基于ERM的对巨人集团分析
小组成员
王翼虹200411002 邓晓艳200411003
徐臻真200411018 庄 莹200411037
纪锡昌200411043 吴晓静200411049
张 俭200411057 李 化200411055
巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海 巨人高科技集团公司，注册资金亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量万套，销售产值共亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工 增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写 电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此， 史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月，巨人集团 推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大 会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月,巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。5月18日,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。
不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
“一个企业陷入困境、甚至于破产，很少是因为它内部管理上的失误导致的，而是它做了不该做的事。如“巨人”它不该盖楼的去盖楼，一下耗掉这么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话，光靠“脑黄金”、“巨人汉卡”、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入这么大的困境。但是你一个投资几个亿下去血本无归，你的浪费比他的还大。所以我认为：一个企业最后倒下了、陷入困境了，大部分还都是因为它做了它不该做得事。”——史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论坛”语 (战略选择的错误是企业致命的错误)尽管“巨人”的光环已渐渐黯淡，尽管与冰山碰撞引起的轩然大波已成为海面下汹涌的暗流，但这艘泰坦尼克号并没有沉没，如同它的故事还远没有结束一样。它给世纪末的我们带来了更多的思考。
基于ERM的案例分析
ERM Defined:
“… a process, effected by an entity's board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.”
The ERM Framework
Entity objectives can be viewed in the
context of four categories:
Strategic
Operations
Reporting
Compliance
The eight components
of the framework
are interrelated …
The ERM Framework
Management considers how individual risks interrelate.
Management develops a portfolio view from two perspectives:
- Business unit level
- Entity level
Internal Environment
Establishes a philosophy regarding risk management. It recognizes that unexpected as well as expected events may occur.
Establishes the entity’s risk culture.
Considers all other aspects of how the organization’s actions may affect its risk culture.
Objective Setting
Is applied when management considers risks strategy in the setting of objectives.
Forms the risk appetite of the entity — a high-level view of how much risk management and the board are willing to accept.
Risk tolerance, the acceptable level of variation around objectives, is aligned with risk appetite.
Event Identification
Differentiates risks and opportunities.
Events that may have a negative impact represent risks.
Events that may have a positive impact represent natural offsets (opportunities), which management channels back to strategy setting.
Event Identification
Involves identifying those incidents, occurring internally or externally, that could affect strategy and achievement of objectives.
Addresses how internal and external factors combine and interact to influence the risk profile.
Risk Assessment
Allows an entity to understand the extent to which potential events might impact objectives.
Assesses risks from two perspectives:
- Likelihood
- Impact
Is used to assess risks and is normally also used to measure the related objectives.
Risk Assessment
Employs a combination of both qualitative and quantitative risk assessment methodologies.
Relates time horizons to objective horizons.
Assesses risk on both an inherent and a residual basis.
Risk Response
Identifies and evaluates possible responses to risk.
Evaluates options in relation to entity’s risk appetite, cost vs. benefit of potential risk responses, and degree to which a response will reduce impact and/or likelihood.
Selects and executes response based on evaluation of the portfolio of risks and responses.
Control Activities
Policies and procedures that help ensure that the risk responses, as well as other entity directives, are carried out.
Occur throughout the organization, at all levels and in all functions.
Include application and general information technology controls.
Information & Communication
Management identifies, captures, and communicates pertinent information in a form and timeframe that enables people to carry out their responsibilities.
Communication occurs in a broader sense, flowing down, across, and up the organization.
Monitoring
Effectiveness of the other ERM components is monitored through:
Ongoing monitoring activities.
Separate evaluations.
A combination of the two.
一、内部环境
根据COSO:ERM内部环境是企业风险管理所有其它组成部分的基石，提供纪律和结构。内部环境影响到战略和目标时如何建立的，经营活动时如何组织的，以及风险时如何被识别、评估和应对的。它影响控制活动，信息和交流系统及监管活动的设计和运作。
实体的风险管理哲学
为所有员工所理解的企业风险管理哲学，能促进雇员识别和有效管理风险的能力。企业风险管理哲学不仅反映在管理层的政策综述和其它信息传达中，还通过日常行为来加强该哲学。我们可以通过那件著名的巨人大厦事件从中窥得其风险管理哲学一斑：
1994年初，价值50亿、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有50亿资金可盖楼，它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。
而巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼，而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。
然后又把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款，贷款也被用于这些保健品的开发上。
巨人并没有花钱去建生产这些保健品的工厂，它只是委托其它厂家去加工，而且加工费也是一直欠着厂家。
1996年,将保健品的全部资金调往巨人大厦,保健品业务迅速盛极而衰。
1997年初巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款。不久,巨人大厦停工。
围绕着巨人大厦所发生的经营决策事件可以看出巨人集团的管理哲学中并没有对风险的预警与控制机制，或是虽然有相关机制但是实际执行却处于失效状态。这正如史玉柱本人所说的：“我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。”在决策前即没有对风险进行识别和预警，在经历决策后出现的巨人大厦因两次水灾而耽误10 个月建设工期等一系列不利事件后没有对风险进行重估和控制，反而是将现金流的几乎全部投向风险最大的巨人大厦。由此可见当时的巨人集团还未形成有效、科学的风险管理哲学。
风险偏好
风险偏好是实体在追求价值时所愿意接受的风险程度。风险偏好与实体的战略直接相关。因此我们从巨人集团的战略制定来考虑其风险偏好：巨人集团起初选择了软件单一产业，但当财富迅速积累后，并不是进行专一软件产业的深化，而是从1993年起开始了企业经营战略的转移，实施多角化经营战略，企业同时涉足两个新行业：保健品和房地产。同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业，使得企业的有限资源难以集中配置；导致软件这一本业无法获得充足的资源开发新产品；
又由于78层巨人大厦工程不断抽掉保健产业的资金，使企业日益失去造血功能，也就必然导致产业日渐萎缩，市场竞争力逐步下降，加之管理混乱，房地产战略规划不合理，最终走向衰落。
从其战略制定来看，巨人集团属于高风险偏好型，然而它没有相应的高风险承受能力，从而导致了失败。
风险文化
风险文化是表现实体如何在日常活动中考虑风险的一套共用的看法、价值观和惯例。对于许多公司，风险文化来源于实体的风险哲学和风险偏好。对于那些不明确地说明其风险哲学的实体，正如巨人集团，风险文化会偶然地形成。
“巨人集团”的宣传手册上这样介绍：“‘巨人’年增长率为百分之叁百，一九九四年产值五亿人民币，利润五千五百万元人民币，价值四十五亿元的巨人大厦将在一九九六年封顶，同时，巨人斥资五亿元启动健康、医药产业．．．”
一九九四年，“巨人”的年产值不到十亿元人民币，史玉柱却要求一九九五年产值要达到五十亿元人民币，一九九六跃过百亿大关。这样的高速度，只有在中国五十年代末的“大跃进”时代听说过。在这样不切实际的战略指挥下，使得巨人的风险文化呈现一种投机的特点。
如巨人集团挪用了巨人大厦的楼花款用以启动保健品市场，打算利用中间的时间差，用保健品的回款支持巨人大厦，然而却没有估计到保健品的回款过于缓慢，为后来危机的爆发埋下伏笔。
风险亚文化
个体经营单元、功能和部门不同的风险文化可以共同反映实体的期望风险偏好和风险哲学。
在风险文化尚且存在问题的巨人集团，风险亚文化更是无从谈起，因此才会出现在企业出现危机时，几个分公司的经理将公司资金卷走的恶性事件。
认可风险事实
一个不曾遭受过损失并没有面临显著风险的实体，不应该相信不利后果“不会在此发生”的荒诞说法。然而这样荒谬的事情就在巨人集团内上演：史玉柱将自己失败的很大一部分原因归结于媒体，是因为在巨人大厦的建设中，有报道说，巨人大厦的资金缺口高达三千万，巨人集团已无力供给。报道发出后，全国各大媒体纷纷转载，最终使得史玉柱向银行贷款，银行拒绝；巨人原来的债权人怕巨人跑了，纷纷上门讨债；巨人的债务人想巨人反正快倒了，纷纷躲了起来。史玉柱讲，在此之前，他从未向银行贷款，如果没有这篇报道，贷款不成问题。
同样，巨人的债务、债权相抵，在外面的应收款有一亿多元，建巨人大厦没问题。如果没有那篇报道，该收的钱应该能收回来。在巨人集团为巨人大厦四处筹资的过程中，九四年在香港表示要在叁年内给投资人八成的回报率，这个数字曾经在香港引起震撼。史玉柱当时宣称：叁年后如果投资者购入的单位升值不超过百分之八十，巨人集团将“包底”补贴，做法包括用大单位换投资者的小单位，或者以出售集团单位所得来补偿。在内地的巨人大厦楼书中规定：购买巨人大厦，可以用股本的形式进行，每2000元为一股，在三年到期时，投资者可以按万元/平方米的单价选择等面积的物业，也可以届时退股，开发商保证按原价的200%予以回收另售。这相当于把楼花购买者的风险也全部转价到了巨人集团。
可见巨人集团完全不认可风险事实，把决策建立在对现实过于乐观的估计上。
董事会
董事会是内部环境的重要部分，并对其它内部环境要素产生显著影响。而巨人集团的董事会情况又是如何呢？
1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，他自己拥有公司90%以上的股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
可见在巨人集团并没有一个行之有效的董事会可对企业的经营管理决策起到真正监督和引导的作用。
诚信和道德价值观
诚信和道德价值是环境的核心要素，影响着设计、管理和监管其它企业风险管理组成部分。可以通过下列事例来评估巨人集团的诚信和道德价值观：
1995年5月18日，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品的广告，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架式。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，“巨人”的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000。据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家。
这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利毕露无遗。正如他的一位部下所言，“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信”。日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。史玉柱想要“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
巨人的生产是以委托加工的方式进行的，然而在生产循环由于资金流动的问题托欠货款的情况越来越严重：广州市利华玻璃五金厂的章厂长提起“巨人”欠他们的二百二十万人民币货款就摇头，“我们是一个残疾人的福利工厂，为‘巨人’生产装保健品的玻璃瓶，前后打交道只有一个多月的时间，但是就是这点钱，这点残疾人的钱也要拖，这算是什么‘巨人集团’？”
南海罗寨兄联玻璃厂的杨厂长告诉记者，为了讨回“巨人”欠下的叁十万元贷款，他们已经到“巨人”总部来催债六十次了。佛山市玻璃二厂的老厂长召润灼气得话都说不出来了：“我们都是企业法人，我们亲自到‘巨人’总部来追债，凭什么你‘巨人’的法人史玉柱一次都不出来见我们？追债追了一年多，我们已经忍无可忍了，现在我们要责成史玉柱面对面地和我们谈，否则，拿不回这两百二十万人民币的欠款，我怎么会去见厂里的几百个工人，怎样去解救将近瘫痪的工厂？”
冰冻三尺，非一日之寒。从以上几个方面的分析可以得知巨人集团的内部环境存在着诸多问题，最后巨人大厦危机的爆发是各种问题和矛盾激化的结果。
二 目标设定分析
COSO报告目标设定主要内容
目标的设定是管理过程的一个重要部分，虽然它不是内部控制的组成要素，但却是内部控制的先决条件，也是促成内部控制的要件。制定目标的过程不是控制活动，但其对内部控制的意义重大，直接影响到内部控制是否有存在的必要。COSO报告将内部控制目标分为四类：
－战略目标 是企业的高层次目标，与企业的任务和预期相联系并支持企业的任务和预期的实现。在考虑达到战略目标的战略时，管理层要鉴别和战略选择相关的风险，并且要考虑对这些风险的对策的应用。
－经营目标 是指企业经营的效率性和效果性，包括经营业绩目标和盈利能力目标，由于管理者对企业结构和经营的不同选择，各企业的经营目标也不尽相同。
－合法性目标 是指企业符合相关的法律和法规。
－报告目标 指企业报告的有效性，包括企业内部和外部的报告，既包括财务信息，也包括非财务信息。
企业还有另一类目标――“资源的安全”，有时也叫“资产的安全”。这一目标是防止企业资产或资源的流失，这种流失可以是由于偷窃、浪费、经营的无效性，也可以是由于企业商业上简单的错误决策所引起的流失。
运用COSO报告对巨人集团的 目标设定分析
⒈战略目标分析
COSO报告认为在战略目标设定时，管理当局应选择一个和其风险偏好相一致的战略。如果和某个战略相关的风险和企业的风险偏好不一致，那么，战略就应该修正。当管理当局起初设定的战略超出了企业风险偏好，或当战略未能包含足够的风险允许企业达成远景，都应考虑对战略目标进行修定。当然，战略目标设定的科学性要求企业要有一个科学的决策机制。
巨人集团曾有着辉煌的业绩。1995年巨人集团发展到在全国拥有228家子公司，涉足电脑生物工程房地产开发，市场开拓营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人由于各种原因最终导致衰落。其中决策机制的缺陷，公司战略目标设定的失误，是导致巨人集团走向衰落的一个非常重要的因素。
巨人集团的董事会并没有发挥其应该有的决策作用。巨人的战略设定最终由史玉柱拍板。总裁办公室可以影响他的决策，但左右不了他的决策。在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，其他几位老总都没有股份，因此在决策时他们很少坚持自己意见也无法干预史玉柱的决策。可知，在巨人集团中，决策机制中没有对风险的预警与控制机制，或者是虽然有相关机制但是实际执行却处于失效状态，简言之制约史玉柱的决策机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率。但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，巨人作出了一连串的错误决策，正是这些决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒地。
巨人大厦的建造是导致巨人集团陷入困境的最直接最明显的导火索。巨人集团最初决定建造巨人大厦的目的是自用，但在决策过程中，巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑，计划盖18层办公楼自用，只因珠海当时最高的一个建筑是银都酒店是32层，就决定把它加成38层；而后又因珠江三角洲当时最高的广州国际大厦63层，又决定再加一层。到了64层，某领导提醒说64很忌讳，史玉柱只打了个电话给设计所问加高是否会对大厦基础有影响，自己一个人在一夜之间就把它改成70层。从巨人大厦的楼层一层层加高的过程中，巨人集团的决策具有盲目性，几乎就是史玉柱个人意愿的体现，而史玉柱本人在巨人的鼎盛时期，缺乏风险意识，不能客观评价整个公司的能力。实际上，巨人大厦的经营风险已超过巨人集团风险承担能力，但由于缺乏集体决策和对风险的预警与控制机制，巨人并没有据此对公司的战略目标作出修定。
此外，巨人集团在公司战略上，定位于以产品多元化的战略了推动企业的规模化。在95年春节一过，巨人推出 “百亿计划”，在缺乏对产品﹑市场等方面周密研究的情况下猛地推出12个保健品，结果大部分都失败了；在保健品失败的情况下巨人没有很好地总结经验教训，不但以为自己的保健品没有问题，还再次轻率作出进入制药领域的战略，收购药厂﹑投入大额资金研发十几种药，最后这十几种药也都失败了。除此之外，巨人还涉及多种领域，如服装﹑化妆品等，但最后都失败了。
公司战略定位的失误使巨人损耗了大量宝贵的资金。据称，当时有个产品的广告费就投入了亿元，而巨人大厦危机的解决只需5000万的资金。巨人战略定位的错误，使巨人集团岌岌可危。史玉柱在复出时言，就算是巨人当时没有出现巨人大厦的危机，巨人也会因在其后的某事件中倒下，即巨人大厦危机的出现若只算是个偶然现象但巨人的倒下是必然的。
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。 巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患 。
2.经营目标分析
COSO报告认为，经营目标和企业经营活动的效果和效率相关，包括企业在朝最终目标迈进的过程中为加强经营效果和效率的子目标。经营目标必须反映企业所处的特定业务、行业及经济环境。管理层应确认这些目标反应了现实和市场的需求，并采取有效的业绩评估方法。一个和其子目标相关联的明确的经营目标集，是企业成功的基础。经营目标提为直接配置资源提供了一个焦点；如果一个企业的经营目标并不明确，那么，其资源也不可能得到很好的配置 。
巨人集团就经营目标看来，界定模糊。经营业绩目标和盈利能力目标不明确：巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
此外，值得一提的是：巨人集团在初具规模后，把开发﹑生产﹑营销之间的比例定为2：1：7。这个比例的确定是不太适当的，企业想有长远的发展，必须注重新技术的开发和运用，须正确处理好产销的关系。2：1：7的比例使集团整体协调能力匮乏，产品供应的短腿难以追上营销的长腿，从而错失销售的黄金时节。
⒊报告目标
COSO报告认为，可靠的报告为管理当局提供精确和完整的信息，这些信息对达成其目的是恰当的。它支持管理当局做出决策并监控企业的活动和业绩。这些报告的例子有：市场营销计划、每日销售报告、产品质量、以及雇员和客户的满意度报告。可靠的报告为管理当局编制可靠的报告提供合理的保证。这些报告包括财务报表及其附注、管理当局讨论分析报告以及其他提交给监管机构的报告。
报告目标与企业的信息沟通联系甚密，在后有对信息沟通的具体阐述，在此就不具体展开论述。
⒋合法性目标
COSO报告认为，企业必须管理其活动，并经常采取特定的措施，以遵从相关法律和法规。这些要求可能和市场、定价、税收、环境保护、雇员福利以及国际贸易有关。可应用的法律法规为企业行为设定了最低的行为标准，企业将这些行为标准整合于其合法性目标中。
1995年底，巨人集团成立法律事务部，隶属财务审计系统，最主要的目的是监控业务员乱签合同并防止内部人员犯罪。 但这个法律事务部的作用并不显著。1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、 冲货的人屡见不鲜。
⒌资产安全目标
COSO报告认为，保护资产在于防止企业资产或资源的损失，不管是偷窃、浪费，还是无效率或失败的商业决策，比如：以低价销售产品，未能留住关键职员，阻止专利权受到侵害，或发生不可遇见的负债。 1995年4月，"巨不肥会战"取得了成绩，销售大幅回升。营销形势开始好转，但集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利益。
到了1996年下半年， 巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，在整体状态疲弱下，公司财务管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程序地失控，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务帐不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收帐款已结帐，但仍挂帐上反映。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。管理不善不仅表现在财务方面，对人员的管理同样也存在诸多问题。巨人集团急剧的外延式扩张使原有干部动力不足，惰性尽显，新的骨干队伍又难以补充，人员管理破绽百出。例如，参与6405软件开发的一位人员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人集团造成了巨大损失。
三 .从“事项识别”的角度去分析
有人说：“史玉柱运气不好，盖巨人大厦恰好碰上国家加强宏观调控，银根紧缩，地产降温，巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，珠海两次发大水又将地基全部淹没了，整个建设工期耽误了10个月，又多投了3000万。开发保健品的时候恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温”。
另有人评价：“巨人”受到上至中央下到地方政府的大力支持，而其进入房地产，房地产降温。进入保健品，保健品降温，看似偶然实则必然。当一个行业赚钱的秘密连外行人都看到了，这个行业离赔钱的日子自然就不远了！看到热潮来临才去跟风为时已晚！！
另有体制弊端论：“我只差1000万，巨人集团资产规模 5个亿，区区1000万的小数目根本不算什么，可是眼下这一关就是过不去”史认为：这要归咎于民营企业的体制和政策环境。民营企业融资渠道过窄，中国资本市场又不发达，民企很难在资本市场上融资和在银行贷款。有人评价：融不到资本就说民营企业的政策环境不好，咋不说正是民营企业机制的优越性成就了宏图大业呢？民营企业的生存环境早已客观存在，没有考虑到而已！
管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某一事项是否会发生、何时发生或者发生起结果如何、作为事项识别的一部分，管理者应考虑会影响事项发生的各种企业内外部的因素。外部因素 包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。如政策风险。主要指政府各种经济和非经济政策的变化给企业带来的风险。该风险不可控，因而关键在于信息渠道要畅通，加强与政府有关控制部门的定期和不定期的联络和沟通，加强对各种政策及政策变动趋势的研究，并按照研究结果来决定或调整投资组合，对突如其来的政策变化而可能产生的较大风险建立一套应变措施。
再如市场风险。指那些对所有的公司产生影响的因素引起的风险，是在合法经营中不可避免的，不能通过多元化经营来分散。企业应加强对各种信息资料的搜集、整理研究，正确把握好市场的整体走势，建立健全市场风险的预警系统，对风险及其程度进行量化预测，确立投资在最坏情况下的最高损失额，将损失控制在一定范围内。
在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁 令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”--北京中关村。伴随着中国电脑业 走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地 产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹， 而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品 市场，保健品也随之降温。巨人对客观环境的忽视，最终使巨人集团元气大伤。
一个企业事项识别的方法可以包含不同的技术及其相应的工具的组合，事项识别技术既针对过去，又针对未来。针对过去的事项和趋势的识别技术主要考虑类似支付错误的历史，商品价格的变化和浪费时间的突发事件等事项，而针对未来风险的技术则主要考虑不断变化的人口统计资料、新市场和竞争者的行为等事项。
“抽血过多论”：”由于领导来参观建议把楼盖得高一点，于是巨人大厦向生物工程抽调资金过多，导致这一新型的产业过度贫血，生物工程出现萎缩。”似乎如果把失败的原因归咎于某一个具体项目操作上的失误，就事论事，然而却没有看到问题的实质。其实“事项识别”中：将潜在的事项进行分类对管理者而言是非常有用的。通过在企业内各水平层面上对事项进行汇总、在营运部门内部对事项进行垂直地汇总，管理者能够对事项之间的相互关系有一个了解，这些信息也可以作为风险评估的基础。
潜在的事项可能对企业有正面的影响，也可能有负面的影响或者两种影响同时存在。对企业有潜在负面影响的事项是企业狭义上的风险，要求企业的管理者对其进行评估和建立反应方案。因此，风险的定义就是：某一事项将要发生的可能性及其对企业目标的实现造成负面影响的可能性。
对企业有潜在正面影响的事项则是企业的机遇或者可以弥补风险对企业的负面影响。机遇可以在企业战略或目标制定的过程中加以考虑，以制定有关行动抓住机遇。可能弥补风险对企业负面影响的事项则应在管理者对风险进行评估和反应的阶段予以考虑。国外对此早已非常重视。
战略管理中常用的“SWOT”（strength，weakness，opportunities and threats）分析法，就是风险分析的一种，若巨人集团考虑到生物工程可能会遭受的风险，就不会将巨人大厦的资金来源孤注一掷于生物工程；巨人应该对内分析自身的优势与劣势，长处与短处外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存机遇。不仅企业在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析，而且在企业日常的内部控制过程中也应该时时这样做，才能将内部控制目标达不成的风险降至最低。企业进行风险评估一般须经历风险辨别、分析、管理、控制等过程。特别要注意的是，当企业内外部环境发生变化时，风险最容易发生，因此企业应加强对环境改变时的事务管理。
四、风险评估
风险是指某一事项将要发生的可能性及其对企业目标的实现造成负面影响的可能性。风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业目标的实现，管理者应从两个方面对风险进行评估——风险发生的可能性和影响。对可能性和影响的估计经常需要使用从过去的可观察事项得到的数据，当然外部数据仍能用作一个检查标准或者改进分析。一个企业风险评估的方法通常是定量方法和定性分析技术的组合。由于风险是放在一个企业的战略和目标环境中进行评估的，管理层自然的倾向是关注短期和中期的风险，然而战略和目标的某些要素往往涉及较长时期，管理者因而应从长期的角度认识风险，而不能忽视远期会影响企业的风险。首先，应对企业的固有风险进行评估，一旦确定了对固有风险的风险反应方案，管理者就可以使用风险评估技术确定企业的剩余风险。
巨人进军陌生的生物工程和房地产行业，投资兴建的巨人大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个超出自己能力十几倍的巨人大厦，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支，从而导致了一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益。管理者将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦建设资金，这一想法说明了管理者实际上已经意识到会发生资金周转困难这一风险的可能性，但没有对由此可能导致资金短缺风险的影响有一个全面的评估，特别是没有对风险进行相应的定量评估，以致后来出现现金短缺，抽调生物工程生产和广告促销的流动资金去支撑大厦建设，导致生物工程一度停产，从而成为集团危机的直接导火索。
另进军保健品领域，只意识到生物工程是一个利润很高的产业，但却缺乏对市场环境和过去成功的认识，没有考虑与电脑产业是否相关，也就无法充分发挥自身的核心竞争力。一个企业在拓展新产业时，一般应该是做自己最熟悉的，这样在经营管理方面也有经验，如果要进入陌生领域，事前也应该进行充分的准备，不可贸然行事。可见，企业的核心竞争力是企业赖以生存的独占竞争优势，企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。相反，倘若企业开展的多元化经营与核心能力相关性不高，那么所需的研发费用以及开拓市场成本就会大大增加，面临的风险也会相应地提高。可见，巨人集团管理者在制定企业战略时侧重考虑中短期利益，未能从长远的角度认识风险，未能对多元化经营产生的风险的可能性进行合理评估，从而导致了前期的种种投资决策的失误，为集团衰败埋下了隐患。
实际上，企业应通过风险评估来考虑潜在事件对目标达成的影响程度，管理层可以对事件如何相关、事件结合的后果以及相互作用产生不同的可能性或影响进行评估。同时，管理者应注意到，单一事件的影响可能是微不足道的，而一系列事件则可能有重大的影响，就像巨人集团向多个行业进军一样，可能单个项目的风险并不十分大，但从总体上来说，进行与核心竞争力相关性不高的投资，其多元化经营风险就大大提高了。
风险应对
风险应对措施
规避---采取措施退出引起风险的活动。
减轻—采取措来减轻风险的可能性和/或影响。
分担—采取措施，通过转移和分担一部分风险来减少风险的可能性或影响
接受---不采取任何的措施来影响可能性或风险
对于巨人集团来说可以采用以上三种各种措施来应对，以下一一分析：
IDENTIFY RISK RESPONSES
Quantification of risk exposure
Options available:
- Accept = monitor
- Avoid = eliminate (get out of situation)
- Reduce = institute controls
- Share = partner with someone
(. insurance)
一、规避措施
引起巨人集团失败的表面直接原因是巨人大厦。巨人大厦是个资金黑洞，它吸光了巨人集团的电脑、生物工程的流动资金和发展资金，最终形成骨牌效应。建议巨人集团在没有充分可行性研究情况下，尤其1994年国家通货膨胀、房地产房地产泡沫现象已十分严重情况下，不要进入房地产行业。
二、减轻措施
在1994年巨人集团银行信用还很好情况下，可以采用向银行借款，以缓解后期的资金紧张。
加强决策上管理，避免重大决策的失误。巨人集团失败原因有一部分原因在于决策管理上的失误，没有充分调研和可行性论证，进军房地产 、生物工程。巨人大厦从18层增加到72层，完全是一个人 决定。
三、分担措施
建议将其电脑产业、房地产、生物工程分拆为三个自主经营的实体，避免一损俱损。
房地产行业需要巨额资金支持，应该吸引其他投资人加入。
四、接受措施
如果不采取积极的风险应对措施，只能是坐以待毙，巨人集团衰落是个例证。
在决定采取可能应对措施时，应考虑以下事务：
评价应对措施对可能性和影响的后果。
评估可能的风险应对措施的成本与效益。
在处理特定风险之外，对达到企业目标可能存在的目标。
以上四种应对措施，最有可能的方案是规避措施，能有效避免巨人集团的失败。
此时，企业可以考虑适应现代竞争环境的 “动态联盟模式”，这是一种在当今科技高度发达、信息技术发展迅速、市场竞争环境激烈变化、知识要素对经济发展的作用越来越大的时代背景下产生的新型管理模式。随着经济全球化，我国加入世贸组织，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化：市场竞争国际化、市场需求个性化、多样化，市场机遇稍纵即逝，产品的生命周期越来越短等巨大的生存和竞争压力，迫使企业不得不扬弃单靠自身力量而选择联盟模式以适应日益激烈竞争的生存和发展环境。因此，以“双赢”为目的的企业动态联盟模式成为现代企业适应现代竞争环境的最佳选择模式。
企业动态联盟又称：“虚拟企业”——企业为快速响应市场机遇而采取的相互联合、优势互补的合作方式。企业动态联盟主要是基于企业核心能力资源的一种外部优化整合，即企业将投资和管理的注意力集中在企业本身的核心能力上，而一些核心能力或自己短时间内尚不具备的核心能力则依靠外部的动态联盟伙伴提供。竞争环境快速变化，要求企业做出快速反应。而现在产品越来越复杂、个性化需求越来越高，对某些产品一个企业已经不能快速、经济地独立开发和制造其全部。因此，根据任务，由不同求额按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性即动态联盟，才有可能迅速完成既定目标。这种动态联盟的企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品上市的时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本。所以，组成动态联盟，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求成为21世纪生产方式——社会级集成的具体表现。
六、控制活动分析
根据COSO：ERM的定义，控制活动是指为确保管理层的风险应对措施被执行而采取的政策和程序。控制活动在整个企业的各个部分、各个层面以及各个职能上发生，包括一系列的活动—如批准、授权、审核、调整、经营业绩评价、资产安全以及职责分离。控制活动通常包括两个要素：建立一个应做什么的政策，以及使该政策生效的程序。
控制活动应与风险应对结合为一体，风险应对服务于将注意力集中在为确保风险应对措施恰当、及时地执行所需的控制活动上。控制活动是企业努力实现经营目标过程中的一个组成部分。
在巨人集团创业初期采用战时管理体制，凭的是一腔热情，用的是创业精神支撑，虽然短期内效率很高，但进入稳定期后，其粗放简单的管理模式反而会降低组织效率。在COSO 报告在其内控框架体系中对各层次人员的控制职责作了设计，但在巨人，高层的职责一直过度集中，人治的色彩很浓。史在“第二次创业”阶段，仍然回避最重要的两个问题：企业内部的产权改造和机制重塑。由于没有建立完整的监督、控制体系，企业在高速发展中必然失去控制力。
首先是对企业高层领导人的监督、控制丧失，结果其权力所及、唯我独尊；诸多中高层领导人成了诸侯。尤其是分散在市场各地的分公司，他们掌握人事、资金使用等大权，对公司阳奉阴违，结果造成大量资金不明不白流失，只见账面销售额，不见回款，甚至是另起炉灶，占山头为王者不乏实例。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。到了1996年9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程序地失控，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务帐不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂帐上反映。
其次是对经销商的控制力丧失。由于企业市场拓展的急速，匆忙之间难以选择到资信较佳的经销商，而且形成了对经销商的过度依赖，进而滋长其欲望。维系于企业与经销商之间唯一的纽带只是金钱，其他约束力名存实亡。在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏帐等问题。巨人集团垮台，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流，虽然巨人集团空有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解。
最后是对处于市场一线的业务人员及技术人员失控。这一失控突出表现为：暗箱操作者频繁、挟款而逃者有之，甚至与经销商狼狈为奸、勾通一气坑害企业。1996年7月，临事会主席 周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、 冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。有的业务员甚至制作假合同并以此为据自行扣留存款或截留货款。而参与6405软件开发的一位人 员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人集团造成了巨大损失。
七、信息与沟通
按照ERM的框架，信息方面企业为了实现目标需要来自内部、外部的各类信息，如财务信息、经营信息等，因而需要建立正式的或者非正式的信息系统，进行采集、处理、分析和报告。信息系统需要随目标的变动而变动，以保证信息与需求一致。信息系统应该支持战略行动，与经营活动结为一体，同时获取历史的和当时的信息，依据其不同特征互补使用，依据需求对信息进行详尽程度不同的加工，保证信息提供的及时性和信息的可靠、相关质量。沟通方面则要求内部自上而下的沟通能够使得员工持有与企业一致的风险意识、风险偏好，明确自己在风险管理中的角色和责任，保证自下而上的沟通渠道畅通，使前线员工及时、放心地报告异常情况，同时提供应急报告的渠道。保证高管层与董事会的沟通充分。与企业外部的顾客、供应商、债权人、政府、媒体、管理咨询人等保持良好的沟通。
依照ERM框架的要求，巨人集团在信息与沟通方面存在的问题有以下几点：
其经营信息系统中的市场预测与调研活动的敏感性、及时性不足，或者根本是缺失的。因为巨人集团没能够成功预测出生物保健品市场在1995年后半年步入低糜时期，使得原本的设想从生物保健品市场的回款支持巨人大厦的建设的计划落空，如果能够提前预计，则可能使企业更早地采取其他措施。
巨人集团不注重对金融大环境中的相关信息进行捕捉，对1997年的金融危机丝毫没有预计能力，平时不注意与银行的沟通，让银行了解企业整体的发展战略，企业及时掌握信贷政策方面的信息，致使在遇到财务困境的时候不能获得银行贷款的支持。
巨人集团的规模飞速发展，子公司多达200多个，各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷充分说明其财务信息系统不够严密，反映的财务信息不够真实、有效，从而也就失去了监控能力。尽管史玉柱采用向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时两者又各自独立，相互监控的控制制度以作弥补，但是没能根本解决信息系统本身的问题。
对内沟通方面，迅速扩张使得自上而下的对员工必要的教育和沟通不充分，员工对自己在风险管理中的角色和职责认识不足，不能负责地、及时地报告发现的异常。
巨人集团存在“人治”的特征，员工对于自身利益要求的变化不能及时传递到高管层，高管层对员工个人利益的追求存在一定程度的忽略而不能正确引导和处理双方期望间的差异，也是内部腐败滋生的原因。
由于史玉柱既是总经理又是董事长，总经理与董事会之间的沟通就变成史玉柱与其他董事之间的沟通，众所周知在史玉柱一股独大的情况下，这种沟通是非常不充分和不成功的，董事会是史玉柱的一言堂，楼总经理的引进也没有起到应有的作用。
与外部的沟通方面，我们认为其与政府的沟通存在很多的误会，政府欲树巨人集团为典型，给予很多的荣誉并多种的优惠政策，使得巨人集团因此而高估自己的能力，在领导人视察过后，巨人大厦的建设计划一再增高；政府对于巨人集团的迅速发展的了解也非常粗略，因此一些领导人在没有什么决策信息的情况下，冒然建议增高楼层也是不应该的。
与媒体的沟通不适当。在其蓬勃发展时期，媒体的正面报道的确起到了很好的品牌宣传和产品广告作用，与媒体的过渡紧密接触，也使得在陷入财务困境的时候不能从企业利益出发保守秘密，甚至是拖延财务困境公布的时间，以获取援助。
八、监控
ERM认为：对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行、以及一段时间的执行质量的一个过程。企业可以通过两种方式对风险管理进行监控——持续监控和个别评估。持续监控是对企业日常的、重复的经营活动进行监控；个别评估则指的是单独评价。巨人集团对日常经营活动的持续监控是薄弱的，而单独评价的效果则十分有限。这对上个世纪90年代的中国民营企业来讲并不奇怪，缺乏规范、有效的管理制度，缺乏风险管理根植的土壤，基本上不存在风险管理，使得许多迅速兴起的企业在面临较大风险时也迅速消亡。
１、缺乏对决策、尤其是战略性投资决策的监控。 巨人集团最大的失误是决策失误，对决策失误可能引起的风险的监控可以说完全没有。所有大的决策都由史玉柱一人说了算，决策的随意性很大。虽然巨人集团也有董事会，但由于其他董事会成员并不持有其股份，他们并不坚持反对意见，实际上也不能坚持反对意见。巨人大厦的建筑规模不断扩大，预算不断增加，其中巨人大厦从６４层增加到７０层，史玉柱只是打了个电话给香港的设计所，问加高是否会对大厦基础造成影响就做出了决定。在所有决策改变的过程中，没有任何人、任何部门能对决策的做出、改变以及由此产生的风险进行监控。事实上，我们认为，民营企业的战略决策的监控是一个普遍的难题，并非“巨人”所独有。
2、缺乏对外部环境变化导致风险的监控。
上世纪90年代初期房地产行业出现过热；且93年国家宏观调控，紧缩银根，房地产行业整体降温，这对巨人大厦的建设来讲是一个不利的信号。结合集团内部资金短缺的实际情况，“巨人”应对这种外部环境变化及其带给企业的风险进行持续监控；同时，管理层应专人负责对集团应对该风险的措施及其调整和改进进行持续监控，并随时就监控情况向董事会报告。然而，“巨人”集团并未拿出有效的应对风险的措施，更谈不上相应的监控。
珠海市临海、临江，处在环太平洋地震带上，这是一个常识，巨人集团在决定投资巨人大厦之前，应有一个可行性报告，作出财务、销售的分析预测和相应的地质等施工条件的评估，对这个可行性报告应有一个单独评价以核定其地质风险及资金等风险。针对地质风险的可能性，这个单独评价应聘任独立于香港设计所的第三方地质部门或专家参与，以得出可信的结论。然而我们看到，巨人集团并未实行该项监控措施，以至当施工过程中出现地基被淹和地桩被迫加深的情况时，集团措手不及，只能被动地作出反应。
3、财务监控溃乏
巨人集团财务管理是比较混乱的，这种混乱不仅令财务的持续监控失效，也令问题出现后作为补救措施的专门监控难以发挥效力。96年9月其监审总监李敏指出总公司对子公司不同程度失控，子公司坐支贷款，财务帐不能及时反映公司经营情况，特别是低价抛售货物，应收帐款已结帐，但仍在帐上反映。这表明整个财务系统的监控出现问题，首先是财务部门对销售部门的监控失效；其效是总公司财务部门对子公司财务部门的监控失效；再次是内部的审计或监督部门对财务部门的监控失效；最后是管理层对财务系统整体的有效运作缺乏监督。虽然其后集团向子公司派出监审总监，但积重难返，已不能逆转财务系统整体失控酿成的恶劣后果。
尤其是巨人集团最困难的时候只要2千万元即可渡过难关，而同时它在外面的债权却高达3个亿。3个亿收不回来，不仅表明其应及账款政策存在重大缺陷，财务部门日常运作中对应收账款形成的监督和催收力度不够；也表明管理层对其资金政策的运作，及其可能产生的风险缺乏监控。
另外，康元公司改组为有限责任公司时，未对其债权债务关系进行有效清理，其财务关系顺延至善公司；而改组后其经营状况也没有得到改善。在这种情况之下，总公司财务部门应对其债权债务可能给集团带来风险进行密切监控并对管理层做出报告；同时，管理层应会同财务部门及法律顾问，研究对策，力争在适当时机将其财务关系与总公司剥离，并持续地对该项工作的进展予以监督，以促使其向前推进，从而避免康元公司破产时总公司不得不替其还债。
Monitoring helps determine the effectiveness of the processes, technologies and personnel executing enterprise risk management. The entity establishes minimum standards for each component of enterprise risk management. The entity’s performance against these standards can then be monitored objectively.
Monitoring can be done in two ways: through ongoing activities or separate evaluations. Enterprise risk management mechanisms usually are structured to monitor themselves on an ongoing basis, at least to some degree.
Ongoing monitoring is built into the normal, recurring operating activities of an entity. Ongoing monitoring is performed on a real-time basis, reacts dynamically to changing conditions and is ingrained in the entity. As a result, it is more effective than separate evaluations.
The greater the degree and effectiveness of ongoing monitoring, the lesser need for separate evaluations. The frequency of separate evaluations is a matter of management's judgment. In making that determination, consideration is given to
the nature and degree of changes occurring, from both internal and external events, and their associated risks;
the competence and experience of the personnel implementing risk responses and related controls; and
the results of the ongoing monitoring.
Usually, some combination of ongoing monitoring and separate evaluations will ensure that enterprise risk management maintains its effectiveness over time.
Deficiencies in an entity’s enterprise risk management may surface from many sources, including the entity's ongoing monitoring procedures, separate evaluations and external parties. All enterprise risk management deficiencies that affect the entity’s ability to develop and implement its strategy and to achieve its established objectives should be reported to those who can take necessary action, as discussed in the next section
