数字化客户管理
营销是一门科学
著名营销专家凯文、克兰斯说：
“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用中已经越来越显著”。
影响销量的主要因素
厂商
竞争力水平
经销商
销售管理水平
销售管理的水平阶段对销量的影响
基础销量
基础管理
销售管理水平
销量
数字化管理销量
过度管理
潜力上限
数字管理
数字化管理
数字管理销量
厂商竞争力水平
厂商竞争力水平变化对销量的影响
基础管理
销售管理水平
销量
过度管理
数字管理
数字化管理
厂商竞争力水平
数字化管理
管什么？
管什么？
管什么？
汽车销售管理的3个阶段
客户资源
进销存、人力。。
客户购买心理的5阶段
比较
欲望
兴趣
决定
注意
C类客户
B类客户
A类客户
客户购买阶段类型分类
客户资源分类
按客户资源发展阶段：
本地所有潜在客户
到店潜在客户
已保有潜在客户
成交客户资源
客户资源管理的结构
客户资源管理的4层结构
到店潜在客户
已保有潜在客户
成交客户资源
本地所有潜在客户
客户资源管理的6大指标
市场需求量 （M）=本地市场所有潜在客户量
客户流量 （N）=到店客户总量
客户购买类型比率 （P A B C）=客户购买类型/有效信息量
客户信息留存率 （K）=有效信息量/总体客户量
客户跟进率 （F）=跟进客户量/有效信息量
成交率 （C）=成交量/跟进客户量
本地市场所有潜在客户
销售管理水平的6个评价指标
体现本地市场所有潜在客户量的指标：
M
来店潜在客户
2000个/月
销售管理水平的6个评价指标
体现客户总量的指标：
N
N=N自来+N推荐+N开发
来店潜在客户
2500个/月
销售管理水平的6个评价指标
客户来源管控
N
客户的5阶段心理
比较
欲望
兴趣
决定
注意
C类客户
B类客户
A类客户
销售管理水平的6个评价指标
体现客户
类型指标
P
PA+PB+PC=1
客户升级管控
比较
欲望
兴趣
决定
注意
C类客户
B类客户
A类客户
SC
SB
SA
S
C类客户
B类客户
A类客户
A类客户
A类客户
B类客户
销售管理水平的6个评价指标
体现客户类型的指标：P
PA+PB+PC=1
客户类型（筛漏）状况管控
潜在客户（总体）
销售管理水平的6个评价指标
体现有效客户资源收集率的指标：
K
K=有效信息量/
总体客户量
有效信息
30%-40%
潜在客户（总体）
销售管理水平的6个评价指标
K
客户资源留存比例管控
（总体）客户量记录管控
客户资源分配管控
有效信息
40%-50%
潜在客户（总体）
有效信息
跟进
40%-60%
销售管理水平的6个评价指标
体现有效客户资源跟进率的指标：
F
F=跟进客户量/
有效信息量
潜在客户（总体）
有效信息
跟进
60%-80%
销售管理水平的6个评价指标
F
跟进记录审核管控
跟进过程工作量管控
潜在客户（总体）
有效信息
跟进
销售管理水平的6个评价指标
体现成交率的指标：
C
C= 成交量/
跟进客户量
CH、CA、CB
成交
15%-20%
潜在客户（总体）
有效信息
跟进
销售管理水平的6个评价指标
成交
20%-25%
C
销售能力状态管控
数字化管理的目标转化原理
目标销量
100
N
2000
到店客户量
客户信息留存
K=40%
800
各类客户信息量
P=10%+20%+70%
A=80
B=160
C=560
跟踪互动量
F=50%
400
C=25%
实际销量
100
=
成交率
提高销量方法一：提高 N
目标销量
100
N
2500
到店客户量
客户信息留存
K=40%
1000
各类客户信息量
P=10%+20%+70%
A=100
B=200
C=700
跟踪互动量
F=50%
500
C=25%
实际销量
125
<
成交率
提高销量方法二：提高 K
目标销量
100
N
2000
到店客户量
客户信息留存
K=50%
1000
各类客户信息量
P=10%+20%+70%
A=100
B=200
C=700
跟踪互动量
F=50%
500
C=25%
实际销量
125
<
成交率
提高销量方法三：提高 P
目标销量
100
N
2000
到店客户量
客户信息留存
K=40%
800
各类客户信息量
P=10%+20%+70%
A=80
B=160
C=560
跟踪互动量
F=50%
400
C=25%
实际销量
100
=
成交率
提高销量方法四：提高 F
目标销量
100
N
2000
到店客户量
客户信息留存
K=40%
800
各类客户信息量
P=10%+20%+70%
A=80
B=160
C=560
跟踪互动量
F=60%
480
C=25%
实际销量
120
<
成交率
提高销量方法五：提高 C
目标销量
100
N
2000
到店客户量
客户信息留存
K=40%
800
各类客户信息量
P=10%+20%+70%
A=80
B=160
C=560
跟踪互动量
F=50%
400
C=30%
实际销量
120
<
成交率
数字化管理的9大管控点
客户资源留存比例管控
（总体）客户量记录管控
客户资源分配管控
跟进记录审核管控
跟进过程工作量管控
销售能力状态管控
客户来源管控
目标分解与进度管控
客户类型（筛漏）状况管控
K
F
C
N
P
控点1：客户类型（筛漏）状况
C类客户
B类客户
A类客户
A类客户
A类客户
B类客户
筛漏状态原理图
比较
欲望
兴趣
决定
注意
C类客户
B类客户
A类客户
CB
CA
CH
SC
SB
SA
S
客户资源保有量状态图
管控目的：保证客户信息类型完全、保证能完成目标客户资源数
控点1：客户类型（筛漏）状况
1
目前使用状况满意,暂时没有买新车的打算,将来有可能买
D
有买新车的想法, 但因未觉需求的迫切或信心不足而没有采取行动
C
有机会在 4 至 6 个月内成交
准备购买, 但必须等某些具体事情完成或定案后 , 才会真正进行选型工作
B
有机会在 3 个月内成交
已经开始进行选车型工作
A
特征
客户细分
控点1：客户类型（筛漏）状况
1
改变其观念.固定周期的客户关系维护
借适当的证据,案例客户等改变其观念
D
坚定其决心.固定周期的客户关系维护
借案例客户坚定其决心 ,加速其脚步
C
掌握时机.保持够密切的联系 , 以便掌握该客户由 B 级升级为 A 级的时机 , 适时展开销售工作
B
重点攻关,密切跟踪
A
维护 方法
客户细分
控点1：客户类型（筛漏）状况
销售管理是变数最多的管理，以销售额为例，所有公司在制定销售额指标的时候，都是带有一定的预估性，就是说有很多事是难以预料的，因此销售额就成为了一个难以掌控的指标，而这对于企业来说是一件非常痛苦的事情，没有对销售的准确把握，企业的很多行动就变得踌躇不前，因此如何让销售额看的见、摸得着、可以掌控就成了问题的关键。ABCD管理就是这样一种工具，其推导过程是：利润与销售额有关、而销售额与客户有关；反过来说就是客户带来销售额，通过销售额带来利润。因此如何管好客户是完成销售额的基本内容。如何管理客户并有效的与销售额挂钩是销售核心。
控点1：客户类型（筛漏）状况
一、将销售额转化成目标客户 首先，我们将客户分成ABCD四级，对四级的定义，不同类型的公司定义也不相同，比如某个销售的公司定义是这样的： A：已经签订协议或合同正在签订的客户 B：获得决策者的购买意向，二个内月可以签订合同的客户 C：建立稳定联系，明确表示意向，周期不限 D：获得完整的基本信息，并建立初步联系 E：初步获得信息的客户
控点1：客户类型（筛漏）状况
按照客户的成熟情况，ABCD的客户分布成金字塔分布状态： 一般情况下，企业的客户分布遵循这样的规律，客户的级别越低数量越大。在低级向高级的晋级过程中，有一定的规律，并且体现一定的比例管理。这种比例关系可以按照企业的历史状态进行统计，或者是行业的普遍现状进行统计。这样的梯度分布规律对指导我们的日常销售管理很有意义。
控点1：客户类型（筛漏）状况
首先，既然客户是一层一层的晋级的，那么我们做的第一件事就是对客户进行有效的分级管理，将手中的客户分级，并统计晋级之间的比例关系，即从E到D、从D到C、从C到B、从B到A的概率是多少，最终统计一下从E到A的概率。由于不同公司每个客户的产出是有一定限度的，这个指标可以是平均订单规模，或者是最高与最低订单的中值都可以，总之必须根据以往的经验，测算出大体上每一个客户的产出。
控点1：客户类型（筛漏）状况
在此基础上根据今年的销售目标，就可以推算到底需要多少A级客户才可能完成任务。同时根据测算的晋级概率，估算出每一级客户的数量。例如：销售目标是1000万，平均订单规模20万，因此需要50个A级客户。由于A级客户是从E级客户一点一点培养起来的，他的晋级概率是30%，则B级需要150个客户、C级需要450个客户、D级需要1350个客户、E级需要4050个客户。
控点1：客户类型（筛漏）状况
其次，在客户目标锁定的基础上，我们就将销售额的指标转化为客户管理指标，透过这一步骤，有效的将未来的目标变成了目前的行动目标。这个行动目标对于我们制定相应的销售行动计划非常有利。由于客户分级之后，管理者非常轻松的可以看出销售人员的客户积累到底在哪个环节出现问题，并就此制定相应的改进方案。另外管理者可以根据客户的分布状况，有效的预见需要的市场潜能及工作量。也就是说需要多大的区域，如何划分，如何配备人员，如何配备新老销售人员等等问题，从而按照人员、区域、产品锁定客户，最终锁定销售收入。
控点1：客户类型（筛漏）状况
二、利用ABCD管理细化销售工作 从E到D的过程实际上是一个基础的信息获得过程，也就是基础的客户名单获得工作，该项工作的关键环节是客户数量一定要多、必须有相应的信息线索、以销售人员的电话销售为主。其中电话销售话术、电话记录卡是关键。业内人员经常形象的将此过程称为扫地。这项工作新的销售人员只要略加培训就可以胜任，但是他对于培养销售人员对行业及客户的感觉很有帮助，通过这一过程可以有效的对销售人员进行筛选。
控点1：客户类型（筛漏）状况
从D到C需要销售人员具备一定的销售技巧，并且考验销售人员的迅速接近客户，获得客户信息的能力，一般情况下工作在一年左右的销售人员都可以胜任。这个过程中比较关键的环节是标准的客户档案卡、客户关系的初步建立以及对可能客户需求的初步判别。 从C到B的过程是销售里面的关键环节，甚至是客户关系培养的飞跃，能够熟练掌握这一过程的销售人员至少需要两年以上的销售经验。这其中比较关键的环节包括：客户关系管理、需求的分析、关键决策人员攻坚、竞争对手分析等，本阶段是销售进阶的关键，是从量变到质变的过程，多数的销售过程都是在这里失败的。
控点1：客户类型（筛漏）状况
从B到A的过程就是临门一脚的过程，具体的内容主要是签订合同、谈判。这一阶段销售人员应当能够在前期关系培育的基础上，促进客户的最终决策，并迅速完成交易。这时要求销售人员具有冷静的头脑、快速的反映及准确的判断能力，能够越过这个阶段的销售人员一般会具有三年以上的实战经验及优秀业绩。根据以上各阶段的分析，可以有效的对不同阶段上的销售人员进行培养。
控点1：客户类型（筛漏）状况
三、ABCD管理用于营销组织建设 ABCD管理在营销团队的组织上也提供了一个良好的思路。由于优秀的销售人员总是稀缺的，如何充分发挥优秀销售人以及一般销售人员的不同作用，发挥销售团队的综合能力，对提高销售团队的整体战斗力将变得非常关键。因此我们将销售人员按照能力分成一级、二级、三级，不同的级别销售的职责不同，这就是ABCD梯度团队配置。
控点1：客户类型（筛漏）状况
一级销售能够顺利完成B-A这个晋级动作，数量很少，是销售的精英分子，一般占人员总数的20%，如果将流失率考虑进去，真正的数量会在10%左右。而这个阶段的工作量仅占到所有工作量的10%，但创造的价值超过30%。 二级销售能够完成C-B的工作，但工作量要大很多，可能是一级的一倍甚至是几十倍的概念，前面已经说过，这是一个发生质变过程的阶段，他要求销售人员有具有较高的行业经验、灵敏的反映及极强的忍耐力，这个阶段的工作价值也非常高，只是针对时间来看效率不是很确定。能顺利完成这一过程的销售人员，从以往的统计来看会占到人员数量的20%左右。
控点1：客户类型（筛漏）状况
剩下的为三级，即完成从E-D-C的较低难度的销售，多数的销售人员都能胜任，但是工作量是非常巨大的，占销售总工作量的60%。 根据以上的特点，销售人员的配置及职责分配方式采用师傅带徒弟的方式最为经济有效。具体描述为：每个以区域为单位的销售单元，技术较差或较新的销售人员数量可以适当增加，按照110%的饱和度配置，即人员的数量剩余10%，以便人员的淘汰后补充，这些人员主要负责从E-D-C的任务。在客户进入到C-B-A的过程时，由相对高一级的销售人员指导或直接接管接。
控点1：客户类型（筛漏）状况
这种情况下高一级的销售人员仅负责高阶段的任务，只有在客户不饱满的情况下，才向下级渗透完成E-D-C的任务。这样的职责分配方式将有效的发挥不同级别销售人员的能力，低级的销售人员从事基础的客户开拓任务，高级的销售人员负责客户攻坚工作，因此在总体销售的效率上是最大化。当然这种职责分配方式的成功关键是要解决好人员的利益分配及人员的晋级问题，才能有效保证各级人员积极性。 总之，ABCD是销售管理里面的核心内容，是平衡收入、资源投入、人员配备以及时间规划的重要手段，也是以营销为核心的最直接表现。
管控目的：提高K值，增加资产回收能力。
控点2：客户资源留存比例
管控目的：使决策层能进行准确地决策分析
控点3：（总体）客户量记录
控点4：客户资源分配与调整
对市场活动中的客户信息进行重点获取和后续跟踪。
对于销售顾问的离职造成的其保有客户的流失 。
销售顾问接待客户 “撞车” 问题。
管控目的：避免重复记录，减少客户流失。
控点5：客户跟进记录审核和监督
管控目的：保证销售管理过程管理的切实实行，进行销售技巧的辅导和打假。
控点6：跟进过程工作量
管控目的：确保销售顾问职业习惯的养成，并执行销售过程
控点7：销售顾问能力状况
低
意向客户保有总量
销售成交率
高
高
低
勤奋（问题）型
明星（全能）型
无能（淘汰）型
机会（能力）型
管控目的：对销售人员进行分类并分别给与激励
控点8：客户来源
三级
一级
二级
管控目的：确定补充客户资源的补充方向。
控点9：销售目标的分解
销售店年度销量计划制定
销售店月度销售量分解
销售顾问个人月销售计划分解
月度各车系销售计划分解
管控目的：实施科学的目标管理
决策层的8个决策分析点
客户失单分析
产品车型、颜色畅销度分析
客流（市场）变化趋势
各时段客流量趋势对比
各类客户跟踪与销量关系对比
客户信息留存比例
客户来源分析
客户来电、来访对比
分析点1：客户来源分析（一级）
通过本图可以确立增加客户来源的主要努力方向
分析点1：客户来源分析（二级）
客户来源汇总对比分析（二级）
通过本图可以发现本店客户的主要来源渠道，以便本店明确推广宣传渠道的选择
分析点1：客户来源分析（三级）
客户来源汇总对比分析（三级）
通过本图可以针对某一宣传渠道，了解具体媒体投放点的效率
分析点2：客流变化趋势分析（按日）
通过本图可以发现本地区、本店客流的一般规律，如：周六、周日是客流高峰；客流为“0”的日子表明客流记录人员安排有问题；本月上旬销售较好，中旬趋淡，下旬客流有所回升，几个月同时统计可归纳出本地区每月客流分布规律，以便合理安排销售力量
分析点2：客流变化趋势分析（按月）
通过本图可以发现了解客流量（市场）按月的变化情况；多年的数据还可以归纳出客流量按月变化的一般规律，以便安排本点或本区域的促销和销售力量的增减
分析点3：各时段客流量趋势分析
通过本图可以发现本店各时段客流的一般规律， 以便较好的分配每天的销售力量。
分析点4：客户信息留存比例 分析
通过本图可以发现本店来访信息、来电信息的留存能力。信息留存比例过低，则需加强本店保留客户信息能力的培训及促进办法；信息留存比例过高，则说明客流量记录环节有问题，需要提高
分析点5：客户来电来访对比分析
通过本图可以发现本地区、本店来电、来访所占比例，及来电来访客户的接待情况。当来电数量较大时，应该安排电话营销的培训，来电数量过小说明本店的电话接听工作有待加强；来访来电数量均过小说明本店广告有待加强。
分析点6：客户跟踪与销量关系分析
通过本图可以考察A类（热门）客户与销量之间的相关性，2曲线变化趋势相同（相关），但有所滞后说明本店的销售是在有效过程管理下进行的；2曲线变化趋势不同（不相关）说明本店销售的随机性较大，需要在过程管理，特别是跟踪管理上下功夫
分析点7：客户失单分析（一级）
通过本图可以发现本店失单的主要原因，及各种主要原因所占的比例
分析点7：客户失单分析（二级）
通过本图可以发现本店在某一失单原因方面的对手竞争情况
分析点8：产品车型、颜色畅销度分析
通过本图可以帮助本店预测并确定进车计划，并对滞销车进行处理
市场营销工作
以“本地所有潜在客户资源”为目标的市场营销工作
销售管理
广告营销
关系营销
事件营销
促销策划
开拓客
自来客
推荐客
客户
资源
销售部
市场部
客户关系
部
销量从哪里来？
(专营店市场经理工作重点)
(专营店销售经理工作重点)
来店量
成交率
＝
X
销量
(成交量)
促进来店量5大手段：
广告宣传
促销：店头活动、外展活动
公关活动
推销
直复营销
提高成交率3大手段：
销售工具
店面布置
销售话术
促进回头客3大手段：
客户联谊
俱乐部
常客奖励
销售顾问激励机制
销售部员工培训
管理
......
销售管理
只有专营店市场部与销售部通力协作才能实现销量！
销售工具
销售工具指:
销售过程中,促进销售,方便销售员工作的资料等；
销售员的知识及技巧等；
各种有助于介绍产品的资料、用具、器具等。
如顾客来信、图片、像册、产品宣传资料、说明书、POP、数据统计资料、市场调查报告、专家内行证词、权威机构评价、获奖证书、鉴定书、报纸剪贴等
总销量
展厅、大宗客户和推销、二级网点3大渠道的销售构成总销量
市场部、销售部在3大渠道的充分运作能提升来店、促进成交
展厅销售
大宗客户
推销
二级网点
总销量
作业：
您打算如何辅导经销商进行数字化客户管理？
估计有的同志看到我的讲课的标题的时候头就大了，数字化汽车销售质量管理，你到底想讲什么？我们下面通过六个问题来说明我们今天要讲什么？
首先请大家考虑，汽车销售管理管什么？对，大家说得都很对，我们就是要管这些东西。（enter）那么接下来我再提一个问题，（enter）
第二个问题：我们知道了管什么，那么谁能说一下销售管理工作的本质是什么？
我想大多数人的回答都是：把车卖出去变成我的资金。
板书：车 ---〉资金
如果您的答案也是这个，我替您感到痛心疾首呀，大量的投入没有换回您真正应该拥有的东西，大量的资产被白白地流失了。大家想一想，我们一个经销店的投入仅仅是车款吗？我们仅仅就盯着把车变成了钱，这样是不够的。（enter）
大家看这张图，我们的投入有很多，比如建店的费用，建立一个4S点的投入是很大的，那么我们的店建起来了，它就仅仅是我们的一个固定资产吗？随着一年年的折旧被一点点蚕食损耗？森普的答案：不是的。我们每年投入几万甚至十几万作广告的投入，之后我们换来了什么呢?仅仅是多卖了三五辆车吗？更有甚者，在做了广告之后根本就不知道给自己到底给自己带来了多大的收益。这是多么大的浪费。
那么森普来告诉你，你的前期投入，你的固定资产可以给你带来什么？（enter）
可以给你带来无形资产，就是我们所说的客户资源。大家一定要把客户资源看成是自己的资产，是你用几千万的矗立在马路边上的4S店吸引来的客人，是你做了广告，做了开拓市场的活动了之后吸引来的客人，是你宝贵的资产。我们为什么说他宝贵，因为正是这部分中的一部分在销售成交之后，给我们带来了我们真正喜欢的钱。所以，森普认为：汽车销售的本质是资产管理。我们要把汽车销售的工作做好，实际上就是要把我们的资产管理好，如果我们使得资产的转换流畅地进行了，我们就会发现，钱也很流畅的流进了我们的口袋。
好搞清楚本质了。我们来看第三个问题，资产管理的目标是什么？
很简单嘛，刚才我们的图中已经很明白的表示出来了，目标就是通过把投入资金转换成我们的客户资源就是我们的无形资产，在通过把客户资源转换成实际销量而达到我们的资产增值的目标。
那么又会引出我们的第四个问题，资产增值靠什么，怎么做就实现资产增值了呢？靠销量和单车利润。这里就讲到我们各位的老本行了，销量X单车利润就是我们的总的资产增值。那么在销量和单车利润里面，有一个是我们经销商控制得了的，有一个是我们控制不了的。单车利润是我们控制不了的，一辆车不是我说卖多少钱就卖多少钱的，我们只能在销量上作文章。
那么我们的第五个问题，制约销量的原因是什么？大家分组给我一个答案，其实我们从这些原因里可以看到有些原因是我们经销商不可控的，有些原因是我们可以控制的。
那么，根据大家的答案和森普大量的调查研究，我们推出最后一个问题：目前制约销量的共同问题是什么？
由于销售人员的不职业造成了客户流失。经销商通过建店、广告、市场开拓等方面的投入吸引来了客户，由于我们的销售人员的不职业，没有做好客户信息的纪录，没有做好跟踪过程使得客户流失掉了。我们本来是可以得到大量可以有效管理的客户资源的，但是被我们白白浪费了，浪费可耻呀同志们。
我想请在座各位现在好好地想一想，您对这么宝贵的客户资源的管理合理、高效、充分吗？
板书：合理，高效，充分
所谓合理，我们是不是完整保留住了可能得到的全部的客户信息？所谓高效，我们是否能很快对已掌握客户进行分类，查询？所谓充分，我们是不是从这些客户信息中分析出了对我们的工作有帮助的信息，比如销售目标怎么定，广告怎么做等等。
所以，森普建议：居安思危。其实汽车行业的竞争远没有传统行业的竞争激烈，我们就说蒙牛酸酸乳，它能在竞争那么激烈的传统行业中胜出，在别人的奶产品积压的时候，它的货卖空了断货，我们不得不佩服他的市场策划和对客户心理的把握。中国有句古句，没有近忧必有远虑。我们应该把眼光放得更远一点，不断的发现自己的问题，解决自己的问题，以提高自己的实力。
客户的购买心理过程通常分为5个阶段：注意阶段、兴趣阶段、欲望阶段、比较阶段、决定阶段。目前公认的做法是将客户按不同心理阶段分为：H类——决定阶段的客户；A类——欲望、比较阶段的客户；B类——注意、兴趣阶段的客户 。
事实上，客户的购买心理过程，既可以自然形成，也可以在外界影响下跨越某些阶段而直接达到最终“决定”阶段，而不必经历每个阶段。因此专业的销售人员完全可以针对不同类别的客户，分别进行筛漏式的推进，特别是通过有效的促进方法，把产品介绍给A、B类客户，说服这些客户，缩短客户心理阶段的形成过程和形成时间，促进A、B类客户尽快向成交转化，从而直接达成交易，增加销量。 这就是我们所说的筛漏的原理。
客户的购买心理过程通常分为5个阶段：注意阶段、兴趣阶段、欲望阶段、比较阶段、决定阶段。目前公认的做法是将客户按不同心理阶段分为：H类——决定阶段的客户；A类——欲望、比较阶段的客户；B类——注意、兴趣阶段的客户 。
事实上，客户的购买心理过程，既可以自然形成，也可以在外界影响下跨越某些阶段而直接达到最终“决定”阶段，而不必经历每个阶段。因此专业的销售人员完全可以针对不同类别的客户，分别进行筛漏式的推进，特别是通过有效的促进方法，把产品介绍给A、B类客户，说服这些客户，缩短客户心理阶段的形成过程和形成时间，促进A、B类客户尽快向成交转化，从而直接达成交易，增加销量。 这就是我们所说的筛漏的原理。
实事是在实际的销售过程中，三层的筛漏比两层和单层的筛漏更难。所以H类客户的成交量最大，并且最容易成交。
现实中，由于H类客户最接近成交阶段，也最容易成交，因此绝大部分销售人员都仅把精力集中在这类客户身上。即使这样，由于缺乏有效的客户资源管理工具，仍有大量的H类客户在随即销售中白白流失。。。。只有少数从业多年或接受过专业培训的销售人员注重对A类、B类客户信息的收集和跟踪。
我们的销售质量管理就是要解决这个问题。因为我们一直在讲，客户资源是最重要的，他会影响到我们的广告投入，我们的市场活动，我们的分析决策，所以我们下面的所有管控电荷分析点都来自于这一个真实潜在客户信息的基点。
森普咨询在多次实施经销商销售诊断项目后发现，没有“筛漏式”（系统性销售过程质量）管理的经销商，H类客户成交率通常在10%-15%之间。而所有成交客户中，由H类客户直接转化的占90%-93%；有系统地销售过程管理的经销商，H类客户成交率通常在18%-25%之间，甚至有的销售人员超过了30%。所有成交客户中，由H类客户直接转化的仅占50%-75%，也就是说A、B类客户贡献了最终成交的25%-50%。
板书：
无 有
H类客户成交率 10-15% 18-25% （纵向比较，越高越好）
H类客户的成交转换比例 90-93% 50-75% （横向比较，过高不好）
