（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国激光显示行业
成本领先战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国激光显示行业成本领先战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................6
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................6
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................7
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................7
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................7
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................8
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................8
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................8
第三节 企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................9
一、长期性 ......................................................................................................................................9
二、全局性 ......................................................................................................................................9
三、外向性 ......................................................................................................................................9
四、竞争性 ....................................................................................................................................10
五、动态性 ....................................................................................................................................10
第二章 市场调研：2018-2019 年中国激光显示行业市场深度调研........................................................11
第一节 激光显示行业及确定所属行业的依据 ..................................................................................11
一、国民经济行业分类 ................................................................................................................11
二、科创行业分类 ........................................................................................................................11
三、将激光显示行业归类于新材料行业的依据 ........................................................................12
第二节 我国激光显示行业监管体制、主要法律法规及产业政策 ..................................................12
一、行业监管体制 ........................................................................................................................12
二、行业的主要法律法规 ............................................................................................................13
三、行业的主要产业政策 ............................................................................................................13
四、激光显示行业科技创新服务于经济高质量发展 ................................................................15
五、激光显示行业科技创新面向国家重大需求 ........................................................................15
六、激光显示行业科技创新服务于国家创新驱动发展战略 ....................................................16
七、行业进入壁垒 ........................................................................................................................17
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................17
（2）质量壁垒 ..............................................................................................................................17
（3）渠道壁垒 ..............................................................................................................................18
（4）品牌壁垒 ..............................................................................................................................18
第三节 2018-2019 年中国激光显示行业发展情况分析....................................................................18
一、电影放映与工程领域 ............................................................................................................18
二、家用及商教显示领域 ............................................................................................................20
三、新兴显示领域 ........................................................................................................................21
四、RGB 三色激光显示产品对行业影响 ...................................................................................21
第四节 企业案例分析：光峰科技 ......................................................................................................21
一、业务概览 ................................................................................................................................21
二、公司的发展模式 ....................................................................................................................22
三、光峰科技在行业中的竞争地位 ............................................................................................22
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（一）公司的行业地位 ................................................................................................................22
（二）公司技术、主要产品与同行业可比公司比较情况 ........................................................24
四、光峰科技取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ....................................................26
五、光峰科技在 AR、HUD 领域的发展思路、目标、储备 ....................................................29
六、公司的竞争优势 ....................................................................................................................30
七、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................31
第五节 2019-2025 年我国激光显示行业面临的机遇与挑战............................................................32
一、行业发展机遇 ........................................................................................................................32
（1）政策支持 ..............................................................................................................................32
（2）市场需求 ..............................................................................................................................32
（3）消费支撑 ..............................................................................................................................32
（4）电商发展 ..............................................................................................................................33
（5）教育投入 ..............................................................................................................................34
二、行业发展挑战 ........................................................................................................................34
（1）行业环境 ..............................................................................................................................34
（2）资金压力 ..............................................................................................................................35
第六节 2019-2025 年我国激光显示行业发展前景及趋势预测........................................................35
一、激光显示技术的发展趋势 ....................................................................................................35
二、激光显示电影应用未来发展趋势 ........................................................................................35
（1）未来发展趋势 ......................................................................................................................35
（2）市场规模预测 ......................................................................................................................36
三、激光显示电视应用未来发展趋势 ........................................................................................37
（1）未来发展趋势 ......................................................................................................................37
（2）市场规模预测 ......................................................................................................................37
四、激光显示户外展示未来发展趋势 ........................................................................................38
（1）未来发展趋势 ......................................................................................................................38
（2）市场规模预测 ......................................................................................................................38
五、激光显示新兴应用未来发展趋势 ........................................................................................38
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................39
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................39
一、成本动因分析 ........................................................................................................................39
二、战略定位分析 ........................................................................................................................39
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................40
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................40
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................40
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................41
三、降低营销成本 ........................................................................................................................43
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................43
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................43
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................44
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................45
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................45
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................46
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................46
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第四章 2019-2025 年中国激光显示企业成本领先战略探讨与建议........................................................47
第一节 实施成本领先战略，促进激光显示企业快速发展 ..............................................................47
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................47
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................47
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................47
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................48
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................48
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................48
第二节 2019-2025 年中国激光显示企业实施“成本领先战略”具体策略....................................49
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................49
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................49
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................49
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................50
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................51
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................51
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................51
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................51
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................51
第三节 激光显示企业的成本管理存在的问题及对策 ......................................................................52
一、激光显示企业概况以及成本管理现状 ................................................................................52
二、激光显示企业成本管理存在的问题及产生原因 ................................................................53
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................53
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................53
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................53
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................54
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................54
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................54
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................55
四、结论 ........................................................................................................................................55
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................55
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................56
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................57
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................59
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................59
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................59
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................60
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................60
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................60
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................61
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................61
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................62
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................62
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................62
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................63
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第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................64
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................64
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................64
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................64
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................65
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................65
六、小结 ........................................................................................................................................65
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................66
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本激光显示行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国激光显示业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对激光显
示行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为激光显
示行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领先战略提供
可参考的路径与方向。
相信通过本报告对激光显示行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成
本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
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的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
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《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
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明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
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四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国激光显示行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 激光显示行业及确定所属行业的依据
在人类信息交流中，最丰富的信息是视觉信息，将信息转换为视觉图像呈现的技术就是显示技
术，包括显示器件及设备、信息格式与处理等技术领域。显示器件及设备作为信息显示的直接终
端，其性能随光源技术、成像技术提升而进步，并与应用场合和使用行业特性密切相关。
一、国民经济行业分类
根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017），激光显示属于“计
算机、通信和其他电子设备制造业”（分类代码：C39）中的“显示器件制造”（分类代码：C3974）
行业。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》，激光显示属于“计算机、通信和其他电
子设备制造业”（分类代码：C39）。
二、科创行业分类
激光显示是新型显示的分支，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020 年）》将激
光显示列为信息产业及现代服务业的优先发展主题；《2014-2016 年新型显示产业创新发展行动
计划》将激光显示列为前瞻显示技术；《<中国制造 2025>重点领域技术路线图》将激光显示列为
新材料之关键战略材料；《“十三五”国家科技创新规划》将激光显示列为新材料技术之先进电子
材料；《产业技术创新能力发展规划》（2016-2020年）将激光显示列为电子信息制造业重点发展
方向；2018年，《战略性新兴产业分类（2018）》将激光显示列为新一代信息技术产业之电子核心
产业。
根据上述国家经济发展战略和产业政策，激光显示属于科创板重点支持的新一代信息技术领域
之电子信息领域的科技创新企业。
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三、将激光显示行业归类于新材料行业的依据
（1）激光显示是新一代信息技术的重要分支
激光显示领域是新型显示的重要分支，也是显示器件制造行业的重要组成部分。2018年，国
家统计局发布的《战略性新兴产业分类（2018）》将激光显示列为新一代信息技术产业之电子核心
产业。
公司荧光激光显示产品包括激光光源、激光光机（含激光光源，包括镜头在内的相关光学器
件，控制电路，及散热器），以及内置公司激光光学引擎的激光电影放映机、激光电视、激光商教
投影机、激光工程投影机机，主要应用在电影、电视、商教、工程等领域。上述产品直接面向消费
者获取图像、声音等电子信息的需求，分别在影院、家庭、教室、会展等场景下进行电子信息的传
播与显示。当前，公司各类型产品均属于电子信息显示领域，未来公司将持续推出新型激光显示产
品，更好地满足人们不断增长的对信息显示地新需求。
（2）新材料应用技术是激光显示系列底层技术的重要组成部分
激光显示行业早期的技术探索主要集中在如何有效利用半导体固态照明材料和荧光转换材料取
得更好的显示效果，与之相关的材料研发是行业研究重点。
为了推动激光显示技术更好更快地实现产业化应用，建立我国在激光显示领域的领先地位，我
国推出一系列产业政策支持激光显示产业的研究与发展。
但是，高效利用半导体固态照明材料和荧光稀土材料的新材料技术虽然关键，却仅是公司高性
能激光显示系列基础技术的一个组成部分，公司底层核心技术还包括光学、电子、机械、热学、软
件、算法等各领域关键技术。根据光峰科技各类型产品的具体用途进行分析，光峰科技仍属于电子
信息领域的科创公司。
第二节 我国激光显示行业监管体制、主要法律法规及产业政策
一、行业监管体制
激光显示行业是显示器件制造行业的重要分支。公司所属行业的主管部门是中华人民共和国国
家发展和改革委员会、中华人民共和国工业和信息化部、中华人民共和国科学技术部等。
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激光显示行业的自律组织为中国光学光电子行业协会，协会接受工业和信息化部和民政部的监
督管理。
二、行业的主要法律法规
我国激光显示行业适用的主要法律法规包括：《中华人民共和国专利法》、《中华人民共和国商
标法》、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国价
格法》等。
三、行业的主要产业政策
激光显示产业是国家重点支持的战略新兴产业，对满足人民日益增长的美好生活需要和引领我
国显示行业的长远发展均具有重大作用，国家制定了一系列政策推动包括激光显示在内的新型显示
器件制造产业加速创新发展。
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四、激光显示行业科技创新服务于经济高质量发展
根据《中国制造 2025》：“制造业是实体经济的主体，是国民经济的脊梁，是人民幸福安康
的物质基础，是我国经济实现创新驱动、转型升级的主战场。”实现从“制造大国”向“制造强
国”的转变，是我国着力实现的重大战略目标。
为了实现新时期“制造强国”的重大战略目标，推动制造业驱动模式转变，支持创新驱动，促
进经济高质量发展，我国出台多项科技与制造业顶层设计政策，激光显示成为发展重点之一。2018
年，国家统计局发布《战略性新兴产业分类（2018）》将激光显示列为新一代信息技术产业之电子
核心产业，根据国务院发布的《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》，发展战略性新兴产业
是实现“制造强国”重大目标的重要途径。
五、激光显示行业科技创新面向国家重大需求
（1）激光显示行业科技创新与国家重大需求的关系
显示应用与人民生活息息相关，但我国显示器件制造业曾长期落后于美欧日韩等发达国家，显
示器件核心技术专利基本上为发达国家所垄断。面对我国电子产业长期处于“缺芯少屏”的状况，
我国国有资本与民营资本先后在平板显示领域投入数千亿人民币追赶韩国、日本等地的领先公司。
年产值超过千亿美元的显示产业已经成为国际经济竞争的主战场之一。
在液晶显示技术作为显示主流技术的当下，激光显示、有机发光显示、柔性显示等新型显示近
年来对液晶显示技术在多个细分市场已形成替代效应，新型显示逐渐成为了显示领域新的战场。
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在最苛刻的电影放映市场，数字放映机的核心技术，包括驱动系统、图像调制、光源系统在
内，长期以来为国外公司所垄断。公司发明的 ALPD激光放映技术有效地改变了这一现象，突破
了荷兰飞利浦、德国欧司朗等国际巨头对世界放映光源市场的长期垄断。
2018 年国家电影局印发《关于加快电影院建设促进电影市场繁荣发展的意见》，“鼓励电影院
积极采用先进技术，对放映环境和设备设施进行升级改造”，积极支持我国放映行业采用激光放
映、巨幕放映等先进技术。光峰科技开发中国第一台符合美国数字电影放映协会（DCI）标准的激
光电影放映机 C5，拟于 2019年推向市场。C5推出后，公司将成为全球第五家具有开发、制造符
合 DCI标准数字电影放映机能力的公司，我国将成为第四个能够开发和制造符合 DCI标准数字电
影放映机的国家。
（2）当前经 DCI认证的电影放映设备的制造商与所在国家情况
DCI即美国好莱坞数字影院倡导组织，为数字电影市场建立了《数字影院系统规范》，是目前
国际通用的数字影院系统认证标准。
根据对 DCI官网的查询，当前仅有巴可、科视、索尼、NEC这四家公司能够开发、制造符合
DCI 标准的数字电影放映机。其中巴可为比利时企业，科视为加拿大企业，索尼与 NEC均为日本
企业。
（3）当前经 DCI认证的电影放映设备所使用的光源技术
巴可官网显示，巴可满足 DCI 标准的使用激光光源的放映机共有 22 款产品，其中 12
款产品光源采用荧光激光技术，其余 10 款采用 RGB 三色激光技术。
索尼官网显示，索尼满足 DCI标准的使用激光光源的放映机产品共 5款，均使用荧光激光技
术。NEC官网显示，NEC满足 DCI标准的使用激光光源的产品共有 9款，8款采用荧光激光技术，1
款采用 RGB三色激光技术。科视官网显示，科视满足 DCI标准的激光光源的放映机共 5款，均使用
RGB三色激光技术。
可见目前巴可、索尼、NEC 的激光放映机大部分采用了荧光激光技术。巴可和 NEC为市场主
要电影放映机提供商，巴可占 50%以上市场份额。
六、激光显示行业科技创新服务于国家创新驱动发展战略
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党的十八大提出“实施创新驱动发展战略，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略
支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。”针对激光显示所属的新一代信息技术领域，《国家创新
驱动发展战略纲要》提出“加强类人智能、自然交互与虚拟现实、微电子与光电子等技术研究，推
动宽带移动互联网、云计算、物联网、大数据、高性能计算、移动智能终端等技术研发和综合应
用。”
近年来，大数据通讯和人工智能的发展促使新一代的人机交互方式呈现出新的技术特征，（1）
信息显示上突破屏幕：显示不再限制于独立屏幕，而是可以在整个物理世界中进行，采用虚实结合
的方式，在物理实体的基础上实时显示线上信息；（2）指令采集上更加自然：语音、手势、图像
等都可以成为未来交互的入口，人机交互更像是与人交流，以上新的需求都指向 AR技术。但传统
显示方案在小型化、轻质化、大视角、多聚焦面等多个方面存在的技术困难，并不能满足 AR显示
的需要，使得大家纷纷将目光投向相干性好、方向性好、亮度高、色域广、能效高的激光光源。
对比而言，目前我国 AR显示技术发展处于劣势，国内市场上光机方案多采用几何反射方式，
在小体积和宽视角方面存在诸多限制，整体落后于国外技术水平。AR显示是光峰科技未来发展目
标之一，在该领域积极探索前沿技术并参与国际竞争，将服务于国家创新驱动发展战略的实现。
七、行业进入壁垒
（1）技术壁垒
显示器件行业属于知识技术密集型行业，需要综合运用光学、半导体、材料、机械、电子、软
件等方面的技术，对企业的综合研发实力、技术应用能力、工艺制造水平等均有很高的要求，需要
大量的专业人才和复合人才。
另外，激光显示领域的领先企业已经通过多年的技术积累，建立了完善的知识产权体系。未
来，一些研发能力不足、缺乏核心技术与核心专利，核心器件依赖供应链的企业，将难以在国内或
国际上与拥有自主知识产权，拥有核心技术和核心器件的企业竞争。
（2）质量壁垒
为了保证激光显示产品内部光学器件和荧光材料在长时间激光照射下的稳定性，需要在制造技
术、管理体系、质控标准、安装操作等各个方面有多年的经验积累。新的企业如拟进入激光显示行
业，需要在这些方面进行巨大的投入与积累，往往需要经历较长的周期才能生产出一款满足市场需
求、性能又稳定可靠的优秀产品，因此会触及激光显示行业的质量壁垒。
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（3）渠道壁垒
激光电影放映机、激光教育投影机和激光工程投影机等对企业的业务，不仅需要有强大的销售
渠道支撑，还需要完善的售后服务体系。以激光教育投影机为例，而各级教育机构普遍倾向于与当
地实力强、口碑良好的系统集成商进行合作，以保障产品质量、服务质量的稳定。新进企业在短时
间内难以建立完善的经销商网络，对其参与市场竞争形成渠道壁垒。
（4）品牌壁垒
在激光显示行业发展的过程中，质量、性能和寿命是激光显示产品吸引客户的关键因素，只有
经过长期的投入和积累的品牌才能获得各大经销商、终端使用者、大众消费者的认可和信赖，而新
进入企业需要花费更多的时间、资金树立品牌。
第三节 2018-2019 年中国激光显示行业发展情况分析
一、电影放映与工程领域
影院与工程领域的显示需求，具有大画面、高亮度、高画质等特点，一直为投影显示技术所占
据。近年来，LED 显示屏技术由于其主动发光、可拼接的特点，逐渐在户外广告、警示提示等领
域中广为应用。
在成像技术方面，电影放映与工程领域的投影机均使用数字空间光调制器（如 DLP、LCD等）
作为图像信息生成元件，而实际的显示效果因投影光源的不同而有显著的区别。随着最近 30年，
更高亮度、更小能耗、更长寿命、更低污染的投影光源技术不断出现，在满足市场对投影显示产品
性能需求升级的同时，也对投影技术产生了深刻影响。
投影显示光源的发展演进及常规产品的性能情况如下表所示：
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以电影放映为例，大画面（IMAX、中国巨幕）、高亮度（激光放映）等需求日益凸显。公司开
发的 ALPD激光电影放映技术将上述高要求、高光学指标与高性价比、高系统稳定性结合，推出
了“激光租赁”的新商业模式。在工程领域，激光光源技术也取代传统灯泡光源成为主流技术。
巴可（Barco）于 2012年发布 RGB三色激光电影放映机。根据巴可 2017年度报告，在电影放
映机领域，巴可部署数量占全球 50%以上；巴可 RGB三色激光电影放映机已部署超 350套；其搭载
了 ALPD光源的放映机已部署超 15,000套。
IMAX公司专注于大格式电影放映，其在中国及世界巨幕电影解决方案领域部署量均列第一。
根据 IMAX的 2018年度报告，IMAX激光放映系统于 2014年推出，采用 RGB三色激光，2017年末
安装量 51套，2018年末安装量 96套；IMAX氙灯数字放映系统，2017年末安装量 1,250套，2018
年末安装量 1,346套。
中国是应用激光电影放映技术较为领先的国家，根据中国电影发行放映协会数据，2018年末
我国电影放映厅总数为 60,079个，安装激光电影放映设备 23,431台，在上述激光电影放映设备
中，荧光激光电影放映机占比超 85%，RGB三色激光电影放映机占比约为 15%。
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二、家用及商教显示领域
作为室内应用的显示产品，最为典型的是电视产品。电视显示技术发展至今，先后经历了
CRT、背投显示、等离子体显示、液晶显示等技术，并兴起了包括上下游部件、核心显示器件制
造、后端应用、电视节目制作等庞大的产业链。仅电视机制造厂家，就出现了包括东芝、索尼、飞
利浦、三星、LG、长虹、康佳、TCL、海尔、海信等诸多国内外知名企业，催生了超过数千亿的产
业规模。
CRT技术早就退出历史舞台。背投显示技术在 20世纪 90年代短暂兴起，受限于当时光源亮度
不足、体积庞大等因素而被淘汰。等离子显示技术亮度高、色彩艳丽，但其成本居高不下，且受
“烧屏”4困扰，成为昙花一现。
液晶电视采用液晶屏调控画面像素及色彩，结合背光源技术的进步，逐渐成为市场主流显示技
术。其性能在经历了包括冷阴极射线管（CCFL）、侧发光 LED导光技术、直下式 LED光源技术后，
开始采用 OLED、ULED、QLED等光源技术进一步提升光学性能。但液晶屏本身的弊端也日益凸显，
如大尺寸液晶成本昂贵、行业产业投资庞大、直射发光的健康隐忧等问题令新型显示技术的需求日
益显著。
随着互联网模式的新业态兴起，传统电视机销售模式面临考验，最近两年的电视行业销售形式
进入“量”、“价”齐跌的状态。伴随消费者对大屏幕、高画质产品日益增加的需求，传统彩电行业
整体利润下降。
荧光激光显示技术可以轻松实现 80-150英寸超大画面，满足对于大画面的需求；结合成熟的
4K投影技术，可以满足用户对于高画质的需求，因此近两年的年均增长率超过 100%，成为显示行
业的新增长点。
2005年起，索尼、三菱等公司相继推出多款 RGB三色激光电视，但是由于价格、体积等因素
影响未能实现大规模市场销售；根据索尼、三菱官网，当前上述公司已无激光电视产品相关展示。
根据奥维云网（AVC）数据，2018年度，激光电视全球销售量为 万台，国内销售量为
万台，国内市场占比达 96%。截至本招股说明书签署日，国内市场占有率领先的海信、小米、
坚果、长虹、极米等激光电视品牌，均无 RGB 三色激光电视产品在其官网或其他线上渠道销售。
同时，根据对 Amazon、京东、天猫等国内外主流电商渠道的搜索，未发现一些国内外品牌已发布
的 RGB三色激光电视的在售情况，当前全球激光电视市场的主流技术为荧光激光显示技术，RGB三
色激光电视产品仍未实现大规模市场应用。
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三、新兴显示领域
进入 21世纪以来，可穿戴、医疗成像、抬头显示等需求的兴起，令显示器件的小型化、便携
化成为关注重点。而人工智能、云平台、大数据、AR、光场显示等新型技术的提出，更令人看到了
未来新型显示领域的无限可能。包括 Microsoft、Google、Facebook、Amazon 等信息时代的引领
性公司纷纷发力，布局新型显示领域。
四、RGB 三色激光显示产品对行业影响
根据上述情况可知，RGB三色激光显示的产业化探索始于 2000年后，其量产历史远长于荧光
激光显示产品，在荧光激光显示产品推出之前，众多海内外知名显示厂商均在这一领域进行了长时
间的探索。时至今日，RGB 三色激光显示产品无论在电影领域还是在电视领域，仍未实现大规模
市场化应用。
荧光激光显示技术的产业化应用开始于 2010年后，2013年首款 100英寸荧光激光电视在 CES
展上发布，2014年首家 ALPD激光电影放映厅投入运营，2017年首款万元内 100英寸荧光激光电视
发布，最终将激光显示技术带入大规模市场化与家庭应用时代。
综上所述，RGB 三色激光显示产品的量产历史远早于荧光激光显示产品，荧光激光显示技术
在解决了长期困扰 RGB三色激光显示技术的系列问题后实现了大规模市场化应用。经历近 30年的
探索可知，可以低成本地解决 RGB三色激光显示技术长期难题的有效办法目前仅有荧光激光技术。
RGB 三色激光显示产品在一定时期内的市场拓展仍面临较大困难，不会对荧光激光显示产品形成
显著替代，不会对公司业务产生重大不利影响。
第四节 企业案例分析：光峰科技
一、业务概览
光峰科技是一家拥有原创技术、核心专利、核心器件研发制造能力的全球领先激光显示科技企
业，致力于“激光显示技术和产品的研究创新，丰富人类对美好生活的选择，满足人们在高速通讯
及人工智能时代对信息显示新的要求。”
以公司创始人、董事长李屹博士为核心的研发团队，于 2007年首创可商业化的基于蓝色激光
的荧光激光显示技术，同时围绕该技术架构布局底层关键专利，并为该技术注册 ALPD商标。ALPD
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技术架构的推出改变了激光显示长期处于试验探索阶段的局面，大幅推进了激光显示进入普通人日
常生活的产业化进程，突破了美欧日韩等国家与地区在先进显示技术上的全面领先地位。
基于首创并不断升级的 ALPD荧光激光显示技术架构，公司打造了激光显示核心器件——激
光光学引擎，并将该核心器件与电影、电视、教育、展示等显示场景相结合，开发了众多激光显示
产品及系统解决方案。
二、公司的发展模式
1、依靠科技创新，打造核心技术
自 2006年公司成立至 2014年的近十年间，公司潜心研发 ALPD荧光激光显示技术，不断打磨
技术性能，形成了大量专利积累。“激光激发荧光实现多色光源、反射导热衬底结构、荧光与激光
的高效合光、荧光轮与滤光片自动同步、光学引擎小型化”等底层技术便是在那一时期完成研发，
为后续 ALPD技术与具体行业应用相结合奠定了坚实的基础。
2、掌握核心器件，建立产品优势
凭借核心器件突出的性能优势，公司成为激光显示器件核心供应商，奠定了在激光显示产业链
的核心地位。在激光显示高端应用领域，公司在 2015年成为全球电影放映机行业领导者、比利时
巴可公司的激光光源引擎的独家供应商。在家用显示行业，公司先后与 LG、小米合作定制开发激
光电视光学引擎。
3、通过科技创新，驱动市场应用
激光显示技术研发历史悠久，最早可追溯到 20世纪 60年代，但其产业化难题迟迟未得到解
决；ALPD技术是全球范围内首个实现产业化的激光显示技术，确立了我国在激光显示领域的国际
领先地位。经过近十年技术储备后 ALPD技术开始商用，公司先后推出了 100英寸激光电视（2013
年）、ALPD激光电影放映厅（2014年）以及万元内 100英寸激光电视（2017年）等技术解决方
案。
三、光峰科技在行业中的竞争地位
（一）公司的行业地位
1、公司境内行业地位
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光峰科技在国内激光显示多个细分市场均具有突出的技术、市场优势。
根据中国电影发行放映协会数据，公司激光电影放映机光源已在全国部署 14,018套，市场占
有率约 60%；根据奥维云网（AVC）数据，光峰科技激光电视光机 2018年市场占有率超 30%；根据
奥维云网（AVC）数据，光峰科技激光商教投影机光机 2018年出货 50,335余台，市场占有率为
28%。
2、公司国际行业地位
（1）光峰科技核心技术领先
光峰科技原创的 ALPD技术架构是激光显示应用的关键核心技术。根据知识产权出版社 2015
年 6月出版的《产业专利分析报告（第 32册）——新型显示》，在荧光激光显示技术领域，光峰科
技“不仅专利申请量居于首位，并具有核心专利，改变了中国企业在新型显示领域一直处于追赶者
的角色，更可喜的是，其实际上在该领域已经成为技术领军者之一。”
光峰科技始终秉承“技术创新是公司的核心竞争力”的理念，从未停止技术架构创新和持续升
级投入。ALPD技术架构经过四代升级研发，每代架构平台相对于上一代平台都有着全面的性能提
升，保持对同行业跟随者和竞争者的技术性能优势：
亮度方面，目前已经实现覆盖全系列影院放映机亮度 10,000流明到 51,000流明，51,000流
明的超高亮度输出处于全球领先水平。
寿命方面，采用 ALPD技术的激光显示光源具有超过 3 万小时的寿命，2014年 6月安装的
第一台激光放映设备稳定运行至今已超过 50个月。
色域方面，ALPD技术具有宽色域优势，色域覆盖 %的 REC. 2020色域标准，也即是
153%NTSC色域，该项指标全球领先。
散斑方面，ALPD技术将无散斑的荧光与激光进行混合，显著降低激光的散斑效应，已达到视
觉无散斑的效果，并在全球范围得到广泛应用。
（2）光峰科技市场应用领先
1）电影领域
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巴可是激光电影放映技术的积极推广者，光峰科技自 2014年开始向巴可供应激光电影放映机
光源，根据巴可公开披露的历年年度报告及官网披露材料，巴可采用光峰科技激光光源的 BLP、
CLP、SLP三个系列的激光放映机产品在全球已部署超 15,000台，印证了光峰科技激光电影放映机
光源的市场领先地位。
2018 年，中国电影下属中影器材、光峰科技、中信产业基金与比利时巴可公司牵手，在布鲁
塞尔签订了设立全球高端影院解决方案公司中光巴可的合作协议；根据巴可 2018年度报告，巴可
电影放映机业务已全部转移至中光巴可运营。
公司激光电影放映机光源业务迎来新的海外拓展机遇。
2）电视领域
根据奥维云网（AVC）数据， 2018年度，光峰科技激光电视光机 2018年市场占有率超 30%，
在全国乃至全球均处于行业领导地位。
报告期内，公司境外销售收入分别为 4,万元、13,万元、13,万元。2016
到 2017年增长迅速，2018年由于国际贸易环境放缓。公司境外销售客户主要为巴可，产品主要为
激光电影放映机光源；报告期内累计超 5,000台的激光光源销售，体现了公司与世界电影放映机领
导品牌的紧密合作关系，印证了公司在世界激光光源领域的技术领先地位。
（二）公司技术、主要产品与同行业可比公司比较情况
光峰科技 ALPD技术广泛应用于电影、电视、教育等领域，在上述领域内的同行业可比公司
的经营情况、市场地位、技术实力以及业务数据情况如下表所示：
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数据来源：各上市公司 2018年度报告以及鸿合科技招股说明书 2018年度财务数据
1、巴可
巴可（Barco）主营业务为向娱乐、企业和医疗保健市场开发网络化与可视化的解决方案。巴
可是 Euronex（t 泛欧）证券交易所上市公司，证券代码 BAR；根据巴可 2017年度报告，在电影
放映机领域，巴可部署数量占全球市场份额的 50%以上。
2、IMAX
IMAX 专注于电影技术和大格式电影放映。遍布全球的 IMAX 影院网络是好莱坞电影非常重
要且成功的影片发行平台。根据 IMAX 官网数据，其在全球超过 80个国家和地区拥有 1,500多
家 IMAX影院。IMAX公司在纽约证券交易所上市，代码 IMAX；根据 IMAX年报，其在世界巨幕领域
部署量列第一。
3、海信电器
青岛海信电器股份有限公司，在上海证券交易所上市，代码 ，主要从事电视机等产
品的研究、制造与销售，是中国最大的彩电生产基地之一，是海信集团经营规模最大的控股子公
司。在中国传统彩电厂商中，海信电器在激光电视领域布局最早，推广力度最大。2018年，海信
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电器成为 2018年世界杯官方赞助商，推广激光电视产品。
4、NEC
NEC Corporation，1949年在东京证券交易所上市，证券代码 6701。NEC投影机产品始于
1979年。 NEC投影机产品线丰富，跨 LCD和 DLP两大主流技术，拥有从 500流明微型投影机到
33,000流明 4K分辨率数字电影机。根据奥维云网（AVC）数据，2018年度，中国市场 NEC激光工
程投影机销售额排名第一。
5、鸿合科技
鸿合科技设立以来专注于多媒体电子产品文字、图像、音频、视频等信息交流和处理技术的研
发与应用。根据奥维云网（AVC）数据，2018 年度，鸿合科技激光商教投影机销售额排名全国第
一；根据鸿合科技《招股说明书》，其激光投影机产品采购自 NEC与中强光电。
四、光峰科技取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
1、光峰科技的技术进步情况
不同于我国在显示器件技术方面长期落后于日韩厂商的状况，以光峰科技代表的中国激光显示
厂商从技术产业化的开局便已掌握了核心技术，建立了荧光激光显示技术的底层关键架构，并通过
在中、美、日、欧等各国的专利申请形成了对自主知识产权的保护，我国激光显示产业实现与美、
日、欧等国家的同步发展甚至领先发展。
2007年，ALPD技术申请了原创基础专利，2011年 版本研发成功，使用有机材料、荧
光材料与蓝色激光相结合，亮度达到 5,000 流明；2018年，ALPD技术 版本，亮度达到
51,000流明，技术性能持续处于激光显示行业领先地位。
另一方面，公司广开思路，积极探索合作模式，先后与包括清华大学、北京大学、中山大学、
浙江大学、北京理工大学、中国科学院等国内知名科研单位及其机构开展技术合作，承担或参与了
包括国家重点研发计划、国家科技支撑计划、广东省重点研发计划、广东省产学研合作项目等在内
的科技攻关项目；并与中国电影等显示行业上下游企业积极合作，推动技术实现产业化落地，极大
推进了激光显示行业的技术发展，同时实现了行业内具有重要意义的产品研发与形态定义。
2018 年，公司牵头联合北京理工大学、中山大学、张家港康得新光电材料有限公司、中国科
学院化学研究所、深圳麦格米特电气股份有限公司、广州力为电子有限公司、杭州三泰检测技术有
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限公司、浙江大学、广东省惠州市质量计量监督检测所、中影光峰影院技术（北京）有限公司、深
圳 TCL新技术有限公司、峰米（北京）科技有限公司 12家单位共同开展国家重点研发计划“战略
性先进电子材料”-“三基色激光显示整机生产示范线”项目的研发工作（项目执行期：2018年 5
月-2022年 4月）。公司作为项目牵头单位，其它 12家为项目合作单位。公司在该项目中主要开展
的研发工作为宽色域、低散斑、低成本的 100 英寸激光电视的研发及整机生产关键工艺设备开
发、生产示范线建设，负责超高流明、低散斑、高能效激光工程投影机的研究开发。截至 2018
年 12月，光峰科技独立申请项目相关发明专利 9 项。前述发明专利均由光峰科技独自完成，
不存在各方共同完成的情形。
研发期间项目合作各方在研发成果归属上约定：“牵头单位与各参与单位在项目执行日之前各
自所获得的知识产权及相应权益均归各自所有，不因共同合作本项目而改变；独自完成的科技成果
及获得的知识产权归各方独自所有，相关成果被授予的奖励归各方独自所有。各方共同完成的科技
成果及其形成的知识产权归各方共有，共同享有知识产权使用权，相关成果获得的荣誉和奖励归完
成各方共有。共有知识产权所有权申请及转让需要各方共同同意，并另行起草签署书面约定明确归
属和收益共享方式。共有的知识产权转让，项目各参与方有以同等条件优先受让的权利。”
公司申请的项目相关专利均基于光峰科技独自完成的科技成果，不存在各方共同完成的情形，
根据《国家重点研发计划“战略性先进电子材料”重点专项“三基色激光显示整机生产示范线”项
目合作协议》的约定，成果应归公司单独所有。截至本招股说明书签署日，合作协议项下合作各方
与光峰科技或合作各方之间均不存在纠纷或其他争议。
2、公司 ALPD技术实现产业化的时间进程
公司 ALPD技术的产业化，经历了以下几个时间进程：
2007年-2010年：公司 ALPD技术的底层关键技术于 2007年发明，并申请了专利保护。2007
年至 2010年之间，公司规模较小，影响力较弱。在此期间内，投影行业逐步对 ALPD技术的方案
形成认知：采用蓝激光激发荧光轮，可实现高亮度、高效率、弱散斑的激光显示。
2010年-2013年：业内公司逐步认识到荧光激光技术是一条可产业化的技术路线。2013年，
公司与 LG合作推出激光电视产品，取得广泛影响，反射式超短焦激光电视概念获得业内认可，公
司也获得更大影响力。由于此时激光显示的产业链尚未成熟，公司决定将研发重点转向激光电影放
映光源。
2014年-2016年：经过两年多的研发， 2014年 6月，公司研发成功的首台 20,000流明的影
院放映机光源进入到影院使用。同时，公司在 2013年激光电视产品的基础上，继续开发了激光商
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教投影机、激光工程机和新款激光电视产品。
2017 年至今，公司与小米合作推出了首款万元激光电视，推进了激光电视产业化的进程；公
司激光电影放映光源市场覆盖率至 2018年末已覆盖全国影厅超 20%。荧光激光显示技术逐步成为
整个投影显示行业的主流光源技术。
3、2017年，公司业绩开始大幅增长的原因及合理性说明
荧光激光显示技术是一项新技术，投影行业对革新技术的接受经历了一个过程。2007年，
ALPD技术发明；2010年之后，投影行业逐步接受了这项技术，随着多项重要产品的推出，激光显
示行业逐步走向成熟。
激光显示产品面世伊始，属于市场上的新兴产品，消费者对其性能与效果还较为陌生；随着公
司核心器件与整机产品在第一批商用与家用消费者的使用过程中获得了良好的口碑，公司产品销售
与品牌知名度随之不断提升，市场慢慢接受了新兴的激光显示产品。激光光源、激光光源租赁服务
以及激光商教投影机等业务在首次推出后的 2-3年即 2017年取得大幅增长，符合科技创新企业的
发展规律，符合商用客户对全新产品与全新品牌“定制开发-少量试用-大量采购”的业务合作规
律。
2010年以前，公司专注于基础技术研发，销售收入很少。2010年至 2013年，在技术研发的同
时，公司开始产业化应用研发，与 LG合作推出了激光电视，同时开始了电影光源的研发布局；由
于这一时期上游产业链还不成熟，公司产品成本较高，未实现大规模市场销售。2013年至 2016
年，公司虽然推出了一系列领先的激光显示产品，但受限于公司品牌知名度不高，消费者对新兴技
术和新兴产品还处于逐步接受的过程中，公司销售收入规模长期处于较低水平；公司在此期间，持
续进行了大规模的研发投入，导致了公司常年处于亏损状态，2016 年末未分配利润仍为负值。
2017 年度，公司业绩同比大幅增长，主要来源于激光光源销售、激光光源租赁以及激光商教
投影机的销售，其毛利占比分别为 %、%以及 %，毛利增幅分别为 %、
%以及 %。
公司激光光源销售，主要客户是巴可；公司与巴可的技术业务合作始于 2014年，对其销售收
入逐年持续增长，随着巴可销售收入的整体增加以及巴可与公司合作的逐步加深，2017年度公司
向巴可销售的激光光源同比显著增加。
公司激光光源租赁服务，由 2014 年注册成立的中影光峰负责。2015-2017年，影院客户对
公司激光电影放映光源的了解逐步增加，建立了对激光光源的信任；2015年末、2016年末与 2017
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年末，公司激光光源部署数量分别为 186台、1,896台以及 6,916台，部署量持续迅速增加。
公司激光商教投影机，其设计起源于公司 2013年推出的激光电视产品，自 2015年推向市场；
2016年，公司完成了高亮度激光商教投影机与全色彩激光商教投影机产品体系的建立；随着终端
消费者逐步形成了对该类产品的认知与信任，2017年度该业务同比显著增长。
五、光峰科技在 AR、HUD 领域的发展思路、目标、储备
（1）光峰科技在 AR、HUD领域的发展思路
光峰科技在 AR显示和 HUD领域的发展思路在于坚持光学投影技术方案的核心竞争优势，以激
光光源为突破口，开发核心光学器件。光峰科技将利用激光显示光源光机设计和产业化方面的深厚
技术积累，充分发挥激光光源亮度高、发散角小、色域广、能效高等优点，实现轻量化、小型化的
显示成像系统。以此为依托，开发与其技术特点匹配的显示膜器件和核心图像处理算法，并且广泛
寻找信息采集和数据处理合作厂商，开发一整套的解决方案。
（2）光峰科技在 AR、HUD领域的研发目标
①拟实现的技术创新点
光峰科技拟开发以激光作为光源的投影 AR显示和 HUD器件，使其具有多方面优点：高动态范
围即适应多种不同光照环境，高能效即提高耦合效率、减少光源功耗和发热，广色域即显示图案清
晰鲜艳，远焦距即显示信息与环境背景融合更自然等；开发与投影显示匹配的投影显示膜元件，控
制显示的视场，实现抗杂散光功能；开发与激光投影和显示膜的优势匹配的一体化的图像处理算法
与方案，包括曲面投影面的校正等。
②拟突破的技术难点
光源光机设计的小型化、轻质化：无论是 AR眼镜和 HUD，安装的空间都有限，尤其是 AR眼
镜，对整体重量有着严格的要求；
高的光能量利用效率：需要好的光学器件和设计方案来保证低功耗；
良好的散热设计：光源产热会影响 AR眼镜和 HUD使用体验；
抗环境光的能力：环境光有着巨大的动态范围，从正午时刻的上万尼特到夜晚的 10-5尼特。
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AR和 HUD显示必须适应不同的环境光条件，并能够满足人眼舒适观看以及与环境自然融合的要
求；
显示图像中的曲面校正：AR和 HUD显示面往往不是平面，需要对成像的畸变进行校正，不仅
需要光学设计上的补偿，也需要数字处理的补偿。图像处理不再是二维图像的处理，而是需要对空
间物体建模和映射，这大大提高了对系统处理能力的要求。
（3）光峰科技在 AR、HUD领域的研发储备
针对上述的研发思路，结合要实现的技术创新和技术突破，光峰科技已展开积极的研发资源储
备。公司内部在光源光机设计、器件加工工艺和图像处理算法等方面正进行技术预研。已建立一个
全面的逾 20人技术研发团队：多数具有三年以上产品设计经验，积累了大量使用激光作为光源实
现高能率、广色域的产品经验。
六、公司的竞争优势
1、核心技术优势
公司始终坚持自主创新，持续保持技术领先。经过多年的积累，公司在自主创新方面取得了一
系列成果，拥有多项自主研发的核心专利以及行业领先的激光光源光机技术和系列产品。截至
2019年 4月 30日，公司共计取得授权专利 792项，涵盖中、美、日、欧各国。2012年公司承担国
家科技部 “十二五”科技支撑计划稀土发光材料重点专项的项目的子课题。2018 年，光峰科技
获得国家科技部认可，牵头承担了国家重点研发计划“战略性先进电子材料”重点专项——“三基
色激光显示整机生产示范线”项目。
2、人才团队优势
人才是企业发展最核心的要素，优秀的研发团队是发展一流研发技术的重要保障，公司创始
人、董事长李屹博士是激光显示领域的知名专家、2018 年国家重点研发计划“战略性先进电子材
料”专项的首席负责人。此外，公司拥有一批高精尖的研发人员，集合了清华大学、北京大学、武
汉大学、香港大学、美国罗切斯特大学、美国普渡大学等国内外知名高校博士人才。研发团队对于
激光显示技术的研究始终处于行业前沿。
公司总经理薄连明是显示产业的知名领军人物，加入光峰科技前曾担任华星光电董事长、TCL
集团总裁等多个重要职务，帮助 TCL在全球彩电市场中成为仅次于三星、LG 的出货量第三的电视
制造企业。公司副总经理李璐曾担任 TCL多媒体科技控股有限公司副总裁、TCL 集团白家电事业
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部总经理。在他们的带领下，公司可以精准把握显示行业的发展趋势，结合市场需求，持续推出具
有广阔前景的激光显示新产品。
3、合作伙伴优势
公司与中国电影、巴可、德州仪器、LG等海内外知名企业建立了战略合作伙伴关系。2014
年，公司与中国电影下属中影器材合资成立中影光峰激光影院技术（北京）有限公司，将 ALPD
激光光源应用到电影放映领域，并快速铺开市场规模。比利时巴可全球电影放映机市场占有率第
一，在欧洲、南北美洲及亚太地区都设有自己的市场销售、客户服务机构和生产研发基地。
4、商业模式优势
公司在电影放映市场首创按时租赁的商业模式，向各影院租赁 ALPD激光光源。一方面公司
可以通过与电影院线之间建立合作关系来拓展市场。另一方面，通过稳定持续的租赁收入可以为公
司提供长期稳定的现金流支持。该模式已在国内院线全面铺开，并且开始向海外市场进军。
5、产品品质优势
经过超过十年的研发磨砺，公司的技术优势逐步在产品上得到应用发挥。各型号产品经过研发
质量实验室的充分验证并在现场长时间使用，逐步走向成熟。值得关注的是，光峰科技的激光产品
在电影院这个要求最严苛的场合的应用考验下，部署规模已扩展超 14,000 台，经年累月保持大
功率、高亮度放映运行。第一台 ALPD影院光源于 2014年 6月安装，目前已稳定运行超过 50个
月。通过制造质量可靠的产品，公司赢得了市场的广泛信赖。
七、公司的竞争劣势
1、品牌影响仍需继续加强
光峰科技是激光显示技术研发领域的领军企业，在激光显示多个细分市场的占有率均名列前
茅。但是，由于光峰科技在行业内仍是一家年轻公司，在海外市场与国内中小城市，品牌知名度并
不显著，客户对公司的认知需要依靠产品的试用、使用来建立，公司品牌影响力仍需进一步提升。
2、资金实力不足、融资渠道单一
激光显示行业“技术密集型”的特征决定了公司需要投入大量资金进行技术研发投入与技术人
员招聘，同时，公司目前正处于快速发展阶段，为扩大公司市场份额，提升产品竞争力，公司还需
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要增量资金进行设备投入、生产投入、市场投入和人员投入。由于公司融资方式单一，对持续发展
造成不利影响。
第五节 2019-2025 年我国激光显示行业面临的机遇与挑战
一、行业发展机遇
（1）政策支持
激光显示产业是国家重点支持的新兴产业，2006 年起，国家制定了一系列相关政策推动包括
激光显示行业在内的新型显示器件制造产业加速创新发展。
（2）市场需求
自 21世纪初荧光激光显示技术诞生开始，十几年间，激光显示技术已突破了众多技术难关，
核心技术指标持续升级，并在电影放映机、商教投影机、家用投影机、工程投影机等细分产品领域
得到广泛的应用，大面积抢占了传统投影显示光源如氙灯、LED光源的市场份额。
未来，随着激光显示技术在亮度、分辨率、对比度、透射比、色域范围、光机规格等核心技术
指标上的持续突破，如今已上市的各类激光显示产品将取得更为成熟广阔的市场基础，并为更多的
消费者所青睐。
（3）消费支撑
激光显示产品无论是面向影院、学校的商用产品，还是面向家庭、个人的家用产品，其销售均
与居民消费，尤其是教育、文化、娱乐消费密切相关。
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近年来，国民经济水平不断提升，居民人均可支配收入不断增长。根据国家统计局数据，2008
年至 2017年，我国城镇居民人均可支配收入从 15,元增长至 36,元，年均复合增长
率达 %。国民人均可支配收入的不断提升是消费者持续升级显示展示设备、持续购置新兴电子
产品的重要支撑，也是激光显示行业持续发展的重要有利因素。
近年来，随着收入的不断增长，我国居民在教育、文化、娱乐方面的消费支出亦持续增加。
2013年至 2017年，全国居民人均教育、文化和娱乐消费支出从 1,元增长至 2,元，
年均复合增长率达 %，高于人均可支配收入增速。2015 年至今，激光显示教育、影院、电
视产品的迅速普及直接或间接受益于国人在教育、文化、娱乐方面的消费支出的增长。未来，我国
居民在文教娱方面的消费将保持增速，对激光显示产品的销售将产生拉动作用。
（4）电商发展
以激光电视为代表的家用激光显示产品属于新兴视听产品，近年来互联网电商渠道的崛起，为
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此类新产品的宣传、推广、销售提供了良好的条件。通过线上产品众筹、产品发布会直播、同类产
品对比测评等线上媒介，消费者可以清楚地了解新产品的规格、性能、效果以及价格等情况。
未来不断涌现的各类电商渠道，将为激光显示产品带来更多的客户基础与曝光几率，进而推动
激光显示产品在居民家庭中的普及。
（5）教育投入
激光商教投影机是第一款实现对传统产品大规模替代的激光显示产品。激光商教投影机近年销
售迅速增长、在教育市场占有率节节攀升，除了凭借其使用寿命较长等优势外，与我国近年来在教
育上连年增加的投入直接相关。
科教兴国是我国的基本国策。2007 年至 2017 年，国家财政性教育经费从 8,280亿元增长
至 34,208亿元，年均复合增长率高达 %，正是上述教育改革发展规划思路的体现。未来，国
家在教育领域的投入力度将继续保持，而智能多媒体教育教学设备则是其投入的重点；激光商教投
影机作为智能多媒体教育教学设备的重要组成部分，未来的销售将持续从中受益。
二、行业发展挑战
（1）行业环境
由于激光显示产品尤其是激光显示核心器件的技术含量较高，部分境内外厂商难以在短时间内
通过自主研发掌握其生产制造技术，转而以模仿、抄袭的方式制造激光显示产品以抢占市场。此类
侵权行为给专注自主研发的企业带来不正当竞争，一定程度上影响了我国激光显示行业的整体竞争
力。
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（2）资金压力
当前，激光显示技术的研发、应用已经取得一定的成果，持续的研发投入一方面可以持续升级
激光显示产品的各方面指标参数、拓展激光显示产品应用功能，另一方面将为行业内公司带来沉重
的资金压力。
第六节 2019-2025 年我国激光显示行业发展前景及趋势预测
人类获取外界信息的方式有视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉等，但是视觉获得的信息占绝大比
例。信息显示技术对人类来说至关重要。当今社会，数据量在爆炸式地增长，人类互相分享和获取
的信息也从少到多，有文字、语音、照片、视频等等，未来可能走向 3D视频。显示技术研究的是
如何有效地把众多数据信息显示在人类面前，使得人类能够更加舒适便捷地获取信息，满足人类对
美好生活的需要，显示技术也就成为科技发展的一个重要分支。
显示技术未来的发展朝着效果更加极致，性价比更高的方向前进。显示效果向大尺寸、大色
域、高分辨率、高动态对比度、高帧率、高效率等方向发展。个人消费的显示产品除了符合上述趋
势，还朝着便携、电池驱动方向发展。显示技术更长远的发展趋势是从 2D显示向 3D显示前进，
而 3D显示将从现有的眼镜 3D到裸眼 3D，未来发展到真 3D显示。
一、激光显示技术的发展趋势
从短期看，激光显示技术将会继续发展其高性价比、高便携性、高动态范围、宽色域、高亮度
的优势，依托其可大可小、可分可合的显示性能，结合超短焦和抗光幕技术，成为现有显示市场发
展的重点。从中长期看，激光显示的独特技术特征使其能用在全息显示、光场显示上。
二、激光显示电影应用未来发展趋势
（1）未来发展趋势
电影自诞生以来，一直是技术与艺术的结合体，到今天已经是人们生活日常不可或缺的重要精
神文明需求。未来，巨幕要求更加大型的放映设备，而小厅要求更加经济的放映设备。同时，未来
小规模影院和家庭影院的不断增长的需求使得经济型电影放映机和放映系统具有更好的市场前景。
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相比于传统电影放映技术，激光显示技术催生新的电影行业商业模式——放映机分时租赁商业
模式以及院线模式的小型化、自主化和多样化。
（2）市场规模预测
根据 Futuresource 数据，世界数字电影放映机市场 2018 年度销量为 9,463台，至
2022年度，出货量将预计增至 15,813台，复合增长率为 %。
根据国家电影局数据，2017年末全国银幕数为 50,776块，2018年银幕新增 9,303块，同比增
长 %。根据 2018年 12月 11日国家电影局印发的《关于加快电影院建设促进电影市场繁荣发
展的意见》，“到 2020年，全国加入城市电影院线的电影院银幕总数达到 8万块以上”。
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三、激光显示电视应用未来发展趋势
（1）未来发展趋势
电视是人们接收媒体咨询、进行家庭娱乐的最主要媒介，也是文化传播、新闻报道、广告资讯
以及政策宣传的最主要手段。激光显示用于电视显示应用，具有高色域的光源优势，并在系统体
积、尺寸、便携性以及大显示画面上具有无可取代的性能优势与价格优势。通过与柔性屏幕技术与
图像处理技术结合，激光显示电视还可以实现包括曲面显示、融合显示等不同应用需求，并可实现
可调画面大小、便携化、隐藏化、美观化，节约空间的同时满足不同家庭的电视使用需求。
其次，激光显示技术对于包括人机对话、智能识别、物联网、云平台与大数据在内的最新技术
同样具有兼容性。通过与上述技术结合，进一步开发和改进 MEMS成像系统、动态光源调控等技
术，还可以实现更为智能的新型显示技术，提升用户的体验感。
（2）市场规模预测
根据奥维云网（AVC）数据，2018年中国激光电视出货量规模为 万台，同比增长
%。根据奥维云网（AVC）预测，我国激光电视 2021年市场销量将达 万台，三年复合增
长率可达 %。
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四、激光显示户外展示未来发展趋势
（1）未来发展趋势
在户外显示应用中，LED显示屏是目前最为常见的显示技术，具有亮度高、动态视频播放、信
息内容即时丰富等特点。但其缺陷也愈发突出，如体积大、耗电大、施工周期长、系统负载重、对
墙体压力大、有火灾隐患等缺点，并且在实际使用中，其光污染、易损坏等问题也受到诟病。
与此相比，激光显示技术具有安装便捷、对建筑无改变、投入成本低、适应面广的特点，在面
向与场地、建筑自身特点结合的文旅宣传、节日庆典、商业演出、立体秀以及环境沉浸式应用中具
有巨大优势。已经成为当前显示应用，特别是户外活动性应用的最重要手段。其特点：可扩展性
强、工程量小、拆装快速、固定简单，不但可以适应近距离、小范围观看，也能够满足远距离、大
场面需求，同时系统与显示墙体分离、亮度可控的特点，也对安全性、舒适性提供了必要保障。
未来，更高的亮度、更好的色彩表现力以及更为便捷的激光投影技术将会成为聚会、庆典在内
的社会生活以及节日活动的重要展现方式。
（2）市场规模预测
根据奥维云网（AVC）数据，2018年中国激光工程投影机出货量规模为 万台，同比增长
%。根据奥维云网（AVC）预测，我国激光工程投影机 2021年市场销量将达 万台，三年复
合增长率可达 %。
五、激光显示新兴应用未来发展趋势
随着便携式、小型化需求成为 AR 显示领域愈发重要的系统要求，激光显示由于其光源小型
化、MEMS 成像系统以及结合光导波、全息技术的优势，成为行业理想选择之一。特别在追求低功
耗、高亮度以及大视场的技术特点方面，激光显示与 AR技术的结合已经成为现实。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
激光显示企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 2019-2025 年中国激光显示企业成本领先战略探讨与建
议
第一节 实施成本领先战略，促进激光显示企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，激光显示企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤
为重要。激光显示企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创
新等实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模
偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模
经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，
加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市
场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也
存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健
全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的
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分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升
产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部
环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，企业应该最先洞察到客人的需求及
消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，
但随着信息技术的广泛应用与不断更新，企业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控
制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。企业采购管理工作是强化企业成本管理的一个
重要环节，但是目前我国企业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国企
业在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现
代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订
货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
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战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2019-2025 年中国激光显示企业实施“成本领先战略”具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
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成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营
活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采
取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程
控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
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五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高
企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
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成本领先战略不是孤立存在的，企业企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进
行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须
通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中
立于不败之地，实现企业的可持续发展。
第三节 激光显示企业的成本管理存在的问题及对策
成本在企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可持续
发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了解企
业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原本以
价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进行成
本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、激光显示企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
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二、激光显示企业成本管理存在的问题及产生原因
（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。企业作为劳动密集型企业，很多时候
是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于国际
市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过对直
接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占比重
下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占比例
较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成本，为
直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～
30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需要。
但企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是企业的信息化程度仍
然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业进行决策部署时，对成本信息的需求量增加，从
而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的成本管
理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成本比
重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包括生
产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对比较
健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的企业只重视直接材料和直接人工的控制和计
算，而导致管理信息的缺失。同时由于在企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，
或者说在企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。
部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。
（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
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好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的其他职能
分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。企业规模和以代加工为主的经营方式决定了在成本控制
的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成本管理的人员
和机构。大部分企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与
能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直接成
本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了企业看似繁荣，
实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断创新
和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单一的
个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到企业中，就要求企业在设计方面提高原创能力，
摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的压缩生产成
本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠道。
建立健全现代化成本管理模式对企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企业的
市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产业，企
业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
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在企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数据，制
定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成本计算
投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减少不产
生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一区域内
的企业中建立材料价格网络收集系统。企业专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统
手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信
息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价
值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策者也
是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成本控
制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职责，组
织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任感，因
此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员工来实
施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制企业在生产和
销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层次的
成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的竞争
优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全成本
管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
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一、成本管理流程制度控制体系
“没有规矩，不成方圆”。企业成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进
行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
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7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
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表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
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三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
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费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
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五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
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析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国激光显示行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
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一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究激光显示行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
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这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动激光显示行业未来演
化的主要因素有哪些？未来激光显示行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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