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XX公司
人力资源规划与预算
2
目 录
一、 人力资源环境与现状分析 ...........................................3
1. 预算编制背景 .....................................................3
2. 人力资源现状 .....................................................3
3. 人力资源 SWOT分析 ................................................3
二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 ...............................3
1. 人力资源战略 .....................................................3
2. 人力资源核心竞争力 ...............................................3
3. 人力资源三年战略目标(2015-2016) ..................................3
三、 人力资源部门的角色定位 ...........................................3
四、 人力资源战略三年实施路径(2015-2016) ..............................3
1. 人力资源规划 .....................................................3
2. 领导力发展 .......................................................3
3. 组织与岗位管理 ...................................................3
4. 薪酬激励管理 .....................................................3
5. 招聘与甄选 .......................................................3
6. 绩效管理 .........................................................3
7. 培训与发展 .......................................................3
8. 员工关系 .........................................................3
3
9. 人力资源信息平台 .................................................3
附件：XX公司人力资源实施路径释义 ........................................3
4
2015xx公司人力资源预算
一、 人力资源环境与现状分析
1. 预算编制背景
xx集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的
提升。2015年，领导力发展、《xx集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为
导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试
点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有 xx集团特色的市场领先
的人力资源体系。
xx公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过
程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位
的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短
缺矛盾尤为突出。
xx公司开始实施 2015-2015年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基
础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转
变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的
有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推
动向规模效益型转变。
xx公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意
模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗
位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。
5
2. 人力资源现状
▪ xx公司组织架构
▪ 2015年人员总数与构成分析
学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类
博士学位 5 5 - -
华润（集团）有限公司
华润置地有限公司
投资物业住宅开发 增值服务
▪ 北 京 ▪ 苏 州
▪ 上 海 ▪ 大 连
▪ 深 圳 ▪ 长 沙
▪ 成 都 ▪ 重 庆
▪ 武 汉 ▪ 沈 阳
▪ 合 肥 ▪ 厦 门
▪ 杭 州 ▪ 福 州
▪ 无 锡 ▪ 天 津
▪ 宁 波 ▪ 南 宁
▪ 北 京
▪ 上 海
▪ 深 圳
▪ 杭 州
▪ 无 锡
▪ 大 连
▪ 沈 阳
▪ 南 宁
▪ 优 高 雅
▪ 励 致
▪ 华润建筑
……
▪ 财务部
▪ 融资与策划部
▪ 企业发展部
▪ 人事行政部
▪ 审计部
▪ 运营管理部
▪ 设计管理部
▪ 工程管理部
▪ 法律部
▪ 物业管理部
6
硕士学位 458 421 26 11
本科学位 1,510 1,037 274 199
其他 4,900 865 2,819 1,22015
总计 6,873 2,328 3,119 1,426
学历 比例 比例 比例 比例
博士学位 % % % %
硕士学位 % % % %
本科学位 % % % %
其他 % % % %
总计 % % % %
注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑
▪ 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的 %,本科学位
占 22%，本科以下学历占 71%。
▪ 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过 18%,本科占 45%；
▪ 物业服务系统中，本科以上则占 %，本科以下占 %；
▪ 工程生产类系统中，本科以上则占 ％，本科以下占 %。
年龄 整体 开发系统 物业服务 工程生产类
〈20 273 54 204 15
20—35 4,573 1,72015 1,856 1,010
35—50 1,727 522 829 376
7
50—60 300 45 230 25
总计 6,873 2,328 3,119 1,426
年龄 比例 比例 比例 比例
〈20 % % % %
20—35 % % % %
35—50 % % % %
50—60 % % % %
总计 % % % %
▪ 置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过 50岁以上占 %；
▪ 开发系统中 35岁以下占 %；
▪ 物业系统中 35岁以下占 66%；
▪ 工程生产类系统中 35岁以下占 72%。
▪ 人力资源工作人员
HR从业
人数
比例
每 HR人员
管理宽度
管理宽度
市场标杆
开发系统 52 % 44 40-65
服务系统 39 % 82 75-110
工程生产类系统 23 % 59 55-85
置地整体 114 % 60
▪ 置地整体的 HR人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；
8
▪ 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR人员的管
理专业性尚待提高。
▪ 经理人与关键岗位人员
数量 员工总人数
占员工总数
比例
经理人 66 6873 %
开发系统 300 2328 %
服务系统 41 3119 %
增值服务 37 1426 %
关键岗位
人员
总计 378 6873 %
▪ 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的 80%。
▪ 置地整体人均效能分析
单位：（万元人民币） 2016年 2015年
总人数 4,20162 6,873
总营业额 528,929 849,457
经营利润总额 20157,597 292,684
工资总额 2015,900 26,310
人均营业额 129 124
人均经营利润 41 43
人均人力资源成本增长率 -45% -7%
9
人均经营利润增长率 -22% 5%
人力成本总额/占总营业额比率 % %
▪ 2015年人均营业额相对 2015年度略有降低，人均经营利润相对 2015年则有增
长，主要是 06、2015年公司进入多个新城市市场，2015年却未有相应的营业额
及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长，
出现人均营业额略有降低的现象；
▪ xx公司 2015年人力成本总额/占总营业额比率为 %，低于 2015年指标，也低
于国内地产行业优秀企业市场 50分位值 4%。
▪ 置地整体人均效能外部比较分析
2016
单位:人民
币
营业额
(亿)
排
名
员工人数
排
名
人均营业
额
（百万)
排
名
人均
税前利润
排
名
万科 1 2015464 2 4 464,20154 9
金地 9 4442 7 8 404,548 10
招商 12 7274 4 12 199,890 12
保利 8 3939 10 5 610,053 6
10
富力 3 402015 9 1 2,019,173 1
世贸 7 3896 11 3 1,439,425 2
绿城 10 1755 12 2 988,604 3
合生创展 5 5221 6 6 922,237 4
中海 4 1201566 3 9 568,735 7
碧桂园 2 21292 1 11 319,932 11
雅居乐 6 5442 5 7 818,633 5
xx公司 11 420162 8 10 494,135 8
▪ 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处
于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。
2016
单位:人
民币
城市数
目
排
名
城市
平均营业额
排
名
城市
平均人数
排
名
人均营业
额
（百万)
排
名
万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 4
金地 14 6 535,000,000 7 317 8 8
招商 12 7 346,666,667 11 606 4 12
保利 10 9 812,000,000 4 394 6 5
富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 1
世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 3
绿城 2015 5 358,750,000 10 110 12 2
合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 6
11
中海 22 2 668,000,000 6 489 5 9
碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 11
雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 7
xx公司 19 4 278,052,632 12 215 10 10
▪ 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，
必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水
平。随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升；
▪ 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市
场之间平衡。
2016
单位:人民币
人均
税前利润
排名
人均
薪酬福利
排名
万科 464,20154 9 67,238 6
金地 404,548 10 36,470 10
招商 199,890 12 52,791 7
保利 610,053 6 46,712 8
富力 2,019,173 1 70,468 4
世贸 1,439,425 2 87,526 2
绿城 988,604 3 124,786 1
合生创展 922,237 4 67,803 5
中海 568,735 7 29,352 11
碧桂园 319,932 11 77,353 3
12
雅居乐 818,633 5 20,581 12
xx公司 494,135 8 41,300 9
▪ 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下
游，但排名略低于人均税前利润排名。
2016
单位:人民币
薪酬福利
占营业额比
排名
薪酬福利
占税前利润比
排名
万科 % 7 % 3
金地 % 9 % 5
招商 % 2 % 1
保利 % 8 % 7
富力 % 11 % 11
世贸 % 4 % 10
绿城 % 3 % 4
合生创展 % 5 % 8
中海 % 10 % 9
碧桂园 % 1 % 2
雅居乐 % 12 % 12
xx公司 % 6 % 6
薪酬福利
占营业额比
薪酬福利
占税前利润比
13
市场 75分位 % %
市场 50分位 % %
市场 25分位 % %
市场平均值 % %
xx公司 % %
▪ 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的 25－50%分位之
间，低于市场的平均值。表明 xx公司的总体人力资源成本低于竞争对手，但若
局部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。
▪ 开发系统离职率
开发系统 2016年 2015年
2015年地产行
业
总离职率 % % %
骨干人员离职率 % %
主动离职率 % %
▪ 2015年开发系统的总离职率为 %，相对 2015年有 %的下降，其中骨干人
员离职率为 %， 主动离职率为 %，以上三个指标相对 2015年都有下降。
▪ 2015年总离职率低于市场的平均值。
▪ 非开发系统离职率
非开发系统 2016年 2015年
2015年地产行
业
14
总离职率 % % 32%
骨干人员离职率 % %
主动离职率 % %
▪ 2015年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率
为 %，相对 2015年有 %的下降，但相对于市场 32%的水平，尚有提高的
空间。
3. 人力资源 SWOT分析
▪ 优势：
▪ 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中
心人力资源工作专业化水平；
▪ 集团与 xx公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升；
▪ xx公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台；
▪ xx公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的
关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。
▪ 劣势：
▪ 人力资源管理体系不够完善；
▪ 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员
数量不足；
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▪ 公司薪酬水平处中下水平，在市场 50分位或更低；
▪ 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。
▪ 机会
▪ 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高；
▪ 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异
化的生意模式，也有助于吸引人才；
▪ 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳
理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于
战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的
管理效率和水平。
▪ 挑战
▪ 如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合 xx公司
战略发展；
▪ 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为 xx公司战
略目标的实现；
▪ 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的
人力资源绩效目标。
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二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标
1. 人力资源战略
建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华
人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸
收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经
理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的
差异化生意模式提供有力的人力资源保障，成为公司人力资源管理的最佳实践
者，实现员工价值最大化。
2. 人力资源核心竞争力
不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普
通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的
人生梦想。
3. 人力资源三年战略目标(2015-2016)
▪ 塑造优秀组织：
▪ 三年内培养 25－30名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司一
把手队伍；
▪ 三年内培养 65名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；
▪ 三年内建立一支不少于 380名具有市场专业水平或综合管理才能的关键
岗位人员队伍。
17
▪ 三年内员工敬业度水平达到 75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业最
佳雇主品牌；
▪ 整体关键岗位的保有率不低于 90%，目标达到 95%；
▪ 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内
容包括：
▪ 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模；
▪ 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨
与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；
▪ 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机
制；
▪ 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；
▪ 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；
▪ 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70
后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好
的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩
的目标，三年内培养出 90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员
工价值的最大化。
▪ 建立一支不少于 100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水
平。
18
三、 人力资源部门的角色定位
▪ 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为
出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命
力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；
▪ 人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需
求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合 xx公司发展的人力资源体
系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管
理，为企业的运营提供组织上的保障；
▪ 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司
的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培
训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导
力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企
业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才；
▪ 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养
一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工
创造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；
▪ 专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源
和专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、
分享、互动和提升。
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四、 人力资源战略三年实施路径(2015-2016)
xx公司人力资源实施路径图
1. 人力资源规划
▪ 三年总人数规划及增长计划
2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
总人数 4,20162 6,873 8,12016 9,604 10,492
增长率 87% 68% 18% 18% 9%
培
训
与
发
展
员
工
关
系
薪
酬
激
励
管
理
绩
效
管
理
组
织
和
岗
位
管
理
招
聘
和
甄
选
战略核心竞争力
企业文化与
价值观
企业战略与目标
企业
远景使命
人力资源战略与规划
领
导
力
发
展
人力资源信息化平台
组织能力(人力资本)优势
培
训
与
发
展
员
工
关
系
薪
酬
激
励
管
理
绩
效
管
理
组
织
和
岗
位
管
理
招
聘
和
甄
选
战略核心竞争力
企业文化与
价值观
企业战略与目标
企业
远景使命
人力资源战略与规划
领
导
力
发
展
人力资源信息化平台
组织能力(人力资本)优势
20
▪ xx公司总体人员增长规划（增长量）
2013
年
2014
年
计划
2015
年
计划
2016
年
计划
引进
途径
2013年
2014
年
计划
2015
年
计划
2016
年
计划
校园招
聘
234 260 236 210
社会招
聘
201599 2287 2268 22662113 2713 2680 2613
内部调
动
180 20156 176 137
▪ 开发系统员工增长规划（增长量）
2013
年
2014
年
计划
2015
年
计划
2016
年
计划
引进
途径
2013
年
2014
年
计划
2015
年
计划
2016
年
计划
校园招
聘
157 139 101 89
社会招
聘
495 355 248 182720 529 373 295
内部调
动
68 35 24 24
21
▪ 服务系统员工增长规划（增长量）
2013
年
2014
年
计划
2015
年
计划
2016
年
计划
引进
途径
2013
年
2014
年
计划
2015
年
计划
2016
年
计划
校园招
聘
77 121 135 121
社会招
聘
1204 1932 2020 2201541393 2184 232015 2318
内部调
动
112 131 152 113
未来三年，公司每年招聘总量都超过 2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋
势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过 2100
人。学校招聘人数计划每年仍将超过 200人。
▪ 经理人及关键岗位培养计划
类别
2015
年数量
2016
年数量
未来三
年培训
规划
三年人
才缺口
发展
途径
2014
年计划
2015
年计划
2016
年计划
一把手 12 18 25 7
内部培
养
3 2 2
22
内部培
养
3 4 5
经理人 48 65 17
外部招
聘
1 2 2
内部培
养
14 2015 2015
关键
岗位
312 380 68
外部招
聘
7 8 7
说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上
市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。
▪ 员工敬业度与保有率
▪ 2016年人力资源规划与预算工作
▪ 2016年 2月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地
产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三
2016年 2015年
2015年
目标
2015年
目标
2016年
目标
员工敬业度 67% 70% 72% 75% 75%
关键岗位保有
率
90% 90% 90% 90%
23
年人力资源规划等；
▪ 2016年 3月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度
预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指
标，完成利润中心的人力资源批复；
2. 领导力发展
▪ 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70
后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的组
织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标，
三年内培养出 90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大
化。
▪ 三年(2015-2016年)工作规划
▪ 2016年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和应用
公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗
位本地化和个人职业发展计划，切实提升 52名经理人的领导力水平；
▪ 2015年，在 2015年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利润
中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩效
为先导”领导力发展体系，初步完成 90名行业内优秀职业经理人的培养
工作；
▪ 2016年，在集团的支持下，建立 xx公司的“领导力测评和发展中心”，
24
形成 xx公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对 380名后
备人才队伍的建设，为 xx公司的进一步发展做好人才储备的工作。
▪ 实施原则
▪ 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效；
▪ 以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展；
▪ 成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领
导力发展工作；上市公司总经理是 xx公司领导力发展的第一责任人，各
城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人；
▪ xx公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职
能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公
司（物业公司、经纪公司）一把手（约 90人）；城市公司关注负有经济
责
2015年工作回顾
▪ 领导力发展工作的启动与规划
8月 20日，xx公司在深圳举行了“xx公司学习宋董讲话及领导力发展工
作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展
的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、
“如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨
论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光”的主流文化，
明确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了 xx
25
公司领导力发展的行动计划。
▪ 领导力测评工作的进展
▪ xx公司管理团队成员和部分城市公司一把手共 9人先期参加了合益集团
6个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人
（MGL）”培训；
▪ 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划，2015年 9-
10月，xx公司在集团培训中心的协助下达成与 Haygroup（合益）集团
领导力发展项目的合作。
▪ 2015年 11月 1日，在深圳对 xx公司的 52名经理人进行了动机、个人
价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的
现场测评。52名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公
司一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目
前，测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。
▪ 根据领导力发展行动计划， 12月份将完成顾问公司针对本次测评对 xx
公司管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行 52名被
测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。
▪ 本次 xx公司与 Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续 6个
月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定领
导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在 2015年 4月份，将
进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。
26
▪ 2016年工作计划
▪ 按计划保质保量完成对 52名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划
的落实工作；
▪ 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质模型的
深化与应用、与 xx公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相
应的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下：
▪ 2015年 4-6月，对 52名经理人试点进行公司领导力素质模型的 360度
测评与组织氛围再调研、反馈工作；
▪ 2015年 4-6月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成
符合 xx公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲；
▪ 2015年 6-8月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件；
▪ 2015年 6-12月，以总部领导力发展小组牵头，对 52名经理人实施不少
于 1次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实现
领导力提升的岗位本地化。
▪ 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并
将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx公司领导力发展
年度报告》报集团领导力发展中心。
▪ 考核指标
▪ 参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价；
▪ 总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。
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3. 组织与岗位管理
▪ 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的
组织运作模式。
▪ 三年(2015-2016年)工作规划
▪ 2016年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职
业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)
的制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润
中心对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式；
▪ 2015年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化
提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模式下的
组织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果；
▪ 2016年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实
现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明
确的各级管理界面和分工。
▪ 实施原则
▪ 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司
病；岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级
管理人员职数应精干；
▪ 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上
市公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则；
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▪ 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任
的岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬
评价、培训发展、职业生涯体系；
▪ 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过
双轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、
职责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素
而设。
▪ 2015年工作回顾
▪ 2015年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司
标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位，
梳理了关键岗位和专业序列，目前 xx公司关键岗位人员约 380人，标准
岗位说明书预计 12月底完成；
▪ 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、
产品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再
造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部
评审中，预计 2015年底前可完成讨论稿；
▪ 总部的管理定位和职能的设计于 10月份启动，设计理念是结合 2015年商
业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、
产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管
理流程，改善运营效率，进一步提升 xx公司的核心竞争力，预计 2015年
底将形成讨论稿；
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▪ 2015年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序
列，制订《xx公司建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专业进行
试点，总结经验后再根据需要在相关专业中推广。
▪ 2016年工作计划
▪ 2016年 1月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明
书、编制指引、权责体系、流程体系、绩效管理体系等)的内部评审工
作；
▪ 2016年 3月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工
作，4月份在总部和各利润中心推行；
▪ 4－9月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城
市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题；
▪ 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作；
▪ 关键考核指标
▪ 10月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门
负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合格以上。
4. 薪酬激励管理
▪ 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机
制；
▪ 三年(2015-2016年)工作规划
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▪ 2015年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外
部有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；
推行与中长期战略评价结合的中长期激励体系；
▪ 2015年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状
况，规范的年度薪酬预算流程和机制；
▪ 2016年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效
率。
▪ 实施原则
▪ 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力
资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬
激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标；
▪ 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖
金、中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现
“高绩效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。
▪ 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场 75分位的薪
酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人力
成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下
员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合
为主。
▪ 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学
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等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则
上走地产开发人员的序列。
▪ 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福利
政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽可
能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况给
予阶段性住房租金补贴。
▪ 2015年工作回顾
▪ 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深
圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和
顾问公司进行市场薪酬福利调研；
▪ 12月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗
位，并根据市场标杆最新变化，确定 xx公司的人力资源战略定位、薪酬
定位、长期激励的原则和框架，完成《xx公司中长期激励方案汇报稿》，
并于 12月底向集团汇报；
▪ 2015年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx公司 2015年应届毕业
生薪酬指导》文件；
▪ 完成 2015年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作；
▪ 2015年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保
了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险；
▪ 组织员工年度体检。
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▪ 2016年工作计划
▪ 2016年 3月，结合 2015年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励方
案；
▪ 2015年底-2016年 5月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略
执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市
场化工作，具体如下：
▪ 2016年 2月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度;
▪ 2016年 5月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固
薪、浮动奖金福利体系和奖励基金机制等)
▪ 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配
的付薪理念；
▪ 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部
公平；
▪ 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调
绩效导向和差异化分配原则；
▪ 规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对
员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性；
▪ 建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目
进度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和
强化“企业价值观和文化”。
33
▪ 2016年薪酬绩效考核指标：
▪ 2016年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对 2015年有
10%以上的提高；
▪ 关键岗位保有率不低于 90%，目标达到 95%；
5. 招聘与甄选
▪ 目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选
拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。
▪ 三年(2015-2016年)工作规划：
▪ 2016年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建
立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成
功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性，
▪ 2015-11年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘的
质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招聘
人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制；
▪ 2016年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分
招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据
库，推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。
▪ 实施原则：
▪ 招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实
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现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向
的选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能力、沟通能
力、发展潜质、组织能力、团队合作意识等；
▪ 持续“xx公司 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业
研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在
二线城市，可以招聘一些当地院校的一流人才；
▪ 通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免
员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率；
▪ 对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，2015年开始 xx公
司统一招生、统一实习、统一分配的方法进行；
▪ 引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重
招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位人才，通
过重点猎头顾问公司完成招聘，也可以通过员工推荐的方法引进中高端
人才。
▪ 2015年工作回顾
▪ 2015校园招聘 xx公司首次在清华、同济、浙大等 9所重点院校进行统一
组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”计划获得媒体好评，促进了
“xx公司”品牌的校园建设；2015年 xx公司计划招聘毕业生 331名，实
招约 220名，落户北京 33人；
▪ 2015 校园招聘工作在总结了 2015年校招工作的基础上，再次展开，今年
35
结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定 10所高等院校
进行宣讲。
▪ 校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣
讲；对于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一面试、统
一安排实习、统一在置地系统内按利润中心的需求结合个人意愿分配；
▪ 为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高
校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施过程中，
在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组织工作；
▪ 由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面
试试题、面试打分标准等内容；
▪ 确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重
庆大学、西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品牌宣传的
重要方法之一。
▪ xx公司 2015年总体招聘人员 2113名，其中开发系统招聘 720名，服务
系统招聘 1393名；开发系统社会招聘为 495名，服务系统社会招聘 1204
名。
▪ 2016年工作计划
▪ 2016年 1月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业
性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7月落实统一招收的设计
专业毕业生的统一实习安排；
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▪ 2016年 7-12月，实施“xx公司 百匠新人”校园招聘，继续提升公司在
学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统
一实习、统一分配；
▪ 组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘；
▪ 整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、猎头公
司等，发挥整体协同效益。
▪ 2016年招聘与甄选考核指标：
▪ 校园招聘组织工作的质量，管理团队评价；
▪ 总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到 80%；
▪ 梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采
购平台的工作质量，管理团队评价。
6. 绩效管理
▪ 目标：建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化。
▪ 三年(2015-2016年)工作规划：
▪ 2015年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上，
建立和推行全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化；
▪ 2015年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导
力发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理体系；
▪ 2016年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。
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▪ 实施原则:
▪ 公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心；
▪ 上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利润
中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容；
▪ 形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职
业发展，也可以有效提升管理者的管理技能；
▪ 员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。
▪ 2016年工作计划
▪ 在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的基础
上，于 2015年底－2016年 2月，指导各利润中心：
▪ 规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解；
▪ 建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化
“业绩文化”；
▪ 组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和目标；
▪ 考核指标:
▪ 梳理和规范各利润中心考核评价体系 (框架、流程和战略指标、任务的
分解和奖励机制等),2016年 2月前完成；
▪ 完成总部职能部门绩效计划，2016年 2月底前完成；
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▪ 2016年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有 10%以上的提
高。
7. 培训与发展
▪ 目标：实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；
▪ 三年(2015-2016年)工作规划：
▪ 2016年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和关键
岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工
专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制；
▪ 2015-11年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各
层次的企业内部培训师和导师队伍、完善 xx公司内部人才流动机制和内
部培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全
培训和发展投入的跟踪、反馈和评估机制。
▪ 实施原则：
▪ 培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证；
▪ 培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的
专业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公司关注一
般岗位人员的培训和发展需求的同时，更应关注关键岗位后备人员的培
训和发展；
▪ 培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、
在线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学
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习、自我学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种方式。
▪ 2015年工作回顾：
▪ 2015年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以
“多项目运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨；
▪ 2015年经理人发展：晋升 21人次、首次进入经理人序列 9人，外部招聘
成为经理人有 2人（人力资源专业、利润中心助总）；通过 360度评价等
方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作；
▪ 人力资源系统组织专业培训会议
▪ 1月组织 xx公司 2015年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培
训，研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动用工
风险；
▪ 组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培
训。
▪ 2016年工作计划
▪ 2016年 4月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(技术)
人员能力素质模型；
▪ 2016年 1月份，结合公司 2016年业务重点，组织营销系统专业研讨会；
▪ 2015年 3月、9月组织人力资源培训会议；
▪ 基于素质模型，5月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约 380人)
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的能力素质 360度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成
职业发展规划和行动计划(包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、
导师辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和
评估工作；
▪ 8月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)人员
的管理能力提升培训与发展计划，并于 9月开始实施。初步目标人数是
100人；
▪ 7月完成第一批 10名内部培训师和 10名内部导师(针对中层管理(技术)
人员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流程和
奖励制度，并实施执行；
▪ 8月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成 xx公司“知识管理体
系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行
动计划，并负责监督实施；
▪ 6月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选 2个利润中心试点推行，8月份
推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行；
▪ 6月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在 7月份在全国推行；
▪ 组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动；
▪ 考核指标：
▪ 中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价；
▪ 内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价；
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▪ 毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价；
▪ 毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。
8. 员工关系
▪ 目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索、
发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大化。
▪ 三年(2014-2016年)工作规划：
▪ 2016年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈
建议平台的畅通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用工机
制，建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和员工”的
活动建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬业度；
▪ 2015-11年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管理
体系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和工
作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度，开
展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同。
▪ 实施原则：
▪ 建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化；
▪ 由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工
作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（±0毫厘工程标准等）等方法提
升员工的行为规范与高品质标准要求；
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▪ 建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅
通，发挥员工的创造力和主人翁精神；
▪ 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富
的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规范用工制
度，保护员工的合理、合法利益；
▪ 员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。
▪ 2015年工作回顾
▪ 确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》，与全体员工重新签订劳动合
同；
▪ 指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作；
▪ 组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx公司有限公司休假管理办法指
引》、《xx公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、《xx公司有限公司考
勤制度办法指引》、《xx公司有限公司加班管理办法指引》等四个制度，在
置地系统内规范员工管理，降低劳动用工风险；
▪ 2015年 4月组织 xx公司 2015年第二次人力资源专业会议。针对敬业度
调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟
进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案；
▪ 翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业度与
高绩效之间的关系；
▪ 利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经
43
验。
1) 武汉公司（住宅开发公司）：企业发展、高管的榜样力量、企业文化
等因素是高员工敬业度的关键；
2) 公司上海（投资物业公司）：高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因
素是提升员工敬业度的法宝；
3) 上海物业（物业管理公司）：领导的榜样力量、满足员工需求的人力
资源工作等因素是提升员工敬业度的利器。
▪ 在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业度的行
动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作；
▪ 总结了 2015年员工敬业度中存在的问题，改进了 2015年的员工敬业度相
关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展 2015年度员工敬业
度调查工作；2015年整体敬业度为 70%，实现了预算目标，比 2015年的
67分有所提高。
▪ 2016年工作计划
▪ 2016年员工敬业度提升方案
▪ 2016年员工敬业度目标值为 72，以 72作为各利润中心年度员工敬业度的
基本考核指标；重点关注相较于 2015年，敬业度值降低较大的利润中
心，帮助查找原因，制定提升方案，过程监督，定期反馈；
▪ 重点关注“薪酬福利”、“绩效评估”、“培训与发展”要素的敬业度提升，
制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升；
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▪ 组织 2015年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源会议
上反馈员工敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研讨、编制
与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并上报集团人力
资源部）。
▪ 降低开发系统员工离职率的主要努力方向：
▪ 落实有竞争力的薪酬体系；
▪ 关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过 10%的利润中心；
▪ 建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职业发
展规划，在系统内提供更多的发展平台；
▪ 重点做好骨干员工的培训培养工作；
▪ 加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司认可
度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活平衡。
▪ 降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为：提高员工的基本
福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对公司的忠诚
度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人；
▪ 6月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设“简单、坦诚、阳光”的企业文
化，减少“和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台与机
制，包括：投诉、建议的渠道，内部网站的建设；
▪ 与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行为规
范与标准要求；
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▪ 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生
活；特别是加强异地工作的员工生活关注与关怀。
9. 人力资源信息平台
▪ 目标：建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率和水
平。
▪ 三年(2015-2016年)工作规划：
▪ 2016年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台架构
的搭建，初步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运行；
▪ 2015-11年，全面建设和推行人力资源信息化平台，基本实现人员、岗
位、薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的
信息化运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶。
▪ 实施原则：
▪ 在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共享；
▪ 2016年工作计划
▪ 在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调研和架
构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施。
▪ 2016年人力资源信息平台考核指标：
▪ 2016年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营工作，
一线使用部门的满意度达到“基本满意”的水平。
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附件：xx公司人力资源实施路径释义
1) 人力资源战略规划
根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的要求，
阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略目标，详细规
划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作计划和目标、预期工
作成果和考核指标和综合人力资源预算；
2) 组织和岗位管理
动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀实践，
持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业发展双通道，
给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需要，合理制定公司的
编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效益。
3) 招聘和选拔
根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘渠道，
为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；同时，通过科
学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部的优秀管理和专业人
才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机会；
4) 培训和发展
基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统的基础
岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键岗位管理素质
模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位所需要的管理素质的
培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业生涯，建立职业发展路径，
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制定学习和培训计划，帮助员工实现职业生涯规划；
5) 绩效管理
根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度并组织
各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、领导力发展、
招聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥；
6) 薪酬与激励
根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企业的支
付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短、中长激励和
福利体系；
7) 领导力发展
以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的领导力
素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使他们成为企业
文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和业界优秀的经理人；
同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗位的接班人，为了企业的长
远发展提供充足的高级人才；
8) 员工关系
规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供员工辅
助服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化和价值观、建
立和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建立、凝聚员工、提高
士气的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查，为管理层和人力资源管理
提供有益的建议，不断提高员工的满意度和忠诚度，打造优秀雇主品牌。
9) 人力资源信息化平台
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为提高人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立和维护
高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务。
