商品采购计划与预算
第一节 商品采购计划与采购预算概述
一、采购计划的概念
二、采购计划的影响因素
三、预算概述
第二节 商品采购计划的编制
一、编制采购计划的目的
二、采购计划细分程序
第三节 商品采购预算的编制
一、商品采购预算的编制步骤
二、采购预算编制的方法与流程
第四节 商品采购数量的确定和计算方法
一、决定采购数量的资料基础
二、采购数量的计算与订购方法
三、决定最适当的采购数量
采购饺子皮的物流启示
物流是所有生意人都不得不考虑的事情，一条顺畅、廉价的物流链条将给杭州经济带来更多的额外福利。从去年至今，燃油、人工等直接运输成本的增加日渐困扰着企业的物流支出。
不少企业甚至餐馆店家都开始寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量，从而力求消化物流要素带来的涨价压力。如何有效降低物流成本，提高物流效率已经成为一道企业经营的关键命题。
一家饺子馆的物流管理
三年前，胡小艾在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。胡经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”
刚开始卖出一客10个烤饺，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是胡经理的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
胡经理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上前年年初粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。
后来胡经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。胡经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。
可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，用物流专业名词说，叫作平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，胡经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
第一节 商品采购计划与采购预算概述
一、采购计划的概念
采购计划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所作的预见性安排和部署。
采购计划包括：采购计划的制定和采购订单的制定
采购计划又有广义和狭义之分：
广义的采购计划：是指为保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。
狭义的采购计划：即年度计划，是对企业计划年度内生产经营活动所需采购的各种物料的数量和时间等所作的安排和部署。
采购计划的分类
1、按计划期划分
年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划
2、按物料使用方向划分
生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划
3、按物料自然属性划分
金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划
二、采购计划的影响因素
1、年度销售计划
2、年度生产计划
3、用料清单
4、存量管制卡
5、物料标准成本的制定
6、生产效率
7.价格预期
三、预算概述
预算（Budget），是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。
它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。
一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的过程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。
预算的分类
1.根据时间长短，可分为：
（1）长期预算
时间跨度超过一年的预算，涉及固定资产的投资问题。是一种规划性质的资本支出预算。
（2）短期预算
是企业一年内对经营财务等方面所进行的总体规划的数量说明。
2.根据所涉及的范围，可分为：
（1）全面预算/总预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
全面预算根据内容的不同，可分为：财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）、决策预算和业务预算。
（2）分预算
分预算，可以是基于具体活动过程的预算，可以是基于部门的预算。
第二节 商品采购计划的编制
一、编制采购计划的目的
1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。
2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。
3、配合公司生产计划与资金调度。
4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。
5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。
二、采购计划细分程序
采购计划包括：采购认证计划和采购订单计划
采购认证，是指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。对于需要与供应商合作开发项目的采购方来说，就有必要进行采购认证。采购认证根据项目的大小、期限的长短等采取不同的认证方法。
1、准备认证计划
（1）接受开发批量需求
（2）接收余量需求
（3）准备认证环境资料
认证环境包括认证环境和订单环境
（4）制定认证计划说明书
研发物料开发认证需求
生产批量物料认证需求
环境内物料需求
环境外物料需求
可直接供应的物料
需要定做的物料
2、评估认证需求
（1）分析开发批量需求
开发批量需求的样式有：
① 按批量的环节划分
② 按采购环境划分
③ 按供应情况可划分
④ 按国界划分
国内供应物料
国外供应物料
(2) 分析余量需求
（3）确定认证需求
3、计算认证容量
⑴分析项目认证资料
⑵计算总体认证容量
⑶计算承接认证量
⑷确定剩余容量
物料认证容量=物料供应商群体总体认证容量一承接认证量
⒋制定认证计划
⑴对比认证需求与认证容量
⑵综合平衡
⑶确定容量认证计划
⑷制定认证计划
认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量
开始认证时间=要求认证结束时间—认证周期—缓冲时间
第1—第4为采购认证计划环节
5.准备订单计划
⑴接受市场需求
⑵接收生产需求
① 决定毛需求。
② 决定净需求。
③ 对订单下达日期及订单数量进行计划。
⑶准备订单环境资料
① 订单物料的供应商消息。
② 订单比例信息。
③ 最小包装信息。
④ 订单周期指从下单到交货的时间间隔，一般是以天为单位的。
⑷ 制定订单计划说明书
① 订单计划说明书。
② 附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。
6. 评估订单需求
⑴分析市场需求
⑵分析生产需求
⑶确定订单需求
7.计算订单容量
⑴分析物品供应资料
有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。
⑵计算总体订单容量
总体定单容量一般包括两方面的内容：一是可供给的物料数量，二是可供给物料的交货时间。
⑶计算承接订单容量
承接订单容量是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量
⑷确定剩余订单容量
剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和。即
物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量一已承接订单量
8.制定订单计划
⑴对比需求与容量
⑵综合平衡
供需综合平衡是指综合考虑市场、生产、定单容量等要素，分析物料定单需求的可行性，必要是要调整定单计划，计算定单容量不能满足的剩余定单需求。
⑶确定余量认证计划
如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求。
⑷制定订单计划
下单数量＝生产需求量－计划入库量－现有库存量＋安全库存量
下单时间＝要求到货时间－认证周期－定单周期－缓冲时间
第5—第8为采购订单计划环节
第三节 商品采购预算的编制
采购预算：是指采购部门在一定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购的用款计划。
采购预算的作用：
1、保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。
2、协调企业各部门之间的合作经营
3、在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。
4、在企业物流成本进行控制、监督。
采购预算编制的原则
1、实事求是地编制原则
2、积极稳妥、留有余地地编制采购预算
3、比质比价编制采购预算
一、商品采购预算的编制步骤
1、审查企业及部门的战略目标
2、制定明确的工作计划
3、确定所需的资源
4、提出准确的预算数字
5、汇总
6、提交预算
二、采购预算编制的方法与流程
1、采购预算编制的方法
（1）弹性预算/变动预算
弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。
弹性预算一般用于弹性成本预算和弹性利润预算。
编制弹性预算步骤
首先确定在计划期内业务量的可能变化范围；
其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。
（2）概率预算
近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变化量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率（即可能性大小）来编制的预算，即为概率预算。
概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况:
销售量的变动与成本的变动没有直接联系，这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入，变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。
销售量的变动与成本的变动直接联系，这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。
（3）零基预算
零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。
编制步骤：
提出预算目标
开展成本－收益分析
分配资金、落实预算
（4）滚动预算
滚动预算又称连续预算或永续预算，它是指预算在执行过程中自动延伸，使预算期间永远保持12个月。每过一个季度(或一个月)立即在期末增列一个季度(或一个月)的预算，逐期向后滚动。
其理论根据：
一是因为企业会计持续经营假设，企业的生产经营活动是连续不断的，因此企业的预算也应该全面反映这一连续不断的过程，使预算与生产经营过程相适应；
二是企业的生产经营活动随着时间的变迁很可能会产生各种难以预料的变化；
三是人们对未来客观事物的认识也是由粗到细，由简单到具体的过程。
滚动预算的具体做法
滚动预算的编制一般采用长计划、短安排的方式进行。在编制预算时先按年度分季，并将其中的第一季度按月划分，建立各月的明细预算数。至于其他三个季度的预算数可以粗一些，只列各季总数。到第一季度结束前，再将第二季度的预算数按月细分，予以具体化，同时立即增补下一年度的第一季度预算数，依此类推。
其基本程序如下图所示
3月
2月
1月
第四季度
总 数
第三季度
总 数
第二季度
总 数
第一季度
1997年预算
经营方针调整
客观条件变化
计划与实际差异分析
预算调整和修订因素
5月
6月
1998年
4月
第一季度
总 数
第四季度
总 数
第三季度
总 数
第二季度
1997年预算
滚动预算的优缺点
滚动预算与定期预算相比具有以下优点：
一是可以保持预算的完整性与连续性，使有关人员从动态预算中把握企业的未来，了解企业的总体规划和近期目标；
二是能使各级管理人员始终保持对未来12个月时间的考虑和规划、确保各项工作有条不紊地进行；
三是可以根据前期预算的执行结果，结合各种新的变化，不断调整和修订预算，从而使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
采用滚动预算的不足之处是编制预算的工作量较大，而且造成预算年度与会计年度在时间上的不一致。
2、采购预算编制过程
见下图
企业长期计划与目标
企业年度计划与目标
整体收入与利润目标
行销计划（销货收入预算）
其他收入预算
整体成本及费用预算
生产计划
推销费用预算
管理费用预算
其他费用预算
采购预算
直接人工预算
制造费用预算
年度企业预算
预计损益表（收入、成本、利润）
预计资产负债表（资产、负债、业主权益）
补助预算：
现金预算
存货预算
资本支出预算
其他
图： 采购预算编订流程
第四节 商品采购数量的确定和计算方法
一、决定采购数量的资料基础
1、生产计划
2、用料清单
3、存量管制卡
存量管制之目的是以求下列问题的解答：
最适当的订量是多少？ （订购量）
何时订购？ （订购点）
应维持多少的存量？ （库存水平订定）
概而言之，存量管制是配合生产目的，以最少的费用维持顾客的服务。
二、采购数量的计算与订购方法
1、定期订购法
进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，这称为定期订购法。
此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。
订购批量的公式：
订购批量=订购周期销售量 + 备运时间销售量 + 保险储备量–现有库存量 – 已定未交量
=（订购周期 + 平均备运天数 ）×日平均需要量 + 保险储备量 –现有库存量 -已定未交量
2、定量订购法
对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。
订购点库存量的计算公式：
订购点库存量=日平均销量×备运天数+保险储存量
=日平均销量×（备运天数+保险天数）
三、决定最适当的采购数量
1、经济订购数量法（ Economic Ordering Quantity, EOQ）
其中：D ——为某段期间商品需求量（年、月、日）
C ——为商品的单位订货成本（元/次）（如信息费、谈判费、
差旅费、业务手续费、行政管理费等）
K ——为单位商品某段期间储存费用（年、月、日）
P ——单位采购价格/成本
F ——为某段期间商品存储费率（如储存商品所占资金利息、
保管费、库内搬运费、仓库管理费、储存商品损耗费等）
EOQ =
K
2CD
PF
2CD
(经济订购数量）
=
例：假设某公司之年物料需求为110个单位，每次订购费用为45元，每月每单位之储存费率为15%，物料的单位成本为10元，求最佳订货数量。
计划订购
110
5
15
7
30
12
7
14
10
10
净需求
合计
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
月
解：由于储存成本以月计算，故每月平均需求量D= 9 个单位,即：110÷12，所以
EOQ =
PF
2CD
最佳订货数量：
=
10 ×15%
2 × 45 ×9
=
810
≈ 23 个单位
此公司的全年需求计划及订购量如下表：
115
23
23
23
23
23
计划订购
110
5
15
7
30
12
7
14
10
10
净需求
合计
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
月
2、固定数量法（Fixed Order Quantity, FOQ）
每次数量相同。
凭过去的经验或直觉决定订购数量。
应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、运输限制、储存空间限制等。
此法不考虑订购成本和储存成本。
3、批对批法（Lot For Lot, LFL）
发出的订购数量与每期净需求数量相同。
每期均不留库存数。
如果订购成本不高，可用此法。
4、固定期间法（Fixed Period Requirement , FPR）
每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单），但是订购数量则变动。
期间长短凭过去经验或主观判断。
采用此法会有些剩余存货。
5、物料需求计划法（Matenal Requifements Planning，MRP）
按材料用量清表计算毛需求。
主生产计划 X 用料表 = 个别项目的毛需求
毛需求减库存数及预期到货数为净需求。
个别项目的毛需求—可用存货数×（库存数+预计到货数）=个别项目的净需求
