布拉德利服装公司的人员激励
艾丽斯·约翰逊是布拉德利服装公司(女子服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中已是最好的了。她相信，—公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服了公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，给他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随着新计划的实行而受到表扬，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应如此悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是：她对人的激励观念想像得过于简单了。
讨论题：
1.你认为这个计划为什么会引起这么多的争议?
2.为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想像得过于简单了?请详细分析之。
3.如果你是约翰逊女士，你会做些什么?
分析：激励理论基于对人性的假设
双因素理论的实施需要考虑激励因素向保健因素转变的条件、时间节拍
不同的人成就需求的层次是有很大差别的
不是用激励理论用于人，而是因人的差别而选择激励的方法
领导权力案例
罗伯特的处境
29岁的罗伯特是某机电产品公司市场营销部门的一位中层管理人员。最近9个月时间，他接受了一项特殊的任务，被责成越过他上面的两级领导而直接向公司分管营销工作的副总裁比奇先生汇报工作。比奇通知罗伯特的上司，不要给罗伯特分派其他的任务－因为他要直接为他工作。为保持经常密切的沟通，比奇让人在罗伯特的办公室里安装了一个高技术电话系统，并准许他直接同一位总裁秘书联系。
罗伯特所在的公司是一个古老而呆板的组织，目前正面临着外部环境的挑战。公司是高度集权化的，许多主要管理人员都抱怨公司过于行政机构化了。在这些人眼里，像罗伯特的上司及上司的上司这些年纪较大的经理人员都是不能适应新环境的“老朽”。公司内的变化通常很慢。罗伯特在许多事情处理上同他的上司发生了直接冲突，尽管他是在按照比奇先生的命令行事。罗伯特心里明白这些表面之后隐藏着多深的厌恶，但他仍觉得直接为比奇先生（时而有人提到比奇将成为公司的未来首席执行官）工作是一件令人兴奋的事－尽管他为自己陷入到不断激烈的行政机构化斗争之中而倍感不安。
罗伯特同比奇一起在紧锣密鼓地为公司的一项引人注目的新产品开发项目工作着。该项目有望取得巨大的成功。就在向公司执行委员会正式介绍项研究成果的前两天，比奇派遣罗伯特到会议将要举行的胜地对所有安排进行了两遍甚至三遍的检查。比奇抵达的时候，早上3点钟就叫醒罗伯特，一起检查幻灯，以确保所有的幻灯片在投射时都头冲上。
成果介绍完后执行委员会采纳了其中绝大多数的建议。两天以后，比奇被提升为亚洲超事业部副总裁。罗伯特回到办公室后发现桌上搁了两份例函。第一份是关于比奇已经得到提升半飞往新职位赴任的通知。批二份是他的上司写的纸条，说来谈谈他在过去6个月的工作表现问题。罗伯特不知该怎么办好。
思考题：
1．请说说你对本案例中权力的来源和使用的看法。
2．罗伯特现在面临什么样的问题呢？
3．你能给罗伯特什么建议？
分析：权力来源：非直接上级的直接授权。有越过两级领导的领导授权，并不等于可以和直接上司发生冲突。高度行政化的组织结构，严格的科层制，使相对灵活的授权难以存活。
面临的问题：比奇调任，上司刁难。
建议：与上司坦呈，接受指令非自己所能控制，为自己之前与上司的冲突道歉；与比奇联系，讲述自己的困境，寻求帮助。
