平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
1
内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................4
二、平板电脑行业发展分析及趋势预测 ......................................................................................................4
平板电脑行业监管情况及主要政策法规 .......................................................................................4
所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................5
行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................5
（1）行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................5
（2）行业自律组织 ........................................................................................................................5
行业主要法律、法规及行业标准 ........................................................................................5
行业主要政策 ........................................................................................................................6
我国平板电脑行业主要发展特征 ...................................................................................................8
行业经营模式 ........................................................................................................................8
进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................8
（1）供应商认证壁垒 ....................................................................................................................8
（2）技术壁垒 ................................................................................................................................9
（3）原材料釆购壁垒 ....................................................................................................................9
（4）快速响应壁垒 ........................................................................................................................9
（5）人才壁垒 ................................................................................................................................9
行业技术水平及技术特点 ..................................................................................................10
（1）消费电子产品更新换代速度推进 ODM 厂商向技术密集型发展...................................10
（2）行业市场空间增长迅速推动 ODM 厂商向规模化生产发展...........................................10
（3）绿色智能制造是未来技术趋势 ..........................................................................................11
行业周期性、区域性和季节性特征 ..................................................................................11
（1）周期性 ..................................................................................................................................11
（2）区域性 ..................................................................................................................................11
（3）季节性 ..................................................................................................................................11
行业与上下游行业之间的关系 ..........................................................................................11
2022-2023 年中国平板电脑行业发展情况分析............................................................................12
平板电脑行业发展概况 ......................................................................................................12
平板电脑未来发展趋势 ......................................................................................................13
（1）平板电脑性能及硬件不断优化 ..........................................................................................13
（2）平板电脑的使用场景趋向多元化 ......................................................................................13
（3）细分市场增长空间显现 ......................................................................................................13
平板电脑生产模式的发展历程 ..........................................................................................14
平板电脑 ODM 市场的容量及未来增长趋势...................................................................14
2022-2023 年我国平板电脑行业竞争格局分析............................................................................14
行业竞争格局 ......................................................................................................................14
行业内主要企业 ..................................................................................................................15
（1）闻泰科技股份有限公司（） ............................................................................15
（2）华勤技术股份有限公司 ......................................................................................................15
（3）深圳市卓翼科技股份有限公司（） ................................................................15
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
2
（4）深圳市兆驰股份有限公司（） ........................................................................16
（5）惠州光弘科技股份有限公司（） ....................................................................16
（6）深圳市优博讯科技股份有限公司（） ............................................................16
（7）深圳宝龙达信息技术股份有限公司 ..................................................................................16
（8）研华股份有限公司（） .......................................................................................16
（9）仁宝电脑工业股份有限公司（） .......................................................................16
（10）广达电脑股份有限公司（） .............................................................................17
（11）纬创资通股份有限公司（） .............................................................................17
（12）广州视源电子科技股份有限公司（） ..........................................................17
（13）深圳市奋达科技股份有限公司（） ..............................................................17
企业案例分析：亿道信息 .............................................................................................................17
亿道信息的市场地位 ..........................................................................................................17
（1）消费类电子产品市场 ..........................................................................................................18
（2）行业三防类电子产品市场 ..................................................................................................18
亿道信息的技术水平及特点 ..............................................................................................19
公司的竞争优势 ..................................................................................................................20
公司的竞争劣势 ..................................................................................................................21
2023-2028 年我国平板电脑行业发展前景及趋势预测................................................................22
行业发展前景 ......................................................................................................................22
（1）产业政策扶持 ......................................................................................................................22
（2）市场空间广阔 ......................................................................................................................23
（3）国际专业分工下 ODM 模式盛行.......................................................................................23
行业利润水平变动趋势及其原因 ......................................................................................24
影响行业发展的不利因素 ..................................................................................................24
（1）市场竞争激烈 ......................................................................................................................24
（2）起步晚、国际竞争力不足 ..................................................................................................24
（3）关键零部件进口比重高 ......................................................................................................24
三、平板电脑企业供应链建设和优化解决方案........................................................................................25
平板电脑企业供应链亟待升级 .....................................................................................................25
供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................25
供应链才是企业的核心竞争力 ..........................................................................................25
供应链系统帮助企业节约四大成本 ..................................................................................26
当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境 .....................................................................................27
产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力 ..........................27
市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大.................................................28
全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大 ..............28
越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力 .....................................................28
多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出 ..........................................................29
流程不合理和操作不够规范 ..............................................................................................29
缺乏有效统一的物流评估体系 ..........................................................................................29
年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。 ..................................29
数字化建设带来的问题与挑战 ..........................................................................................30
优化供应链管理可降低企业成本 .................................................................................................30
采购模式数字化的形成 ......................................................................................................30
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
3
供应链中的产品设计 ..........................................................................................................31
生产网络的构建 ..................................................................................................................31
供应链中的流程优化 ..........................................................................................................31
供应链策略有哪些 .........................................................................................................................32
建立库存和产能缓冲区 ......................................................................................................32
制造网络多元化 ..................................................................................................................32
多重寻源 ..............................................................................................................................32
近岸外包 ..............................................................................................................................33
平台、产品或工厂的一致性 ..............................................................................................33
生态系统伙伴关系 ..............................................................................................................33
优化供应链的方法和路径大全 .....................................................................................................33
供应链优化（Supply Chain Optimization） ......................................................................34
什么是供应链优化？ ..........................................................................................................34
供应链优化的必要性 ..........................................................................................................34
供应链优化目标 ..................................................................................................................35
供应链常用的优化方法 ......................................................................................................36
供应链优化的十大步骤 ......................................................................................................38
供应链优化之准确诊断 ......................................................................................................41
供应链优化之项目实施 ......................................................................................................41
如何打造数字化供应链 .................................................................................................................42
数字化供应链的内涵 ..........................................................................................................43
数字化供应链的特征 ..........................................................................................................43
制造业数字化供应链的建设思路 ......................................................................................44
案例分享：上汽通用的数字化供应链转型 ......................................................................44
应对制造供应链中三项新挑战的策略 .........................................................................................45
不可预见的中断 ..................................................................................................................46
运营成本上升 ......................................................................................................................47
劳动力短缺 ..........................................................................................................................48
四、平板电脑企业《供应链建设和优化策略》制定手册........................................................................49
动员与组织 .....................................................................................................................................49
动员 ......................................................................................................................................49
组织 ......................................................................................................................................50
学习与研究 .....................................................................................................................................50
学习方案 ..............................................................................................................................51
研究方案 ..............................................................................................................................51
制定前准备 .....................................................................................................................................52
制定原则 ..............................................................................................................................52
注意事项 ..............................................................................................................................53
有效战略的关键点 ..............................................................................................................54
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................56
战略结构组成 ......................................................................................................................56
战略制定流程 ......................................................................................................................57
具体方案制定 .................................................................................................................................58
具体方案制定 ......................................................................................................................58
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
4
配套方案制定 ......................................................................................................................60
五、平板电脑企业《供应链建设和优化策略》实施手册........................................................................61
培训与实施准备 .............................................................................................................................61
试运行与正式实施 .........................................................................................................................61
试运行与正式实施 ...............................................................................................................61
实施方案 ..............................................................................................................................62
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................63
增强实施保障能力 .........................................................................................................................64
动态管理与完善 .............................................................................................................................64
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................65
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................65
一、前言
供应链对于平板电脑行业来说意义非凡，在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可以满
足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链的管
理上了。
在我国，供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种
服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，原材料生产体系对供应服务的要求很高，
都需要从源头确保标准化供应，而这也大大的考验平板电脑对供应链的把控能力。
那么，当前我国平板电脑供应链现状如何？
都有哪些供应模式？
最重要的，供应链建设和优化解决方案是什么？
下面，我们先从平板电脑行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、平板电脑行业发展分析及趋势预测
平板电脑行业监管情况及主要政策法规
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
5
所属行业及确定所属行业的依据
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），平板电脑所属行业为
“计算机、通信和其他电子设备制造业（C39）”。根据国家统计局发布的《国民经济行业分类指
引》（GB_T4754-2017）,平板电脑所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”，为客
户提供笔记本电脑、平板电脑、智能硬件等产品的研发设计和生产制造服务。
行业主管部门和监管体制
（1）行业主管部门和监管体制
平板电脑所在行业的行政主管部门包括发改委、工信部和商务部。其中，发改委主要负责拟定
行业发展战略及规划，推进产业政策的实施，优化产业结构并推动产业的战略调整等。工信部负责
提出行业发展战略和政策，拟订并组织实施行业发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级；
指导行业技术创新和技术进步，组织实施有关国家科技重大专项，推进相关科研成果产业化等。商
务部主要负责拟订国内外贸易和国际经济合作的发展战略、政策；负责制定进出口商品、加工贸易
管理办法和进出口管理商品、技术目录；指导贸易促进活动和外贸促进体系建设等。
（2）行业自律组织
行业自律组织包括中国电子信息行业联合会、中国软件行业协会、中国电子商会和中国计算机
学会。其中，中国电子信息行业联合会主要负责促进电子信息行业自律，协助和支撑政府开展行业
管理工作，开展国际交流与合作，维护行业利益，促进电子信息行业持续健康发展等。中国软件行
业协会主要负责对各地软件企业认定机构的认定工作进行业务指导、监督和检查；负责软件产品登
记认证和软件企业资质认证工作；订立行业行规行约，约束行业行为，提高行业自律性；协助政府
部门组织制定、修改本行业的国家标准和专业标准以及本行业的推荐性标准等。中国电子商会主要
负责执行国家电子信息行业发展的有关方针与政策，按照发展社会主义市场经济的原则，促进消费
电子及信息化产品生产的不断发展，维护会员的权益，为消费电子行业的生产经营培育良好的市场
环境等。中国计算机学会的宗旨是推动学术进步和技术成果的应用；促进技术和产业应用一线的交
流和互动等。
行业主要法律、法规及行业标准
序号 文件名称 发布单位 发布时间
1
《中华人民共和国工业产品生产许可证 管理
条例实施办法》
国家质量监督检验检 疫
总局
2 《中华人民共和国环境保护法》 全国人大常委会
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
6
3 《中华人民共和国节约能源法》 全国人大常委会
4 《中华人民共和国进出口商品检验法》 全国人大常委会
5 《中华人民共和国产品质量法》 全国人大常委会
平板电脑所在行业涉及的主要法律法规为生产许可、进出口商品检验、质量控制等方面。国家
先后颁布实施的一系列法律法规规范推动了计算机、通信和其他电子设备制造业健康、稳定的发
展。
行业主要政策
序号 文件名称 发布单位 发布时间 主要内容
1
《电子信息产业调整
和振兴规划》
国务院
确保电子信息产业稳定发展，加快结构 调
整，推动产业升级。产业调整和振兴 的三
大任务之一就是要确保计算机、电 子元器
件、视听产品等骨干产业稳定增 长。
2
《当前优先发展的高
技术产业化重点领域
指南》
工信部、 发
改委
将 4C （计算机、通信、消费电子、内 容）
融合产品等消费类电子产品作为高 技术产
业化重点领域。
3
《电子信息制造业
“十二五”发展规
划》
工信部
加快计算机前沿技术创新，进一步增强 计
算机产品自主研发、工业设计和主板 制造
能力，提升产业核心竞争力。把握 移动互
联网发展趋势，大力发展具备轻 薄便携、低
功耗、触控、高清与三维 （3D）显示等特
点的笔记本计算机、 平板计算机等移动智
能终端，加强计算 机外部设备及耗材产品
研发和产业化， 推动计算机、电信设备及视
听产品升级 换代，提升国产设备终端的国际
竞争 力。
4
《国务院关于促进信
息消费扩大内需的若
干意见》
国务院
提出增强信息产品供给能力：鼓励智能 终
端产品创新发展。面向移动互联网、 云计
算、大数据等热点，加快实施智能 终端产
业化工程，支持研发智能手机、 智能电视
等终端产品，促进终端与服务 一体化发展。
支持数字家庭智能终端研 发及产业化，大力
推进数字家庭示范应 用和数字家庭产业基
地建设。鼓励整机 企业与芯片、器件、软件
企业协作，研 发各类新型信息消费电子产
品。支持电 信、广电运营单位和制造企业通
过定 制、集中采购等方式开展合作，带动智
能终端产品竞争力提升,夯实信息消费 的产
业基础。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
7
5 《中国制造 2025》 国务院
实施工业产品质量提升行动计划，针对 特
种设备、关键原材料、基础零部件、 电子
元器件等重点行业，加强可靠性设 计、试验
与验证技术开发应用。到 2025 年，70%的
核心基础零部件、关 键基础材料实现自主
保障，建成较为完 善的产业技术基础服务
体系。
6
《中华人民共和国国
民经济和社会发展第
十三个五年规划纲 要》
发改委
实施工业强基工程，重点突破关键基础 材
料、核心基础零部件（元器件）、先 进基
础工艺、产业技术基础等“四基” 瓶颈。实
施高端装备创新发展工程，明 显提升自主
设计水平和系统集成能力， 强化智能制造
标准、工业电子设备、核 心支撑软件等基
础。
7
《扩大和升级信息消
费三年行动计划
（2018-2020 年）》
工信部、 发
改委
提升消费电子产品供给创新水平，利用 物
联网、大数据、云计算、人工智能等 技术
推动电子产品智能化升级，提升手 机、计算
机、彩色电视机等各类终端产 品的中高端
供给体系质量，推荐虚拟/ 增强现实、超高
清终端设备等产品的研 发和产业化。
8
《推动重点消费品更
新升级畅通资源循环
利用实施方案
（2019-2020 年）》
发改委、 生
态环境 部、
商务
部
聚焦汽车、家电、消费电子产品领域， 进
一步巩固产业升级势头，增强市场消 费活
力，提升消费支撑能力，畅通资源 循环利
用，促进形成强大国内市场，实 现产业高
质量发展。着力破除限制消费 的市场壁垒，
切实维护消费者正当权 益，综合应用各类政
策工具，积极推动 汽车、家电、消费电子产
品更新消费。
9
《关于推动先进制造
业和现代服务业深度
融合发展的实施意 见》
工信部、 发
改委、 中央
网信 办等
到 2025 年，形成一批创新活跃、效益 显
著、质量卓越、带动效应突出的深度 融合
发展企业、平台和示范区，企业生 产性服
务投入逐步提高，产业生态不断 完善，两业
融合成为推动制造业高质量 发展的重要支
撑。推动消费品工业和服 务业深度融合，以
家电、消费电子等为 重点
10
《工业和信息化部关
于推动 5G 加快发展 的
通知》
工信部
文件提出加快 5G 网络建设进度。鼓励 基
础电信企业通过套餐升级优惠、信用 购机
等举措，促进 5G 终端消费，加快 用户向 5G
迁移。推广 5G+VR/AR 等 应用，促进新型
信息消费。加速 5G 应 用模组研发，支撑可
穿戴设备等泛终端 规模应用。
11
《工业和信息化部办
公厅关于深入推进移
动物联网全面发展的
通知》
工信部
文件提出加快推进 5G 网络建设，继续 深
化 4G 网络覆盖，推进移动物联网应 用发
展。产业数字化方面，深化移动物 联网在
智慧医疗等领域应用。生活智慧 化方面，推
广移动物联网技术在智能家居、可穿戴设备、
儿童及老人照看、宠 物追踪等产品中的应
用。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
8
我国平板电脑行业主要发展特征
行业经营模式
在生产方面，ODM是目前电子产品的主要生产模式。ODM模式下，企业根据品牌公司提出的规
格要求来设计和生产。由于高度定制化的特点，ODM企业主要采用“以销定产”的模式。为了及时
响应客户需求的变化、提高生产效率，行业内企业一般会定期对生产计划进行调整和更新。
在设计生产方面，由于 ODM产品具有较强的定制性特点，不同客户对产品的要求各不相同，产
品往往需要按照客户的技术特点和设计要求进行量身定制。ODM模式下的产品设计主要取决于选择
芯片以及操作系统，需要企业清楚产品定义，而后去匹配所用零部件。因此，ODM行业主要采用订
单生产模式，部分实力较强的 ODM企业能够通过参与客户产品方案前段设计的方式主动获得客户订
单，从而提高产品的附加值。
在采购方面，供应链包括自身建立供应链以及与上游厂商合作所形成的供应链。管控好供应
链、提高议价能力是抗风险以及获取高利润较为重要的一环。ODM企业通常选择多个供应商进行资
质鉴定或对比，从而确定长期合伙伙伴。针对个别具有个性化需求的客户，部分 ODM生产厂商也会
接受客户指定的材料。
在销售方面，为快速响应客户生产需求，加强与客户的技术交流与合作，ODM企业一般以直销
为主，直接向客户销售产品。对于出口产品，部分企业也会通过代理商进行销售。各品牌终端厂商
集中资源布局高端机型，将中低端机型交由 ODM厂商制造。由于 ODM行业集中度高，行业市场空间
增长的情况下，行业头部企业将充分受益。
进入行业的主要壁垒
（1）供应商认证壁垒
平板电脑、笔记本电脑的品牌厂商对供应商资格具有严格和复杂的认证过程，一般要求供应商
有成熟的研发体系，高效的供应链管理和生产管理体系，严格的质控体系，丰富的行业经验和良好
的品牌声誉。为了保证产品质量和供货的稳定性，一旦通过认定成为其合格供应商，客户不会轻易
更换。新进入者难以在短时间内达到客户对于设计研发、产品质量等方面的要求，且缺少品牌声誉
和服务能力，短期内进入大型客户的供应链体系存在难度。因此行业存在一定的合格供应商认证壁
垒。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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（2）技术壁垒
对于平板电脑、笔记本电脑等产品的研发涵盖了工艺设计、机械加工、材料科学、CAD一体化
等多学科多领域技术，属于技术密集型行业。平板电脑、笔记本电脑的内部构造精密、复杂，设计
合理性对于其功能性至关重要，因此需要企业具备较强的开发设计能力。同时，随着市场对于笔记
本电脑轻薄性、轻量化的要求逐渐提高，笔记本电脑功能不断丰富，行业内企业必须不断对设计进
行优化、迭代升级。对于行业三防类产品，为了满足客户的个性化应用需求，企业需要具备较强的
定制化开发能力。因此，行业具有一定的技术壁垒。
（3）原材料釆购壁垒
由于近年来数据中心等应用领域对芯片的需求持续增加以及受新冠疫情的冲击，英特尔、超威
半导体、英伟达等核心部件企业出现产能不足的问题，中央处理器、图形处理器呈现供货紧张的局
面。中央处理器、图形处理器是 ODM厂商生产笔记本电脑的核心零部件，因此能够及时拿到货源成
为影响 ODM厂商竞争力的重要因素。在供应紧张的背景下，英特尔、超威半导体等供货商会优先向
有长期良好合作关系的企业进行供货，对新进入者形成了核心零部件供应壁垒。
（4）快速响应壁垒
平板电脑、笔记本电脑等消费类电子产品更新换代速度较快，为了保持竞争力，品牌厂商对于
ODM制造商的研发速度提出了较高的要求。企业必须紧跟行业发展的趋势，深入理解客户需求，并
且具备较强的产品设计能力。消费类电子上游的芯片等核心电子元器件的更新迭代对于产品的性能
至关重要，企业必须及时把握上游的研发动态，才能实现对于新产品的高效开发。因此，行业对于
新进入者存在一定的快速响应壁垒。
（5）人才壁垒
人才是本行业长期发展和不断升级的关键因素。为了保证平板电脑、笔记本电脑等消费类电子
产品的功能性与创新性，技术人员的专业知识储备、对行业趋势把握以及技术经验积累在产品设计
研发环节中至关重要。对于行业三防类电子产品，由于其需要紧贴下游客户的个性化应用需求，呈
现出较强的定制化特征，对于技术人员深入理解客户所处行业的能力提出较高的要求。综上所述，
长期的技术研发、创新经验对于本行业非常重要。同时，消费类电子产品和行业三防类电子产品生
产涉及的零部件和环节较多，为了顺利实现多批次产品的生产，保证产品质量和交付的稳定性，对
于管理人员的统筹管理能力提出了较高的要求。因此，对于新进入企业而言，行业存在一定的人才
壁垒。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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行业技术水平及技术特点
平板电脑所处行业可以为客户提供产品研发、设计制造到后期维护的全部服务。随着下游消费
类电子客户对于产品功能及性能要求不断提升，ODM厂商在终端产品丰富功能、精密度提升、轻薄
化、三防化等方面技术水平不断提高，更加倾向于整体技术方案解决能力。此外，规模化生产技术
以及绿色智能制造能力等也是体现行业内企业技术实力的重要因素。
（1）消费电子产品更新换代速度推进 ODM 厂商向技术密集型发展
ODM模式集合了消费电子产品的开发设计和生产制造，具有较强的技术壁垒。一方面，消费电
子产品的研发制造涉及多项领域的基础理论和前沿的技术运用，产品生产具有工艺复杂、精密度高
的特点，因此，研发和制造均需要大量复合型技术人才。另一方面，消费电子产品更新换代速度较
快，需要大量进行技术创新和工艺改进的研发人员。只有工艺技能高、具有专业知识、生产经验丰
富的技术人员才能满足复杂多变、精密生产的要求。
对于能够生产笔记本电脑的 ODM厂商，其技术水平主要体现在根据英特尔、超威半导体等主要
中央处理器生产厂商对中央处理器升级更新换代而带来的配套技术及设计方案落地能力。从笔记本
电脑内部结构来看，中央处理器发挥“大脑”的功能，负责数据的处理和运算，图形处理器、内
存、硬盘和网卡等其他核心部件需要内存控制芯片、总线等与中央处理器相连。由于中央处理器结
构和功能设计影响芯片的集成度和总线类型，因此中央处理器的更新换代将带动芯片总线集成等同
步换代。
中央处理器厂商在新一代中央处理器正式发布之前，一般提前 2年左右将平台雏形、投放和测
试性能以及样片给 ODM生产厂商，做同步测试（兼容性和生态）和研发，确保芯片与使用该芯片的
产品同步上市。因而围绕其中央处理器平台的升级仍是决定了 ODM生产厂商技术水平的关键因素。
（2）行业市场空间增长迅速推动 ODM 厂商向规模化生产发展
消费电子产品的成本与生产规模具有直接关系，只有进行规模化生产，才能有效分摊固定成本
和各项期间费用，进而产生效益；ODM厂商生产规模越大，对原材料供应商的议价能力越强，能够
有效降低生产成本。此外，规模较大的企业具有充裕的生产能力和优化的设备工艺组合，可以同时
满足多个客户、多个产品的试制及新产品研发、生产需求，有利于产品技术储备和产品线的扩充；
下游客户对消费电子产品的需求量一般较大，为了保证供应效率和产品品质稳定，客户会选择几家
供应商持续供货。只有具备大规模生产能力和快速响应能力的 ODM厂商才能进入主流市场，成为知
名消费电子客户的长期供应商。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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（3）绿色智能制造是未来技术趋势
消费类电子产品工序众多，工艺复杂、处理难度较大；同时，部分工艺会对环境产生污染，污
染物处理过程比较复杂。2019年工信部出台的《印制电路板行业规范条件》（以下简称《规范条
件》）对智能制造、绿色制造及环保提出了明确要求。在智能制造方面，《规范条件》鼓励企业推
动生产设备联网与数据采集，积极建设信息化系统，推动企业数字化建设；鼓励企业积极开展智能
制造，降低运营成本，缩短产品生产周期，提高生产效率。在绿色制造方面，《规范条件》鼓励企
业通过电器电子产品有害物质限制使用认证评价；鼓励企业打造绿色供应链，建立以资源节约、环
境友好为导向的采购、生产、营销、回收及物流体系，促进供应链中的利益相关方遵守行业标准与
规范；鼓励企业建设绿色工厂，生产绿色产品。在政策的推动下，绿色智能制造是未来 ODM厂商高
质量发展的必然要求。
行业周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
周期性方面，消费类电子产品市场需求主要受宏观经济景气度、居民可支配收入、技术革新、
消费习惯等因素影响。当宏观经济较为景气，居民收入增长，消费意愿的提升拉动对于消费类电子
的市场需求，行业加速发展；当宏观经济不景气，居民消费意愿下降，行业整体发展缺乏动力。近
年来，中国、美国、欧盟等国家和地区 GDP持续增长，经济不断发展，为消费类电子产品的发展提
供了较好的支撑。
（2）区域性
区域性方面，中国、美国、日本、韩国的消费类电子产业较为发达。我国消费电子产业主要集
中在长三角、珠三角及台湾地区，经过长期发展，这些地区已经形成具有一定规模的上下游产业
链。
（3）季节性
季节性方面，平板电脑和笔记本电脑等消费类电子的销售情况受到商业促销等影响，如“双十
一”、美国“黑色星期五”等活动会带来销量的大幅增长，此外，新机型发布也会带动产品的销
售。消费类电子品牌商会提前向 ODM企业发出订单，企业进行提前备货。
行业与上下游行业之间的关系
平板电脑所在行业上游主要为电子原材料制造业，下游主要为电子品牌制造商。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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上游消费电子原材料制造业主要参与者包括中央处理器制造商、印制电路板制造商、数据接插
件及消费类元器件制造商等，同时公司存在委外加工情况，消费电子生产组装供应商同样为公司上
游。我国为电子产品制造大国，公司上游行业供应商数量较多，产品供应较为充足。此外，公司制
定了严格的供应商甄选及管理措施，选择与技术过硬、经验丰富以及信誉良好的企业保持长期稳定
的合作关系。公司上游消费电子原材料制造商及生产组装行业发展较为成熟，供应链体系完备。
下游主要为品牌商、系统集成商等客户，在 ODM生产模式下，品牌商为保证产品的质量，对生
产制造企业的供货质量、供货数量、响应速度等建立了一系列的考核体系和认证制度，对供应商的
方案设计水平、生产工艺、质量管理、产能规模等方面进行严格考核，ODM企业在通过品牌商的认
证后，为品牌商进行代工生产。由于认证流程较长，准入门槛较高，一般通过认证后，与品牌商的
合作比较稳定。
产品的终端市场为大众及行业消费者，终端市场的需求变动也影响着公司的可持续发展。在个
人消费类电子产品终端需求方面，随着消费电子产品制造技术的迭代、移动互联网应用的普及，以
笔记本电脑、平板电脑为代表的消费电子市场发展空间较为可观，2020年，受“新冠”疫情影
响，远程办公、远程教育需求增大，也促使个人终端消费需求上升。在行业三防类电子产品终端需
求方面，基于信息技术的不断发展，各行各业都开始利用电子设备进行信息数据的采集处理以提高
生产制造效率。随着国家信息化建设的加速、产品定制化程度的不断提高，三防类电子产品的行业
应用领域将不断拓展且在不同行业的应用内容将进一步深入，行业终端消费市场规模将进一步扩
大。
2022-2023 年中国平板电脑行业发展情况分析
平板电脑行业发展概况
2010年 1月，苹果发布了首台平板电脑 iPad，并以其优良的外观设计和流畅的操作系统，激
发了消费者对于平板电脑的关注度和购买意愿，从此使得平板电脑行业进入了一段高速发展时期。
根据 IDC数据，2010年至 2014年间，全球平板电脑出货量由 亿台增长至 亿台，5年间出
货量增长了 11倍以上，年均复合增长率高达 %。此后，由于平板电脑更换周期较长，且智能
手机不断发展，手机屏幕尺寸不断变大，对平板电脑的市场需求造成一定影响，使得平板电脑的出
货量逐渐下降。2020年，受新冠疫情影响，全球平板电脑行业实现 V型反弹。同时，疫情期间居
家办公、线上学习成为许多家庭的主要生活形态，这让市场对平板产品产生了旺盛需求。在强劲需
求的带动下，头部品牌 2020年积极发布新产品：三星、华为及荣耀发布了旗下首款 5G平板产品，
苹果发布了配备三摄的 iPadPro2020及窄边框设计、内置 A14Bionic芯片的 iPadAir4,微软发布了
全新的 Windows平板系列（Surface Pro,SurfaceBook和 SurfaceGo）,亚马逊发布了高性价比的
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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FireHD8系列。这些新品也反向刺激了消费者的换机欲望。在一系列利好因素的拉动下，2020年全
球平板市场迎来 7年来首次正增长——2020年全球平板电脑出货量同比增长 %超过 亿
台，2021年全球平板电脑出货量进一步增长至 亿台。
从竞争格局上看，平板电脑市场集中度较高，根据 IDC的统计数据，2021年，苹果、三星、
联想、亚马逊、华为前五大品牌商市场占有率分别为 %、%、%、%、%,市场占
有率合计达到 %。苹果的 iPad以其独特的产品设计和较好的用户体验在平板电脑中占据最大
的市场份额，三星、华为、亚马逊等品牌在各自具有优势的市场表现较好。
平板电脑未来发展趋势
（1）平板电脑性能及硬件不断优化
平板电脑的性能在不断提高。随着旗舰芯片的使用，平板电脑的计算能力越来越强，内存与存
储容量不断提升。且随着全面屏、挖孔屏等技术应用的普及，未来平板电脑屏幕除了尺寸、屏幕占
比、分辨率越来越高以外，屏幕刷新率也会有进一步提升，从而提高整体的流畅度与体验感。
平板电脑在硬件上不断优化。为了满足用户影音需求和游戏需求，平板电脑在硬件上不断升
级，未来更多平板电脑将搭载 3D硬件系统，为未来更多的增强现实/虚拟现实类设备或应用提前铺
垫。同时，AI语音技术在平板电脑中的应用将进一步渗透，随着 5G、物联网时代的到来以及智能
家居设备的普及，搭载了语音平台技术的平板电脑也将会成为一种链接管理智能家居设备的重要载
体。
（2）平板电脑的使用场景趋向多元化
随着平板电脑功能的日益强大，平板电脑从单一的影像娱乐设备向轻办公使用工具加速转变。
近年来，新款产品在设计上越来越多的考虑了用户的办公需求，在支持手写笔和可插拔键盘的前提
下，增强与软件应用的协同体验，强化轻量办公场景应用。2020年，苹果推出新款 iPadPro，产品
新增了带触控板的键盘夹和光标设计，iPadPro的处理器也进行了升级，由原来的 A12X升级为
A12Z,可以运行更专业的软件，图形处理能力更强，新款 iPadPro设计提高了平板电脑在办公领域
应用的便捷性及用户体验感。
（3）细分市场增长空间显现
未来定制化平板电脑将越来越多的应用于教育、车载、零售、交通等细分行业中。以教育平板
电脑为例，近年来，在线教育的迅速发展极大地刺激了市场对教育平板电脑的需求，2019年，国
内教育平板电脑出货量达 410万台，同比增长 %，市场规模为 亿元。相较于普通平板电
脑，教育平板电脑需求增长更加稳定。尤其在“新冠”疫情期间，线下教育渠道受影响较大的情况
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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下，教育平板电脑市场保持了明显的增长。虽然“新冠”疫情已逐渐得到控制，但随着疫情期间在
线学习模式的教育和推广，以及国家政策的推动和“互联网+教育”、"智能+教育”技术的发展，
在线教育将成为未来教育市场的重要机会点，由此拉动的对于平板电脑，尤其教育类平板电脑的需
求将会长期释放。
数据来源：《教育平板电脑市场前景向好》（作者蔡耘，中国教育装备行业协会教育信息化装
备分会理事长、中央电教馆原副馆长）
平板电脑生产模式的发展历程
从制造方式上看，平板电脑普遍采用 ODM代工生产模式。自 2010年苹果推出 iPad，使具有触
控功能的平板电脑兴起后，以中国台湾为主的笔记本电脑代工企业纷纷看好平板电脑市场，在该领
域进行布局。基于平板电脑与笔记本电脑在产品属性上具有相似性，笔记本电脑 ODM企业积累的生
产经验、技术储备能够迅速应用到平板电脑生产中，且 ODM模式下，厂商出货量大，可以有效整合
上下游资源，降低生产成本，成为行业主要生产模式。
平板电脑 ODM 市场的容量及未来增长趋势
平板品牌厂商主要负责产品的研发及销售，将产品的设计及生产组装委外给 ODM/EMS厂商进
行。苹果、微软及 TCL部分北美产品线为自行设计产品，与合作伙伴以 EMS模式合作；除苹果、微
软及 TCL，全球其他平板品牌厂商大多依赖 ODM公司开发产品。其中，TCL旗下法国子品牌
Alcatel的平板电脑部分是通过散装套料的模式委托 ODM厂商进行设计。根据 Counterpoint及 IDC
数据，全球平板 ODM/EMS公司出货份额稳定占据整体市场 80%以上，2020年升至 87%，全球以
ODM/EMS方式生产的平板电脑约为 亿台。
未来几年 ODM仍将是平板电脑主要生产模式，2021-2024年全球平板电脑 ODM/EMS市场出货量
占比将维持在 90%以上，ODM/EMS市场出货量将保持在每年 亿台左右。
2022-2023 年我国平板电脑行业竞争格局分析
行业竞争格局
从事平板电脑 ODM/EMS厂商主要包括富士康、仁宝电脑、华勤技术等。
富士康及和硕与客户的合作以 EMS模式为主，华勤技术、闻泰科技及上海龙旗等 ODM厂商与客
户的合作则以 ODM模式为主。富士康及仁宝电脑凭借与苹果在 iPhone代工领域的合作基础，成为
iPad的 EMS供应商。苹果的订单让富士康及仁宝电脑多年来占据全球平板电脑 EMS市场龙头地
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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位。富士康及仁宝电脑以外，智能手机 ODM巨头华勤技术、闻泰科技及上海龙旗凭借在智能硬件领
域的多年技术积累，成为华为、三星及亚马逊等安卓品牌平板电脑的主要合作伙伴。由于在平板领
域依然与客户采取 ODM的合作模式，其单机利润优于 EMS厂商。随着安卓客户平板销量的上涨，
ODM厂商市场份额也不断提升。
华勤技术是亚马逊、联想、华为和荣耀的主要合作伙伴，2020年由于部分客户订单减少，份
额出现少量下滑。闻泰科技为三星、华为、荣耀及联想的主要合作伙伴，受益于来自三星的增量订
单，闻泰科技 2020年平板出货量显著提升，闻泰科技也已开始为客户出货 5G平板项目。上海龙旗
是华为、荣耀和联想的主要合作伙伴，2020年来自华为平板的订单增加，上海龙旗市场份额获得
增长。和硕为微软 Surface系列产品的主要合作伙伴，高度依赖于来自微软的 EMS代工订单，收获
的 ODM项目有限。
行业内主要企业
（1）闻泰科技股份有限公司（）
成立于 1993年，以 ODM模式为品牌厂商提供移动终端和智能硬件制造服务，其产品涵盖了移
动终端（手机）、智能硬件、笔记本电脑、虚拟现实、车联网、汽车电子等产品。2021年，闻泰
科技实现营业收入 亿元，其中智能终端产品占营业收入的比重为 %，主营业务收入中
境外销售占比为 %。
（2）华勤技术股份有限公司
成立于 2005年，为智能通讯终端 ODM企业，产品涵盖智能手机，平板电脑，笔记本电脑及
IoT产品。华勤技术与三星、OPPO、VIVO、小米、联想、LG、亚马逊等智能硬件品牌厂商合作，产
品逐渐由最初的手机延伸到全品类的智能产品硬件。2021年，华勤技术实现营业收入 亿
元，其中智能手
机、笔记本电脑、平板电脑和智能穿戴业务分别占营业收入的比重为 %、%、
%和 %，主营业务收入中境外销售占比为 %。
（3）深圳市卓翼科技股份有限公司（）
成立于 2004年，以 ODM/EMS模式提供通讯、计算机、消费类电子等 3C产品的研发、制造和销
售服务，主要产品包括 XDSL宽带接入设备、路由器、数据卡、4G网关、无线 AP、PON、平板电
脑、智能手机、移动电源等。2021年，卓翼科技实现营业收入 亿元，其中网络通讯终端类
占营业收入的比重为 %，便携式消费电子类占营业收入的比重为 %，境外销售占比为
%。
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（4）深圳市兆驰股份有限公司（）
成立于 2005年，电子及通信设备行业中的消费类电子产品制造业 ODM企业，兆驰股份的主营
业务是家庭视听消费类电子产品的研发、设计、制造、销售，产品包括液晶电视、机顶盒、LED元
器件及组件、网络通讯终端和互联网文娱等产品。2021年，兆驰股份实现营业收入 亿元，
其中多媒体视听产品及运营服务占营业收入的比重为 %，境外销售占比为 %。
（5）惠州光弘科技股份有限公司（）
成立于 1995年，主要从事消费电子类、网络通讯类、汽车电子类等电子产品的主板和成品组
装，并提供制程技术研发、工艺设计、采购管理、生产控制、仓储物流等完整服务的电子制造服务
（EMS）企业。2021年，光弘科技实现营业收入 亿元，其中消费电子产品占营业收入的比重
为 %，境外销售占比为 %。
（6）深圳市优博讯科技股份有限公司（）
成立于 2006年，主要从事智能数据终端、智能支付终端以及专业打印机等产品的设计、研
发、生产和销售。2021年，优博讯实现营业收入 亿元，其中智能数据终端和智能支付终端
产品占营业收入的比重为 %，境外销售占比为 %。
（7）深圳宝龙达信息技术股份有限公司
成立于 2000年，以 ODM模式从事电脑系列板卡、显卡、笔记本电脑、台式机、一体机、云盒
子、服务器等信息技术产品的研发、生产和销售，2021年销售额近 70亿元。
（8）研华股份有限公司（）
成立于 1981年，总部位于中国台湾，是一家以 OEM和 ODM为模式的工业计算机和自动化领域
的服务提供商，其主要产品包括工业电脑、工业级主板、工业自动化、智能系统、智能服务。2021
年，研华股份实现营业收入 亿新台币。
（9）仁宝电脑工业股份有限公司（）
成立于 1984年，总部位于中国台湾，是一家以 OEM和 ODM为模式的笔记本电脑、液晶视讯产
品和智慧型装置的生产制造企业，其主要产品包括笔记本电脑、通讯应用产品、平板电脑、智能硬
件等。2021年，仁宝电脑实现营业收入 12,亿新台币。
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（10）广达电脑股份有限公司（）
成立于 1988年，总部位于中国台湾，是一家以 EMS和 ODM为模式的笔记本电脑研发制造商，
其主要产品包括笔记本电脑、伺服器、模组，及其他智能硬件等。2021年，广达电脑实现营业收
入 11,亿新台币。
（11）纬创资通股份有限公司（）
成立于 2001年，总部位于中国台湾，是一家以 ODM为模式的信息及通讯科技产品服务提供
商，其主要产品包括笔记本电脑、平板电脑、伺服器、机顶盒、液晶电视等。2021年，纬创实现
营业收入 8,亿新台币。
（12）广州视源电子科技股份有限公司（）
成立于 2005年，是一家以显示、交互控制和连接技术为核心的智能电子产品及解决方案提供
商，主要产品包括液晶显示主控板卡、交互智能平板等，旗下拥有教育信息化应用工具提供商希沃
（seewo）和企业服务业务品牌 MAXHUBo2021年，视源股份实现营业收入 亿元，其中液晶显
示主控板卡占营业收入的比重为 %,交互智能平板占营业收入的比重为 %,境外销售占比
为 %。
（13）深圳市奋达科技股份有限公司（）
成立于 1993年，主营消费电子整机及其核心部件的研发、设计、生产与销售，是智能硬件领
域垂直一体化解决方案提供商，主要产品包括电声产品、智能可穿戴、智能门锁、健康电器等。
2021年，奋达科技实现营业收入 亿元，其中电声产品占营业收入的比重为 %，智能可
穿戴产品占营业收入的比重为 %，境外销售占比为 %。
企业案例分析：亿道信息
亿道信息的市场地位
公司是一家以 ODM为模式，专业从事笔记本电脑、平板电脑及其他智能硬件等电子设备的研
发、设计、生产和销售的高新技术企业，经过多年的持续研发创新，公司已逐步成为能够提供从产
品设计、研发实现、供应链整合、生产制造及交付的一站式电子产品原始设计商（ODM）,在消费类
电子产品和行业三防类电子产品的细分领域具有一定的先发优势和行业知名度。
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（1）消费类电子产品市场
ODM在整个电子产业链中位于一个承上启下的位置，是产业链的关键一环，ODM上游主要为电
子元器件等厂商，下游为品牌厂商和系统集成商。消费类电子产品 ODM企业主要分为内资企业和台
资企业。中国台湾消费电子制造行业发展起步较早，广达电脑、仁宝电脑等台系 ODM发展进入成熟
阶段，在联想、惠普、戴尔等品牌厂商中占有较大市场份额，根据 IDC以及广达电脑、仁宝电脑、
纬创年报数据显示，2020年广达电脑、仁宝电脑、纬创三家台系 ODM占全球笔记本电脑出货量的
%o近年来，大陆电子制造业发展迅猛，内资企业在本地化供应链、市场响应速度等多方面更
具优势，例如闻泰科技，华勤技术等内资 ODM企业在手机、平板电脑等产品中已经成为主力，目前
笔记本电脑品类也有非常明显的内资 ODM赶超台系 ODM的趋势。
与大型 ODM企业不同是，公司主要客户多为区域品牌客户，这类客户在全球范围内数量较多，
且消费者特征更加多元化。虽然单一客户业务规模与大型品牌客户相比较小，但总量规模较大，且
呈中小批量、多批次的需求特征。这些客户往往研发投入有限，但在产品差异化及快速响应市场方
面有更高的要求，所以对 ODM企业的依赖性更强。相比同行业参与者，公司更早投入了具备定制化
特点和技术特征的笔记本电脑、平板电脑领域，具有一定的先发优势，能够更好的把握住产业转移
的机遇；公司特有的技术积累，产品快速迭代以及定制化开发能力能够很好地满足目标客户的特定
需求，公司在行业内具有广泛的知名度。
（2）行业三防类电子产品市场
在三防加固笔记本电脑、三防加固平板电脑方面，行业龙头企业集中在美国、日本、中国台湾
等地，如松下、神基、戴尔、惠普等品牌占据全球三防加固笔记本电脑 90%的市场份额，而国内市
场知名企业较少；在三防手持终端方面，斑马、霍尼韦尔、得利捷等欧美老牌厂商占据了较高的市
场份额，而国内虽然厂商众多，但市场集中度却相对较低，知名企业包括优博讯、东大集成、成为
信息等。
行业三防市场相对于消费类电子市场规模差距较大，单纯的行业三防电子厂商采购规模相对较
小，一般很难获得原厂最新的技术支持以及丰富的供应链资源，行业技术发展相对滞后，物料采购
成本较高，产品更新迭代速度较慢。公司为国内少数率先进入行业三防类电子产品市场的 ODM企
业，能够依托消费类电子产品与全球科技巨头英特尔、超威半导体、微软、高通、联发科、谷歌等
建立的合作关系，及时共享全球领先技术，快速应用到行业三防类电子产品中，同时共享公司消费
类电子产品的供应链资源，公司的行业三防类电子产品和服务在行业内已形成较强的竞争力，具有
较高的行业知名度。
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亿道信息的技术水平及特点
公司的技术水平及特点体现在以下方面：
（1）优秀的工业设计和结构设计能力
公司构建了一支专业能力突出的工业设计团队，能够根据产品的使用场景、功能要求，以及必
要的人体工程学要求完成产品的外观设计，大幅提升产品对目标客户的吸引力。另外，优秀的结构
设计决定了产品品质，比如公司行业三防类电子产品在防水、防尘、防摔等方面的优秀表现与公司
精湛的结构设计水平息息相关，决定了公司行业三防类电子产品的性能及用户体验。截至本招股说
明书签署之日，公司获得外观专利 127项，结构设计相关实用新型专利 35项、发明专利 5项。
（2）高性能的硬件系统设计能力
公司研发团队积极与英特尔、超威半导体、联发科进行技术交流及验证合作，深入理解上游核
心器件的技术演变路径，不断优化更新设计方案，实现消费类产品设计的持续创新。公司在高速硬
件电路设计领域有多年的积累，在信号完整性、电磁兼容性、PCIe、MIPI、HDMI、USB等高速总线
系统设计等关键技术点具有行业内领先的技术水平。同时公司有扎实的射频调试和天线设计能力，
能够满足从蓝牙、Wifi、4G到 5G等各种无线通讯设备开发需求。截至本招股说明书签署之日，公
司获得相关实用新型专利 49项，发明专利 2项。
（3）有效的电源及散热技术
随着计算机中央处理器性能的不断增强，对应的功耗也越来越高，硬件设备的发热问题也日益
突出，尤其是对散热空间有限而且使用电池的移动设备。
公司优秀的电源设计和散热设计方案确保设备各功能模块能够持续稳定的运行并充分释放性
能，实现尽最大程度的降低功耗、提升续航时间等效果。
（4）全面的软件开发能力
客户具有多样化的硬件规格和软件功能要求，公司产品基于多中央处理器平台实现，运行多个
操作系统，并且需要快速实现中央处理器及操作系统的升级换代。因此，公司建立了从底层
BIOS/Bootloader、DeviceDiver、Framework到应用程序的全面的软件开发能力，能够满足按需定
制，快速交付的业务要求。公司完成了一系列以双电池热切换及数据防护保护等的特色功能，提升
了产品的竞争力。截至本招股说明书签署之日，公司获得软件著作权 165项。
（5）丰富的 DFM（DesignforManufacturing）经验
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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客户中小批量、多批次的需求特征决定了绝大多数研发的产品都需要规模化交付才有可能实现
合理的投资回报，对供应商研发设计方案的落地能力要求较高。公司研发和品控团队具备丰富的
DFM（DesignforManufacturing）经验并建立配套的研发、技术管理流程，确保产品不仅能够设计
出来，更能够实现高效率、高品质、成本合理的生产制造，协助客户实现合理回报。
公司的竞争优势
（1）全面的研发设计能力
经过多年的实践和经验积累，公司形成了从工业设计、结构设计、硬件设计到软件设计的全方
位产品开发设计体系，能够有效满足各类客户的定制化需求。结构设计方面，公司能够在英特尔、
超威半导体、联发科、高通、展锐等芯片平台下进行电子元器件、电声器件、显示模组等器件的科
学空间布局，进行正确、有效的元器件的选型与定型，满足可靠性测试标准，保证整机生产易操作
性，最大程度上提升空间利用率和节省产品成本；硬件设计方面，公司自主研发并掌握了电路设计
技术、电源管理技术、散热设计、音质技术、射频信号设计方面的核心技术，拥有多项专利技术，
在信号完整性、电磁兼容性、高速总线系统运行、射频调试效果方面具有突出的能力；软件设计方
面，公司在智能测试技术、电池分容系统、软件及算法方面的成果有效提升了研发、生产及产品测
试效率。
截至 2022年 9月 30日，公司拥有 500名技术研发人员，每年在多芯片平台下的机型开发、多
形态的产品应用需求方面的研发投入不断增多，不断开发和储备新的技术以应对智能硬件领域对产
品设计、生产制造的要求，有效保证了公司的研发设计以及方案落地能力。
（2）稳定高效的供应链管理能力
公司具有丰富的供应链资源，有效满足了物料的稳定、高效、及时、低成本的供应，保障客户
大批量、小批量以及弹性订单的物料需求。公司产品机型较多，产品形态各异，对原材料型号、质
量标准以及供应商的定制化能力均有较高的要求。公司在供应链管理方面形成了良好的上下游合作
关系，而且获得了英特尔、超威半导体等主流芯片平台的认可和应用支持，在中央处理器等核心部
件的供应方面具有较强的保障能力，可以有效地应对原材料供应的周期性变化。同时，依托于公司
全面的研发设计能力，公司的元器件选型方案多样，对接的供应商众多，在采购领域具有一定的规
模效应，既能保证稳定供应，又能有效降低产品成本，从而使得公司在物料成本和交付方面获得了
市场竞争优势。
（3）快速可靠的交付能力
消费类电子市场具有技术迭代快、个性化需求多的特点，行业三防类电子市场具有技术稳定、
多批次、小批量需求的特点。公司拥有快速的研发设计以及柔性化的生产制造能力，能够快速响应
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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不同层次的客户需求。研发设计方面，公司在了解客户具体需求后，可以在最快时间给出设计方
案，包括基础设计方案、配置标准下的材料构成、综合成本报价等。生产制造方面，公司根据客户
订单的类型、规模、交期进行采购、生产方案的合理设计分工，综合考虑外协厂商的产能规模、产
线设备标准、产线排产计划以及加工经验等因素，在合作的众多外协厂商中进行甄选，由公司工程
师、品控专员派驻生产现场提供全流程的技术指导和品质管控，既可以满足大批量的产品生产，又
可以实现小批量、弹性订单的排产，实现对不同层次的客户的快速响应。
（4）优质的客户资源优势
在笔记本电脑、平板电脑等智能硬件领域，大客户具有严格的供应商资质认定机制，一旦确定
合作关系，为保证产品品质及维持供货稳定，通常不会轻易改变供应商。经过多年发展，公司凭借
较强的研发设计能力、生产交付能力、质量保证能力，赢得了 Medion、TCL、宏碁、HMD（诺基亚
授权品牌）、传音等知名客户的认可，优质客户的数量不断增加。公司在与主要客户的长期合作
中，一方面通过在研发设计、供应链管理、生产交付、售后服务等环节聚焦服务，获得客户的充分
信赖和认可，实现了共同成长；另一方面通过与主要客户的合作，公司积累了丰富的项目经验，实
现了公司研发设计能力、流程管理能力、品质控制能力的提升，从而获得更多的订单机会，增强了
公司的市场竞争力。
（5）管理团队优势
公司创始管理团队均具备电子、电气、通讯、计算机等相关专业教育背景，从事电子产品软硬
件研发工作近 20年，具有丰富的行业技术经验。核心团队大部分成员从公司创立初期就在公司服
务，深度融入公司的文化并认同公司的业务模式和发展方向，积累了丰富的实战经验和管理能力。
通过多年的发展，公司建立起一套成熟、规范的人才培养体系，中层管理团队普遍具有丰富的市场
经验，同时兼具专业技术水平，公司管理团队人员结构稳定，为公司将来的稳定发展奠定了坚实的
基础。
公司的竞争劣势
（1）融资渠道有限
近年来，公司业务不断发展，公司未来所需营运资金、资产购置、人才引进和研发投入将不断
增加，对资金需求也将持续增长。目前，公司的融资渠道相对单一，现有的资金规模无法满足快速
发展的需要。因此，公司亟需扩宽融资渠道、增加融资规模、增强资金实力，以进一步扩大业务规
模，巩固市场地位。
（2）生产规模尚需进一步扩大
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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近年来，公司的销售收入持续增长，目前，公司产能虽然高于行业内大部分企业，但与同行业
国内外龙头企业相比，公司规模仍然较小，在产量和收入等规模指标上与行业内领先企业还有一定
差距，规模效应不显著，成本端的议价能力有待提升。因此，公司仍需进一步扩大生产经营规模，
加大市场营销的力度，进一步提升公司行业知名度和市场占有率。
3、公司 ODM业务的持续性及可替代性
ODM业务模式是消费类电子产品国际分工合作的通常形式。报告期内，公司主要客户包括
Medion、TCL、Unowhy等品牌商以及长城、蓝晨、皓勤等系统集成商，合作关系稳定，业务持续增
长。除此以外，公司陆续开拓了 HMD（诺基亚授权品牌）、传音、玳能（夏普旗下品牌）等知名品
牌商的业务机会，业务规模不断扩大，相关业务具有持续性。
公司 ODM业务的核心竞争力包括全面的研发设计能力、稳定高效的供应链管理能力、快速可靠
的交付能力以及优质的客户资源优势方面，通过多年的项目经验积累以及与客户合作的深入，在市
场竞争中形成了稳固的竞争壁垒。随着 ODM业务模式对全球笔记本电脑和平板电脑业务市场的渗透
率的不断提升，公司运用自身优势迅速壮大规模，在同行业中实力快速提升。
2023-2028 年我国平板电脑行业发展前景及趋势预测
行业发展前景
（1）产业政策扶持
早在 2011年，工信部和发改委发布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2011年
度）》中就将 4C（计算机、通信、消费电子、内容）融合产品等新型消费类电子产品列为高技术
产业化重点领域之一。2012年工信部发布的《电子信息制造业“十二五”发展规划》中提出，加
快计算机前沿技术创新，进一步增强计算机产品自主研发、工业设计和主板制造能力，提升产业核
心竞争力。把握移动互联网发展趋势，大力发展具备轻薄便携、低功耗、触控、高清与三维（3D）
显示等特点的笔记本计算机、平板计算机等移动智能终端，加强计算机外部设备及耗材产品研发和
产业化，推动计算机、电信设备及视听产品升级换代，提升国产设备终端的国际竞争力。2017
年，国家发改委发布的《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录（2016年版）》将智能手机、
手持平板电脑、可穿戴终端设备等作为培育和发展的战略性新兴产业重点领域。2019年，国家发
改委、生态环境部、商务部发布的《推动重点消费品更新升级畅通资源循环利用实施方案（2019-
2020年）》中提出，聚焦汽车、家电、消费电子产品领域，进一步巩固产业升级势头，增强市场
消费活力，提升消费支撑能力，畅通资源循环利用，促进形成强大国内市场，实现产业高质量发
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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展。此外，《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》《中国制造 2025》、《扩大和升级
信息消费三年行动计划（2018-2020年）》《工业和信息化部关于推动 5G加快发展的通知》等文
件都表明支持消费电子产品的产业化发展及创新升级。
（2）市场空间广阔
近年来，笔记本电脑、平板电脑消费电子产品市场增速较慢，但随着新技术、新产品的不断涌
现，将会带来较大的增量空间。一方面，新兴技术的应用给消费者带来更好的体验感，进而推动更
新换代需求。基于智能手机和平板电脑已逐渐培养了消费者使用触控操作的习惯，品牌厂商将触控
屏应用在笔记本电脑上，使用户在绘图、浏览等操作时更加便捷。另外，多屏幕、折叠屏等技术的
不断发展使笔记本电脑的便携性和外观创新方面进一步优化，使笔记本电脑的使用场景拓宽。近年
来，笔记本电脑市场细分愈加明显，不仅出现商务本、游戏本等细分产品，厂商还可根据客户需求
在软硬件、外观等方面进行定制个性化、定制化开发，未来市场需求将进一步增长。
在行业终端产品领域，随着自动化生产设备以及自动化仓库管理的不断应用推广，加固平板电
脑和手持终端产品作为重要的信息数据采集和传输终端，其应用领域将不断拓宽，功能性与适用性
还将不断得到完善和发展。此外，随着中国制造进程的不断推进，为了实现将生产端和管理端的信
息互联，对生产制造进行实时管理，对于相应的工业物联网设备具有较大的需求。因此，工业笔记
本电脑等智能终端产品也将进一步得到应用与推广。
（3）国际专业分工下 ODM 模式盛行
电子产品市场竞争激烈，国际品牌厂商基于降低成本、提高研发能力、专注品牌运营等方面考
虑，采用在海外寻找代工厂的策略进行生产。
由于大量的研发制造环节具有复用性，ODM厂商核心技术得以通过长期积累沉淀，获取较高壁
垒，并通过技术升级推出高质量产品，提升产品体验，从而增强品牌厂商的市场占有率和品牌定价
能力，为品牌厂商提供更多价值。同
时出货量的增加与单价的提升会直接带动 ODM厂商在单品上的利润增长，进而提高其研发生产
能力，推动下一代产品设计定位和品质的提升。随着 ODM模式优势凸显，其更能协助市场形成良性
竞争，推动产业积极发展。
分产品来看，笔记本电脑市场经过多年发展，其制造体系已成熟，除苹果和华硕等少数笔记本
电脑品牌采用 EMS模式外，绝大部分厂商外包给 ODM负责设计和生产。平板电脑市场随着市场竞争
不断加剧，苹果采用 EMS模式，三星多采用自有工厂来完成制造和设计，其余大部分品牌都逐步采
用 ODM模式。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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行业利润水平变动趋势及其原因
整体上来讲，ODM模式的电子产品制造企业的利润水平主要受上下游供需变化的影响，并且受
宏观经济周期影响较大。中央处理器、双倍速率同步动态随机存储器、液晶显示器、印制电路板等
直接材料一般占主营业务成本的 90%以上，其供应情况和价格水平决定了企业的生产成本。大型
ODM企业具有规模优势，在采购端能更有效的把控供应链成本，从而可以增加企业利润空间。下游
终端客户消费类电子产品的需求变动以及工业、物流等行业的周期性波动也决定了产品的需求和市
场价格。近年来，随着宏观经济的不断发展，居民生活水平提高，消费电子市场需求旺盛，且随着
工业、物流等行业自动化、智能化的进程加速，三防加固平板电脑、三防加固笔记本电脑的需求规
模也在不断扩大，为行业利润水平提高带来积极影响。2020年，受“新冠”疫情影响，全球各国
陆续推出了居家避疫措施，在家办公、在线教育和宅经济驱动台式电脑、笔记本电脑以及教育平板
电脑需求的显著增长，行业内企业的利润水平增速较快。
此外，一般而言，具有较强的研发实力和工艺水平的企业，能够更快速的响应终端客户及品牌
厂商的需求，及时推出新产品，助力品牌厂商抢占市场份额，从而具有较强的订单获取能力，利润
水平较高。行业内企业不断提升研发实力与制造工艺，在研发、生产、设计、质控等各环节保持较
高的生产工艺水准，从而在国际分工中占据主动地位并获得更大的市场份额，促进企业盈利能力的
不断提升。
影响行业发展的不利因素
（1）市场竞争激烈
我国大陆地区 ODM模式电子产品制造企业较多，且大部分企业规模较小。近年来，电子制造业
市场竞争日趋激烈。一方面，电子产品更新迭代较快，产品价格不断调降，导致行业利润水平有所
下降，另一方面，随着智能手机、智能穿戴等产品的渗透，笔记本电脑、平板电脑市场空间被侵
占，使得笔记本电脑、平板电脑市场竞争更加激烈。
（2）起步晚、国际竞争力不足
相较于台资电子制造企业，大陆企业起步较晚，在品牌厂商旗舰机型的代工竞争中，处于相对
劣势。此外，在高端产品的研发能力、技术水平等方面仍有较大提升空间。未来，随着个性化、定
制化市场需求的增长，大陆企业在研发能力、设计能力等方面将与台资企业同场竞技。
（3）关键零部件进口比重高
近年来，我国电子制造业发展迅速，电子制造产业体系趋于完善，但是产品的关键零部件，如
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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液晶显示器、中央处理器等仍依赖从美、日、韩进口，材料成本难以把控，影响行业内企业的整体
竞争力。
三、平板电脑企业供应链建设和优化解决方案
平板电脑企业供应链亟待升级
供应链管理涉及很多环节，它不仅是连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，更是一
条增值链。从企业角度看，通过各种方式，培育和优化供应链是实现新口味、新产品的基础，也是
创新发展的趋势。
供应链整合是核心竞争力
消费需求在升级，而供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理被成熟
的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材行业也
不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩张的。
以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消
费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一
的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对
供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合
约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。
国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应
链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化
中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财
力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。
供应链才是企业的核心竞争力
中国的市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为连锁
企业的核心竞争力。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多么发达、器官多么健
康，都将无济于事。随着社会的不断发展，企业的经营成本也水涨船高，无论是店铺的租金还是员
工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法解决的。租金贵可以租
小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或多用临时工。但是，材
料购买成本、运输成本的提高却是无数企业抓破脑袋也无法解决的难题，无论你如何改变，没有充
足、优质的原材还希望能够发展，那就真是巧妇难为无米之炊了。
所以，很多企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。
但是，这样做却又容易掉进坑里。
以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多企业拿到融资后都投入到供应
链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能力，这
个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少爷”作为
新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的供应链能
力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入行业的人并不能完全弄懂，如果企业在这个行业没有
非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。
可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有
太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供
相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的
公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决
中小企业的食材采购问题。
供应链系统帮助企业节约四大成本
采购成本
这个成本的节省是最直观的。一般来说，企业都是批量采购，是厂家或者一级批发商的价格，
特别是常用并且消耗较大的一些材料，不同的供货商，价格会有很大的差别，所以相对于自己采购
来说，使用供应链会直接降低采购成本。
人员成本
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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一般企业均配有专业的采购人员，采购人员经常会去了解市场的价格及波动。雇佣采购人员，
投入的资金成本也是一笔不小的开支，因为现在人力的成本支出越来越高，还要考虑人员去留的风
险，所以科学的使用供应链系统，只需要安排专人收货便可。
库存成本
一般来说，企业都有一定数量的库存及自身或大或小的库房，就算没有专职的库管人员，也会
派兼职人员管理库房。
而使用了供应链之后基本上对原材料可以做到当天下单，次日送货等标准流程，而需要库存的
只有一些货品，所以可以节省出一定的库房空间及一定数量的库存。当然也不再需要人去管理库房
了，这对企业来说，也是节省了不小的成本。
隐形成本
做企业的人应该都知道，浪费也是隐形的成本支出。采购从数量、质量等方面都需要严格的把
关，库存不当会造成材料的浪费现象。这些成本很多老板知道，但是并没有找到合理的解决方法，
而科学的供应链系统可以帮助老板们解决这一大难题。
当前，供应链竞争在企业竞争中的重要性日益凸显，成为企业发展布局的重要内容。供应链就
像企业的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。未来的竞争，供应链必然将成为核
心。且依托大数据和技术供应链会越来越趋于完善。
企业的竞争最终也会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。在只有供应链中抢先建立优势，才
可能在未来的竞争中胜出。
当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境
产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力
价格已经很低了，客户还要求你再降价。因为你不降，别人已经比你出更低价，质量不比你
差。怎么办？
这也是为什么近年来众多的企业把“采购降本”作为必考的绩效考核项目的一个原因之一。多
数的工业产品，材料成本占了其总成本的 60%以上。要想产品有竞争力，价格是一个重要的手段。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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而要想价格有竞争力，首要材料成本要有竞争力。
市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大
市场预测是业务人员经常做的事情，但是也是最困难的事情。因为预测是世界上最难的事情。
犹如买彩票要中奖。
再加现在市场变化莫测，产品更新迭代加快，所以业务部门预测不准也就成了大概率的事。预
测不准带来的后果大多由公司来承当。而直接的经办部门是供应链系统。所以最后最麻烦的还是供
应链部门。
例如业务成品备库预测不准生产了一大堆成品一直出不了货；或者是原材料或者半成品准备生
产为成品，也是一直在库待生产。
这些东西占用公司资金不说，还占用了大量的库容，并且还要去管理维护。时间一久，有的就
成了呆滞库存甚至废料。
有时，又是预测偏少或者偏保守，搞得没有前期准备，大量订单一来生产/库存都很紧张。特
别是一些紧急订单，更是让紧张的生产负荷更加紧张，而且还容易忙中出错，出现品质或者其他问
题。
全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理
难度大
能源价格一涨，原材料价格立即跟涨。供应商垄断，强势，企业对供应商依赖较大，导致供应
商管理难度加大，甚至对供应商考核与管理沦为一句空话。
对供应商管理与考核都困难，怎么保证原材料的准时交货率呢？
越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力
客户的交货周期要求越来越短，越来越苛刻。没办法，竞争激烈，你做不到，别人能做到。必
须面对。
而材料周期基本没变。怎么办？只能挖掘生产潜力，加大投入提高生产产能，挖掘管理潜力，
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直面竞争。
多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出
多品种，小批量，柔性生产，及时生产，机管理和成本都带来很大挑战。特别是物流成本。特
别在管理初期，对管理方法，体系吃不透，生搬硬套，甚至错误执行，加大了混乱，加大了各方面
的管理成本。
这是一个必须长期面对的问题。工厂到底适不适合这样的生产方式？应该怎么导入？要不要请
顾问公司？花多久时间？公司允许多久的混乱期？投入与产出效益比如何？这些问题都要考虑清
楚。
特别是在这种管理模式下，供应链如何应对？如何变革？如何坚持？坚持哪些？变革哪些？
流程不合理和操作不够规范
跨部门协调和沟通不畅；采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影
响生产。
这些，都是问题。解决方案可以搜索参阅作者之前的文章《计划物控部应该制定哪些流程》；
《企业流程稽核的重要性浅谈》；《计划物控部的岗位设置和各岗位工作难点》等文章。
缺乏有效统一的物流评估体系
各工厂产品/行业/具体情况不一，原材料物流，成品送货/交付物流方式也五花八门，千差万
别。
现代的供应链管理体系，物流运输管理是其中的重要因素和组成部分。所以应该结合本公司实
际，制定出切实有效，详细可操作性强的物流评估/供应商考核/绩效考核体系，建立流程文件，长
期推进执行优化固化，以应对日益激烈的供应链竞争。
年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。
这是一个比之前问题更严重的问题。年轻人不愿意进工厂，从事制造业；刚入职场的大学生大
多不愿意从事又累又烦工资不高压力不小的计划员，物控员，供应链管理等工作，而宁愿从事压力
较小工资稳定的文职类，技术类工作。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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这是这一行业后继无人的问题，更令人担忧。
数字化建设带来的问题与挑战
企业之前已经上了 ERP。有的效果不错，有的不理想，有的甚至有的如同鸡肋；后来可能又上
了 APS（高级计划与排程系统），现在又准备要上 MES（制造业生产执行管理系统），PLM（产品生
命周期管理系统）；今后可能还要上 SCM（供应链管理系统），CRM(客户关系管理系统），OMS
（订单管理系统），VMI（供应商管理系统），WMS（仓储管理系统）……
光是听听名称/概念都让人眼花缭乱；先不说投入成本，光是每上一次，对企业来说就是一次
伤筋动骨，敲墙扒瓦的大折腾，大变革，大建设；企业能否承受得了这么多变革？这些系统之间如
何对接？如何避免冲突？如何产生效益……
这些过程，变革，很多工作都是落在生产计划，物料控制，供应链管理系统岗位身上，而且最
终效果/效益还不可知，这也是如今供应链系统面临的一大挑战。
个人认为中小企业的信息化系统，除了功能偏办公行政事务审批管理的 OA系统外，所有的系
统不要超过 4个（含研发管理系统）。否则反而起到反作用了。
优化供应链管理可降低企业成本
任何企业都是围绕产品和服务进行市场竞争的，而通过供应链优化可以有效降低产品在设计、
生产、组装、配送、交付等各环节的运营成本，提升市场响应速度和运转效率，提高企业服务水平
和经济效益。
互联网时代下，电子商务的兴起引发了企业营销、管理、生产以及物流方式的深刻变革，也给
供应链管理带来了创新，电商供应链管理利用互联网的快捷、不受地域限制的优势，让供应链管理
变得更加科学和高效。
采购模式数字化的形成
第一个区域是采购模式数字化的形成。
在工业制造业领域的传统采购模式下，一家大中型企业的供应链管理动辄牵涉数十万级 SKU，
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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需要对接的供应商成百上千家，不仅让企业供应链管理负担过重，且流程环节过多也让企业对供应
链品质管理方面存在较大风险。
而通过云计算、大数据分析和人工智能等技术的驱动，供应链平台不仅仅能够提供商品，更能
够通过互联网将数以万计的供应商和服务商能力加以整合，建立起统一高效的互联网供应链协同平
台。
让众多供应商的寻源、询价报价、招投标、商业谈判、采购执行等一系列复杂的采购程序集成
化，最终简化为网络寻源、网上比价、网络下单等简单的操作流程，进而高效率的完成采购工作。
而这个集成和统一的过程，便是企业降低成本、提高效率、创造价值的过程。
供应链中的产品设计
第二个区域是供应链中的产品设计。这一区域涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。
比如有些产品和服务要求相关供应商在设计阶段就紧密配合。供应链伙伴初次建立合作关系时
的交易成本将在这一部分成本中占绝大部分，特别是一些需要供应商协同开发的产品，在初期可能
需要对这类供应商进行战略投资，从而产生非常高的交易成本。
但由于彼此建立了长期紧密的关系，该投资将在后期合作中通过作业成本和交易成本的降低来
获得回报。
另一方面，在产品设计中采用不同类型的器件亦会涉及到成本的不同，比如使用专有器件，与
供应商之间的沟通成本和采购作业成本可能相对较小，但将来售后维修服务成本高，而且采购风险
较大。
因此，在产品设计中要综合考虑所涉及的成本来进行器件的选择。
生产网络的构建
第三个区域是生产网络的构建。
这主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局，这其中涉及了制造商与供应商、代工
伙伴之间的沟通和信息交流的交易成本，管理供应和生产流程的作业成本及元器件与服务价格等直
接成本。
供应链上的每个厂商都试图将自己的生产基地布局在既靠近主要客户，又靠近重要供应商的位
置上，同时期望能保持较低的生产成本。
要实现这些目标，制造商应基于产品的特点，根据位置远近、技术要求复杂度、原材料供应获
取难易程度和客户需求反应等因素综合分析总成本。
供应链中的流程优化
第四个区域是供应链的流程优化。包括采购流程、生产流程和价格流程等的优化。这一部分主
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要强调成本削减措施，包括降低直接成本和作业成本。
分析供应链整体的生产流程和库存最佳点，分析导致废品率较高的原因，重新设计生产流程或
优化公司与供应商之间的订单履行等，这些举措有助于找出供应链的薄弱环节。
我国制造业在转型升级的过程中面临一系列问题，只有更加重视服务于生产端的服务业发展，
创新供应链服务模式和体系构建，才能推动实体企业的变革和制造业转型升级，为培育新的经济结
构、强化新的发展动力提供有效途径。
供应链策略有哪些
供应链策略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。供应链策略确定原材料的获
取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链有哪些策略
呢？
建立库存和产能缓冲区
无论是生产设施的部分闲置还是超量的安全库存，这些不同形式产生的缓冲都是提高韧性的直
接方式。这一策略的挑战在于建立缓冲能力成本高昂，供应链领先企业可能很难向管理层证明其合
理性。
领先企业通过缓冲能力可以应对激增的新产品投放或扩张到新的增长领域的需求。企业也可以
通过战略性地利用外包制造商来为激增的需求创建缓冲能力。
制造网络多元化
为了应对美中贸易战，许多公司已经开始寻求采购和生产基地的多元化。对一些公司来说，这
意味着转向中国以外的新供应商或要求现有的合作伙伴从亚洲其他地区或墨西哥等其他国家供货。
约翰指出，“在过去几年，供应链的运转所遭受的扰乱愈演愈烈。这意味着保留多个供应点所
产生的开支必须更多地被视为一种经营成本，而不应视为一种低效能。”
多重寻源
2011年，日本和泰国发生的重大自然灾害扰乱了世界各地的供应链，从而暴露出了企业对单
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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一货源的依赖。在汽 车行业，几近完工的汽 车由于缺少一些通常很便宜的零部件而无法发运给客
户。多重寻源显然是减轻这种风险的一种方法。
为了实现多重寻源，供应链领先企业必须详细了解自身的供应商网络，并且在事件发生时能够
不仅根据支出，而且可以根据其对收入的影响来对供应商进行分类。多元化的寻源可以通过将业务
授予其他供应商或与现有的能够在多个地点进行生产的单一或唯一供应商合作来实现。
近岸外包
除了多重寻源之外，一些公司希望在全球供应链网络中降低对地域的依赖，缩短成品周期。地
方或本地的供应链成本可能更高，因为其在生态系统中增加了更多参与者和复杂性，但同时又能使
得库存更易掌控并使产品的位置更接近终消费者。
平台、产品或工厂的一致性
供应链网络的区域化程度越高，工厂技术就必须越一致才能让产品在网络中无缝移动。
用于多种产品的标准化部件，特别是那些客户看不见或不重要的部件，是另一种形式的一致。
这一方面简化了采购策略，另一方面也创造了在多个供应商中放置大量零部件的机会，从而提高韧
性。
生态系统伙伴关系
新冠疫情表明需要采取多元化的寻源战略。而与此同时，与原材料战略供应商和外部服务伙伴
的合作，对于更好的筹备未来以及建立韧性同样至关重要。对于自身规模无法支持多个地点的企
业，与外包制造商及全球第三方物流的建立强大合作对于多样化生产及销往不同的国家至关重要。
以上是关于制造业供应链策略有关介绍。数夫供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业
一体化解决方案，采购下单、供应商接单、送货、对账，供应商绩效考核，优化供应商、制造商、
零售商业务效率，提高企业竞争优势，优化整个作业流程。
优化供应链的方法和路径大全
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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供应链优化（Supply Chain Optimization）
即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类
型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来
检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，
此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。
什么是供应链优化？
供应链优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。
决策变量是需要做的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时
生产；何时把产品交给客户、交多少。
目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成
本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。
约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生
产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。
供应链优化的必要性
随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。
供应链的发展具有如下趋势：
客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求；
大规模产品定制；
生产线和在库产品增加；
经营全球化，包括采购、生产、销售和市场；
制造外包；
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第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如 VMI和持续补充计划；
实施敏捷制造；
实施供应链集成理念；
公司兼并、收购和重组。
由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。
供应链优化目标
一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。
（1）私营企业的目标
供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是 ROI（投资回报率）达到最高
的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”。
然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大 ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务
水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE （资产回报率）最大或竞争力提高”；
“公司盈利最大，市场份额最大”等。
如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目
标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持
有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、
产品可得性等。
成本因素（最低）和客户服务质量（最大）通常是矛盾的，为了能相互比较，必须转换成同一
量纲，把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来
表达，这样它可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因
素，必须使用权重，权重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目
前，可以用一些复杂的方法得出权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是
先定义这些目标的优先级，然后再优化。
（2）公共组织的目标
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追求了商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经有专家提出了一些基本目
标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代
价”。如果要有相关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。
公共目标主要有 3方面的因素：经济、环境和社会。每一方面都能对供应链设计产生影响。私
营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。
环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：
当地空气质量（对人有影响，威胁健康）；区域空气质量（对庄稼、树木不利）；噪音；长期危害
（能量危机、臭氧层变薄、温室效应）等。
经济：主要和经济系统的改进有关，包括：提高国家竞争力（包括减少工业运输成本）；支援
不发达地区；增强区域联系，扩大外延；市场标准化（标准的、开放的）；提高就业、改革和出口
的经济绩效。
社会：主要和居民、员工有关，包括：工作场地和运输中的活动安全；经营工作条件；关注残
疾人；社会资产的改变（收入分配的影响）。
私营企业在决策中不一定要考虑以上因素，然而政府必须要考虑。现在多方已经达成共识：必
须制订相关环境标准。当然，单个组织在决策过程中也尽量要考虑这些标准。
另一方面是通过支援低收入地区和不发达地区来增强它们的凝聚力。例如，欧洲社会基金会实
行假期培训和就业援助，区域发展组织通过鼓励投资、基础设施和小商业等形式来实施这些标准。
这些政策的实施导致投资减少或劳动力素质高。因此，私营企业认为这些政策反映了市场地位和产
品、服务的价格。
运输行业的定价机制也是如此，它的目标是确保运输决策包含所有的成本。当前，外部成本在
价格体制中没有体现，然而通过税收，价格体制就能够完全反映外部成本。这样，从私营企业的角
度来考虑，公司对环境的关注会集成到目标成本和利润中。如果公司没有把环境成本考虑到外部成
本中，公司决策时依然可以按照原计划实施。
供应链常用的优化方法
基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百
甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统
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不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。
线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策
变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。
约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条
件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。
遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然
而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问
题，如非线性函数。
以上是只是一些常用优化方法，并未包括所有的优化方法。
供应链的不同优化层次
对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出，供应链有 3种优化层次：
·战略层，即高层规划，周期通常为长期；
·战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；
·经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为 1周、1天或 1班。
供应链的四种分析
·战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设计；
·长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应/制造/配送/库存计划；
·短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统；
·经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。
尽管上面描述了不同的计划层次，然而它们没有完全解释不同决策对其它决策的影响，如战略
决策优化必须假定战术和经营规划最优。下面将详细描述各种不同层次的优化问题。
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战略
供应链管理战略决策主要根据链的网络设计来决定车间、配送中心和供应商的地点、规模和数
目，如“每一车间、配送中心和客户的采购和部署计划”。战略决策检测网络设计，同时也考虑供
应链中的物流。一般认为，库存管理是战术决策，然而，仓库选址属于战略决策。
战术
战术优化是“给定供应链结构的供应计划、物流设施优化”：
·供应链网络已经有如下实体：供应商、车间、配送中心和运输路线；
·供应计划基于时间缓冲理念（供应链计划一般是 1月或 1周）；
·供应计划集成考虑车间生产计划和产品原料计划；
·考虑开工和改建周期，但不是制造设施的影响；
经营
经营层供应链规划可以理解如下：
·生产规划，包括人员、设备和材料的分配；
·运输路线和规划；
·此类规划实施频率高，需要定期规划以适应机器失效、物料库存、其它延误等。
供应链优化的十大步骤
最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。首先需要采购像设备、自
动化装置和软件系统这样的有形资产，通过供应链实践，收回它们的成本，同时，需要以改进顾客
服务和传递股东价值的形式，回报投资者。
财务角度看供应链优化
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在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除
此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。
单从财务的角度出发，实施供应链项目的最终目标，就是追求利润最大化。那么，就需要增加
销售收入，或者减少当期的各项开支，以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的
ROI，即成本的减少或收入的增加是否超过该期的现金流量。
ROI十步分析法
产生一个项目或一个投资的设想，往往来源于以下因素：市场压力、成本因素、安全的需要、
顾客的需求或自发产生。但不管该项目是出于什么样因素的考虑，要想验证你这种想法的正确性，
就必须经历下列步骤。
第一步：明确任务
作为 ROI评估过程中最重要的一步，你的任务不是去验证该项目的可行性，而是争取让你公司
的资源得到充分的利用。明确这一目标对于整个分析过程是非常重要的。
第二步：明确计划的周期
在确定计划周期时，需要结合项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展的规划，经济的预
期和环境的稳定性等因素进行考虑，若上述因素无法确定，可以选择十年作为计划的周期。
第三步：提出目标
详细阐述进行这项投资的原因，并牢记在心。在评价的过程中，你也许会发现一些支撑项目投
资的新内容，不过重点还是善于发掘一些潜在的因素。只有这样，才能使得提出的供应链项目的目
标系统化，而且会让投资回报率分析的内容更加具体。
第四步：确定备选方案
这一步看似简单，传统的观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在这里，
你必须通过集体讨论，列出一些目前可能实现的方案(它们的成本和收益都有不同程度的差异)，直
至你找出最好的方案。
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例如：对是否建立一个新的自动化仓库进行决策时，就可以考虑以下方案：改建现有的仓库、
建设新的自动化仓库、建立一个半自动化的仓库、与第三方物流合作来管理库存等。
第五步：估计每个备选方案的现金流
这是很重要的一步。为每一个方案进行详细的计划，对近期公司的现金流进行相关的记录。这
项工作需要从运作和财务的角度出发，涵盖公司中所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，
才能最终形成完整的数据，为顺利进行评价分析过程提供有力的保证。
第六步：设定通货膨胀系数和资金成本
这一假定将影响内部收益率的计算，并可能导致预期的经济回报发生一定改变。因此在设定
时，尽量结合一些被普遍认可的指数。
第七步：比较备选方案
在得到现金流的数据以后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。
若有两个或两个以上的备选方案，就选取其中数据较有把握的方案，再将其他的方案与之比较。
例如，托盘搬运技术的比较分析，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车(AGV)
等。
第八步：进行灵敏度分析
在这里，需要对你不太有把握的输入数据进行适当的调整，通过试验，测试最终结果是否会对
其中一两个因素特别敏感。
第九步：选择最佳方案
根据之前设立的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，它是不是一个在任何投资回
报率的条件下都必须实施的项目？是否有其他项目的投资能够获得比该方案更好的投资汇报率？回
答了以上问题，你的工作小组就应该去申请相应的权利来做这个决策。
第十步：检验结果
当你确定下来并投入实施后，需要适时地将实际的结果与开始设定的预期进行比较，并检查一
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下几个方面的问题：成本的降低或销售收入的增加是否达到预期水平？实际的现金流在哪个时点没
有与估计值相吻合，为什么出现差异？这一步骤往往被人忽视，但是它能够帮助你改进供应链的流
程，并积累相关的经验，在下一次的工作中取得更大的成功。
供应链优化之准确诊断
每次到企业调研，都会从各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求
变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门
不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存在各种各
样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何
判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。
找到影响供应链效率的核心问题：在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象。
找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的，比如，对于制鞋行
业，原料采购与生产周期大约需要 30天，而一双鞋的销售周期可能只有 30天，由于生产周期相对
长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可
能出现产品积压。但是目前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购
生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以
把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。
制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业要明确解决问题所要达
到的目标，目标要清晰、可度量、无歧义；其次，分析问题解决思路、制定详细工作计划、确保计
划的可分解、可执行；最后，估计资源需求，需要投入多少人、多少时间、多少资金等，人员怎么
参与工作，这些都需要作出详细计划。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的
认可和支持。
供应链优化之项目实施
通过对供应链的诊断，对要解决什么问题、解决思路、改进计划都非常清楚了。接着就是执行
改进计划，这一步的难点就在于供应链改进项目的过程控制。确保项目按照预定的目标前进。企业
最好组建项目组来推进供应链优化工作，因为供应链的优化会跨越部门边界，需要更多的协调，需
要高层授权，通过组建跨部门团队可以有效推进项目工作。
在项目推进过程中，要注意时刻关注项目对企业的价值，要以价值为导向来推进供应链优化。
一个项目能够获得高层、项目组成员以及其他员工的支持，是因为其本身能够对企业产生价值，同
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时对于参与的成员来说，供应链管理也是一个新的领域，项目的成功，对于他们来说，也是职业阅
历上的重要部分。因此项目的推进还要考虑项目对相关人员的价值，确保项目成员的积极性。但是
企业内部及外部环境都在不断变化，原来对企业有价值的事情，在新的环境下就可能没有价值，需
要对原有的项目范围内容进行变更。为确保项目走在正确的轨道上，需要不断检查每一项项目工作
对企业的价值，确保项目对企业价值最大化。
针对现今供应链优化的现实情况，有如下重要问题影响优化效果。
量化的战略决策：
供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的
决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战
略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。
如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这
样的成果物。
动态的战略决策：
在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。如果优化方案是静态的，无
法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。
客户更希望优化方案是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化
后，仍能够从中找到答案。
战略方案的可操作性：
供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中
化或者 VMI/X-DOCKING/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链
上的话语权受限，决定了客户的实施过程不是快速和短暂的。
如何打造数字化供应链
近年来，全球制造业掀起了新一轮竞争浪潮，中国制造业在《中国制造 2025》战略引领下开
启了转型升级的“加速跑”，智能工厂与智慧物流探索持续深入，数字化供应链已然成为了制造企
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业变革热点。在此背景下，洞察当下制造产业发展态势，结合行业变革、市场需求，以及企业自身
发展情况制定升级战略，探究实施路径，寻求创新科技赋能，对于制造企业重塑或保持竞争优势来
说变得尤为迫切。
数字化供应链的内涵
参考《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》及各
地人民政府关于《推进制造业数字化转型发展若干措施的通知》等文件，综合国内外学者和专家的
研究成果，有研究者将数字化供应链的内涵界定为：
为满足复杂多变的市场需求，通过综合运用 5G、云计算、人工智能、工业大数据等数字化技
术，激发供应链的各业务环节的数据要素创新潜能，使其更加快速高效、低成本。
数字化供应链的特征
1. 数字技术与供应链高度融合
我国是世界上少见的数字经济大国和数字基础设施领先国家，在数字化技术的加持下，铁路、
公路、航空、水路等干线物流与邮政、快递、配送等加速与数字化技术深度融合。
2. 数字技术与供应链高度融合
大数据、人工智能、物联网、区块链成为供应链生产、经营、设计、决策、执行等在系统功
能、结构形式、空间分布、运营模式环节进一步发展演化的新动力。
3. 数字化供应链具有重组资源、重塑市场参与主体的作用
由于数字化的互联互通，社会上的物流资源将改变原有的分散、分化局面，在更大程度上实现
资源的相互连通与共享。同时一些非传统市场主体如平台型企业以及一些掌握数据资源的企业有可
能通过整合社会资源，重新为供应链赋能，从而跃升为市场的重要参与者，甚至是新阶段产业发展
的引领者。
4. 数字化供应链具有一定的示范效应
相关部门支持企业建立适应数字时代发展特征的智能工厂、智能车间，建立以制造执行系统为
核心、以关键设备联网为基础的职能化系统，通过有效采集和连接生产、运输、仓储等模块资源信
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息，实现对整个制造流程的网络化监视和可视化管理。整个数字化智能节点的建设与运行在全国范
围均具有示范意义。
制造业数字化供应链的建设思路
1. 培育数字化企业
培育数字化企业，即用数字技术赋能业务层，通过传感器、物联网、5G等技术搭建获取、采
集、传输和执行命令的数据，重塑企业的业务模式。
2. 构建数字化供应链产业链
在企业数字化转型的基础上，构建自主、完整、竞争力强的供应链产业链，是制造业数字化供
应链建设的关键。
3. 打造数字化生态系统
在数字技术的支撑下，产业链上下游以数据为关键要素，释放价值，对工业互联网、智能制
造、物联网等一系列新兴产业进行全方位的改造和提升。
4. 加快制造业与服务业的深度融合
在数字技术环境下加快制造业服务化，能够更加高效地让企业界定产品的全寿命周期阶段，定
义产品的需求、设计、规格、实现、使用等的融资、运营、维修服务，而不再仅仅关注企业的核心
制造能力，通过数字技术，实现企业与企业之间、企业与用户之间的信息传递，使用户参与设计、
云设计、无实物设计、开放式设计、协同设计等成为可能。
案例分享：上汽通用的数字化供应链转型
在当前阶段，打造数字化供应链，实现供应链高效协同；建设智能工厂，提升生产效率已经成
为了制造企业供应链与物流升级的两大方向，头部制造企业们已经率先展开了实践，积累了相关经
验。
2021年，陈智杰先生在《2021第五届全球制造业供应链与物流技术研讨会》详细分享了上汽
通用的数字化转型经验。上汽通用五年前就开始规划与布局从产销存、排产、供应链一体化、入
厂、生产到整车的各个方面的数字化。其中包括六大方面：
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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1. 实现产销存一体化
结合生产、市场数据进行预测，并基于数据对实际产销存进行分析。
2. 数字化智能排产
主机厂微小的改变对整个供应链就会带来非常巨大改变，数字化智能排产能够帮助主机厂如何
在各种各样约束条件下取得最优。
3. 供应链一体化平台
通过供应链一体化平台向供应链分享主机厂的长期、短期预测，共享主机厂的订单、库
存、以及将来的订货策略等；供应商调查也通过平台进行分发互动；同时，开放了很多数据接
口给供应商进行实时交互。
4. 入厂物流智能集成平台
入厂物流智能集成平台
5. 工厂人机料一体化
通过系统对人、机、料进行绑定，提升厂内效率。
6. 整车物流智能集成平台
出厂平台整合了很多整车分拨中心以及整车运输，这一平台的应用大幅提升了整车交付能力。
此外，他还分享了上汽通用在物流全局数字化实践过程中的心得：一是，要保证用业务来主导
整个数字化，知道应用场景在哪里，在这个基础上精确梳理逻辑，最后再用算法来进行匹配，嵌入
到数字化当中。二是，数字化转型要整体重塑，一定要有变革的勇气。
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应对制造供应链中三项新挑战的策略
在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。本文介绍了最紧迫的三个挑战以及可以解
决这些挑战的策略。
如果没有可靠的供应链，制造行业将无法有效运作。如果制造商希望变得更加灵活、获利或具
有全面竞争力，他们必须从这里开始。克服普遍的供应链挑战对于各行业领域的长期成功至关重
要。
在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。以下是其中最紧迫的三个挑战以及可以解
决这些挑战的策略。
不可预见的中断
新冠疫情给供应链带来惨痛的教训：供应链中断可能来自任何时间和任何地点。如果企业没有
对应对不可预测的、不可预见的事件做好准备，可能会造成巨大的连锁反应。
新冠疫情导致的劳动力短缺、停工和需求变化凸显了制造业供应链的波动性。截止到 2021年
10月，生产材料的平均交货时间达到 96天，这是自从 1987年以来的最长记录。虽然制造商无法
预测此类中断，但他们可以做出改变以减轻它们的影响。
（1）分布式采购
提高应急准备的第一个策略是摆脱单一采购模式。虽然从单一供应商处获取零件或材料可以降
低成本，但它的波动性太大。如果不可预见的中断减慢或暂停一些供应商的运营，整个制造过程也
必须同样放缓甚至停止。
建立分布式采购网络有助于缓解这些危机。拥有多个零件和材料来源可确保一个中断不会产生
如此严重的影响。如果制造商在新冠疫情发生时还有其他的供应商供应材料，他们的业务可能不会
如此显著放缓。
这种策略的一个警告是，它比替代的精益制造模式成本更高。但是，在意外的紧急情况下，它
可以带来可观的成本节省。
（2）回流和近岸
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同样，许多制造商正在选择重组其供应链，以支持更紧密的供应商。虽然将一些组件外包给国
际供应商通常具有成本效益，但它使供应链更容易受到破坏。在新冠疫情强调这一点之后，83%的
接受调查的托运商表示他们计划重新平衡区域和国内供应商。
当制造商离他们的供应商更近时，他们可以更快地对即将到来的变化或潜在的延迟做出反应。
如果确实出现中断，他们可以更快地恢复，这要归功于更短的运输时间和更少的障碍。随着越来越
多的制造商意识到这些好处，该行业将看到越来越多的回流和近岸运动。
运营成本上升
制造业供应链面临的另一个新挑战是成本上升。这些较高的费用来自各种来源。例如，新的环
境法规要求一些生产商投资 6亿美元用于可持续生产和运输。在其他情况下，政治动荡导致运费和
进口税增加。
过去两年的中断加剧了这些成本。如今上海和洛杉矶之间的产品运输成本是 2020年 5月的六
倍。导致这些价格的许多因素不在制造商的控制范围内，但企业可以减轻其影响。
（1）供应链即服务
应对这一挑战的一个潜在解决方案是采用一种新的供应链运营商业模式。供应链即服务
(SCaaS)已经成为一种从未充分利用的资源中实现利润最大化的方式。例如，拥有专有车队的制造
商可以将多余的卡车或司机租借给其他公司，从而产生额外收入。
鉴于不断变化的需求和广泛的中断，一些制造商发现自己的供应链容量超出了他们的需要。提
供 SCaaS选项可以帮助他们利用原本会浪费的东西，并为需要它的小型制造商提供低成本的解决方
案。供应商受益于额外的利润，而用户则受益于更具成本效益的物流服务。
（2）优化的维护策略
在成本上升的情况下减轻运营费用的另一种方法是解决设备维护问题。车辆和仓库机械总是需
要维修，因此降低这些成本可以随着时间的推移节省大量资金。优化这些费用的最有效方法之一是
通过数据分析。
预测分析可以分析设备性能数据，以判断机器何时需要维修。这减少了不必要的维护停机并防
止故障。随着时间的推移，这些见解可以为更优化的维护计划提供信息。
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例如，汽车板簧通常是重型车辆最先需要更换的部件之一。维护数据的趋势可以根据企业的具
体用途揭示何时执行此操作。然后，企业可以提前准备和安排此维护。
劳动力短缺
与其他几个行业一样，制造业供应链也面临着劳动力短缺日益严重的问题。尽管制造商已基本
从新冠疫情时代的低谷中恢复过来，但员工短缺仍然是一个关键问题。到 2030年，该行业可能有
多达 210万个空缺职位，使美国经济损失高达 1万亿美元。
制造业面临劳动力持续短缺的挑战，而供应链面临风险。2021年 7月，美国仓储和运输业的
空缺职位达到创纪录的 49万个，行业专家预测这一差距将进一步扩大。以下是制造供应链如何适
应以缓解此问题的策略。
（1）仓库自动化
解决劳动力短缺问题最直接的答案是在更大程度上采用自动化。使用机器人和自动化技术来增
加现有劳动力，可以帮助供应链在不增加员工的情况下处理增加的需求。
最近的一项调查表明，75%的制造商和分销商仍然使用 Microsoft Excel作为他们的主要运营
计划工具。企业不应依赖这些人工解决方案，而应转向机器人流程自动化(RPA)。通过自动化重复
的、以数据为中心的后台任务，设施让他们的员工有更多时间专注于其他更有价值的工作。
随着技术的进步，自动化可以完成的事情越来越多。如果制造业供应链现在投资它，他们可以
避免未来的劳动力危机。
（2）灵活的调度选项
工人流失在劳动力短缺中也起着重要作用，尽管它受到的关注较少。制造商可以通过采用更灵
活的时间表来解决供应链中的周转问题。提供更多休假、提供弹性时间作为福利或类似变化可以鼓
励现有员工留下来，缓解劳动力短缺。
生产设施可以使用季节性员工来弥补这种灵活性引起的人员短缺问题。提供更多的福利也将吸
引新员工，以寻求更多地控制他们的工作安排。
供应链必须为这些挑战做好准备
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这三个挑战代表了制造业供应链的一些最重要的发展趋势。如果企业希望在未来几年内取得成
功，就必须为这些趋势做好准备。否则，他们可能很快就会落后于竞争对手。
采用这些策略或类似方法可以帮助供应链克服最紧迫的障碍。这些挑战似乎令人生畏，但只要
方法正确，没有什么问题是不可克服的。
四、平板电脑企业《供应链建设和优化策略》制定手册
在明确“供应链建设和优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
动员与组织
在决定制定“供应链建设和优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设
计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对
行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同
组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提
供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而
有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“供应链建设和
优化策略”
召开专门会议就推行“供应链建
设和优化策略”作出决定
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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2
成立公司“供应
链建设和优化策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“供应链建设和优化策
略”建设小组的人员及分工。公
司应当在设立战略委员会，或指
定相关机构负责公司发展战略管
理工作，履行相应职责。
3
进行建立“供应
链建设和优化策
略”思想动员
召开公司建立“供应链建设和优
化策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
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学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“供应链建设
和优化策略”班
学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“供应链建设和优化策略”的
意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
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报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
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动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
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54
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“供应链建设和优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场
定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差
异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企
业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
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55
要实施“供应链建设和优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
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资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“供应链建设和优化策略”的有效措施, 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占
市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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57
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“供应链建设和
优化策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“供应
链建设和优化策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“供应链建设和
优化策略”方案
的研讨和修订定
稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、平板电脑企业《供应链建设和优化策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“供应链建设和优化策略”工作
实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
平板电脑企业供应链建设和优化策略制定与实施手册
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构建执行与推进体系
构建“供应链建设和优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“供应链建设和优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，
才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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