2021-2025年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告.pdf

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2021-2025 年中国灯箱布行业 市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................8 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8 第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9 一、研究原则 ..................................................................................................................................9 二、研究方法 ................................................................................................................................10 第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................11 一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................11 二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................12 三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................13 第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................14 一、重要性 ....................................................................................................................................14 二、研究意义 ................................................................................................................................15 第二章 市场调研：2020-2021 年中国灯箱布行业市场深度调研............................................................16 第一节 灯箱布概述 ..............................................................................................................................16 第二节 我国灯箱布行业监管体制与发展特征 ..................................................................................16 一、行业分类 ................................................................................................................................16 二、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................16 三、行业主要法律法规和政策 ....................................................................................................17 四、市场供求状况与行业利润情况 ............................................................................................19 五、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................19 第三节 2020-2021 年中国灯箱布行业发展情况分析........................................................................20 一、行业基本情况 ........................................................................................................................20 二、行业市场规模 ........................................................................................................................21 第四节 2020-2021 年我国灯箱布行业竞争格局分析........................................................................21 二、行业竞争格局及主要企业 ....................................................................................................21 二、行业进入障碍 ........................................................................................................................23 （1）技术壁垒 ..............................................................................................................................23 （2）销售网络及品牌壁垒 ..........................................................................................................24 （3）规模与成本壁垒 ..................................................................................................................24 第五节 企业案例分析：浙江港龙新材料股份有限公司 ..................................................................24 一、公司的竞争地位 ....................................................................................................................24 二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................25 第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................25 一、数码喷墨印刷市场的发展 ....................................................................................................26 二、户外广告市场的发展 ............................................................................................................26 三、装饰美饰市场的发展 ............................................................................................................28 第七节 2021-2025 年我国灯箱布行业发展前景及趋势预测............................................................29 一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................29 （1）国内政策引导扶持 ..............................................................................................................29 （2）技术进步使得产品应用领域不断拓宽 ..............................................................................30 （3）灯箱布产业持续向中国转移 ..............................................................................................30 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （4）非洲、南美洲等地区市场需求逐步旺盛，国际市场空间广阔 ......................................30 二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................30 （1）尚未建立健全全行业统一的产品标准 ..............................................................................30 （2）低端灯箱布市场竞争日益激烈 ..........................................................................................31 第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................32 第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................32 一、按其性质划分 ........................................................................................................................32 二、按其内容分为 ........................................................................................................................36 三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................36 第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................36 一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................37 （一）不断开拓市场 ....................................................................................................................37 （二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................37 二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................37 （一）主动出击 ............................................................................................................................37 （二）侧路出击 ............................................................................................................................37 （三）全方位出击 ........................................................................................................................37 （四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................38 三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................38 （一）超级模仿 ............................................................................................................................38 （二）局部超越 ............................................................................................................................38 （三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................38 四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................38 （一）选择点的重心 ....................................................................................................................38 （二）专业化市场经营 ................................................................................................................39 第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................39 一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................39 二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................40 三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................40 四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................41 第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................42 一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................43 二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................45 三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................46 四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................48 五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................49 六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................51 第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................53 第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................53 一、科学性 ....................................................................................................................................53 二、实践性 ....................................................................................................................................53 三、前瞻性 ....................................................................................................................................53 四、创新性 ....................................................................................................................................53 五、全面性 ....................................................................................................................................54 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 六、动态性 ....................................................................................................................................54 第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................54 一、国家产业政策 ........................................................................................................................54 二、行业发展规律 ........................................................................................................................54 三、企业资源与能力 ....................................................................................................................55 四、可预期的战略目标 ................................................................................................................55 第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................55 一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................55 二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................56 三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................57 第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................58 一、PEST 分析..............................................................................................................................58 二、SCP 模型 ................................................................................................................................59 三、SWOT 分析............................................................................................................................60 四、波特五力模型 ........................................................................................................................60 五、价值链分析 ............................................................................................................................61 六、7S 分析 ...................................................................................................................................62 七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................63 八、战略群体分析法 ....................................................................................................................64 九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................64 十、层面论分析 ............................................................................................................................64 十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................65 第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................68 第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................68 一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................68 二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................68 第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................69 一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................69 二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................70 三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................71 第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................75 一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................75 二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................75 三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................76 四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................76 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................76 （二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................77 第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................77 一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................78 二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................78 三、提高决策者素质 ....................................................................................................................79 四、全面了解企业环境 ................................................................................................................79 五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................79 六、降低风险 ................................................................................................................................79 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................80 一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................80 二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................81 三、拟定预选方案 ........................................................................................................................82 四、综合评价选优 ........................................................................................................................83 五、控制实施 ................................................................................................................................83 第六节 制定市场发展战略需注意事项 ..............................................................................................83 一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ................................................................................83 二、制定市场发展战略目标注意事项 ........................................................................................84 三、制定市场发展战略规划的注意点 ........................................................................................85 四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................85 五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ....................................................................................86 六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................87 第六章 2021-2025 年中国灯箱布企业市场发展战略探讨与建议............................................................88 第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ..............................................................................88 一、要有潜在的巨大市场 ............................................................................................................88 二、要有良好的风险收益结构 ....................................................................................................88 三、要有实现战略的基础 ............................................................................................................88 四、要有较强的不可替代性 ........................................................................................................88 第二节 2021-2025 年中国灯箱布企业市场发展战略建议................................................................89 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................89 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................89 三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................89 四、创新经营模式 ........................................................................................................................90 五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................90 六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................91 七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................91 八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................91 第三节 促进市场战略性成长的措施 ..................................................................................................92 一、加强市场调研，提高市场反应能力 ....................................................................................92 二、加强市场巡访，规范巡访路线 ............................................................................................93 三、协助市场开发，成为客户顾问 ............................................................................................93 第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ..........................................................................................94 一、市场管理体系容易犯的毛病 ................................................................................................94 二、市场管理体系的不断创新 ....................................................................................................95 三、市场管理体系的创新要点 ....................................................................................................95 四、结论 ........................................................................................................................................97 第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ......................................................................................97 一、深度营销成功实施的关键 ....................................................................................................97 二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ........................................................................98 三、市场维护重心的转变 ............................................................................................................99 第六节 灯箱布企业必须从战略高度重视基础建设 ........................................................................100 一、客户基础 ..............................................................................................................................100 二、制度基础 ..............................................................................................................................100 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 三、人才基础 ..............................................................................................................................101 四、新技术运用 ..........................................................................................................................101 第七章 2021-2025 年中国灯箱布中小企业市场发展战略探讨与建议..................................................103 第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................103 一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................103 二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................103 二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................104 四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................104 五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................104 第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................105 一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................105 二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................105 三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................106 四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................106 第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................107 一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................107 二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................109 第八章 2021-2025 年中国灯箱布企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ........................112 第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................112 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................112 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................112 三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................112 第二节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................113 一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................113 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................113 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................114 第三节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................114 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................114 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................115 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................115 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................115 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................115 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................116 第四节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................116 一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................116 二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................117 三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................117 第五节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................118 第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................119 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................119 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................119 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................120 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................121 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................121 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................121 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................121 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................122 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................122 六、小结 ......................................................................................................................................122 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................123 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 第一章 企业市场发展战略概述 市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发 生的情况与问题所作的全局性策划。 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本灯箱布行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国 家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大 量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研 监测数据及知识体系，在对我国灯箱布业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对灯箱布行业 市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括： 灯箱布行业市场调研 企业市场发展战略的基本类型与选择 企业市场发展战略规划制定原则及依据 制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 未来中国灯箱布企业市场发展战略探讨与建议 企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 构建灯箱布企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为灯箱布行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场发 展战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对灯箱布行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市场 发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力 的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 二、研究方法 本灯箱布行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、 倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对灯箱布行业 进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 一、企业市场发展战略的作用 市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永 远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表 现在： (一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领， 它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去 方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的 一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和 高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发 展打下基础。 (二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞 争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商 战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在 竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立 于不败之地。 (三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的 宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市 场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的 条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。 (四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极 性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统 一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职， 各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土 光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向 未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从 这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一 定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。 二、市场发展战略的特征 市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略 具有以下主要特征： (一)长远性 长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从 现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发 展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一 时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间 内就可以实现，而需要较长时间的努力。 (二)全局性 全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营 销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析 是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全 面地把握整体的企业营销活动。 (三)指导性 指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表 象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋 势，也规定了企业具体营销活动的基调。 (四)抗争性 抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应 对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场 发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞 争对手的战略作出及时反应。 (五)客观性 客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为 主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高 决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的 客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。 (六)可调性 可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境 与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运 动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局 部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平 衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完 善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问 题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。 三、市场发展战略与企业战略的关系 1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求 企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体 化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营 销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并 通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。 2、市场发展战略是企业战略的核心和基础 企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略 中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为 实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来 说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商 战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手 抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性 化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。 3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现 任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和 行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战 略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统 的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。 第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的 行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一 体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。 市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的 经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能 力。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 第二章 市场调研：2020-2021 年中国灯箱布行业市场深度调研 市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 灯箱布概述 灯箱布产品属于纺织业范畴，从应用角度划分属于广告耗材类中的数码喷印产品。灯箱布由 PVC材料和网状导光纤维组合而成，因其具有柔韧性好、透光均匀、寿命长、便于分割、拼接、托 运、户外安装简单、适合彩色喷绘等特性，被广泛应用于室内广告标识、展示和户外大型广告招牌 的制作领域。灯箱布可以根据户外使用的要求，达到防水、抗霉变、阻燃、抗寒热、抗紫外线等功 效，由于抗台风能力较强，因此特别适合制作大型户外招牌。目前，市场上 95%的大型彩色喷绘灯 箱画面皆选用灯箱布作为底材。 第二节 我国灯箱布行业监管体制与发展特征 一、行业分类 按照中国证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，灯箱布行业属于“纺织业” （C17）。 根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）中的分类标准，灯箱布行业属于“制造业”中的 “篷、帆布制造”（C1784）。根据全国股份转让系统发布的挂牌公司行业分类指引（2015年 3 月），灯箱布行业属于“门类 C制造业”之“大类 C17纺织业”之“中类 C178非家用纺织制成品制 造”之“小类 C1784篷、帆布制造”。 二、行业主管部门和监管体制 纺织业属于竞争性行业，主管部门如下表所示： 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 三、行业主要法律法规和政策 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 四、市场供求状况与行业利润情况 行业平均利润水平和竞争程度与行业进入壁垒具有密切的关系。我国灯箱布行业中、低端市场 充分竞争，行业利润率较低，高端制造企业保持合理的利润率水平。目前，我国灯箱布产量超过一 半用于出口，中国制造灯箱布在国际上的接受程度逐步提高。随着我国大型优质灯箱布企业研发能 力和技术水平的逐步提高，我国灯箱布产品的质量已接近国际先进水平并逐步进入国际高端市场。 五、行业技术水平及技术特点 灯箱布加工方法主要分为三种：即贴合法、刀刮法和压延法。贴合法是将上下两层成型的 PVC 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 膜，通过加热，在热辊的压力下与中间的网布贴合在一起，冷却成形。其特点是具备优良喷绘吸墨 性和较强的色彩表现力。随着大型喷绘行业的发展，此类灯箱布逐渐崛起，目前，此类灯箱布在中 国的市场占有率已超过 70%。 刀刮法是将液态 PVC浆料用刮刀均匀地涂在基布的正反两面，然后通过烘干工艺使其完全结合 成一个整体，之后冷却成型。其特点是防渗透性、抗剥离能力较强。由于刀刮法产品上下是一个整 体，使剥离现象得以杜绝。目前，此种工艺的灯箱布幅宽可达 5米，由于制作工艺复杂，制作设备 比较昂贵，因此，我国市场上此类产品以进口为主，价格相对较高，最具代表性的有德国欧特龙， 韩国韩华和比利时希运。 压延法是将 PVC粉与液态增塑剂等多种原材料充分搅拌，后经高温热辊的压力作用，与基布粘 合成一个整体。其特点是表面平整度较好，且透光均匀，在内打光灯箱布上较有优势。美国 3M公 司开发的 645和 945两种灯箱布都是用此种工艺生产，韩国 LG开发的乐喜灯箱布也是此类工艺的 代表。（资料来源：《差异化产品进入放量期，增长空间打开—海利得（002206）深度报告》，国海 证券） 虽然国内企业已经掌握并大规模应用了前述基础性技术工艺，但是由于国内设备制造精密水平 不强、生产工艺经验积累欠缺、操作流程规范性不足等原因，导致即使是应用相同工艺生产的同类 产品，国内产品在产品质量稳定性方面常与国际先进厂商存在一定的差距。同时，国际厂商能够保 持对市场需求的及时响应，甚至是通过技术创新引领新的市场需求点。虽然国内企业作为追随者跟 进学习的能力较强，但是由于需求导向意识不强、市场需求灵敏度不够、生产工艺经验积累不足、 研究开发能力不足等方面的原因，较少成为在应用领域内容创新、技术创新的领先者。 第三节 2020-2021 年中国灯箱布行业发展情况分析 一、行业基本情况 在欧美等发达国家和地区，灯箱布行业发展较早，市场较为成熟，行业集中程度较高。20世 纪 90年代以来，出于成本等因素的考虑，欧美等发达国家厂商在其国内逐渐专注于研发、品牌、 渠道等建设，而加强在发展中国家投资组织生产或通过 OEM/ODM等方式从发展中国家厂商采购所需 的产品。在产品结构和应用方面，欧美等发达国家和地区的市场中产品种类丰富，使用领域广泛， 逐步向满足客户多样性需求、更加环保且附加值等中高端领域延伸。 我国灯箱布行业起步较晚，20世纪 90年代初，国内灯箱布市场基本由国外厂商垄断。随着国 内上下游产业链的日益完善，国际灯箱布产业逐步转移，20世纪末至今国内灯箱布行业开始进入 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 快速发展期，市场进入者迅速增多，中国已逐渐发展为全球灯箱布的主要生产基地。国内厂商充分 竞争，提高了市场化程度，不但打破了国外厂商在国内产品垄断的格局，还积极开拓出口市场，并 逐渐在国际市场上占据了一定的份额。近年来，国内部分企业更加注重研发创新能力的提升，积极 开发满足市场需求的新产品和新技术，不断加强品牌的扩展力度，逐渐从简单的生产加工企业发展 成为集研发、生产和销售于一体的灯箱布供应商，并在国内外市场中确立了一定的品牌知名度和市 场占有率。 二、行业市场规模 全球灯箱布市场规模达 100-200亿元，国内市场占比 10%左右。90年代中期起，我国灯箱布产 业从零起步并替代进口，目前出口比例已提高到 70%-80%。国内灯箱布企业有 50家左右，前 10家 占据 60%-70%左右的市场，前 25家占据 80%-90%的市场。区域集中度也很高，北方的企业主要分布 于河北、江苏；南方生产企业分布于浙江、上海、广州（1-2家）等，浙江产量超过 40%，内陆几 乎没有。我国灯箱布产品主要出口到亚洲和美洲地区，也有少量出口到欧洲。出口到亚洲地区的灯 箱布产品约一半转口到其他国家或地区，灯箱布产品的终端客户主要集中在美国、拉丁美洲、中东 及东南亚等地区。（资料来源：《差异化产品进入放量期，增长空间打开—海利得（002206）深度 报告》，国海证券） 灯箱布产品属于纺织业范畴，从应用角度划分属于广告耗材类中的数码喷印产品。目前，中国 已成为全球灯箱布的第一生产大国，并占领了全球中低端灯箱布产品的主要市场。在行业高端产品 领域，由于以韩国星牌、德国海德斯（Heytex）公司、德国费尔赛达（Verseidag）公司、美国 3M 公司、美国艾利公司为主要代表的一些国际大型企业掌握着行业高端灯箱布产品的技术、工艺，并 有自己的经营品牌，因此约占全球灯箱布需求 10%左右的高端产品市场份额仍牢牢掌握在这类企业 手中；以海利得、港龙股份为首的国内灯箱布生产企业，不断致力于产品的升级换代，已成功进入 高端灯箱布领域并占有一席之地。 第四节 2020-2021 年我国灯箱布行业竞争格局分析 二、行业竞争格局及主要企业 在欧美等发达国家和地区，产业用纺织品行业发展较早，市场发展较为成熟,行业集中度高。 美国、欧盟等发达国家和地区占据全球产业用纺织品市场领先地位，中国、印度等新兴市场呈现高 增长势头"。按行业内企业规模划分，规模型企业的市场占有率较高。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 灯箱布行业具有较强的国际化特征，国内厂商面向全球市场、参与全球竞争。在全球市场中， 欧美等发达国家和地区的少数国际领先企业，如美国 3M公司、德国海德斯（Heytex）公司、德国 费尔赛达（Verseidag）公司、美国艾利（Avery）等公司在技术工艺、知识产权、生产能力、产品 种类、品牌影响、渠道建设和市场份额等方面具有突出的优势。出于成本等因素的考虑，欧美等发 达国家厂商在 其国内逐渐专注于研发、品牌、渠道等建设，加强在发展中国家投资组织生产或通过 OEM/ODM 等方式从发展中国家厂商采购所需的产品，强化巩固其在全球市场的竞争优势，加剧了国内厂商在 出口和内销市场的竞争压力。 在中国发展成为全球灯箱布主要生产基地的过程中，国内厂商存在着重复建设、同质化竞争的 问题，导致灯箱布国内及出口市场中竞争激烈。 我国灯箱布行业尚未出现能够主导国内市场格局的大型企业；但在各区域市场内，已经出现了 一些地区性行业领先企业，市场占有率较高，具有较强的影响力。受投资规模、技术水平及工艺的 影响，高端灯箱布产品的生产难度较大，行业进入壁垒较高，目前国内仅有少数企业能够生产，大 部分企业产品集中在中低端，产品同质化程度较高，价格是市场充分竞争的结果，受控制程度较 弱。国内灯箱布生产主要企业及简要情况如下表所示： 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 二、行业进入障碍 （1）技术壁垒 我国灯箱布中低端产品市场竞争日益激烈，新入企业如继续走低端路线，利润空间将非常有 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 限；如果顺应灯箱布产业的发展潮流，投资建设高品质灯箱布生产线，对高端、先进的生产技术及 工艺的掌握将不可或缺。由于灯箱布行业缺乏统一的行业标准，对高端、先进的生产技术及工艺需 要时间和经验的积累，这对新入企业构成了一定的障碍。此外，未来灯箱布生产企业的发展领域和 新的利润空间在于随着其研发和技术实力的加强而逐步开拓非常广阔的柔性复合材料市场，这一点 对于新入企业来说将更加困难。 （2）销售网络及品牌壁垒 产品销售网络的建设和完善是企业生存和发展的关键，但这一过程对灯箱布新入企业来说非常 困难，原因有两个方面：一是灯箱布行业缺乏行业标准，灯箱布企业往往根据下游客户的特定需求 生产非标准化产品。下游客户为了保持其自身产品品质的稳定，轻易不会更换灯箱布原料供应商， 这为新入企业争夺市场份额设置了很大的障碍；二是由于国内灯箱布行业已融入国际市场，先入企 业一旦与国际客户建立起稳定的合作关系，新进企业将很难夺取其市场份额。因此，新入企业短时 间内难以完成国际销售网络与客户资源的建立和完善过程。 （3）规模与成本壁垒 国内灯箱布产品多集中在中、低端领域，行业竞争较为激烈，行业平均利润空间较为有限，企 业的成本控制日益重要。行业先入者由于具备一定的经济规模和上下游产业链配套等优势，在成本 控制方面明显要优于行业新入者，对行业新入者的生存能力构成了重大影响。 第五节 企业案例分析：浙江港龙新材料股份有限公司 一、公司的竞争地位 公司自 2005年开始从事灯箱布的研发、生产和销售业务，随着公司技术水平和综合实力的不 断提升，公司已经发展成为一家专业的灯箱布供应商，产品的销售区域覆盖美国、欧洲、俄罗斯、 南美等世界多个大洲、国家和地区，得到了世界各国消费者的广泛认同。 目前公司生产的产品为各类灯箱布，主要应用于广告业。公司能够生产高、中、低端不同档次 的灯箱布产品，其中公司生产的高端灯箱布产品已打入欧美等国际市场并占有一定的市场份额。经 过多年的探索，公司已经发展成为在灯箱布细分领域中产品品种齐全、技术先进的行业领先企业之 一，在行业内具有较强的品牌影响力。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 二、公司的竞争优势 （1）技术优势 公司是浙江省高新技术企业，拥有浙江省高新技术企业研究开发中心、浙江省企业技能人才评 价标准化体系建设基地、嘉兴市企业技术中心和嘉兴市高新技术研究开发中心，并多次获得浙江省 著名商标、浙江省名牌产品、浙江出口名牌等荣誉称号。公司拥有 30多人的研发队伍，建立了有 效的研发人员激励机制，形成了知识和年龄结构合理的研发团队。通过多年的技术优化和创新，公 司已拥有生产灯箱布产品的核心技术，并成功取得 22项专利证书，其中发明专利 3项。 （2）区位优势 公司地处浙江海宁，海宁市是我国重要的经编产业基地，我国灯箱布出口总量的近一半来自于 海宁。依托这一重要的经编产业基地的集聚效应，公司一是可以实现其产业链前道产品就地采购； 二是可以该产业基地在国内外的影响力扩大自身产品的知名度。因此，公司具备一定的区域优势。 （3）质量优势 公司经多年发展，与国内外客户建立了紧密的合作伙伴关系，目前我国灯箱布行业统一的标准 为工信部于 2014年 12月发布并于 2015年 6月实施的第一项行业标准《柔性灯箱广告喷绘布》 （FZ/T64050-2014））。公司的灯箱布产品属于订制类产品，公司始终秉持质量第一的原则，一直以 苛刻的质量标准作为衡量基础，目前公司实行的产品质量标准远高于工信部制定的《柔性灯箱广告 喷绘布》（FZ/T64050-2014）行业标准，产品质量稳定，退货率低，能够满足美国、欧洲等高端客 户的质量要求。 （4）人才优势。 长期以来公司十分注重对技术和管理人才的挖掘和培养。在技术方面，已经培养了一批经验丰 富、创新能力强的研发、设计和应用技术人才，为公司在专业领域内的快速发展奠定了基础。在管 理方面，公司锻炼和培养了一支经验丰富、结构合理、和谐稳定的管理团队，主要管理人员和骨干 员工均在灯箱布行业工作多年。目前，公司已经建立了较为完善的研发、制造、销售和服务等系统 的专业人才培养体系。 第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 灯箱布是随着数码喷印技术的应用发展以及户外广告、装饰美饰领域的市场增长而成长发展 的。作为数码喷印的承印材料，灯箱布常被应用于户外广告、装饰美饰领域，且属于消耗性材料， 具有应用范围广、使用周期较短、更新较为频繁、使用量较大等特点，拥有较为广阔的市场前景。 灯箱布市场需求主要受两个方面的影响：一是数码喷印市场的快速发展拉动数码喷印材料行业 的快速发展；二是户外广告及装饰美饰行业的快速发展推动数码喷印材料行业的需求。 一、数码喷墨印刷市场的发展 数码喷墨印刷属于数字印刷技术，是在传统印刷技术基础上发展而来的一种综合技术，通过喷 墨印刷机接收计算机存储的图文信息而实现直接印刷。与传统印刷相比，数码喷墨印刷具有以下优 势：生产准备时间短、辅助生产工艺少、制作流程简单快捷；色彩表现能力强、图案精度高；印刷 幅面受限较小、适合大幅面印刷；适应快速短板、按需、个性化印刷。因此，数码喷墨印刷已逐渐 发展成为数字印刷的主流方式之一，在印刷行业的各个领域均呈现出对传统印刷技术的替代趋势。 据全球包装、印刷和造纸业研究咨询机构 SmithersPira发布的调查报告显示，2013年全球数 字印刷市场产值达到 1209亿美元，如果考虑到通货膨胀和货币汇率波动因素，则产值为 1310亿美 元。预计未来 10年，全球数字印刷市场将保持快速增长，2024年产值将达到 2013年的 倍。 从成像方式来看,目前全球数字印刷市场仍以静电成像为主，但是喷墨印刷增长势头迅猛，2019年 有望超过静电成像,在全球数字印刷市场占据主导地位。预计到 2024年，喷墨印刷产值将占到全球 数字印刷市场产值的 56%，产量将占到全球数字印刷市场产量的 53%。数码喷墨印刷市场能够保持 增长，主要是因其在多个领域的卓越应用表现，除广告喷绘行业外，还被应用于玻璃装饰、陶瓷、 地板、建筑材料以及电子产品行业等。 二、户外广告市场的发展 户外广告是一种历史悠久的媒体形式，也是一个国家或地区经济繁荣程度最直观的体现之一。 作为相对独立的媒介资源，与电视、报纸和杂志等传统广告媒体相比，户外广告无需依附媒介载 体，而且可用载体广泛、表现形式丰富多样，具有接触率高、到达率高、成本投入低、持续时间 长、视觉冲击力强等优势，日益成为倍受青睐的广告形式。随着社会休闲活动的增多，户外活动成 为休闲娱乐的新趋向，大众生活方式的变化驱动了户外广告的发展。同时，随着科学技术的快速发 展，户外广告不断应用新材料、新技术和新设备，为下游客户提供了更加丰富的选择，也拉动了户 外广告的市场增长。 中国将会超过日本成为仅次于美国的世界第二大娱乐及媒体市场。预计到 2018年，中国娱乐 及媒体总支出的年均复合增长率将达 %，其中广告支出的复合增长率为 %。同时，由 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 于户外广告的内容成本、所面临的监管风险以及维护和运营的成本价均低于其他传媒广告形式，随 着商业圈的不断形成和城市化的进程，中国的户外广告市场在未来相当长的时间里仍将保持稳定的 发展势头。 户外广告属于广告产业的重要组成部分，是一种在公共场所设立的霓虹灯、广告牌、海报等， 以不特定的受众为信息传播对象，在一定期间内持续提供视觉上的信息传播的广告形式。与传统电 视、报纸、杂志、广播等广告形式相比，户外广告具备城市覆盖率高、千人成本低、不可替代性 高、发布时段长、数量巨大、视觉冲击强烈等优势。 据 WARC数据显示，自 199。年以来，全球户外广告支出平均占全球广告支出的 %。2017年 全球户外广告支出达到 亿美元，占全球广告支出的 %，预计 2018年全球广告支出达 5,720亿美元，同比增长 %，其中 2018年全球户外广告支出达到 亿美元，同比增长 %。在经济复苏的大背景下以及零售竞争的愈发激烈，全球广告规模有望持续走好进而带动全球 户外广告规模稳定增长。 根据 WARC发布的《全球广告趋势：2020/2021年行业状况》报告。由于新冠肺炎疫情爆发， 全球汽车、零售、旅行和旅游业的投资急剧减少，导致 2020年全球广告支出将下降 %°WARC 在对 2021年户外广告支出份额的预测中指出，户外广告将成为 2021年增长最快的媒体，将增长 %，即 363亿美元。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 随着我国国民经济的平稳增长，居民的消费意愿与消费能力不断提升，持续扩张的消费需求和 市场经济下激烈的行业竞争，促使各行业广告主不断增加广告投入。在我国广告行业整体拥有较大 发展空间的情况下，竞争优势明显的户外广告行业增长潜力显著。根据 CODC数据显示，2012年至 2017年，我国户外广告市场规模占广告产业总规模比重由 %增长至 %，呈上升趋势，其 具体情况如下： 据前瞻产业研究院发布的《中国户外广告行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计数据显 示，截止至 2018年中国户外广告投放规模达到了 1,576亿元左右，同比增长明显。 根据 CODC户外广告研究发布的《2020年前三季度户外广告市场概况》，2020年前三季度，户 外广告投放刊例花费达 1,076亿（包含高铁视频媒体）。如除高铁视频媒体和增收范围内，户外广 告实际刊例花费增长 6%。 灯箱广告材料属于广告耗材中的数码喷印产品，柔性材料灯箱布已逐步取代了曾在广告媒体中 占主导地位的霓虹灯、塑胶胶片和有机玻璃等硬质材料，成为制作户外广告灯箱的首选材料。柔性 材料灯箱布的优点表现在所制灯箱色彩鲜艳夺目、寿命长、运输方便，使用安全，可以在灯箱上粘 贴透光即时贴，也可以进行热转印、超热印、电脑写真等处理，而且能做成大型或特大型灯箱，平 面、曲面任意造型。可以预见，户外广告规模的稳定增长，也将推动灯箱布材料市场的需求扩张。 三、装饰美饰市场的发展 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 装饰美饰领域是灯箱布广泛应用的重要领域，主要包括场地装饰、汽车美饰等，其中场地装饰 美饰中应用较多的包括会展场地装饰、体育赛场装饰以及装修场所装饰等。 会展是经济生活中宣传展示、沟通交流的重要平台，具有众多经济功能，包括联系和交易功 能、整合营销功能、调节供需功能和技术扩散功能等。近年来，国际会展行业保持了较快的发展势 头，特别是随着亚洲经济的长期快速发展和巨大的市场需求，以中国为首的亚洲会展市场逐步受到 更多重视。我国会展业历经 30余载的发展，产业规模不断扩大，产业链不断拓宽，带动性逐年增 强，经济效益日益显著，正以 20%的年均增长速度发展。 随着经济的发展以及全球经济一体化趋势的增强，各类商业及非商业的体育赛事总体呈现良好 的发展趋势，如欧洲及南美各国的足球联赛、中国和美国的篮球联赛等。欧美发达国家和地区体育 赛事对经济的贡献度较高，而以中国为代表的广达发展中国家仍有较大的发展空间。爱建证券研究 报告指出，目前我国体育产业产值仅占 GDP的 %，相比北美、欧洲等主要发达地区整体产值占 GDP比重大多在 %至 3%之间的水平而言，发展空间巨大。 由于经济发展水平和消费习惯的差异，在欧美发达国家和地区、部分发展中国家和地区，汽车 车身个性美饰收到众多车主的青睐，具有较高的汽车装饰比率，行业发展也比较成熟。据 NavigantResearch公司发布的《交通运输业预测：轻型汽车》，2014年世界范围内轻型车新车销量 将达到 8,410万辆，而汽车保有量将达到 12亿辆。全球庞大的汽车保有量为汽车车身美饰行业的 发展提供了客观的基数，也为数码喷印材料的发展提供了空间。 第七节 2021-2025 年我国灯箱布行业发展前景及趋势预测 一、行业发展前景及趋势 （1）国内政策引导扶持 2012年，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、国家质量监督检验检疫总局发布了《产 业用纺织品“十二五”发展规划》，提出发展产业用纺织品是纺织工业结构调整和转型升级的重要 方向，应大力发展医用、环保、复合增强材料等高技术含量、高附加值产业用纺织品；《产业结构 调整指导目录（2013年本）》也将“采用编织、非织造布复合、多层在线复合、长效多功能整理等 高新技术，生产满足国民经济各领域需求的产业用纺织品”列为鼓励类项目。上述产业政策的实 施，为国内灯箱布生产企业进一步发展提供了广阔的发展空间。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 （2）技术进步使得产品应用领域不断拓宽 随着灯箱布行业技术的不断完善和大型优质企业的不断创新，灯箱布产品开始向轻薄、耐用、 高画质方向不断发展，灯箱布产品的应用领域也由传统室内广告标识、展示和户外大型广告招牌领 域向汽车户外车身装饰等新的应用领域扩展，产品的应用范围不断扩大。 随着我国城镇化进程的推进、汽车产业的快速发展、城市美化的加快以及生活水平的提高，国 内户外广告以及装饰美饰领域对灯箱布的需求将持续快速增长。灯箱布在 2008年北京奥运会和 2010年上海世博会等国内重大活动中的广泛应用，使其广告宣传和装饰美饰作用受到社会的普遍 关注，有效引导了国内市场需求，也将促进灯箱布潜在需求的进一步释放。 （3）灯箱布产业持续向中国转移 欧美等发达国家厂商出于成本等压力，其国内转为关注研发、品牌、渠道等建设，逐步减少或 停止国内生产环节的投入，在发展中国家投资组织生产或逐步加大从发展中国家和地区厂商采购的 比例，为国内企业占领市场提供了有利条件，导致产业的全球转移。 灯箱布产业持续向中国转移带动了我国企业的快速发展，我国灯箱布产业配套齐全，特别是在 长三角、珠三角地区已形成了颇具规模、竞争充分的灯箱布上下游产业链，具有较强的制造成本优 势和产业集群效应。经过多年的发展，截至目前，我国超过一半的灯箱布产品用于出口。随着我国 灯箱布产品质量的不断提高和市场的逐步扩展，中国灯箱布产品在国际上的认同度越来越高，并逐 步进入国际高端市场。 （4）非洲、南美洲等地区市场需求逐步旺盛，国际市场空间广阔 近年来，随着非洲、南美洲等地区经济的发展，该地区的灯箱布市场需求逐步释放，我国灯箱 布制造企业适时抓住时机，抢占市场。未来随着该地区市场需求的不断扩大和欧美、俄罗斯等国家 需求的稳定增长，灯箱布行业国际市场空间广阔。 二、影响行业发展的不利因素 （1）尚未建立健全全行业统一的产品标准 我国灯箱布行业没有专业的行业协会来对整个行业产品标准进行有效的指导与协调。截至目 前，仅有工信部于 2014年 12月发布并于 2015年 6月起正式实施的《柔性灯箱广告喷绘布》 （FZ/T64050-2014）标准。因此，灯箱布企业生产的产品均执行企业自行制定的标准，其产品差异 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 化非常明显，不利于产品质量控制和规范市场，不利于行业发展。 （2）低端灯箱布市场竞争日益激烈 随着灯箱布生产技术的成熟和普及，低端市场的竞争日益激烈。小型作坊式生产企业是行业中 普遍存在的现象，低端市场的竞争主要是价格的恶性竞争，利润空间逐步缩小。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 市场发展战略的基本类型与选择 市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评 价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战 略方案。 一、按其性质划分 在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对 四种发展战略的分析如下： （一）稳定战略 稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的 主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望 的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销 中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。 一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业 中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份 额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御 战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护 现状。 （二）成长型战略 成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的 产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略 等多种类型。 (1)密集型增长战略 密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利 润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实 行这种战略通常有三条途径。 1、市场渗透。 即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面 努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等， 使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购 买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。 2、市场开发。 即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区 域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地 区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。 3、产品开发。 即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规 格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。 (2)一体化增长战略 当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采 用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式； 1、后向一体化。 指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零 售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产 企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是 “后向一体化”。 2、前向一体化。 指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的 产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。 3、水平一体化。 也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行 业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体 化。 (3)多元化增长战略 也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多 种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充 分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有： 1、同心多元化。 指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面 粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做 法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在 西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。 企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作 饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。 2、水平多元化。 指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品 加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化 肥等农用化工产品。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 3、集团多样化。 指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业 现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化 的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一 方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计 算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于 多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为 产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。 （三）收缩战略 收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善 资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新 的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中 的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜 力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。 （四）淘汰战略 淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增 长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经 济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方 式。 1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销 策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。 2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在 这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。 3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早 夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 二、按其内容分为 (1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产 品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争 取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。 (2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市 场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。 (3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断 扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。 (4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市 场。 三、按产品在市场上的寿命周期划分 按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产 品的市场战略和衰退期产品的市场战略。 第二节 企业市场发展战略选择 在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压 力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生 存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不 败之地，最终赢得一席之地。 市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在 互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业 遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒 塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化 环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争， 电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 一、市场主导者策略选择 市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道 设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一 个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有 的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。 （一）不断开拓市场 面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样 性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在 市场上手机一统天下，可如今落得个破产。 （二）保持市场比率不断升高 市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的 稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准 确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。 二、市场挑战者应对措施 所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑 战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功 的关键所在。 （一）主动出击 主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避 讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才 有可能成功，否则就是失败。 （二）侧路出击 侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。 （三）全方位出击 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击 败对手，可以采用这种策略。 （四）“游击战”进攻 游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间 断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。 三、市场一般追求者策略 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头 企业的身后进而维持共处的状况。 （一）超级模仿 這种战略是在现代社会很适用的方法。 （二）局部超越 这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍 与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮 大。 （三）灵活多样，大胆创新 这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风， 而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。 四、市场补缺者策略 在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为 企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞 争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。 （一）选择点的重心 在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项 目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。 （二）专业化市场经营 专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在 市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。 总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所 处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方 式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。 第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 作者： 田奋飞 一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。 产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞 争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们 通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩 效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝 恩――梅森范式）。 该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场 结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组 合。 市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间 的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市 场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为： （1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销 售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是 指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规 模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润 率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水 平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开 发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条 件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进 去。 二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五 种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及 其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的 盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方 的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力 会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本， 如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提 高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发 展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即 竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多 种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利 润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”； (3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作 用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应 主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。 三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针 对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场 定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并 不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的 “第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。 一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化 及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争 优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务 等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因 素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优 势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着 眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参 与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅 从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势 问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个 公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的 战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。 四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过 企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。 这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大 （机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。 首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力 状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市 场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向； 其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业 的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场 表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控 制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业 基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。 因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失 败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取 非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。 然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这 种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性 的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统 的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合， 形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身 资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。 这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有 着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本 位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定 位与战略选择的真正依据。 这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内 部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因 脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏 感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战 略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。 但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位 与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、 增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增 加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务 文化与市场形象），从而导致失败。 这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功， 否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。 第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 作者：王成，知名战略专家 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 一、亚马逊：战略的“第一性原理” 第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一 性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。” 如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战 略的第一性原理”。 在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不 准，都会有问题。 企业为谁而存在的？ 有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存 在的唯一理由。 公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧 围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！ 战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。 贝佐斯在一次演讲中讲到： 人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人 问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他 们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。 贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底： “喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到 满足他们需要的方法。” 像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、 自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机 遇。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客 户和需求出发，穷尽各种增长机遇。 亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出 kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。 亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方） 最强的竞争对手。 有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当 前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart， Kohl's，Macy's）的市值总和。 2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是— —“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 做零售的！” 二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” “以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。 让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。 郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵 营。 一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过 了百事可乐和七喜。 但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有 率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可 口可乐唱挽歌了。 郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演 讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。 演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了 两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。” “无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全 球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全 错误的。” 下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数 据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？ 这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的 水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的 ‘肚子份额’里仅仅是 %而已。” 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 “我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在 消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。” 郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。 陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖 啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。 像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没 有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。 如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长 点。 在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一 书中写到： 一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他 们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。 郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做 “小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。 三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 “我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的 传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。 此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？ 传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都 错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。 当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。 现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全 新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。 在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕 客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。 传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原 理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。 约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程， 这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。 约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数 据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种 机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。 现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经 衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更 多价值。 更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也 是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息…… 网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平 方成正比。 据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争 上的护城河。 这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通 用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的 1%，通用的 %。 传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 一个“节点”。 传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络 经济效应对抗规模经济效应。 随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。 而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平 方成正比，开启指数级增长。 四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” 我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模 也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚 刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。 分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管 财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的 建议一如他财务工作的要求——稳健原则。 分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为 我们现在的分析还远远不够。 我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从 我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常 没有面子的一件事。 可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的 战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”， 一个是“饼形图”，我开始讲起。 很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们 在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。 在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。 基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。 我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。 同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称 的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。 大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼 我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。 因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。 拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小 小的一角衬托出一个巨大的市场空间。 五、从终局看布局，以未来定义现在 战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。 战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总 参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。 在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物 种是什么？ 谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到： 正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然 后以此为基点，往前推算。 对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产 要素，或是很可能出现的新兴平台。 5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？ 依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思 考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。 这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决 定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。 我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现 有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。 可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何 达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100 亿目标的战略行动。 一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极 限。 在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了 100亿的战略目标！ 让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年 实现了 100亿的战略目标。 再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。 2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战 略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希 望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战 略上的准备。 企业家和生意人的区别在于战略两字。 卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力 和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。” 六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 “10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公 开发表他的战略雄心。 这发生在哪一年呢？1994年。 据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、 真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过 就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。 在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。 我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营 业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。 尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时 仅有少数几家公司有这样的愿景。 于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。 很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器 公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。 纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他 们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。 这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之 源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。 什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。 成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在： 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 战略意图不随时间的推移而变化； 战略意图保证了长期资源配置的一致性； 战略意图只规定目的，不限制手段； 如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导 者。 如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。 如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴 望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。 好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感： 方向感（Sense of Direction） 以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什 么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？” 探索感（Sense of Discovery） 理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺 口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。 命运感（Sense of Destiny） 在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家 有同舟共济的“上下同欲”。 战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种 差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。 这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神 力量。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业 使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定 性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目 标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采 取的行为.。 一、科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者 的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及 战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。 二、实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策 性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑 (包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心 就是战略对策，没有战略对策就没有战略。 三、前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发 展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分 析和判断来获得 四、创新性 创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新 持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能 转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众 创业万众创新提出了新的更高要求。 五、全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不 排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学 的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。 六、动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及 时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应 用。 第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 一、国家产业政策 产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国 自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发 展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括 三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策 文件。 发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资 项目的重要依据。 企业市场发展战略要合理运用产业政策。 二、行业发展规律 2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合 经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有 明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡 的过程。 不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需 求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负 债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算 机软件相互加强的 IT行业。 企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。 三、企业资源与能力 企业应根据自身资源与能力制定发展方向。 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源， 包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组 织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 四、可预期的战略目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是 企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 第三节 影响市场发展战略的主要因素 一、影响市场发展战略的主要因素 企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有： 1、目标市场因素 在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生 存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消 费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择 目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业 发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。 2、企业产品因素 目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定 了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自 己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在 多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定 位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细 致。 3、企业投资效益因素 市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需 要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这 是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投 资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。 二、诱发企业市场发展战略失败的因素 对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在， 导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有： 1、对竞争环境没有充分调研、判断失误 市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个 企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状 的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业 发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥 公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。 2、多元化盲目扩张消弱价值基础 许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多 角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相 关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同 效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。 3、旧组织结构制约战略执行 新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统 企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行 的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一 的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规 划得以协调执行。 三、企业市场发展战略规划需规避的误区 很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的 发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规 划需要规避哪些误区呢? 1、规模经济误区 企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一 部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因 此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、 供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。 2、规避风险误区 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多 种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多 企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带 来了新的风险。 3、快速发展误区 我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五 年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化 发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避 免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。 第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 一、PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社 会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这 四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 图表：PEST 分析 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 资料来源：盛世华研数据库 二、SCP 模型 SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学 权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统 逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分 析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行 在各个方面的经济绩效。 SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 　　 SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、 产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企 业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份 额等方面的变化趋势。 图表：SCP 模型分析框架 三、SWOT 分析 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企 业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O 代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按 照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做 的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的 劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对 SWOT分析认识的机会。 四、波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球 性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的 讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争 者现在的竞争能力。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态 势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的 威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 图表：波特五力模型与一般战略的关系 资料来源：盛世华研数据库 五、价值链分析 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设 计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价 值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两 类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采 购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构 成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企 业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务 单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造 成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由 一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项 活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部 各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上 的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由 一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项 活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 六、7S 分析 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成 功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯 （Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理 硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家 大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州 仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学 院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的 框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书， 使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 图表：7-S 模型结构图 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观 被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重 要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等， 其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 七、波士顿矩阵分析 波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩 阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士 顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这 种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业 的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收 益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 八、战略群体分析法 战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。 1.战略群体内的竞争。 2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。 战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有 在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相 距很远的两个企业几乎没有多少竞争。 对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差 异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因 素和竞争力量对各个群体并不相同。 如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能 和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁 垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业 壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较 低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒 高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润 九、核心竞争力分析 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在 市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。 在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 十、层面论分析 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维- 怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术 ——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发 展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选 业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业 务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务， 为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行； 中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景 气中寻求发展机遇。 学会在不景气中寻求发展机遇 中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得 助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面 临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业 适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少 有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权， 使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加 速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业 务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启 动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有 独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。 十一、行业生命周期分析 行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经 济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰 退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从 整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几 乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。 不同行业的周期具有不同特征 每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经 历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往 往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企 业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。 不同周期阶段的行业都有不同的投资机会 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个 年龄段都有不同的魅力一样。 萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大 的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发 不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、 商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。 成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而 竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机 会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。 图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征 　　阶段 因素 开发期 成长期 成熟期 衰退期 市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长 速度相当 需求下降 市场萎缩 增长的可 预见性 需求只被现有产品 满足一小部分，增 长潜力难以预料 需求已被满足一大部 分，需求上限开始清 晰 增长潜力已很好 确定 增长潜力明显有限 顾客的稳 定性 顾客以很少的信任 试用该产品 有一定信任，顾客试 用不同的产品，尚未 形成品牌忠诚 已形成品牌购买 倾向。新进入者 很难获得高额利 润 极稳定，顾客很少 有寻求其它供应者 的动机 产品系列 的拓展性 产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退 出，产品品种减少 技术的作 用 为了生产适合市场 需要的产品，技术 是重要的角色 前期，产品技术至关 重要；后期，生产技 术更为重要 生产工艺和材料 替换是重点。可 以用新技术更新 使该行业延伸 技术完全成熟、稳 定、易于掌握 产品技术 高度的产品创新； 尚未产生主导性的 设计 主导性的产品设计已 经出现；强调产品多 样性 小的渐进的革 新，基本围绕节 省成本、提高效 益展开 产品很少有改变 生产技术 强调柔性制造，主 导产品出现以前， 工艺都不固定 随着主导性设计的出 现，生产工艺开始专 门化 强调效率，尤其 是通过自动化手 段 很少或没有工艺改 变 定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加 剧价格迅速下降 价格随生产力允 许的成本下降， 很慢 价格低且稳定 促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 者”和“尝鲜 者”，主要是唤起 欲望 适应不同的细分 市场 市场 竞争者的 数量 较少 在先入者高边际利润 吸引下，竞争者数量 迅速增多，到成长期 后期达最多 竞争力较强的企 业已建立稳定地 位，并购和弱竞 争者被淘汰，行 业进一步集中 新进入者已很少， 且不受欢迎。竞争 者继续减少 市场份额 的分布 不稳定。市场份额 反映企业家的眼光 和把握机会的能力 稳定性增加。少数竞 争者以强有力的态势 出现 稳定。少数企业 常会控制整个行 业的绝大部分 或是集中在极少数 竞争手中，或是由 行业细分化或市场 地区化而分散 竞争的性 质 有限竞争。企业眼 光主要在产品改进 上而不是竞争上 市场的迅速增长掩盖 了竞争 为了生存，竞争 达到顶峰 随着新格局的形 成，倾向于低度竞 争 进入与退 出 进入容易。进入障 碍主要是技术、资 金和对未知的担心 较困难。市场力量已 经产生，但不很强。 如果没有对立性竞 争，是进入的好时机 困难。市场已 “瓜分”完毕， 市场领导者地位 已确立，新进入 者要从别人那 “抢生意”。行业 内开始分化，有 的发生动摇 因为市场萎缩，很 少有新进入者。行 业内企业纷纷退 出，只留下一些大 企业和“补缺”的 小企业 投资需求 逐渐地投资以支持 新的产品 为支持增长，资金需 求达到高峰 为保存生存能 力，仍需再投资 很少投资，甚至变 卖部分资产以“榨 取”现金 财务状况 起动成本高，需要 大量现金投入，回 本无保障 销售增长带来利润， 但大部分利润用于再 投资 稳定的销售带来 巨额利润，再投 资减少，形成现 金来源 利润下降，现金流 很少（可能是正， 可能是负） 资料来源：盛世华研搜集整理 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 一、公司制定市场发展战略规划要点 科学的制定公司市场发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来 说，需要了解如何制定公司市场发展战略规划及需要具备的条件。 1、要建立和健全公司市场发展战略制定机构 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源 配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关 机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。 2、要科学编制公司市场发展战略 公司市场发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的 核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努 力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发 展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3、要综合分析评价影响市场发展战略的内外部因素 公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场发展战略制定的关键因素。只有对公司所处 的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中， 公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可 利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。 二、规划企业市场发展战略前的准备工作 企业市场发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业 制定市场发展战略的准备工作总结如下： 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 1、企业的基本性问题 每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问 题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再 忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许 多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功 夫，千万不要重末轻本。 2、增强对基本决策的反思意识 企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战 略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要， 但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决 策力，尤其要重视战略决策力。 3、关注企业整体发展 及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要 偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要 钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理 由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很 难使企业健康发展。 第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 对于企业市场发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场发展战略规划的主要内容有 正确的认识。一般来说公司市场发展战略的规划内容有： 1、确定企业的发展方向及目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自 己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 目标绝不是一个人的愿望。 2、制定相关的约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能 最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现 的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 3、计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或 者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 二、正确制定企业市场发展战略的步骤 在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解 发展战略的制定步骤有哪些? 1、制定企业的初步目标 提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样 的目标。 2、对企业自身的资源进行分析 应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资 源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 3、对企业自身的潜在价值进行评估 主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品 与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 4、评价和选择进入市场的报告 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样 得到他们的帮助和合作。 5、制定企业市场发展战略规划 其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。 三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 1、企业总体的市场发展战略 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的 投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程 序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 2、企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展 战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经 营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定 的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 3、企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制 的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规 划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。 市场发展战略的实践操作 一个企业的市场发展战略，既要以本企业的微观经济活动为基础，又要以宏观环境为依据进行 规划，制定本企业的长期营销目标和营销战略。市场发展战略的制定过程，可具体分为以下步骤。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 (一) 确定企业任务和目标 1、企业任务 企业任务实质上是企业经营的方向问题，也就是指企业在相当长时间内，将从事何种营销活 动，为哪些用户何顾客服务。任何一个企业都有自己的特定任务。明确了企业任务，也就明确了企 业的活动领域何发展的总方向。为了企业的长远发展，每个企业都应该确定自己的任务。这是企业 发展的战略性问题。 企业任务通常是由企业的高层管理决定的。在确定企业任务时，主要考虑如下因素：①企业历 史上的突出特征。例如，某商场过去一直是经营高档商品的品牌商店，就不宜改变为经营大众化的 商品。即使遇上有利可图的市场机会，也不可轻易放弃自己原有特征。②企业周围环境的变化。环 境变化可以给企业带来市场机会，也会形成威胁。企业要善于把握机会，避开威胁。③企业的资源 状况。资源条件决定着企业可以从事什么业务，它可以使某些任务顺利完成，使另一些任务难以完 成。④企业的特有能力。即根据企业所具有的明显竞争优势来选择和确定业务范围。 衡量一个企业任务报告是否切实有效，应从以下几个方面考虑：①是否按照目标市场的需要来 规定和阐述企业的任务；②是否根据企业的资源能力来规定和表述其业务领域，使业务领域宽窄相 宜；③是否能使企业全体职工从任务报告中受到鼓舞，感受到他们工作的重要性和对社会的贡献； ④任务报告是否具体明确，为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，以尽量限制个 人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权分明，确保 各个环节的协调配合。 2、企业目标 在明确了任务之后，就应当将任务进一步具体化为一定的企业目标。企业目标是企业未来一定 时期内所要达到的一系列具体目标的总称。它可以分为短期目标和长期目标。一年或两年之内要达 到的目标，一般称为短期目标。三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目 标是多种多样的，这些目标主要包括： (1)贡献目标。贡献目标表现为企业向社会提供的产品品种、质量、税金等，还表现为自然资 源的合理利用、降低能源消耗、环境保护等目标。这是现代社会经济发展的客观要求。 (2)发展目标。发展目标主要表现为人、财、物的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩 大，技术与管理水平的提高，专业化协作、经济联合的发展等。日本松下电器公司，目前已是世界 闻名的大企业，但当它还只是街道小厂时，就非常重视发展目标。该公司创始人松下幸之助曾说 过：家用电器产品将丰富日本人民生活，它如水管里的水流一样，无穷无尽而又高产价廉，它就是 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 我们以后的使命。松下就是靠着这一发展目标不断前进。 (3)利益目标。利益目标主要表现为实现销售利润和投资利润等。任何企业作为一个经济实 体，都必须考虑其自身的利益，因此，必须有自己的利益目标。其中一定的利润和投资收益是企业 最重要的核心目标。 (4)市场占有率目标。市场占有率是指一定时期内本企业某种产品的销售量(或销售额)在行业 市场总销量(额)中所占的比重，又称市场份额。市场占有率在一般情况下反映着本企业在同行业中 所处的市场地位的高低。市场占有率与企业获利水平密切相关。在其他条件不变的情况下，市场占 有率越高，销售额就越大，单位产品成本费用会越低，实现的利润就会越多。同时，市场占有率的 高低也关系到企业的知名度，从而影响企业的形象。因此，努力提高市场占有率，是企业的重要战 略目标之一。 (二)分析市场环境和企业实力 1、分析市场环境 分析市场环境，是企业制定营销战略的主要依据。市场环境的分析，重点对未来有长远影响力 的因素分析。也就是说，应以市场环境因素的分析为重点，分析的项目主要围绕着怎样才能充分满 足消费者的需求，在营销过程中如何抗衡竞争对手，在竞争中发挥优势，如何扩大联合力量，增强 企业竞争地位。市场环境的分析，必须建立在周密的调查研究和准确的情报信息的基础上。 市场环境分析主要包括以下几方面的内容： (1)顾客需求情况。包括：现有顾客需求情况，潜在顾客需求情况，顾客需求变化趋势，顾客 意见的分析等。 (2)市场竞争情况。包括：当前竞争情况、未来竞争趋势和竞争对手情况分析，以及自己的差 距与对策等。只有讨竞争惰况进行分析，才能做到知己知彼。通过分析研究竞争对手，可以找出差 异性，从而有利于发挥自己的优势，避免针锋相对的竞争。 (3)供销渠道情况。包括：各种物资的供应渠道和产品分销渠道的畅通情况，商品流通过程中 可能遇到的困难与情况的分析。 (4)政府有关方针政策。包括：现行政策对市场发展的影响，政策连续性及变化趋势的分析， 政府的鼓励和限制等。党和国家一定时期的方针政策，反映了国家的战略规划、战略重点和投资方 向。因此，研究国家的方针政策，是中国企业制定市场营销战略的重要依据。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 2、企业实力分析 企业实力分析就是对企业本身的经营条件和经营能力进行实事求是的分析，找出企业本身的特 长和不足，优势、劣势和差别优势，企业在人力、财力、物力方面的潜力如何，竞争能力和应变能 力如何等。 总之，企业领导人和参加制定市场发展战略的人员，对本企业所处的市场环境，对自己的相对 优势和劣势，一定要分析得非常清楚。 (三)拟定预选方案 在企业的发展战略目标制约下，根据对市场环境和企业实力的全面分析，要拟定几个不同策略 组合的发展战略的方案供企业领导决策。 每一个备选的方案要有详尽的信息、科学分析，还要有优劣比较，对所实现的目标，一定要有 量化分析，对不能量化的，也应清楚地加以说明。 拟定预选方案时要提倡创新精神，不要因循守旧地搞老一套，要发挥群众智慧，不要只设计一 种方案；要提倡通过专家论证进行优选，不要凭个别领导印象定案，以防止片面性或较大的失误。 (四)综合评价选优 这是企业制定发展战略的一个关键性的步骤。具体方法就是领导人员组织专家，对各种预选方 案进行经济与技术的全面评价，分析论证其技术可行性与财务效果，从中择优选出一个既符合国家 方针政策，又能满足目标市场需求，并能为企业带来较大经济效益的“最优方案”或“满意方 案”。 在对预选方案的综合评价过程中，财务可行性分析论证是非常重要的。有条件的话，还可进行 电子计算机模拟比较，从中优选满意方案。所选的满意方案，不仅应该在技术上是先进的，而且必 须在经济上是合理的，才能有较强的竞争力，保证企业以收抵支后有较大的盈利，或者达到企业预 期的利润目标，届时，这个方案就可以通过。反之，如果经过财务可行性分析，或经过电子计算机 模拟计算后，企业的收入不能达到预期的利润目标，那么这个方案就不能通过，需要重新选择或制 定新的发展战略方案，继续从中择优。 (五)控制实施 发展战略方案选定以后，就要控制其正确执行。在执行中，发现问题要及时反馈给决策机构， 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 以便及时采取措施，加以必要的补充或做较大的变更，使发展战略在市场营销实践中不断发展、不 断完善。 第三节 构建市场发展战略研究体系 一、研究体系构建与实施的内涵 新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。 一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体 系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能 力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。 二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建 环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、 发展优势与劣势。 三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势 分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年 度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研 究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实 施效果。 六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一 项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 二、整合内外部资源做好顶层设计 1 基本思路 围绕企业市场发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分 业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支 持服务。 2 工作机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参 加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的 战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目 公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有 据、结论靠实。 3 工作目标 构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机 会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战 略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略 实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大 限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。 三、构建闭环的战略研究体系 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 四、及时跟踪分析研判内外部形势 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济 (Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环 境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威 胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面 评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、 准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整 的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报 告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场发展战略研究提供支持。 三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监 测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方 面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要 素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。 四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平 台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要 包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生 根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投 机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。 （二）内部分析就是发现优势与劣势 一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规 模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强 化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施 的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。 二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外 部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最 后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具 有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构 的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不 符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。 第四节 科学制定市场发展战略规划 企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企 业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 一、掌握科学的决策方法和程序 企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工 作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中 存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优 选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出 来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。 科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学 工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做 出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强， 企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学 的决策方案。 二、遵循科学原则，建立竞争优势 企业在做市场发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优 势。 首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对 待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际 需求，制定的决策方案有实施的可能性。 第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策 的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。 第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出 多套实施方案，并在实施方案中择优选择。 第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业 在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛 的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 三、提高决策者素质 决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的 决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策 者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有 敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的 变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。 四、全面了解企业环境 企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处 的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学 技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内 部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只 有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判 断，为企业提供科学的决策。 五、科学制定市场发展战略 1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与 的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目 业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。 2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人 力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级 战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。 3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确 保战略得到有效贯彻落实。 六、降低风险 企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基 本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见 性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展， 法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、 资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。 企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时 为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升 企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。 第五节 制定市场发展战略的实践操作 一个企业的市场发展战略，既要以本企业的微观经济活动为基础，又要以宏观环境为依据进行 规划，制定本企业的长期营销目标和营销战略。市场发展战略的制定过程，可具体分为以下步骤。 一、确定企业任务和目标 1、企业任务 企业任务实质上是企业经营的方向问题，也就是指企业在相当长时间内，将从事何种营销活 动，为哪些用户何顾客服务。任何一个企业都有自己的特定任务。明确了企业任务，也就明确了企 业的活动领域何发展的总方向。为了企业的长远发展，每个企业都应该确定自己的任务。这是企业 发展的战略性问题。 企业任务通常是由企业的高层管理决定的。在确定企业任务时，主要考虑如下因素：①企业历 史上的突出特征。例如，某商场过去一直是经营高档商品的品牌商店，就不宜改变为经营大众化的 商品。即使遇上有利可图的市场机会，也不可轻易放弃自己原有特征。②企业周围环境的变化。环 境变化可以给企业带来市场机会，也会形成威胁。企业要善于把握机会，避开威胁。③企业的资源 状况。资源条件决定着企业可以从事什么业务，它可以使某些任务顺利完成，使另一些任务难以完 成。④企业的特有能力。即根据企业所具有的明显竞争优势来选择和确定业务范围。 衡量一个企业任务报告是否切实有效，应从以下几个方面考虑：①是否按照目标市场的需要来 规定和阐述企业的任务；②是否根据企业的资源能力来规定和表述其业务领域，使业务领域宽窄相 宜；③是否能使企业全体职工从任务报告中受到鼓舞，感受到他们工作的重要性和对社会的贡献； ④任务报告是否具体明确，为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，以尽量限制个 人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权分明，确保 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 各个环节的协调配合。 2、企业目标 在明确了任务之后，就应当将任务进一步具体化为一定的企业目标。企业目标是企业未来一定 时期内所要达到的一系列具体目标的总称。它可以分为短期目标和长期目标。一年或两年之内要达 到的目标，一般称为短期目标。三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目 标是多种多样的，这些目标主要包括： (1)贡献目标。贡献目标表现为企业向社会提供的产品品种、质量、税金等，还表现为自然资 源的合理利用、降低能源消耗、环境保护等目标。这是现代社会经济发展的客观要求。 (2)发展目标。发展目标主要表现为人、财、物的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩 大，技术与管理水平的提高，专业化协作、经济联合的发展等。日本松下电器公司，目前已是世界 闻名的大企业，但当它还只是街道小厂时，就非常重视发展目标。该公司创始人松下幸之助曾说 过：家用电器产品将丰富日本人民生活，它如水管里的水流一样，无穷无尽而又高产价廉，它就是 我们以后的使命。松下就是靠着这一发展目标不断前进。 (3)利益目标。利益目标主要表现为实现销售利润和投资利润等。任何企业作为一个经济实 体，都必须考虑其自身的利益，因此，必须有自己的利益目标。其中一定的利润和投资收益是企业 最重要的核心目标。 (4)市场占有率目标。市场占有率是指一定时期内本企业某种产品的销售量(或销售额)在行业 市场总销量(额)中所占的比重，又称市场份额。市场占有率在一般情况下反映着本企业在同行业中 所处的市场地位的高低。市场占有率与企业获利水平密切相关。在其他条件不变的情况下，市场占 有率越高，销售额就越大，单位产品成本费用会越低，实现的利润就会越多。同时，市场占有率的 高低也关系到企业的知名度，从而影响企业的形象。因此，努力提高市场占有率，是企业的重要战 略目标之一。 二、分析市场环境和企业实力 1、分析市场环境 分析市场环境，是企业制定营销战略的主要依据。市场环境的分析，重点对未来有长远影响力 的因素分析。也就是说，应以市场环境因素的分析为重点，分析的项目主要围绕着怎样才能充分满 足消费者的需求，在营销过程中如何抗衡竞争对手，在竞争中发挥优势，如何扩大联合力量，增强 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 企业竞争地位。市场环境的分析，必须建立在周密的调查研究和准确的情报信息的基础上。 市场环境分析主要包括以下几方面的内容： (1)顾客需求情况。包括：现有顾客需求情况，潜在顾客需求情况，顾客需求变化趋势，顾客 意见的分析等。 (2)市场竞争情况。包括：当前竞争情况、未来竞争趋势和竞争对手情况分析，以及自己的差 距与对策等。只有讨竞争惰况进行分析，才能做到知己知彼。通过分析研究竞争对手，可以找出差 异性，从而有利于发挥自己的优势，避免针锋相对的竞争。 (3)供销渠道情况。包括：各种物资的供应渠道和产品分销渠道的畅通情况，商品流通过程中 可能遇到的困难与情况的分析。 (4)政府有关方针政策。包括：现行政策对市场发展的影响，政策连续性及变化趋势的分析， 政府的鼓励和限制等。党和国家一定时期的方针政策，反映了国家的战略规划、战略重点和投资方 向。因此，研究国家的方针政策，是中国企业制定市场营销战略的重要依据。 2、企业实力分析 企业实力分析就是对企业本身的经营条件和经营能力进行实事求是的分析，找出企业本身的特 长和不足，优势、劣势和差别优势，企业在人力、财力、物力方面的潜力如何，竞争能力和应变能 力如何等。 总之，企业领导人和参加制定市场发展战略的人员，对本企业所处的市场环境，对自己的相对 优势和劣势，一定要分析得非常清楚。 三、拟定预选方案 在企业的发展战略目标制约下，根据对市场环境和企业实力的全面分析，要拟定几个不同策略 组合的发展战略的方案供企业领导决策。 每一个备选的方案要有详尽的信息、科学分析，还要有优劣比较，对所实现的目标，一定要有 量化分析，对不能量化的，也应清楚地加以说明。 拟定预选方案时要提倡创新精神，不要因循守旧地搞老一套，要发挥群众智慧，不要只设计一 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 种方案；要提倡通过专家论证进行优选，不要凭个别领导印象定案，以防止片面性或较大的失误。 四、综合评价选优 这是企业制定发展战略的一个关键性的步骤。具体方法就是领导人员组织专家，对各种预选方 案进行经济与技术的全面评价，分析论证其技术可行性与财务效果，从中择优选出一个既符合国家 方针政策，又能满足目标市场需求，并能为企业带来较大经济效益的“最优方案”或“满意方 案”。 在对预选方案的综合评价过程中，财务可行性分析论证是非常重要的。有条件的话，还可进行 电子计算机模拟比较，从中优选满意方案。所选的满意方案，不仅应该在技术上是先进的，而且必 须在经济上是合理的，才能有较强的竞争力，保证企业以收抵支后有较大的盈利，或者达到企业预 期的利润目标，届时，这个方案就可以通过。反之，如果经过财务可行性分析，或经过电子计算机 模拟计算后，企业的收入不能达到预期的利润目标，那么这个方案就不能通过，需要重新选择或制 定新的发展战略方案，继续从中择优。 五、控制实施 发展战略方案选定以后，就要控制其正确执行。在执行中，发现问题要及时反馈给决策机构， 以便及时采取措施，加以必要的补充或做较大的变更，使发展战略在市场营销实践中不断发展、不 断完善。 第六节 制定市场发展战略需注意事项 一、企业市场发展战略制定需注意的要点 企业对于市场发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开 始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作： 1、企业目前的发展状况如何 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以 从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个 角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 2、企业要将自己的眼光放长远 企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业 领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己 与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区 域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来 为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。 3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企 业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门 审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略 目标。 二、制定市场发展战略目标注意事项 企业对于市场发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合 企业的发展战略体系。企业市场发展战略规划的注意事项有： 1、企业的目标 要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目 标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。 2、职能目标 为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理 水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标 必须相对具体，有量化、权重百分比。 3、时间的配套 把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现 衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制 定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 三、制定市场发展战略规划的注意点 企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学 的市场发展战略体系。企业市场发展战略规划的相关注意要点有： 1、整合现有资源和收集市场情报 今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容 易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业 的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录 和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针 对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。 2、营销策略的策划 企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必 须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整 策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应 特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业 的规模以及在目标行业市场中的位置。 3、产品目标市场，产品价格的定位策划 在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研 发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定 位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。 四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有 充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可 以在经济市场中良性的发展。 1、盲目追求投资 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱 投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产 倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴 的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略， 审时度势，量力而行。 2、盲目追求增长速度 除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速 成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。 其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管 理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。 3、盲目追求多元化经营 多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮 流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元 化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行， 也并不是任何形式的多元化对企业都适用。 五、不同阶段企业市场发展战略的规划 企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺 应市场的发展趋势。 1、企业在资金积累阶段 在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的 员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管 理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战 略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存 与发展。 2、企业在人才积累阶段 企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值 观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不 完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不 要害怕人才超越老板自我。 3、企业在发展成熟阶段 企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围 内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业 组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。 六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展 战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。 1、技术对企业发展而言是重的 企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃 的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术 之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。 2、探析企业整体发展问题很重要 企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的 问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的 基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都 遭难。 3、探析企业发展的基本问题很重要 树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶 也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这 些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措 施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 第六章 2021-2025 年中国灯箱布企业市场发展战略探讨与建议 第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 战略的重要性决定了每当外部形势发生变化时，企业必须进行战略重检。近几年，企业的外部 经营环境面临前所未有的深刻变革，直接影响到经营模式、客户选择、业务结构、区域重点等方面 的战略决策。 确定发展战略，有四个基本原则： 一、要有潜在的巨大市场 小企业关注局部、区域性的市场，大企业需要分享规模经济、范围经济和风险分散的好处，必 须专注于有相当规模或高成长性的市场。 二、要有良好的风险收益结构 有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选 项。 三、要有实现战略的基础 包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。 四、要有较强的不可替代性 当一家企业实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优 势。这种优势越成体系，就越可以产生较大的“客户黏性”；持续的时间越长，企业就可以更加长 久地获得客户的忠实度。 基于中国经济社会发展走向和国际灯箱布业的发展规律、立足于企业自身优势，未来可围绕以 下市场战略进行发展布局。 2021-2025 年中国灯箱布行业市场发展战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 第二节 2021-2025 年中国灯箱布企业市场发展战略建议 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技 术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品 牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业