现代竞争环境下的人力资源管理责任与定位
袁兆亿
当前面对经济全球化的时代，我们首要的就是需要怎么样来认识企业在新时代所处的战略环境。客观来讲，以往的企业人力资源管理相对容易做，而且在很多情况下比较容易陷入某种微观的事务性环境中，也就是埋头干自己的事。但是在今天的经济全球化时代，作为企业的人力资源管理者，特别是在经历了金融海啸的这么一个历程之后，面临转型期的人力资源管理者应该重点考虑以下三件事：第一，如何提升自己的战略思维；第二，如何认识企业当前面临的人力资源困境；第三，人力资源管理者的责任与角色应如何定位。
一、知识经济加大了人力资源管理难度
现在我们所处的时代是知识经济时代，知识经济社会的高素质和高水平，对人力资源质量和人力资源管理的水平都提出了新的要求。一个是它开始冲击传统的管理模式；二是人力资源的可替代性降低。以前企业所用的员工要走就走，企业可以招聘新员工来代替，但是越往后，特别是对于高新技术企业而言，对于知识性生产行业，企业员工的替代性越来越低。因为企业的生产过程伴随着大量的技术成分，企业员工需要经过长期和复杂的培训，员工长期在某个工作岗位上经过反复的工作磨练，已经形成了一个比较完整的企业生产和配合的链条，这些员工是很难随便在社会上招聘一些新员工来代替的。
所以在这样的情况下，企业员工队伍的稳定性就显得非常重要。很多企业的人力资源者并未对此给予足够重视，只看到显性的东西，看不到隐性的东西，企业员工的流失将会对人才队伍的稳定、员工心理的干扰等产生影响。因为任何员工在企业待久了，他的周围总会形成某种圈子，而且这种圈子往往会形成某种场，一旦圈子内的人员变动，必将对其关联的场产生干扰，从而肯定会对员工圈子造成某种影响，这就类似蝴蝶效应一样，多多少少总会波及到某些方面，至于其影响程度的强弱，则视具体情况而有所不同。
知识经济时代如何稳定员工队伍，这是企业尤其是知识型企业的人力资源管理面临的重要战略背景，为什么要强调战略背景？因为作为人力资源管理者本身从事的就是战略性工作，所以首先必须了解企业当前所处的整个战略背景是什么，这样才能使自己站得高，看更远。譬如说，我们经常讲HR是企业的战略伙伴，但是如果你站得不够高，怎么能够跟你的老总的思维保持一个近距离呢，如果话都说不到一块儿，你又怎么可以作为战略伙伴呢？所以，我们说知识经济给我们带来了新的挑战，其中一个最重要的挑战就是要提升人力资源管理者的素质，因为整个企业的人力资源素质都面临转型升级的要求，只有依靠高素质的人力资源管理者，才能更好地带动整个企业人力资源素质的提升。
二、企业发展面临的人力资源困境
企业人力资源困境的其中一个方面是企业内部问题，这种情况并不少见。譬如，我们曾经到珠三角一家民营企业去调研，这家民营企业生产的家电产品在市场占有量非常大。当时我国的《劳动合同法》颁布后，很多企业都在抱怨人力资源管理的难度加大了。我们跟企业老总交谈了解情况，企业老总表示新的劳动合同法对企业造成很大压力，同时也迫使企业必须加快转型升级步伐，但是现实中的企业转型升级并非易事。面对两难选择，企业老总表示，“反正让企业惯性地运行下去，挨一天算一天，到时候真不行了就把企业卖掉，回收资本后做一个投资资本家，反正不愁吃不愁穿”。抱有这种思想的企业家，我觉得是缺乏社会责任的，因为他把企业当成是纯粹的个人财富的积累。财富的积累其实有两种含义，一个是个人财富积累，一个是社会财富的积累。
作为企业来讲，早期的起步阶段，很自然会追求财富的积累，这也是创业初期所必然经历的过程。但是当企业发展到一定阶段，当企业越做越大时，就要逐渐实现思想转型，要把企业的财富意识为社会财富的一部分，因为没有良好的社会大环境，没有国家的政策支持，企业也很难走到今天。因此上述所提到企业家，其在思想上完全是把企业作为个人财富，这样的企业家不能称为现代企业家。企业老板是企业最重要的人力资源，如果企业老板不能意识到企业财富是社会财富的一部分，那么这种企业从内部来说是存在问题的。
第二个方面是外部的大环境问题，当前美国金融海啸引发的全球金融危机，使得国际经济大环境正在恶化，同时也促使国际社会思考虚体经济与实体经济的关系问题。前一段时间，美国哈佛大学某位教授在广州作了一个讲座，他说现在我们看到的金融危机问题仅是一部分，还有三分之二的问题在后面，美国的金融危机问题还有一部分尚未爆发出来，也就是说我们的过冬时间还很长！这个说法正确不正确，我们拭目以待。但是有一点可以肯定，国际金融危机产生的连锁反应确实是非常大的，现在各地政府都在连续出重拳，而且速度和力度是以往未曾有过的，如果不是在非常时期，不会出这样的刺激政策，对此企业一定要做好充分的准备，要做好企业的人力资源稳定工作。
第三是人才贫困化，与企业贫困化。企业的问题首先是出在人才问题上，人才的贫困化对于企业来讲，很容易导致企业的人才竞争力薄弱，如果缺乏一支高素质的核心人才队伍，就难以形成自己的核心技术。再就是企业的人力资源配置不合理，很多人力资源管理者对于企业的人才管理还没有进入到一种更加科学、层次更高的管理层次。
要做到管理的科学化，就需要对企业内部的人力资源需求情况做深入细致的分析。一个企业的人力资源配置所涉及的问题非常多，因此要对整个企业的生产流程、各个环节的情况都比较熟悉，当然不是说要你成为这方面的专家，而是要对企业里面每个部门的情况都比较熟悉，只有做到心中有数，才能有的放矢地配置好人力资源。
三、转型期的人力资源管理角色定位
既然企业面临这样一个战略背景和外部环境，为了支撑企业的转型发展，我们的人力资源管理者又应该如何应对呢？我们在考虑应对措施之前，首先必须考虑自身的角色定位，只有角色定位准确了，企业的人力资源管理者才能正确地去实施相应措施。
首先，必须发现自身的问题，一个是企业内部的人力资源状况问题，一个是人力资源管理者本身的问题。对于HR本身的问题，我们要从经营战略的角度出发，主动加以调整，破解当前的发展难题。
其次，必须为保存人才实力而战，留住核心人才，保存实力过冬，确保企业的持续发展。只要能够保留住企业的核心人才队伍，只要能够稳定住企业的骨干员工，那么企业就可以在困境中打开一片天地。许多成功的企业之所以能够认识人力资源的重要性，其实是花了非常长的时间的，这是一个痛苦的磨合过程，我国改革开放已经走过三十年的历程，经济发展的潮起潮落历尽风雨，但是直到现在很多企业还不能清醒地意识到一点。
其三，人力资源管理者应该站得更高。人力资源是第一资源，企业的人力资源管理部门是管第一资源的，因此必然应该成为第一部门。正是从这个角度而言，人力资源管理者就应该站得更高，应该有前瞻思维，应该想办法帮助企业规避人力资源风险，促进人力资源健康发展。
其四，在当前金融危机的特殊时期，更要做好人力资源管理工作的应对策略，要用心宣传和推销企业。人力资源管理者本身应该是一个推销员，必须努力宣传和推销企业价值观，让企业员工能够一心一意跟企业走。现在有一个很大的问题，就是企业的人力资源管理者队伍本身都不够稳定，你又怎么能够用心宣传和推销自己的企业呢？所以人力资源管理者和企业的情感联系应该成为工作成效的一个重要方面。作为企业的人力资源管理者，应该把企业当成自己的家，如果缺乏这份情感，最好请离开这个岗位。
其五，我们知道管理的最高境界就是人性化管理，我们可以注意市场上的各种产品，其中最有生命力的产品就是人性化的产品，在这方面日本做得比较出色。根据同样的道理，最成功的人力资源管理就是人性化的管理，因此要善于实施针对性的员工激励措施。我们现在的人力资源管理层，包括管理部门的员工素质应该说是越来越高了，HR部门的很多员工都具有比较高的学历，所以学习能力应该是很强的。众所周知，没有任何一个人能够按照教科书来做好一个企业，企业家都是在实战中磨练出来的，包括企业的人力资源管理者也一样。所以在怎样应对困难时期，特殊时期的环境，我想咱们可以通过经常性的思考问题，增强我们的学习能力，找到我们自己的答案。世界上没有相同的两片树叶，在别的企业行得通的方法，也许多不一定适合你的企业，因为别人的良药也许是你的毒药，所以不能照抄照搬别人的经验。企业的人力资源管理者一定要善于思考，要不断地研究问题，提出解决问题的办法。
最后，我想我们每一个人力资源管理者都应该扪心自问一下，在金融危机的困难时期，你是不是对你的企业失去了信心，你是不是认为在未来的三年至五年，你的企业会一撅不振，如果不是，请你拿出你的智慧，坚定的实施你的人力资源战略。（作者袁兆亿，《现代经营战略与人力资源管理研讨会》2008年）。
PAGE
1
