 21 绩效管理的现状及优化建议 主要问题 建议改进方向 绩效管理与之关联的环节未拉通， 绩效与薪酬、晋升、培训、赋能之 间的关联关系未处理，绩效结果的 好坏对职能部门员工的实际收益影 响不大。 绩效管理体系未能够真正建立，集 团与分子公司之间，两大产业之间， 相互独立，缺乏一致性框架，缺少 完善的制度与流程指引。 组织目标传承不到位,集团与区域之 间，业务部门与职能部门之间，未 就战略目标进行系统分解，基于经 营合同的考核体系无法评价除财务 指标以外的绩效情况 绩效结果运用结合，增强人力资源 管理各模块的协同效应，突出绩效 结果与薪酬、培训、职位管理等其 他人力资源管理业务模块的运用 建立并逐渐完善绩效管理体系 健全并完善绩效管理流程，建议完 善集团与分子公司，集团产业之间 的绩效管理框架，强化绩效管理过 程中的沟通环节 基于平衡计分卡思想将集团、业务 部门、分子公司公司、职能支撑系 统的部门绩效指标逐层分解，建立 上下一致、因果关联的绩效指标体 系，将组织目标层层分解 明确绩效管理策略和原则 绩效管理优化的总体思路 22 • 参考业界先进绩效管理实践，梳理、明确绩效管理策略、 原则和导向，支撑和匹配公司战略转型升级和未来业务的 可持续发展，提升组织核心竞争力 • 参考业界标杆绩效管理实践，比对绩效管理现状，补充缺 失环节，优化不足环节，把绩效管理做实、管理到位，确 保绩效管理的完整性 • 构建绩效管理指标库，通过战略解码将公司战略目标从上 到下层层分解、落实到位，并持续优化 • 强化考核结果应用，激励优秀员工，鞭策落后员工，认可 扎实贡献员工，推动组织绩效持续提升 • 制定绩效管理试行策略，强化领导，稳步推进绩效管理改 进 完善绩效管理流程 建立绩效管理指标库 强化绩效结果的应用 制定绩效管理推行策略 BEST FOR YOUR BEST 二、绩效指标（KPI）分解建立 组织目标（绩效指标）分解总体思路 24 • 岗位是组织机构的基本单元，承载组织使命，是落实组织目标的具体承担者。唯有将公司战略及中长 期发展规划、年度经营计划通过层层分解和战略解码具体落实到公司的不同部门、不同职位，才能保 证组织战略及目标的达成 • 组织目标的分解遵循自上而下和自下而上相结合的原则。通过自上而下清晰地传递组织的期望和目标， 并引导员工设置挑战性目标，同时通过自下而上方式协商一致并达成共识 公司战略及中 长期规划 公司整体的年 度目标 （转化为公司 KPI） 岗位年度/季度 目标 （转化为员工 KPI） 组织目标分解流程 部门年度目标 （转化为部门 负责人KPI） 科学合理的设置考核指标，并将组织目标赋予到对应的考核指标（组织目标以考核指标的方式呈现） 设置绩效考核指标 25 关键任务：战略地图——关系对应图 财 务 层 面 增加利润 提高资产利用率 产业链延申 管理系统升级客 户 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 成 长 层 面 F6 加速固定资产周转率F4 提高投资收益率F3 优化成本F2 增加营业收入 C1 增加禽料客户 F1 投资收益最大化 I1 产品管理体系升级 L3 文化融合优化L2 流程及信息化体系建设L1 能力体系建设 F5 合理经营性现金流 C2 增加水产客户 C5 客户全价值服务 I2 营销管理体系升级 I3 集团管控体系优化 I4 组织管理体系升级 I5 供应链管理体系升级 需求及研发管理 产品推广管理 产品生命周期管理 市场销售管理 客户服务管理 渠道商管理 总部管理模式优化 分子公司管理模式优化 收并购管理模式优化 组织架构优化 绩效及激励体系优化 干部管理体系优化 计划及采购管理优化 生产及配送管理优化 合作商管理优化 • 打造干部培养体系； • 打造骨干员工培养体系； • 打造区域及分子公司管理队 伍； • 建立端到端流程体系； • 流程管理推行； • 建立全面信息化系统； • 企业文化优化； C7 加强品牌服务能力C3 加大养殖板块投入 C4 增加屠宰加工 C6 加强区域服务能力 投资收益最 大化 关键成功因素 净资产收 益率 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 营业收入 关键成功因素 增加饲料销量 销售量 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 26 财务层面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 饲料业务线 集团 养殖业务线 屠宰业务线 利润增长 提高资产利 用率 F1 F2 关键绩效指标 净利润 净资产周 转率 增加营业 收入 改善成本 结构 成本占比 优化销售成本 优化管理成本 优化财务成本 销售成本占比 管理成本占比 财务成本占比 提高投资收益率 保持合理的经营性现金流 投资收益率 加速固定资产周转率 应收账款平均回收周期 固定资产周转率 集团 集团 集团、财务部 财务部、各业务线 财务部 关键绩效指标 F3 F4 F5 F6 增加生猪销量 销售量 增加屠宰量 提高客户服务 客户满意度 转介绍率 销售量 采购占比 各业务线 各业务线 各业务线 产业链延申 禽料、及水产延申 销售额 27 客户层面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（1） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 饲料销售占比 销售利润 核心指标 一般指标 业务线、产品研发部销售数量 C1、C2 C3 回款率 三大费用占比 加大养殖板块投入 销售额 养殖销售占比 销售利润 销售数量 三大费用占比 PSY/成活率 养殖成本 增加屠宰加工 销售额 销售占比 销售利润 销售数量 三大费用占比 出肉率 C4 业务线、产品研发部 业务线 业务线、产品研发部 业务线 业务线 生产管理中心、健康管理中心 生产管理中心、健康管理中心 生产管理中心、健康管理中心 生产管理中心、健康管理中心 生产管理中心 遗传育种中心 生产管理中心 生产加工中心 生产加工中心 生产加工中心 生产加工中心 生产加工中心 生产加工中心 管理系统升级 客户全价值服务 28 客户层面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（2） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 TOP10客户销售占比 客户对采购占比 核心指标 一般指标 客户满意度C5 C6 TOP10客户对采购占比 加强区域服务能力 区域销售额 区域销售占比 区域销售利润 区域销售数量 区域客户满意度 区域三费占比 加强品牌服务能力 客户提供数量 有效客户占比 活动数量 计划达成率 有效活动占比 公司销售额 C7 各业务线、服务线 各业务线 业务线 业务线 各业务线、服务线 区域中心 区域中心 区域中心 区域中心 区域中心 区域中心 企划部 企划部 企划部 企划部 企划部 企划部 服务产生的销售占比 产品管理体系升级 29 内部运营层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（1） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 产品推广流程完善 核心指标 一般指标 产品研发部、集团 需求及研发管理 产品研发流程完善 产品生命周期管理 产品生命周期管理完善 需求管理完善 产品研发部、集团 产品研发部、集团 I1 研发管理系统完善 产品推广管理 新品发布数量 产品落地成功率 新品销售占比 有效产品占比 新品客户满意度 产品研发部、集团 产品研发部 产品研发部 产品研发部 产品研发部、集团 产品研发部 产品研发部 营销管理体系升级 30 内部运营层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（2） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 客户服务标准建立 核心指标 一般指标 集团、企划部 市场销售管理 活动有效客户数量 渠道商管理 市场活动达成率 品牌部、业务线 品牌部、业务线 I2 市场销售体系优化 客户服务管理 客户分级体系建立 客户服务满意度 客户服务达成率 品牌部、业务线 集团、区域 服务线、区域、业务线 服务线、区域、业务线 服务线、区域、业务线 活动客户数量 渠道服务标准建立 渠道分级体系建立 渠道服务满意度 渠道服务达成率 渠道需求收集占比 集团、区域 集团、区域 服务线、区域、业务线 服务线、区域、业务线 服务线、区域、业务线 集团、区域 客户需求收集占比 客户销售成本占比 渠道销售成本占比 品牌活动成本占比 服务线、区域、业务线 服务线、区域、业务线 集团、企划部 集团管控体系优化 31 内部运营层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（3） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 集团总部 总部管理模式优化 收并购管理模式优化 管理标准及流程建立 分子公司满意度 I3 管理标准及流程建立 分公司管理模式优化 收并购公司目标达成率 区域管理标准及流程建立 总部员工满意度 分公司管理标准及流程建立 分公司员工满意度 收并购公司管理升级目标达成率 收并购公司销售额 收并购公司销售量 收并购公司利润 收并购公司占比 集团总部 集团总部 集团、区域 集团、区域 集团、区域、分公司 集团、投资管理部 集团、投资管理部 集团、投资管理部 集团、投资管理部 集团、投资管理部 集团、投资管理部 集团、投资管理部 组织管理体系升级 32 内部运营层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（4） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 KPI指标库建立 核心指标 一般指标 集团 组织架构优化 人力标准及流程优化 干部管理体系优化 干部管理策略 责、权、利体系优化 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 I4 组织建构优化 绩效及激励体系优化 组织绩效管理规定 干部绩效管理规定 经营激励策略 干部任职资格分级标准 年度经营激励发方案 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 中长期经营激励方案 干部认证管理规定 干部选拔任用管理规定 干部培养管理规定 后备干部资源池管理规定 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 集团、人力资源中心 供应链管理体系升级 33 内部运营层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（5） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 采购中心、集团 计划及采购管理优化 计划达成率 合作商管理优化 采购管理优化 采购中心、集团 采购中心、集团 I5 采购计划管理优化 生产及配送管理优化 采购中心、集团 生产费用占比 配送管理优化 生产管理优化 配送费用占比 合作商管理模式优化 合作目标达成率 采购成本占比 采购成本标杆兑比差 采购中心、集团 采购中心、集团 采购中心、集团 采购中心、区域、分子公司 采购中心、区域、分子公司 采购中心、集团 采购中心、集团 能力体系建设 34 学习成长层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（1） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 人力资源、集团、区域、分子公司 打造干部培养体系 干部培训体系优化 打造区域及分子公司管理 队伍 岗位干部齐备率 人力资源、集团、区域、分子公司 人力资源、集团、区域、分子公司 L1 合格干部数量 打造骨干员工培养 体系 干部流失率 人力资源、集团 骨干员工齐备率 骨干员工数量 骨干员工流失率 骨干员工培训体系优化 岗位干部齐备率 骨干员工齐备率 员工流失率 区域及分子公司辅导数量 区域及分子公司辅导满意度 人力资源、区域、分子公司 人力资源、区域、分子公司 人力资源、区域、分子公司 人力资源、集团 人力资源、区域、分子公司 人力资源、区域、分子公司 人力资源、区域、分子公司 人力资源、区域 人力资源、区域 流程及信息化体系建设 35 学习成长层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（2） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 建立端到端流程体系 建立全面信息化系统 L2 流程管理推行 流程组织建立 跨部门流程小组成立 完成流程建设清单 试点流程建立 流程制度建设 流程建设计划完成率 流程推行培训 流程覆盖率 流程遵从率 信息化模块覆盖率 信息化建设计划完成率 集团 集团、流程管理部 流程管理部 流程管理部 流程管理部 集团、流程管理部 流程管理部 流程管理部 集团、流程管理部 信息部、流程管理部 信息部、流程管理部 文化融合优化 36 学习成长层面的关键成功因素和绩效指标因果关系图（3） 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 企业文化优化 L3 使命、愿景、价值观解析 多元化文化系统建立 企业文化管理标准建立 集团、人力资源 集团、人力资源 集团、人力资源 收并购公司文化标准 集团、人力资源、投后管理部门 基于战略地图分解提炼的公司级KPI（1） 37 维 度 战略主题 战略目标 衡量指标 计算公式/定义 承接部门 财 务 收入增长 战略 扩张企业规模，奠 定公司竞争地位 营收达标情况 考核期内营收达XX亿 区域销售 分子公司 净利润达标情况 考核期内净利润不低于达XX% 区域销售 分子公司 生产率战 略 降低订单交付成本 订单交付成本降低 率 同期相比降低达X% 交付成本指考核期间内订单生产成 本+物流配送费用. 生产管理中心 采购中心 降低人力 成本 人力成本预算控制率 实际人力成本/计划人 力成本的比例 人力成本预算控制率=实际人力成本/ 计划人力成本*100% 考核期内人力成本预算控制率在XX  %-XX%之间 人力资源部 各部门 客 户 维护 客户 降低客诉，提升客 户满意度   客户投诉率 考核周期客户客诉统计率低于X% 业务线/服务部门 备注：该指标作为年度评价各部门工作依据与标准，可在2019年底参考应用，2020年正式应用 示例1 基于战略地图分解提炼的公司级KPI （2） 38 维 度 战略 主题 战略目标 衡量指标 计算公式/定义 承接部门 内 部 运 营 研发 产品开发计划达 成率 各产品开发计划 达成率 产品开发计划节点a完成情况*X%+节点b完成情况 *Y%+节点c完成情况*Z% （X，Y，Z分别为权重） 研究院 技术中心 研发效率 新产品销售占比 新产品销售额/考核期内同类产品总销售额 研发效率 项目开发成功率 考核周期内公司项目开发成功率=实际开发完成产品 数/计划开发产品数*100% 交付 　 缩短交付时间 订单交付准确率 交期订单交期准时率=交期达成订单数/订单总数 生产厂  提升产能 产能利用率 实际月产能/目标产能*100% 财务  公司整体管理费  用预算控制率  公司整体管理费用 预  算控制率   公司整体管理费用预算控制率=公司实际发生费用总   额/公司预算费用总额）* 100% 财务 /各部门 学 习 与 成 长 人力 资本   提升员工满意度   和团队稳定 公司核心人才流失 率 核心人才流失率=核心人才辞职数/核心人才员工总数 *100%  考核期内核心人才流失率在10%以下 核心人才以人力资源部规定的为准 人力资源部 备注：该指标作为年度评价各部门工作依据与标准，可在2019年考核中参考应用，2020年正式应用 示例2 根据销售增长率及市场占有率对现有经营区域进行分类 39 根据板块/分子公司/事业部主要产品的行业吸引力和自身的竞争能力，将板块/分子公司/事业 部（或分支结构）分别划分为培育型、成长型、成熟型、策略型： 1. 培育型：以进入目标市场、树立标杆形象为主要价值衡量标准； 2. 成长型：以营业收入、市场占有率为主要价值衡量标准； 3. 成熟型：以收入、利润为主要价值衡量标准； 4. 策略型：以支撑公司整体策略、保持平衡发展为主要衡量标准。 成长型 培育型 成熟型 策略型 市场占有率 销 售 增 长 率 高 高 低 低 • 销售增长率是指行业当年销售收入对比上 一年度的增长幅度； • 市场占有率是按年度本类型产品（或本市 场）中标金额占招标金额的比例计算； • 事业部按所负责产品的平均销售增长率和 市场占有率计算； • 分子公司按所负责市场的销售增长率和市 场占有率计算。 说 明 示例3 组织分类结果将作为经营单元绩效指标设计依据 销 售 增 长 率 成长型 培育型 策略：促增长、占市场 策略：保盈亏、进市场 考核重点：     相对市场占有率， 收入规模 考核重点：    收入规模，市场准入、里程碑 增量： ① 新产品收入提高 ② 相对市场占有率的提高 ③ 空白市场的进入 增量： ① 新产品收入实现 ② 新市场进入 成熟型 策略型 策略：保利润、促转型 策略：控费用、促回款 考核重点：     相对市场占有率， 利润率 考核重点：     费用控制、利润 增量： ① 新产品收入提高 ② 相对市场占有率的提高 ③ 利润率提高 增量： ① 费用成本节省 ② 利润率提高 市场占有率 示例4 BEST FOR YOUR BEST 三、绩效考核体系设计 绩效管理体系的层次 公司绩 效 干部绩 效 组织绩 效 员工绩 效 • 公司绩效体现公司战略目标与年度 计划的关系，并成为企业的其他绩 效的源头； • 组织绩效（部门绩效）体现公司各 专业平台的价值； • 干部绩效体现对管理者价值和管理 者角色认知的转变； • 员工绩效充分考虑公司不同类员工 的绩效体系价值，并考虑员工的差 异性，如营销、研发、操作员工等。 备注：本次百思特帮助建立公司绩效和干部绩效考核体系，员工绩效暂不涉及。 42 组织绩效等级划分 • 各部门绩效结果分为A、B、C三个等级。具体等级见下表： 43 考核级别 级别描述 绩效考核分数 对应 绩效系数 A 优秀 85分（含）以上 B 合格 60≤得分＜85 分 1 C 不合格 60 分以下 说明：试行期内可不对部门做绩效分类，在转入正式考核后可考虑分类 组织绩效结果计算 一级部门组织绩效结果=ΣKPI╳权重 二级部门组织绩效结果= ΣKPI╳权重╳ 所属一级部门绩效系数 说明：为实现组织协同效应，共同对公司整体绩效负责，二级部门绩效结果和其所属一级部门绩效结果 直接关联，每人关联两级系数，不做无限关联  干部、员工绩效考核范围和形式 45 考核对象 考核时间 考核指标/权重 牵头组织 部门 备注 级别 被考核 职位 干部 部门负责 人及以上 管理者 季度考核 KPI(100%) 人力资源 部 部门负责 人的KPI主 要来源于 组织KPI年度考核 KPI(70%)+管理者管理效能评价 (30%) 员工 各部门部 门负责人 以下员工 季度考核 KPI(100%) 人力资源 部 员工KPI 主要来源 于主管领 导的KPI年度考核 季度考核平均值  说明：季度考核用于发放季度绩效工资，年度考核用于发放年终奖励，应用场景不同。 干部、员工绩效考评者权重设置 46 被考核 职位 董事长 集团总裁 /副总裁 一级中心负 责人 二级中心负 责人 部门负责 人 集团总裁 /副总裁 - 100% - - - 一级中心负责人 - 100% - - - 二级中心负责人 - 复核 100% - - 一级部门负责人 - - 100% - 二级部门负责人 复核 100% 基层员工A - - 100% - 基层员工B - - 复核 100% 基层员工C - - - 复核 100% • 设置规则： 绩效考核实行三级闭 环，以直接上级考核 为主，隔级上级复核。 设置原则 绩效考评者指标权重 管理效能年度综合评议权重设置 47 考核对象 直接上级 间接上级 同级同事 部门下属 管理者 50 20 20 10 设置规则： • 管理者管理 效能评价得 分 = 直接上级评价得分 ╳ 权重 +（ ∑ （间接上级评价得分）/参与评价人数）╳权重 + （ ∑ （同级同事评价得分）/参与评价人数）╳权重 + （ ∑ （部门下属评价得分）/参与评价人数）╳权重 个人绩效管理是帮助组织绩效的不断提升的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。 为什么要做绩效评价？ 绩效评价旨在通过： 1、公正、客观地评价员工贡 献大小------为合理回报提供依 据； 2、区分两端-----识别和管理高 绩效和低绩效员工； AB+BCD 5-10% 10-15%75-85% 杰出贡献者优秀贡献者扎实 贡献者 较低贡献者 绩效待改进 不可接受 组织绩效提升 Page 48 怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价  采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文 化”。  管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开 评价，都在各自的层级内进行相对评价。  北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一， 法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。  事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国队获得了金牌。 案例 评价等级和比例控制要求 A B+ B C D 10-15% 5-10%75-85% 杰出贡献者 优秀贡献者 扎实贡献者 较低贡献者 绩效待改进 不可接受 总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（10～15％），B/B ＋（75～85％），C/D（5~10%）。 团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组 织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。 虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和 D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。 示 例 干部、员工考核等级、考核比例设置（三级分配制：从简到繁） A:20% B: 60% C: 20% 51 考核等级 绩效考核分数 定义 描述 A 90分（含）以上 好 超越自身承担的工作职责，业绩超过大多数同事,是其它员工绩效的 楷模 B 65分≤得分＜90分 中 始终如一地实现或超越工作范围；业绩达到公司或团队要求的平均 水平;工作可靠，展示出具有适当的知识、技能、工作有效性和积极 性，可胜任基本工作，未产生不良纪录与负面影响 C 65 分以下 差 不能完全达到工作期望；业绩低于团队平均水平;未能展示应具备的 知识、技能、工作有效性和积极性，存在不良纪录或负面影响 干部、员工绩效考核系数确定 考核得分 考核得分只作为排序的基础，核心是相对考核 考核结果 A B C 分布比例 ≤20% ≤60% ≥20% 绩效系数方案一 其他职能部门适 用 1 分布比例 ≤20% ≤60% ≥20% 绩效系数方案二 养猪产业生产总 部场长适用 1 • 引入”相对考核”概念，实 行强制比例分布 • 通过强制比例分布来区分 优秀员工、鞭策落后员工 和认可扎实贡献者 • 适当拉开绩效差距，让业 绩优秀的员工可以得到充 分地激励和鼓舞 • 初期考核建议系数偏差不 要太大，实现平稳稳过渡 优化建议 52 干部、员工绩效结果应用（1/2） 个人（年终奖） = 个人(年度)奖金基数 ╳ 所属部门绩效系数╳ 个人(年度)绩效系数 个人（季度）绩效工资 = 个人(季度)绩效工资基数 ╳ 个人(季度)绩效系数 说明：为实现组织目标传承到岗位，共同对公司整体绩效负责，干部、员工个人绩效与所在部门组织绩 效关联，考核可以为季度考核，月度滚动应用  干部、员工考核结果应用（2/2） 54 应用项目 满足条件 备注 工资晋级 • 年度绩效考核等级为A的员工 年度兑现，不累加计算 优秀员工评选 • 年度绩效考核等级为A的员工 无调薪机会 • 年度绩效考核等级为B的员工或只享受普 调比例 工资降级 • 年度绩效考核等级为C的员工 年度兑现，不累加计算 安排转岗或 解除劳动合同 • 连续两季度绩效考核等级为C的员工 满足其中一个条件即可，不 累加计算 低绩效员工管理的主要环节和原则（华为的实践） 识别与辅导 未改进 根据所在地法律要求确 定是否发放警告信 结构化的绩效改进流程 无论改进完成与否都要 进行正式的反馈 绩效预警 警告 PIP实施 结果沟通 日常绩效管理 要正视低绩效员工管理 未完成改进，实施相 关措施 低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进，回到正常 绩效管理程序。 成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入， 管理难度和成本越小。 绩效改进 PIP启动条件： 当员工连续两次PBC评价结果为“C”； 当员工PBC评价结果为“D”，并且该员工没有做出“自主选择”时； 或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大，认为确有必要启动时。 绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正（华为实践）  设置统一的绩效申诉渠道，体系/BG/部门不再单独设置绩效申诉渠道。  由人才管理部集中受理绩效申诉，包括判断绩效申诉有效性；按隔层处理原则，明确处理责任主体，并进行分流；监控 处理过程等。  绩效申诉有效性判断原则：是否署名？是否与绩效管理相关？是否满足申诉时限要求（绩效终评结果沟通后6个月之内）。  由员工绩效结果审核权AT、对应层级的道德遵从组织和人力资源组织根据调查事实，对绩效申诉问题处理结论进行集体 讨论、合议，形成初步处理意见。 公司绩效申诉信箱 绩效申诉分级处理流程公司绩效申诉渠道 部门绩效申诉信箱 体系绩效申诉信箱 示 例 绩效评价结果应用 在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩： 考核等级 工资调整、易岗易薪 奖金 饱和配股 福利 A 有机会，但必须同员工综合考 核结果、任职技能状况挂钩， 并纳入工资标准范围内管理。 有机会，但必须同 员工年度综合考核 结果挂钩 有机会 与考核结果暂 不建立对应关 系 B+ 根据公司当年配股总量和综合考核排 名情况确定B C 不涨薪/降薪 很少或无 无 D 无 在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩： 考核等级 干部任命晋升 人岗匹配晋升 任职资格晋级 不胜任淘汰 /干部清理 内部调 动 原华为 再入职 A 有机会，纳入继任通道 有机会，可进入成长快通道 无 有机会B+ 有机会 B C 没有机会或考虑降职 没有机会 进入个人PIP，监督绩效表 现 没有机会 D 没有机会或降职/劝退 不合格干部调整 示 例 参考KPI指标库——研发类 58 开发计划达成率 预研项目计划达成率 研发费用预算执行符合度 产品利润贡献 申请专利数量 产品器件效率 配网产品订单及时交付率 新产品成果转化率 客户满意度 BOM成本降低率 产品、技术攻关计划达成率 客户反馈产品缺陷 标准化推进计划达成率 共用技术开发计划达成率 客户服务支持费用比重 样机合格率 技术标准规范计划达成率 产品保修费用比重 小试批次合格率 项目管理质量抽查合格率 遗留缺陷密度 综合产品毛利率 废弃项目比重 市场响应速度 设计降成本 研发投资费用比重 项目阶段周期及进度偏差 开发进度 开发质量 参考KPI指标库——职能类 59 政府项目申报计划达成率 合同审核及时性  对外关系形象打分 企业文化建设质量 文秘服务满意度  部门费用预算控制率  行政后勤服务满意度  经营计划达成率  经营问题改善率  经营分析报告的质量 经营计划编制的质量  动力设备维护及时率  基建工程完工及时率  资产盘点差错率  核心岗位招聘计划达成率  核心员工流失率  人均产值  人事服务满意度  核心人才能力提升计划达成率  绩效考核的规范及时性  年度培训计划达成率 合同、制度合规性  法务服务满意度  拥有专业能力证书员工比例 财务分析报告质量  财务报表准时完成率  内部经营风控报告质量  净现金流计划完成率  呆坏账率  应收账款催收计划达成率  专项审计完成及时率  审计报告质量  财务服务满意度  全年网络故障次数  信息系统故障维修及时率  审计计划达成率  流程、信息化项目计划完成率  系统开发需求满足及时率 审计整改达成率  员工合理化建议采纳数量 绩效管理与人力资源其他业务的关联关系 岗位 价值 分析 培训 培养 薪酬 管理 组织 设置 HR 规划 招聘 配置 任职 资格 管理 绩效 管理 激励 职业 规划 人才 梯队 建人 才库 选育 用留人力 资源 规划 企业 发展 规划 成本 收入 企业文化体系企业发展战略 核 心 支 撑 利 润 中 心 系 统 关 联 专 业 明确绩效管理的定位及方向 61 集团内部 框架统一 关联关 系明确 职能专业 性提升 BEST FOR YOUR BEST 四、绩效体系推行策略 绩效管理的推行策略 • 通过使能和赋能的方式，统一各级管理人员和员工对绩效的一致认识，发 挥绩效作为人员管理工具的作用 • 各部门及分子公司负责人是绩效优化推行的第一责任人，各级部门管理者 是绩效实施的责任主体，人力资源部门提供专业辅导和帮助，并监督推行 过程 • 重视绩效管理过程中的动作规范，强调“三个沟通到位”即：目标设定沟通 到位、绩效辅导反馈沟通到位和评价结果沟通到位 • 全员参与原则：各级部门及分子公司负责人和员工均需要签署绩效责任书 推行原则 • 推行策略：建立绩效管理推行领导小组，强化组织领导，明确绩效管理推行的基本原 则、职责，保证绩效管理动作规范到位，并持续改进 63 绩效管理的推行职责（１/２） 角色 推行职责 部门及 分子公 司负责 人        部门及分子公司负责人是员工绩效管理的责任主体。部门及分子公司负责人 要成为下级员工管理的榜样，应承担下述职责： • 根据公司战略、年度经营计划及年度重点工作任务拟订部门绩效目标和重点工作任务， 并对完成情况进行审视和总结 • 亲自撰写本人绩效指标并与上级沟通达成一致 • 根据下属的职责分解自己的绩效目标，引导下属主动设定具有挑战性的绩效目标，审 视下属绩效目标并与之沟通 • 做好绩效辅导，定期与下属沟通绩效执行情况，及时给予指导和调整，激发员工潜能 • 客观、公正地对员工进行绩效评价 • 及时与员工沟通绩效情况，反馈考核结果，帮助员工制订绩效提升和改进计划 • 根据员工绩效结果，提出员工培训、职业发展建议 • 配合人力资源部协调、处理本部门的绩效申诉 • 辅导低绩效员工制订绩效改进计划，并进行管理 • 对绩效持续不良者予以处理 64 绩效管理的推行职责（２/２） 角色 推行职责 承诺人 （此项可 延期进行） 员工作为个人绩效目标落实的直接责任人，应承担下述职责： • 亲自撰写本人绩效承诺并与上级沟通达成一致。 • 根据自己的绩效目标内容落实各项工作。 • 定期审视绩效目标完成情况，按与上级的沟通约定，主动与上级沟通，以 便及时发现问题予以改进。 • 对绩效目标达成情况进行总结。 人力资源 部门 人力资源部应承担的职责如下： • 推动并监督各级管理者和基层员工的绩效全流程管理工作，包括考核关系 设计、目标设定与签署、绩效承诺书存档、绩效评价和应用等 • 参与绩效管理全流程的各个环节，为业务主管提供专业辅导、工具和帮助 65 66 绩效管理的推行进度 进度节点 推行职责 责任部门 数据收集期 （2022年1-3月） 1、人力资源部及各部门需指定专人负责绩效考核数据收集，  人力资源部负责在7月中旬确认所有部门绩效数据收集人员名单） 2、各部门绩效人员从7月份开始收集考核数据并按KPI规 则进行统计并对偏差较大的目标值进行调整，确认 3、各绩效数据收集人员在将本轮绩效数据收集过程中存在 问题统计汇总至人力资源部，由顾问老师进行统一指导 人力资源部 各部门 试行考核期 （2022年4-6月） 1、试行考核期拟定为2019年第三、四季度，各部门按确 认后的KPI指标进行试考核，并公布第三、四季度试行考核结果 2、试行考核数据在次季度参考应用方式：考核结果在基准 系数在上的100%应用，在基准系数以下的，减半应用 人力资源部 各部门 正式考核期 （2022年7月） 1、按要求进行绩效考核并开始应用；  2、7-9月考核系数按第三季度考核系数应用，考核结果在 基准系数在上的100%应用，在基准系数以下的，减半应用（仅 应用于试行期） 人力资源部 各部门 BEST FOR YOUR BEST