（KPI绩效考核）说起 KPI
说起 KPI，真是一言难尽，但总的说来，光靠人力资源的几个人折腾，根本不叫 KPI 考核，
也推行不了。总的说来，可从以下几个维度分解：
1、财务类指标：收入、利润、费用、成本、运营性现金流；
2、周转类指标：存货（材料、在制品、成品、呆滞品）、应收帐款；
3、质量类指标：来料合格率、在制品良品收成率、客户退货率
4、服务类指标：内外客户满意度等。
当然仍有其它的分解方法，要点在于根据公司实际确定考核的关键业绩指标，难点在于指标
值的确定及考核结果的运用，搞不好适得其反，达不到考核的目的。我公司从去年末到当下
一直在推 KPI考核，且且仍是最高领导一手抓，都仍是争议多多，困难多多。总之一个字：
“难”，没有公司高层的重视和支持，“更难”！
正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：
_ 绩效含义探源
_ 绩效管理是企业战略落实的载体
_ 绩效管理是构建和强化企业文化的工具
_ 绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段
爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在俩个
假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心
绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被
以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工
作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为俩部分：结果和绩效要素。最
终的绩效结果是俩部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效
评价，有利于公司的人员稳定。
. 实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．根据对绩效管理的理解请列举俩个企业实施绩效管理的例子：
2．企业从绩效管理的实施中获得了什么？
技能点 2 如何正确区分绩效管理和绩效考核
主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·区分绩效管理和绩效考核
适用情景 当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查见此技能。
7 技能描述
对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这
俩个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须
正本清源，纠正错误的认识。
1．绩效管理的含义和内容
有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体
战略目标确定个人的工作计划和目标。
（1）绩效管理是管理者和员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调且达成共识的过
程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：
① 希望员工完成的工作目标；
② 员工的工作表现对实现公司目标的影响；
③ 衡量工作绩效的标准是什么；
④ 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；
⑤ 指明绩效管理中会遇到的障碍且寻求排除办法。
（2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现
组织和员工的绩效改进。如第 9页图：
① 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特
殊性，更不只是人力资源部的专利。
② 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，且
最终达成协议来保证完成的。
③ 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理
循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。
2．对绩效管理的认识误区
首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识：
绩效管理不是：
（1）简单的任务管理；
（2）绩效考核；
（3）一组评价表；
（4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理；
（5）只是人力资源部的工作；
（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；
（7）一年只需一次的填表工作；
（8）只在绩效不尽如人意时使用；
（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；
（10）对事不对人；
（11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行；
（12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程；
（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；
（14）管理者的事，重管理、轻参和。
3．绩效考核的含义和内容
绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个
点。
（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅
是对公司整体的战略目标，仍要对目标的结果进行评估。
（2）绩效考核要在和员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。
（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，且在管理者的指导下改进自身的绩效。
（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。
（5）绩效考核的结果能够作为激励和发展的依据。
4．绩效管理和绩效考核的区别
通过上面的论述，我们能够见出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一
种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是
对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。
绩效管理和传统意义上的绩效考核的主要区别如下表：
绩效管理和绩效考核的主要区别
绩效管理 绩效考核
管理程序 人力资源管理程序
计划式 判断式
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
解决问题 事后算账
注重结果和过程 注重结果
侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断的评估
双赢 成或败
伴随管理活动的全过程 只出当下特定的时期
事先的沟通和承诺 事后的评估
关注未来的绩效 关注过去的绩效
绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括
后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难
以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评
可能会形同虚设，费力而不讨好
EVA 是经济增加值模型(Economic Value Added)的简称，是 Stern Stewart
咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA 是基于剩余
收益思想发展起来的新型价值模型。
EVA 的基本理念是: -资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险;
-也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。
经济附加值= 税后净营业利润 — 资本成本 = 税后 净营业利润 — 资本
总额 * 加权平均资本成本
EVA 指标计算
EVA 是英文 Economic Value Added 的缩写，一般译为附加经济价值。
它是全面衡量企业生产运营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。
所谓"全面"和"真正"是指和传统会计核算的利润相对比而言的。会计上计
算的企业最终利润是指税后利润，而附加经济价值原理则认为，税后利润
且没全面、真正反映企业生产运营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资
本成本或资本费用。所谓附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或
资本费用后的余额，它的一般计算公式是：
附加经济价值＝税后利润-资本费用
其中：税后利润＝营业利润-所得税额
资本费用＝总资本×平均资本费用率
其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率
×负债构成率
上述公式从西方会计学和经济学的角度见是完全正确的，可是从我国
的实际情况见，使用这个公式应注意以下几个问题：
第一、上式的税后利润是营业利润减去所得税额后的余额；而我国现
行制度中的税后利润则是指利润总额减去应交所得税后的余额。
第二、上式中的营业利润是指息税前利润，即营业利润中包括利息费
用在内，而我国现行制度中的营业利润却不包括利息费用在内，利润总额
中也不含利息。
第三、上式中的总资本是西方经济学中的资本含义，相当于我们通常
所说的总资产，而不是会计平衡公式（资产＝负债＋资本）中的资本含义。
第四、上式中的平均资本费用率是以资本（或股本）费用率和负债费
用率为基数以资本构成率和负债构成率为权数的一个加权平均数，正确确
定资本（或股本）费用率及负债费用率是计算平均资本费用率的关键。
可是，从目前一些介绍和应用 EVA 的文章见，往往忽视了这些问题，
出现了一些不应有的误解和错误。如有人直接将经济附加价值的公式写成：
附加经济价值（EVA）＝税后利润-股本成本-借贷成本
由于我国税后利润中已经不包括利息，再减借贷成本显然是重复计算
了。同理，税后利润减资本费用也存在重复计算问题。另外，有人甚至将
股本成本（或费用率）定义为股票股利总额和企业总资产的比，将借贷成
本（或负债费用率）定义为借贷利息和企业总资产的比，而后又将同分母
的俩个指标加权平均求得平均资本费用率，这明显是错误的。我觉得应用
EVA 必须结合我国的实际情况，按现行会计制度的要求将其规范化，具体计
算公式应改为：
附加经济价值（EVA）＝息前税后利润-资金总成本
其中：息前税后利润＝利润总额-应交所得税＋利息支出
资金总成本＝总资产×综合资金成本率
其中：综合资金成本率＝平均资本成本率×资本构成率-平均负债成本
率×负债构成率
其中：平均资本成本率＝∑（各种资本成本率×各该资本构成率）
平均负债成本率＝∑（各种负债成本率×各该负债构成率）
上述各公式所用指标或名词的含义和我国现行财务管理制度和会计制
度的规定相一致，这有利于 EVA 的正确计算及推广应用。根据上式现列表
计算说明如下：
表中的利润总额、应交所得税、利息费用、总资产等可直接根据会计
帐簿或报表查得；各种负债成本率及平均负债成本率根据有关教材的公式
和会计资料计算求得；资本成本率的确定且不是完全按实际会计资料计算，
而是根据不同的目的和要求，采取不同的标准计算（后面详论）。
另外，根据我国会计利润中已经不含利息费用的特点，计算附加经济
价值也可直接用下式进行：
附加经济价值＝利润总额-应交所得税-资本总额×平均资本成本率
附加经济价值计算表 金额单位：万元
项目 A 企业 B 企业
利润总额 140 16
加：利息费用 25 6
减：应交所得税 50 5
息前税后利润 115 17
减：资金总成本 105 15
总资产 830 120
乘：综合资金成本率 ％ 11％
资本：权数 70％ ％
平均资本成本率 14％ 16％
负债：权数 30％ ％
平均负债成本率 10％ 8％
附加经济价值
按上列数据：甲企业 EVA＝140-50-830×70％×14％≈
乙企业 EVA＝16-5-120×％×16％＝
由于附加经济价值都为正值，说明俩个企业都有经济效益，达到了资
本增值的企业运营目标；如果结果为负值则说明企业的运营有损于所有者
的资本。
预算 EVA 计算
EVA(经济增加值)的计算是根据其定义展开的。
EVA=营业利润－资金资本成本
资金资本成本包括债券资金资本成本和股权资本成本。
债券资本成本包括取得债券所付出的代价，一般企业有借款利息、手
续费支出的，这些都能够再报表中获得；
股权资本成本是根据股权总额和资本成本率计算得出的，股权资本成
本率能够用企业的净资产报酬率代替。
EVA体系简介
EVA(Economic Value Added，经济增加值)是美国思腾思特(stem & Stewart)管理顾问公司于 1993年创设
的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润(NOPAT，Net Operating Profit After Tax)减
去企业所占用资本(CE，Capital EmPloyed)的成本之后的剩余收益。用公式表示为：
EVA=NOPAT-k×CE=(ROI-k)×CE
其中，NOPAT＝EBIT×(1-T)，EBIT(Earnings Before Interest and Tax)为息税前收益，T为企业所得税率；
k为加权平均资本成本;
ROI=NOPAT／CE，为投资回报率(Return On Investment)。
思腾思特公司认为，只有正的 EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果 EVA为负，即使当期会计利润为
正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以 EVA为基础建立了一套绩效管理和薪酬激励体系，
这套体系被概括为“FourM’s”，即评价指标(Measurement)、理念体系(Mindset)、激励制度(Motivation)
和管理体系(Management)。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明 EVA在理论上等价于 NPV(Net
Present VaLue，净现值)，且以 EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保和 NPV高度相关，
计算 EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作 160多项调整，实践中通常只需调整 5-10个关键项目即
可满足应用要求。
EVA体系的激励制度主要是基于 EVA绩效管理设计的红利库(EVA-based Bank薪酬计划和杠杆期权计划(the
EVA leveraged stock option Plans)。EVA红利库计划实际是一种带延期支付性质的“分享制”薪酬方案，
其主要内容是企业按期基于员工创造的 EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至
也为负)，名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账
户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。EVA杠杆期权计划和传统的股票
期权相比，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定，二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调
整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
EVA体系批判和管理层博奕
EVA体系创立至今不过十余年，已在可口可乐、索尼、美林等许多世界级企业得到成功应用，受到西方业
界和管理理论界推崇。EVA强调会计利润只有在弥补权益资本成本后才能被确认为股东价值，通过激励制
度将股东价值和员工薪酬挂钩，使股东价值创造内化为员工的自我需求，从而实现企业价值制造过程自动
化。然而 EVA体系应用失败的例子也不少见，其中著名的有 AT&T和百事可乐。
(一)EVA体系的局限性
首先，从绩效期间来见，EVA仍然是一项即期静态财务指标，不能反映价值创造跨期间、多因素的动态特
征，这是 EVA体系的最根本缺陷。在跨期间方面，即期 EVA只取决于存量资源营运效率，和增量投资蕴含
的未来增长无关。即期 EVA也无法分辨存量资源营运效率中的前期影响。虽然理论上 EVA和 NPV等效，EVA
体系仍设计有红利库来平衡这种跨期影响，但这是以持续运营的会计假设和管理层长期甚至终身服役为前
提的，和现实存在较大差距；在多因素方面，EVA对价值来自管理层努力仍是运营环境影响不作区分，例
如利率或税率调整引起的 EVA变化和管理层显然无关。EVA对价值来自资源营运效率仍是资产规模影响也
不作区分，这样在不同企业间或者存在成长性和资源规模差异的不同业务是作比较就难保公正。
其次，就长期而言，EVA不能准确反映和控制风险，高 EVA反而可能加剧风险、进而削减股东价值，这是 EVA
体系的内在矛盾。在 EVA定义式中，和股东风险直接相关的是权益资本成本，它由资本市场决定，理论上
能够通过资本资产定价模型求得，实践中一般按股东期望的必要收益率确定。然而资本市场决定的权益资
本成本通常只包含了系统性风险补偿，和企业特有的财务和运营风险无关；简单规定权益资本成本的务实
做法则将 EVA和风险之间最后的这点相关性也省掉了，使得 EVA体系天然地对企业风险缺乏敏感，更无从
约束。
实际上，EVA体系存在的问题和传统体系的主要缺陷，如会计盈余易操纵、目标具有主观性、忽视过程管
理和前瞻性不足等，是一脉相承的。这制约着 EVA和战略的融合，也限制了它在绩效管理和激励方面的应
用。特别是对处在高速成长期、价值主要取决于未来的企业，财务杠杆和风险征不稳定、易受管理层决策
影响的企业，技术含量高、研发和创新需求大的企业，应用 EVA体系存在较大风险。
(二)管理层博弈
EVA体系的局限性使得管理层有可能采取不增加甚至降低股东价值的方式合理地抬高任期 EVA，来实现自身
利益最大化，这便是管理层博奔。包括占用资本博奔(capital employed game)，如削减占用资本以调节价
值跨期间的分布特征；风险转移博奔(riskshifting game)，如投资于可能存在高远期风险的高近期 ROI项
目；未来增长博奔(future growth game)，如放弃或推迟有利可图、但存在近期风险的投资项目或启动风
险的变革措施，在绩效期末突击完成高收益率订单而牺牲顾客满意度和忠诚度等。
EVA体系问题的实质
现代企业理论认为，企业存在的前提或目标是为利益相关者、特别是股东持续地创造价值，因此对股东价
值的准确度量是所有绩效管理和激励系统的基础。企业估值原理进而指出，股东价值及其变化取决于三大
要素：当前盈利性、盈利能力的可持续性和盈利能力的增长潜力，其中后俩项在长期价值创造中起决定作
用。然而所有传统体系恰恰只突出了前一要素，EVA的改进也集中在提高对当前盈利性的衡量精度。现有
综合类评价体系如平衡计分卡(Balanced Scorecard)在度量增长潜力方面有所突破，但突破的效果被主要
由关注任期目标的上级评价绩效的组织方式冲淡，在可持续性方面没有改善，而且众多财务和非财务指标
的繁琐组合和权数设定仍容易迷失股东价值最大化的方向，实践中因其昂贵且难于检验而尚未见成效。
现行体系仍混淆了价值度量和绩效管理、薪酬激励的关系。它们将价值度量等同于绩效评价列作绩效管理
的核心，进而将绩效管理作为薪酬激励的前提。事实上，一切将薪酬和产出挂钩的做法都能起到立竿见影
的激励效果，而和绩效管理无关；价值度量首先是薪酬激励的要求，和绩效评价且非密不可分。绩效管理
的普遍定义则是为实现目标而进行持续、开放的沟通，以期组织和员工按照有利于目标实现的方式行动的
过程。
改造 EVA体系
解决 EVA体系存在的问题，必须从绩效期间的价值度量和价值创造的过
程管理俩方面人手进行改革。
(一)价值三足鼎(TVE)
当下回到价值创造的三大要素。在绩效期间，EVA是当前盈利性的可靠度量；盈利能力的可持续性体现对
价值创造潜在风险的控制状态。由于风险偏好来自股东，其形式通常是一组契约安排(例如章程、行业标
准)，因此盈利能力的可持续性能够由体现股东风险偏好的一组契约的逻辑值(符合或不符合)衡量，用“风
险约束”表示 3盈利能力的增长潜力是指价值驱动因素的现实状态。如果将知识资本、经济资源等因素视
为系统内用以满足顾客要求的过程性资源，从系统外考察就可用满足和超越顾客要求的程度和能力因素综
合衡量增长潜力。
TVE从绩效期间考察股东的长期价值，揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参和市场竞争，
在适当风险约束下通过满足和超越顾客要求来不断创造股东价值的动态过程。这里，战略是顾客要求、股
东价值、风险约束和企业资源在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的股东价值最大化。按
照价值管理原理，TVE仍可沿流程分解至企业内部的策略业务单元(SBU，Strategy Business Unit)，使隐
含在企业内部的价值驱动因素通过加盟 SBU的顾客要求而被显化，从而为实施绩效的动态适时评价和过程
管理奠定了基础。
(二)市场价值链〔MVC)
1．基于 TVE的 SBU模型及市场价值链。
TVE沿流程向 SBU深入分解，产生了“市场价值链”(Market Value Chain，MVC)。MVC表明企业基于 TVE
对内部顾客链进行价值管理的过程，是作者用 TVE对现行 EVA体系改造而来的绩效管理和激励系统模型。
MVC的绩效指标由核心指标和修正指标(合称 3C)组成。核心指标采用满足和超越顾客要求的程度指标顾客
满意度(Cs，Customer Satisfaction)和能力指标(Cc，Capability and Competence)。修正指标是体现风
险约束的一组契约(C，Contracl)，它们以法规、标准，制度、决议、协议等形态存在，包括体现运营环境
约束的基础契约(如政策法规和行业标准等)、体现企业基本规范的管理契约(如章程、管理制度和作业流程
等)和体现业务营运要求的运营契约(如预算、订单、资本成本规定等)三种。修正指标的评价结果是一组逻
辑值，它们以规定方式调节核心指标，得到绩效评价结果 3C值。核心指标的设定和评价由顾客负责，修正
指标的设定由战略管理系统负责、评价由企业内控系统负责，指标的设定在绩效期初进行、遵循企业战略
方针逐期调整。MVC鼓励通过制度、标准、流程或者标秆瞄定(Benchmarking)等工具将核心指标尽量转为
修正指标，以提高绩效管理效率。
和现行 EVA体系不同，EVA不是 MVC的绩效指标，它由管理会计、而非绩效评价求出，直接成为计提薪酬
的基准。3C值控制 SBU薪酬总额的计提比例(劳动分配率)和组织型 SBU薪酬总额在其成员间的分配比例，
即 SBU和岗位的价值贡献度。在此基础上，MVC继承现行 EVA体系的红利库薪酬计划和杠杆期权计划。这
样，通过绩效管理和薪酬计划的分工合作，MVC将过程管理和结果激励有机结合，使激励功能全面涵盖价
值创造三要素，牢牢锁定了股东价值最大化目标。
2、MVC继承且拓展了 EVA的理念体系。
不仅更为准确地理解且贯彻“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”的核心思想，使企业上下像股东
一样思考和行动，仍确立了“企业以人为本，顾客决定一切”的应用理念。这正是“市场价值链”名称的
内涵。
首先，MVC确认人力资本是价值创造的主体，EVA不再是外部股东或上级的考核指标，它通过和薪酬挂钩内
化为人力资本自我实现、自我校验的工具。
其次，MVC创造性地确认顾客、而非上级是绩效评价的主体(由于战略体现 TVE均衡下外部顾客的要求，因
此参和绩效管理的战略管理系统和内控系统可被视为外部顾客代表)，建立顾客决定绩效、绩效决定价值贡
献度、价值贡献度和 EVA相联系决定薪酬的人力资本报酬机制，使市场竞争以顾客要求的形式传递给每个
员工。
第三，MVC确认只要符合既定的风险约束，顾客要求就代表股东价值，满足和超越顾客要求就是创造价值，
消除了绩效期间相关者的利益冲突。从而，如果说战略是 TVE在市场中谋求均衡的指南，MVC的价值创造
过程自动化将同时是战略管理的过程自动化。
(一)价值三足鼎(TVE)
当下回到价值创造的三大要素。在绩效期间，EVA是当前盈利性的可靠度量；盈利能力的可持续性体现对
价值创造潜在风险的控制状态。由于风险偏好来自股东，其形式通常是一组契约安排(例如章程、行业标
准)，因此盈利能力的可持续性能够由体现股东风险偏好的一组契约的逻辑值(符合或不符合)衡量，用“风
险约束”表示 3盈利能力的增长潜力是指价值驱动因素的现实状态。如果将知识资本、经济资源等因素视
为系统内用以满足顾客要求的过程性资源，从系统外考察就可用满足和超越顾客要求的程度和能力因素综
合衡量增长潜力。
TVE从绩效期间考察股东的长期价值，揭示了企业人力资本遵循战略部署，运用经济资源参和市场竞争，
在适当风险约束下通过满足和超越顾客要求来不断创造股东价值的动态过程。这里，战略是顾客要求、股
东价值、风险约束和企业资源在市场中实现均衡的需要和指南，均衡的结果是长期的股东价值最大化。按
照价值管理原理，TVE仍可沿流程分解至企业内部的策略业务单元(SBU，Strategy Business Unit)，使隐
含在企业内部的价值驱动因素通过加盟 SBU的顾客要求而被显化，从而为实施绩效的动态适时评价和过程
管理奠定了基础。
(二)市场价值链〔MVC)
1．基于 TVE的 SBU模型及市场价值链。
TVE沿流程向 SBU深入分解，产生了“市场价值链”(Market Value Chain，MVC)。MVC表明企业基于 TVE
对内部顾客链进行价值管理的过程，是作者用 TVE对现行 EVA体系改造而来的绩效管理和激励系统模型。
MVC的绩效指标由核心指标和修正指标(合称 3C)组成。核心指标采用满足和超越顾客要求的程度指标顾客
满意度(Cs，Customer Satisfaction)和能力指标(Cc，Capability and Competence)。修正指标是体现风
险约束的一组契约(C，Contracl)，它们以法规、标准，制度、决议、协议等形态存在，包括体现运营环境
约束的基础契约(如政策法规和行业标准等)、体现企业基本规范的管理契约(如章程、管理制度和作业流程
等)和体现业务营运要求的运营契约(如预算、订单、资本成本规定等)三种。修正指标的评价结果是一组逻
辑值，它们以规定方式调节核心指标，得到绩效评价结果 3C值。核心指标的设定和评价由顾客负责，修正
指标的设定由战略管理系统负责、评价由企业内控系统负责，指标的设定在绩效期初进行、遵循企业战略
方针逐期调整。MVC鼓励通过制度、标准、流程或者标秆瞄定(Benchmarking)等工具将核心指标尽量转为
修正指标，以提高绩效管理效率。
和现行 EVA体系不同，EVA不是 MVC的绩效指标，它由管理会计、而非绩效评价求出，直接成为计提薪酬
的基准。3C值控制 SBU薪酬总额的计提比例(劳动分配率)和组织型 SBU薪酬总额在其成员间的分配比例，
即 SBU和岗位的价值贡献度。在此基础上，MVC继承现行 EVA体系的红利库薪酬计划和杠杆期权计划。这
样，通过绩效管理和薪酬计划的分工合作，MVC将过程管理和结果激励有机结合，使激励功能全面涵盖价
值创造三要素，牢牢锁定了股东价值最大化目标。
2、MVC继承且拓展了 EVA的理念体系。
不仅更为准确地理解且贯彻“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”的核心思想，使企业上下像股东
一样思考和行动，仍确立了“企业以人为本，顾客决定一切”的应用理念。这正是“市场价值链”名称的
内涵。
首先，MVC确认人力资本是价值创造的主体，EVA不再是外部股东或上级的考核指标，它通过和薪酬挂钩内
化为人力资本自我实现、自我校验的工具。
其次，MVC创造性地确认顾客、而非上级是绩效评价的主体(由于战略体现 TVE均衡下外部顾客的要求，因
此参和绩效管理的战略管理系统和内控系统可被视为外部顾客代表)，建立顾客决定绩效、绩效决定价值贡
献度、价值贡献度和 EVA相联系决定薪酬的人力资本报酬机制，使市场竞争以顾客要求的形式传递给每个
员工。
第三，MVC确认只要符合既定的风险约束，顾客要求就代表股东价值，满足和超越顾客要求就是创造价值，
消除了绩效期间相关者的利益冲突。从而，如果说战略是 TVE在市场中谋求均衡的指南，MVC的价值创造
过程自动化将同时是战略管理的过程自动化。
</P< p>
在企业发展的不同阶段，虽然管理的主题不同，面对的困难各样，但困绕大多数企业家的问题均能够概括
的归纳为企业的业绩管理问题，经理人们想尽办法均想在业绩管理方面突现卓越，从理论到实践，目前业
绩管理的方法众多，成效也是斐然的，但似乎都有明显的不尽人意之处。下面我为读者推介一个带有新思
想和新观念的全面业绩管理思想体系--EVA业绩管理方法
一． 认识 EVA
EVA（Economic Value Added）即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫
迪利亚尼 1958年至 1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是
公司业绩度量指标，和大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。
EVA就是税后净利润减去所有权益资本成本后的所得，EVA传递了这样明确的思想： 注重成本费用是 EVA
的明显特征。
管理人员在运用资本时，必须为资本付费。EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本。它是股东定义的真
正利润！
二． EVA管理是从最高的业绩要求端开始的
实际上，人们不可否认的是企业管理中对业绩要求的最高端是企业治理层面，EVA管理就是从企业治理开
始发挥作用的，企业治理结构不仅仅是结构形态的构建，西方企业的最佳实践和我国企业的实践都表明，
只有治理结构的组织形式远远不够，治理结构的组织形式同企业的运行机制是俩个层次的内容，而且后者
比前者内容更广泛更丰富。现代理论的一般表述是，公司治理结构是现代企业制度的核心内容，事实证明
企业的核心内容应该是运行机制。如前面讲的，完备的、到位的治理结构且不解决企业运营机制的问题，
要解决企业的核心问题，必须要解决运营机制的问题，治理结构不能涵盖运行机制问题。EVA模式就是企
业运行机制的一种选择。EVA机制使运营者和股东的利益根本一致，使运营权和所有权二者关系进一步合
理协调。管理者以和股东一样的心态去运营管理，像股东那样思维和行动，这就使内部人控制等现象自动
釜底抽薪，运营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为运营者要想多分配剩余产
品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。
三． EVA管理对运营管理体系的业绩要求作用
《财富》杂志高级编辑 AI·诶巴著书说：EVA是现代管理公司的一场革命，一场真正的革命。他指出：EVA
不仅仅是一个高质量业绩指标，它仍是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它能
够影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA能够改变企业文化。EVA改善了组织内部每一个
人的工作环境。EVA能够帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。
新观念认为：只有收回资金成本之后的 EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润；若 EVA
为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹近几
年年年有盈利，有关专家用 EVA方法计算，从 1998年开始 EVA为负值。1999年和 2000年这一负值扩大到
了 8．4亿和 15．62亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得黯淡无光，这件事引起很大反响。德鲁克大
师在《哈佛商业评论》上的文章解释说：我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通常根
本不是利润。只要有一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，
好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消
耗财富。
四． EVA管理系统不仅关注业绩同时仍是完美的激励体系
EVA管理系统的核心是 EVA和薪酬挂钩，它赋予管理者和股东一样的关于企业成功和失败的心态。由于像
回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维和动力。EVA奖励计划的思维是：
按照 EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把 EVA增加值的一部分回报给管理人，而且
奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按 EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股
东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的
团队精神和主人翁意识。
80 年代以来，在美国出现了一种引人注目的、广泛的业绩评价方法 ——EVA(economic value added)
方法。这种方法的倡导机构 ———— 美国斯滕斯特咨询公司 (stem stewart &co．) 已连续 8 年按照
EVA 方法的计算结果发表了美国上市公司财富创造和毁灭的排行榜，引起了相当的轰动。 EVA 也是一种
有效的管理层激励方法。 EVA 奖金计划已在包括可口可乐公司在内的一流公司实施且取得了不错的效果。
和传统的激励办法相比，和 EVA 相联系的激励机制有着更多的优势。
传统奖金和期权激励制度的不足
传统的奖金激励制度存在以下不足：
首先，在计算奖金中 使用错误的业绩度量指标 ，使公司产生错误的行为。美国会议委员会 (conference
board) 对公司奖励制度的最近一次调查显示：绝大多数公司对公司最高管理层的激励是基于这样一些指标
之上，包括 公司利润、每股盈余、股东收益率 (ROE) 或者资产收益率 (ROA) 。可是 实证表明这些会计
利润的派生指标和股东价值且没有系统的相关性 。 公认会计原则 (GAAP) 对稳健性原则的坚持使得会计
数字且不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，同时也为管理层的盈余操纵大开绿灯，而且鼓
励了管理者的短期行为。 会计利润在计量股东价值方面的另外一个致命缺陷是：它只考虑债务资本的成本，
却未考虑股权资本的机会成本，且不能有效说明股东价值是否保值增值。
其次，常规的奖金计划具有表 1 所表示的特点：在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平
一旦达到了 L ，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。可是在超过 U 之后，管理者将不
能获得额外的奖金。在表 1 所描述的情况中， 管理者没有处于 “ 准所有者 ” 的位置，一个准所有者
的奖金支付应随着业绩的提高而不断上升 。在常规奖金计划中，当业绩超过 U 时，就不再有能够有效激
发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于 L ，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。
最后，传统的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定 ，然而根据预算来制定
目标业绩存在以下问题： 每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股东和管理人员花费大量的时间和金
钱进行协商，加大了激励合同的协商成本 。同时由于管理层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重
制约。
传统的购股期权制度也存在以下缺陷：
购股期权虽然一定程度上使管理层和股东利益保持一致，可是随着管理人员级别的降低，期权的效用却急
速下降。 对于广大中层管理人员而言，很难注意到个人业绩和公司股票价值间的联系 ，股票所有权太抽
象、遥远，以至难以对人们的行为产生较大影响。这很容易带来所谓的 “ 搭便车 ” 行为，而削弱股票
期权这种激励机制的作用。
当股票价格升至行权价之上时，期权持有者能够行权购入股票使自己获益，但当股价一直低于行权价时，
持有期权的管理层却不会有任何损失。这实际上是 “ 只奖不惩 ” ，造成了管理层和股东只可 “ 同甘
” 、不能 “ 共苦 ” 的局面 。除此以外，购股期权常规机制中也存在股东和管理层利益脱节之处。例
如，购股期权通常具有较长的期限，行权价固定在期权发行当天的股票价格之上，由于行权价固定，期权
持有者能够从股票价格上升中获利，即使这种上升幅度很小，以至于不能为股东提供最低的投资回报。也
就是说，传统期权是在管理人远远没有为股东创造价值之前就对他进行奖励。另外， 股价高低除了公司
内部运营因素外，外部环境也有较大影响 ，这在一定程度上削弱了股价和价值创造方面的联系。
EVA 奖金计划的内容
EVA 的基本计算公式为：
EVA=NOPAT-C ％ ×TC
其中， NOPAT 是税后净运营利润， C ％是加权资本成本， TC 是占用的资本 ( 包括股权资本和债务资
本 ) 。上式中的 NOPAT 以会计净利润为基础进行调整得到，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、
递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。 这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的
影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。 C ％由股权资本成本和债务资本成
本加权平均得到，其中股权资本成本能够根据元风险利率和公司股票的 p 系数得到，债务资本成本按照中
长期贷款利率计算。 TC 以公司借款额和股权资本之和为基础进行调整后得到。
EVA 机制下经理层奖金有多种计算办法，其中较常用的有 “ 直接法 ” 。在该种方法下，经理层奖金将
直接根据当年度和前一年度的 EVA 值来计算，计算公式如下：
奖金 =M1×(EVAt-EVAt-1) 十 M2×EVAt
其中， EVAt 和 EVAt-1 ，分别是当年和前一年的 EVA 实际值； M1 和 M2 是加权系数， M1 反映了 EV
A 的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负， M1 均取正， M2 反映了当年 EVA
值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年 EVA 为负，则 M2 自动为零。
EVA 激励机制的特点
首先， EVA 在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势，能够为激励提供更好的指导。和其它指
标相比， EVA 指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润 ，考虑了企业投入的所有资本
的成本，因此能够更加真实反映一个企业的运营业绩。 EVA 的应用创造了使管理层更接近于股东的环境，
使管理人甚至企业的一般员工开始象企业的所有者一样思考 。 EVA 指标计算过程中对相关事项的调整有
效避免了会计指标短期化和过分稳健的影响，更加精确地说明管理层对价值的实际创造。
其次， EVA 建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度 。从 EVA 奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管
理层的奖金是没有上限的。这能够给管理人员一种持续的激励。这种没有上限的激励使管理人员去发现且
成功实施能够使股东财富增值的行为。同时， EVA 奖金计划实施独特的奖金库制度。在该制度中，奖 金
计酬和奖金支付是分开的 ，以 EVA 为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期
初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付给管理者的红利则基于更新的
奖金库账户余额 ( 由期初余额加本年的奖金组成 ) 的一定比例 ( 通常为 1 ／ 3) 。如果奖金库账户余
额为负，则没有奖金支付。本期期末余额 ( 正或负 ) 将被结转到下一期。 在奖金库制度下，一部分额外
的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项
目 。同时， 通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机 。奖金库的
设置也缓解了奖金的大幅变动，且且推迟了这种变动带来的影响，直到能够确定这种奖金变动和股东财富
的持久变化相关联。
第三，基于 EVA 的激励和补偿方案 不主张用预算形式来制定目标奖金 ，目标奖金根据固定公式直接计算
就可得到，避免了传统预算的种种弊端。
第四， EVA 对员工的激励一直能够渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。在 EVA 财务管理体系中，
影响 EVA 的因素能够按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分； EVA 的应用不
仅限于运营活动，也包括各职能部门的工作； EVA 不仅广泛使用于投资、且购等战略行为，也适用于诸如
采购、库存、生产等日常行为。正因为如此， EVA 几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响 EVA 的重
要运营指标都和一线管理人员甚至普通员工的行为相关，且且能为他们直接控制。这些指标反映的运营信
息和一组财务业绩指标联系起来，直接解释了 EVA 的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。
最后， EVA 能够和常规的股票期权制度结合 ，使期权机制能够更好地发挥作用。根据 杠杆化的 EVA 购
股期权计划 (the EVA leveraged stock option plans ) ，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量
是由他的 EVA 奖金来决定的。除此之外，购股期权的行权价将随着股权资本成本的逐年上升而上升，行权
价格的上升幅度等于股权资本成本减去红利分配、再减去管理人员由于无法分散风险而进行的少量调整。
将期权奖励和 EVA 奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
第四，EVA管理模式，不受上市或不上市影响，适用于股份制和非股份制企业。
既适用于大企业，也适用于中小企业，尤其适用于国有企业。这是因为，国有企业的最大缺点是所有者虚
位。EVA机制不会因为这一缺点而降低效果，反而在一定程度上能弥补所有者虚位的缺点。
为什么?因为运营者在 EVA机制规范下，自动站在所有者同一立场上采取行为，运营者必须给股东创造财富，
自己才能获得财富，这就保证了所有者的利益。可是这且不是说所有方面都适合使用 EVA模式，实行 EVA
机制在很多方面仍有一些问题存在。如，国有企业的利润率偏低，难以超过资金成本；仍有国有企业的资
产质量不佳，影响 EVA价值的计算等等。这就要具体企业具体分析了。
最后，谈谈企业文化和 EVA。
我们常谈企业文化就是一种力量，首先是凝聚力和激励力。EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，
凝聚着股东、经理和员工，且形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大
力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成
本一样，人人关心 EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个 EVA，
都有努力者的一份。这种作用对我国企业来说有非同小可的意义。
EVA是比期权更好的激励方法吗?
贝内特·斯图尔特认为，EVA是比期权更好的激励方法。究竟如何呢?
期权同 EVA激励都具有长期激励作用，都能克服短期行为。但俩者仍是有差别的，能明显见出 EVA的优点
较多：
第一，期权激励难以体现奖励和绩效挂钩，一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对运营者进行
期权奖励；EVA激励则是奖励和真正的业绩挂钩，EVA奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出
现如期权激励那样的扭曲现象。
第二，期权的价格受市场价格影响较大，奖励的获得受外在因素影响，奖励对运营者运营的好坏不是正相
关，奖励的获得不受运营者的工作努力和否所左右。而 EVA激励，不受市场价格影响，基本上由运营的好
坏决定奖励，只要运营者努力 EVA就有奖。
第三，期权奖励容易导致运营者片面追求股价上升而产生的短期行为，和企业发展的长期目标相悖。这种
不良的影响，会造成股东的成本负担；EVA奖励则不会出现这种弊端。
俩个不容易被人重视但又是至关重要的问题
第一个问题是企业信用问题。市场经济必须建立良好的信用秩序。美国政治家、科学家富兰克林指出：“时
间就是金钱，信用也是金钱。”具有良好信用的企业能够更好地利用别人的财富使自己增加财富。讲究信
用，企业要从自己做起。实行 EVA机制的企业能够从内部提高自己企业的信誉度。为什么?在传统体制下，
运营者对薪酬、奖金乃至期权的要求，就像债权人一样考虑问题，股东代表董事会制订薪酬政策也少不了
思量，担心能否起到良好的激励作用。在 EVA机制下则不然，运营者对激励的态度已经理顺，双方互相放
心从而加强了信任关系。更重要的，实行 EVA制，社会上就会知道企业的绩效可信，EVA证明企业在良好
的运行中。所以在美国，企业一经实行 EVA制，股价即刻上升。有专家称：EVA是股票分析师工具箱中一
个强有力的工具。EVA的这种贡献对我国企业有特殊意义。
第二个问题是 EVA奖金不封顶，这是过去各种奖励所没有过的。其意义有：
1．奖励可支持大胆千，无论怎样冲顶也会安全，因都是各方面合理所得。
2．奖金不封顶，经理们能够激进地制订计划，鼓励创新和敢想敢干，跳出框框之外思考。采用“张力指标”(大
胆设想定额)，敢于突破，这些对有东方人性格的我国经理们有特殊意义。应该让我们的经理们有一点“偏
执狂”精神，著名的英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫所著《只有偏执狂才能生存》一文指出，“我们正在进
入 10倍速度的时代，失败和成功能够 10倍速度的变化发生。我们面对的是 80％的危机，只有 20％的机会。
那么如何在这高度挑战的危机中，抓住战略转折点且超越死亡之谷?”答案就是“只有偏执狂才能生存”。
所谓的“偏执狂”就是大胆创新，主动应变的智者，是一种深刻的、永不懈怠的忧患意识。对我们的经理
们无论怎样宣传这些观点也不为过!
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考核银行盈利的传统指标
考核银行盈利的传统指标包括股权收益率（ROE）和资产收益率（ROA），
这种指标最大的缺点是没有将风险考虑在内。出于风险的管理需要，西方
商业银行逐渐出现了新型的以风险为基础的考核盈利指标——根据风险调
整的收益（RAROC，Risk-Adjusted Return On Capital）。该方法起源于 20
世纪 70 年代，由银行家信托集团（Banker’s Trust Group）首创，最初
目的是为了度量银行信贷资产组合的风险和在特定损失率下为限制风险敞
口必需的股权数量。此后，许多大银行都纷纷开发 RAROC 方法，其基本的
目的都是为了确定银行进行运营所需要的股权资本数量。
编辑本段
RAROC 的计算公式
RAROC 的计算公式如下：
RAROC=RAR（风险调整收益）÷经济资本
其中：RAR=净收入-运营成本-预期损失
预期损失（EL）=违约率（PD）×违约损失率（LGD）×违约风险暴露
（EAD）
编辑本段
考核银行盈利的传统指标最大的缺点
考核银行盈利的传统指标包括股权收益率（ROE）和资产收益率（ROA），
这种指标最大的缺点是没有将风险考虑在内。出于风险的管理需要，西方
商业银行逐渐出现了新型的以风险为基础的考核盈利指标?根据风险调整的
收益（RAROC，Risk-Adjusted Return On Capital）。该方法起源于 20 世
纪 70 年代，由银行家信托集团（Banker’s Trust Group）首创，最初目
的是为了度量银行信贷资产组合的风险和在特定损失率下为限制风险敞口
必需的股权数量。此后，许多大银行都纷纷开发 RAROC 方法，其基本的目
的都是为了确定银行进行运营所需要的股权资本数量。RAROC 的计算公式如
下：
RAROC=净收益-预期损失
编辑本段
在险资本
当前，国内商业银行考核其盈利能力的传统指标主要为ＲＯＥ（股权
收益率）和ＲＯＡ（资产回报率），它们的计算公式分别为：
ＲＯＥ＝净收益/所有者权益
ＲＯＡ＝净收益/平均资产价值
或ＲＯＡ＝净收益/期末资产价值账面价值
这类指标的优点是计算简便，很容易通过银行公开报表获得，可是其
最大缺点是没有完全反映商业银行盈利能力，即这类指标没有将风险因素
考虑在内。在风险日益盛行且渐趋复杂的今天，这类指标未能对风险做出
评估，因而是不完善的。出于风险的管理需要，西方商业银行逐渐出现了
新型的、以风险为核心的考核盈利指标ＲＡＲＯＣ。
编辑本段
一、ＲＡＲＯＣ定义及其核心思想
ＲＡＲＯＣ（Ｒｉｓｋ Ａｄｊｕｓｔｅｄ Ｒｅｔｕｒｎ ｏｎ Ｃａ
ｐｉｔａｌ）即风险调整资产收益，是由银行家信托公司（Ｂａｎｋｅｒ
Ｔｒｕｓｔ）于２０世纪７０年代提出来的，其最初的目的是为了度量银
行信贷资产组合的风险。ＲＡＲＯＣ在不断完善的过程中得到了广泛应用。
ＲＡＲＯＣ的计算公式如下：
ＲＡＲＯＣ＝（净收益－预期损失）/经济资本
或ＲＡＲＯＣ＝（收益－运营成本－预期损失）/经济资本
式中，收益能够包括待利差收益和非利息收益（如业务收费等）；运
营成本是银行运营管理成本；不同风险类型的预期损失有不同的计量方法，
但它的要素有四个方面，即违约概率（Probability ｏｆ Ｄｅｆａｕｌｔ），
违约损失率（Ｌｏｓｓ Ｇｉｖｅｎ ｏｆ Ｄｅｆａｕｌｔ），违约风险值
（Ｅｘｐｏｓｕｒｅ ａｔ Ｄｅｆａｕｌｔ）和期限（ｍａｔｕｒｉｔｙ）；
经济资本是银行所承担风险的最低需要。
ＲＡＲＯＣ的核心思想是：将未来可预计的风险损失量化为当期成本，
对当期收益进行调整，衡量经过风险调整后的收益大小；考虑为非预期损
失做出资本储备，进而衡量资本的使用效率，使银行的收益和所承担的风
险挂钩。
编辑本段
二、ＲＡＲＯＣ风险管理技术的主要作用
ＲＡＲＯＣ风险管理技术的主要作用有风险管理和绩效评估俩个方面。
从风险管理的角度见，借助ＲＡＲＯＣ风险管理技术，商业银行能够
为单笔业务分配资金，且同时能够将资本结构最优化。这一过程估计了每
一笔业务的风险对银行总体风险的影响，如商业银行通过历史模拟法或蒙
特卡罗法能够对其损失的分布曲线进行模拟。这种模拟法较好地衡量了损
失分布，而对复杂的资产组合而言，模拟法更有优势。
从绩效考核的角度来见，ＲＡＲＯＣ风险管理技术克服了传统绩效考
核目标中盈利目标和风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了运
营目标和业绩考核的统一。目前，我国商业银行对各级分支机构、各类业
务管理部门的绩效考核，一般都侧重于风险或收益指标，侧重于短期的时
点数据，而不是用风险调整后的反映长期稳定的收益指标来衡量业绩，这
使得表面上的高收益和实际经过风险调整后的收益存在很大差距，难于对
绩效进行科学的考核。运用ＲＡＲＯＣ风险管理技术，对各级分支机构、
各项业务、产品，甚至每位员工的ＲＡＲＯＣ进行比较，能够提高绩效考
核的科学性。这样，管理者能够采取有效的奖罚措施引导各级分支机构、
业务管理部门和各级员工的正确行为，激励他们自觉追求风险可接受情况
下盈利最大化的目标，追求长期稳定的收益，而不是短期的高收益。
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三、提高 RAROC 指标的手段
目前在美国和欧洲，许多金融机构都以提高ＲＡＲＯＣ指标作为银行
管理的首要任务之一。提高ＲＡＲＯＣ指标的主要手段分为战略手段和财
务手段。
在战略手段方面，业务资产组合风险管理是提高ＲＡＲＯＣ指标的主
要手段之一。为了实施良好的资产组合风险管理，银行的管理层必须确定
一个周期内的发展战略目标，在战略规划过程中全面考虑ＲＡＲＯＣ指标。
就控制风险角度而言，资产越分散就越有利于降低风险；而从收益的角度
见，根据“二八原则”，只有抓住重点（如重点客户、重点行业、重点地
区），才能获得较好的收益。因而，如何在这俩方面达到平衡，不仅是战
略规则的重点，同时也是资产组合管理的重要目标。国外商业银行的发展
趋势表明，抓住核心业务活动，逐步从非核心业务中退出资金正在成为主
流。英国的Ｂａｒｃｌａｙｓ和Ｎａｔ Ｗｅｓｔ银行都从投资银行业务
中收缩，从而专注于零售银行业务。Ｌｌｏｙｄｓ ＴＳＢ集团以集中服
务来强化优势，该集团自２０世纪９０年代在英国市场上有选择地做零售
和抵押业务以来，大约每３年股价增长２倍。
从财务策略方面考虑，提高商业银行ＲＡＲＯＣ指标的主要手段包括
资产负债管理和风险收益管理。一方面，商业银行能够通过在资产负债管
理中创造价值的原则提高ＲＡＲＯＣ。近年来银行业发展了许多有效的资
产负债管理工具，新的金融工具改变了业务方式，如利率衍生工具、信贷
衍生工具及资产证券化技术都被引进银行的资产负债管理中。在资产负债
管理工具的帮助下，银行核心竞争力前所未有地提高到了一个新的高度。
另一方面，采取ＲＡＲＯＣ风险管理方式，能够实现风险收益原则，或能
够根据经济收益，实施以股东价值为基础的激励体系。
编辑本段
ＲＡＲＯＣ风险管理技术
四、ＲＡＲＯＣ风险管理技术对我国商业银行的挑战
ＲＡＲＯＣ风险管理技术对我国商业银行实现稳健运营、保证业务发
展和风险控制的协调和统一都具有十分重要的现实意义。可是，国内商业
银行在实施ＲＡＲＯＣ的过程中也面临着巨大的挑战。
１．商业银行高级管理层必须理解在ＲＡＲＯＣ基础上进行有效资源
的含义，必须承认旨在改善资产负债表或溢价收入的数量驱动型业务战略
未必使银行收益最大化。
２．ＲＡＲＯＣ的考核思路打破了原有的不考虑风险、以利润绝对额
进行考核的做法，对原有的银行信贷文化提出了挑战。
３．除了企业文化因素外，实施以ＲＡＲＯＣ为基础的管理系统仍面
临着许多技术难题。ＲＡＲＯＣ需要开发大量有效的数学模型，而开发模
型则需要大量银行内部的历史数据，这对于国内银行来说是一个难题。
４．除了确定的风险模型外，ＲＡＲＯＣ必须考虑ＩＴ系统的支持，
保证前台和后台输入数据的准确性。
总之，树立以ＲＡＲＯＣ风险管理为核心的管理理念，能促进银行追
求扣除风险因素后的高效益，避免种种非理性的竞争行为，实现业务发展
和风险控制的协调统一。
扩展阅读：
• 1
有效的高层管理的首要要求，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任
务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。
高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织
是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊
贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服
务机构和工商企业同样适用。
高层管理的组织结构
高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管
理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书
处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”
高层管理的主要职责
德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：
第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这
就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企
业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和
需要加以平衡，且能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构
来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领
域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养
人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他
们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。
第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。
它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府
或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系
又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。
从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的
影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中
小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。
第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。
那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上
应负责任，但也仍有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。
之上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务见作
是一种独特的职能、一种独特的工作，且按此进行组织，它就不能完成。
但之上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但且不存在着高层管
理的一般公式。(IT经理世界 那国毅)
高层管理的特殊职责
一个公司的高层管理可能见似只有二个人。可是，如果该公司是一个健全的公司，仔细
考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任
一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负
责人，除了其本身职能方面的职责以外，仍承担起人的组织方面的责任。
当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一
个结构明确的高层管理班子。
这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于
平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。
天津市万冠应用物理技术某公司是一家集生产加工、经销批发的有限责任公司，保健器
材、玉石穴道按摩床、玉石床垫、赭石床垫、玉石小坐垫、珊瑚绒套服、火灸套服、气血循
环机、浴足盆、揉捏机、保健护具、睡眠系统是天津市万冠应用物理技术某公司的主营产品。
天津市万冠应用物理技术某公司是一家经国家相关部门批准注册的企业。天津市万冠应用物
理技术某公司以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务和多家企业建立了长期的合作关系。
天津市万冠应用物理技术某公司热诚欢迎各界前来参观、考察、洽谈业务。
有效的高层管理的首要要求，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任
务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。
高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织
是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊
贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服
务机构和工商企业同样适用。
高层管理的组织结构
高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管
理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书
处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端”
高层管理的主要职责
德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：
第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这
就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企
业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和
需要加以平衡，且能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构
来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领
域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养
人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他
们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。
第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。
它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府
或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系
又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。
从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的
影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中
小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。
第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。
那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上
应负责任，但也仍有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。
之上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务见作
是一种独特的职能、一种独特的工作，且按此进行组织，它就不能完成。
但之上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但且不存在着高层管
理的一般公式。(IT经理世界 那国毅)
高层管理的特殊职责
一个公司的高层管理可能见似只有二个人。可是，如果该公司是一个健全的公司，仔细
考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任
一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负
责人，除了其本身职能方面的职责以外，仍承担起人的组织方面的责任。
当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一
个结构明确的高层管理班子。
这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于
平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。
