企业战略管理
参考书
参考书
教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南开大学出版社，2003年12月。
Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）。
Hamel和C. K. Prahalad著，顾淑馨译，《 竞争大未来》（Competing for the Future）。
企业战略内在层次结构
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，.
授课内容
企业战略的层次结构与基本框架
竞争战略的选择
价值链竞争
战略资源与核心能力、动态能力
价值创新与顾客互动
动态竞争
1.企业战略的层次结构与基本框架
战略的概念
长远的、全局性的计划和任务
克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法
一种探讨
毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略问题》第三节，1936年12月）
战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性
全局：各方面和各阶段的整体
主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性
战略的任务：1）识别战略问题；2）如何解决；3）资源、能力与活动的艺术性
战略主线：1）选择领域；2）形成优势。
战略问题的识别与解决
全局：各个阶段（或：长期之内）
各个方面
各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动性和全局的致胜条件？
如何处理这些问题，从而创造和运用全局主动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？
学者
对企业战略的定义或内容的认识
时间
Alfred Chandler
对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。
1962
George Steiner
定义：反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。
1979
Kenneth Andrews
一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。
1980
企业战略的概念
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003年第一期，第31—34页。
James B. Quinn
将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。
1980
William F. Glueck
一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。
1980
M. Treacy & F. Wiersema
战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（ value-disciplines）构成战略的基础。
1993
1994
Michael Porter
战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。
1986
1996
伊丹敬之
从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。
Michael Hitt, R. Duane Ireland, & Robert E. Hoskisson
用以开发核心能力和获取竞争优势的一组整合与协调的投入与行动。
1996
Fred Nickols
战略是在政策（或高层次目标）和策略（tactics）（或具体行动）之间的桥梁。战略和策略均处于最终目标和方法（means）之间。简言之，战略是关于思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望这些为追求特定最终目标的具体行动提供一般指导的复杂网络。
2000
解培才
企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
？
战略管理的地位
决定胜负
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》
各项经营管理活动的核心与主导
学习战略管理：
——整体概念、整体把握、整体分析
——全真认识
——经验结构转换为知识结构
实践中的战略决策
导致战略决策正确的智能原因：
知识；经验；直觉；运气。
100%
正确概率
0%
知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
全局性（各阶段、各方面）；
系统性；
结构性；
重点分析；
适用性分析（结论~适用条件）。
《六韬·立将第22》
（姜太公）
“勿以三军为重而轻敌，
勿以受命之重而必死，
勿以身贵而贱人，
勿以独见而违众，
勿以辩说为必然。”
陈炳富先生对学生的教导
循门而入，破门而出。
学我者生，似我者死。
学我之心，不学我手。
企业战略管理的基本内容
Henry Mintzberg
(The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)
Strategy is perspective, that is, vision and direction.
Strategy is position; that is, it reflects decisions to offer particular products or services in particular markets.
Strategy is a ploy;
Strategy is a pattern in actions over time;
Strategy is a plan, a "how," a means of getting from here to there.
企业战略的基本内容
企业的远景目标；
市场定位；
创造价值的方式；
关键资源的扩充方式；
具体计划。
安索夫（I. Ansoff）的
战略基本内容
经营领域（产品/市场关系）
成长向量
竞争优势
协同作用
安索夫矩阵（成长向量）
伊丹敬之的战略理论
产品~市场群
业务范围群
经营资源群
Michael E. Porter的战略理论
环境分析（尤其是产业环境分析）
识别有吸引力的产业
战略生成：能赢得超额收益
开发所需资源与技能
战略实施，获得超额收益
——I/O模式（由外到内的战略思维）
基于资源与能力的战略理论
资源与能力的优劣势
竞争优势（资源与能力的培养方向）
战略生成：
能最大限度地发挥资源与能力的效用
有吸引力的产业
战略实施，获得超额收益
——“由内到外的战略思维”
战略决策与业务决策的目的
企业内在结构
产品~市场
企业活动结构（价值链）
企业资源结构
组织
结构
过程
文化
战略管理过程模式
企业战略的三个层次
公司战略（Corporate Strategy，或称为总体战略）
竞争战略（Competitive Strategy，或称为经营战略、经营单位战略）
跨职能的主题战略、战略实现方式
职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略
竞争战略概述
概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。
种类：三种通用竞争战略（波特）
——成本领先（Cost Leadership）战略，或低成本战略。
——差异化（Differentiation）战略
——集中化（Focusing）战略
动态竞争
竞争战略的两对选择、四种战略
公司战略概述
概念：产业组合、经营领域组合的战略
目的：
充分利用剩余资源
在更多的产业和经营领域中建立竞争优势
种类：
——多样化（Diversification）战略
——纵向一体化（Vertical Integration）战略与资源外取
战略实现方式与主题战略
战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：
内部投资
并购
合作
跨职能的主题战略：
技术战略
国际化战略
群聚效应
产品组合，等。
国际化战略：与其他战略的关系
内部开发
并购
合作
企业战略
公司战略
竞争战略
跨职能/跨阶段主题战略
职能战略
国际化战略
本国经营/单一国家经营（战略）
过程模式需要注意的问题
战略的稳定性与适应性
有意（Intended）战略与浮现（Emergent）战略
战略适应与战略意图
战略管理综合案例的一般内容
在本企业与主要竞争者之间收集以下信息
历史（或简要历史背景）
现状
产品与市场
生产
营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源
企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理
企业的业绩（近几年和现在的）
企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）
企业面临的主要问题
若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。
有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性
战略管理综合案例分析框架
一、外部环境（机遇与威胁）
（一）一般环境分析
PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。
（二）产业环境分析
竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组、产业细分
进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。
产业演变
需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。
总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
二、内部环境分析（现有的优势与劣势）
（一）核心价值、战略意图
（二）经营领域分析
产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。
（二）价值链分析——针对各产业、各细分产业
创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。
（三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业
战略资源与核心能力。
（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。
战略管理综合案例分析框架（续）
三、企业战略
各产业的竞争战略
顾客使用标准、信号标准（需求特性）
产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）
差异化与低成本的战略选择
集中化与广泛化的选择
价值链构成/战略主题系统
驱动因素分析
核心能力的培养与战略资源积蓄
公司（总体）战略（产业结构战略）
纵向一体化与资源外取
多样化与单一产业经营
相互联系分析（潜在优势、折衷成本）
国际化战略
战略实现方式：内部发展、并购、合作
战略管理综合案例分析框架（续）
四、战略实施与战略控制
（一）行动事项
战略变化的程度、变革方式；
时间与速度；
动态过程的步骤与把握原则。
（二）行动计划
战略任务与行动事项的细化和具体安排。
（三）战略控制
分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。
分析战略控制成本。
2.竞争战略的选择
3.价值链竞争
竞争战略的分析步骤
基础：内外环境分析
外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分析；产业演变
内部：产品～市场领域与优势；价值链；战略资源与核心能力
步骤：
顾客使用标准、信号标准（需求特性）
产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）
竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化
价值链构成/战略主题系统
驱动因素分析
核心能力的培养与战略资源积蓄
环境预测与评估方法
递进预测与长期预测
结果预测与可能性预测
情境法（Scenarios）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况
情境：
剧本、情节、概要、脚本
一般环境、产业环境、方案/战略。
定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法）
认识、设想未来，而非推导未来
脚本法的目的不是“未来将会发生什么”，而是“如果这种情况发生我们应该怎样做”
情境法的发展
韩卫丽，《企业战略中的脚本法研究》（硕士论文），2005年5月
20世纪50年代美国兰德公司(Rand Corporation)的Herman Khan 首次把“脚本”一词引入规划并且与军事和战略研究联系起来。
Khan率先使用了“未来—现在”的思考方式
强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些脚本不是对未来的预测。
20世纪60年代Khan作为汉德森研究协会(Hudson Institute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共领域的研究。
情境法的发展
20世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用，GE、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。
在70年代至80年代壳牌公司的Pierre Wack及SRI国际（斯坦福大学的斯坦福研究学院）的Peter Schultz把脚本法作为一种战略工具介绍给了公司的管理层。
Pierre Wack于1985年在《哈佛商业评论》上发表了两篇文章“Scenarios, Uncharted Waters Ahead”与“Scenarios, Shooting the Rapids”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本法来成功的预测
70年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨
80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。
案例：Royal Dutch/Shell
特点：1）高度参与；
2）采用情境法，提出或然课题
曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升
80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利
对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶
该公司进行情境分析。其一：OPEC协议破裂，15$/桶
1984年，向下属公司提出这一情境
案例：Royal Dutch/Shell
其他公司（如Exxon）实施多样化
围绕核心业务一系列的降低成本的努力
——采用先进的开采技术
——大量投资于开采设备
——取消低利润的服务站
1986年1月，壳牌公司完成上述变革
——此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降
——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。
1988年，壳牌公司的资产净收益率为%，平均为%
1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销
简化的情境法
David Mercer, “Simple Scenarios”, 1995
识别变化的驱动因素；
将各种因素归纳成一个有意义的框架（各种不确定因素的变化可能引发的7－9个事件）；
形成最初的情境（7个情境）；
将情境减少到2－3个（情境可以进一步综合，互相补充、没有优劣之分，中性标题，可以同时采用）；
编写各情境；
评估各情境对企业战略的影响。
阿诺尔特·魏斯曼（Weisman）运用脚本法的八个步骤
考察领域结构化
任务分工的确定
解决尝试的选择
实施
周边环境分析
影响因素
作用结果
树立的要求
未来脚本
2－3个
考察领域结构化
任务分工的确定
考察领域结构化
任务分工的确定
干扰事件
作用分析
未来预测层面
设想形成层面
处理问题层面
问题环境层面
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
Weisman八步脚本法
步骤1.考察领域的结构化和区划
何为考察的对象
需要何种背景信息
通过什么来确定考察领域的特征
掌握考察领域的现状
步骤2.对考察领域的重要因素进行甄别和结构化
将所有可能的影响因素汇总
找出影响因素的方向及强度
将找出的因果关联用图表描绘出来
Weisman八步脚本法
步骤3.找出发展趋势
在专家知识、已有预测等的基础上预测现状
对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的量（变量）进行甄别
对趋势不明显的量，设立和设计选择
步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束
对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验
选出2—3个可能的脚本
步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述
Weisman八步脚本法
步骤6.考虑重要的干扰事件
找出对预测的进程可能产生影响的干扰事件（如新技术的出现、政府的更迭等）
对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析
在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本
步骤7.对未来脚本的确立及结论的导出
引伸出应对思想
引伸出企业的发展脚本
步骤8.设计相应的措施
将未来情景贯彻到实践和战略制定中去
脚本法的八个步骤
彼得·舒尔茨（Peter Schultz），《长远规划的艺术》
步骤1.确定核心问题或决策（企业的关键战略课题）
步骤2.当地环境中的关键力量
步骤3.驱动力量和重大的不确定因素：对关键因素和推动力量排列次序，找出两三个最重要和最不确定的因素和趋势
步骤4.根据重要性和不确定性排列次序：不同远景方案的轴线
步骤5.选择远景方案的主题（逻辑）：两个或者三个差别明显、至关重要的远景方案，由最重要的力量决定
步骤6.远景方案的填补：加入2、3中的其他因素
步骤7.内在含义（以及可能突发事件，未来演练）
步骤8.选择主要的指标和标志：监视它们，以确定未来的真实情景
脚本规划的五个步骤
Peter O’Brien，《脚本规划——一种战略工具》
资料来源：Peter O’Brien，”Scenario Planning—a Strategic Role”, Bureau of Rural Sciences, page 8.
识别关键的问题
评估驱动关键问题的
确定及不确定因素
创造一系列脚本
测试企业当前战略
开发新的战略
监控未来
七步情境法
Wilson
1.识别间接环境因素及其变化（事件：环境因素的变化）
例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等
第一种可能：不出意外的情况；其他两种：相反方向；
识别最重要的一个或若干变化，以其主导作用识别其他变化。
2.识别直接环境因素及其变化
例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等
第一种可能：不出意外的情况； 其他两种：相反方向；
考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用，同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用；
与产业环境的分析相结合，即两种环境因素的相互作用。
3. 间接环境因素各变化的发生概率
4. 直接环境因素各变化的发生概率
5. 直接环境因素各变化的战略重要性
6. 情境矩阵（发生概率~战略重要性）
7. 选用情境：重要、可能性大；
或然情境：重要，可能性不大。
情境矩阵
一致性检验
主导性变化的主导作用；
同一因素不同变化之间的一致性；
各变化之间的一致性。
南方某市政公司环境的情境分析
环境因素 企业业务
及其变化 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理
（代理甲方） 与养护
1.“两驾马车”模式趋势
（1）保持不变 可能不变；也 保持不变 可能不变；市
可能由管委会 政设施管理可
产业完成 能归管委会
（2）总公司 代理甲方的地位 彻底企业化 彻底企业化；
彻底企业化， 消失，或归入甲方 即以乙方身份 市政设施管理
或管委会彻底 成为施工单位 承担甲方任务 可能归管委会
政府化 （乙方）
南方某市政公司环境的情境分析（续）
环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理
及其变化 （代理甲方） 与养护
2. 区域经济的发展趋势
（1）发展得好， 业务量大 业务量大 业务量大
前景好，税收多 管委会 管委会 管委会对
对价格不敏感 对价格不敏感 价格不敏感
（2）发展减缓 业务量减少 业务量持平 业务量持平
前景不明， 管委会对价格 管委会对价格 管委会对
税收减少 敏感 敏感 价格敏感
3. 管委会自身变革
（1）保持不变 保持不变 保持不变 保持不变
（2）提高资金使用 管委会价格敏感 管委会价格敏感 管委会价格敏感
效率,改善市政管理 提出更多要求 提出更多要求 提出更多要求
南方某市政公司环境的情境分析（续）
环境因素 市政设施建设 泵站运营管理 市政设施管理
及其变化 （代理甲方） 与养护
4. 市场由区域垄断向竞争性市场转化
（1）不转化 保持现状，是生存 保持现状，是生存 保持现状，是生存
与发展的机遇 与发展的机遇 与发展的机遇
（2）转化，动因 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键 竞争优势成为关键
可能是政府政策， 甲方代理
或管委会 失去保障地位
价格敏感性提高
有战略重要性的情境：
（1）管委会的价格敏感性提高，对质量和服务提出更高的要求。（一般环境情境）
（2）公司经营管理趋向企业化，竞争优势成为关键。（企业战略及其变革的情境）
战略脚本与战略选择
强壮战略。即未来无论任何产业脚本发生都可行的战略。
√√√
√
×
××
√√√
√
√√
××
√√√
√√
√√
√√
施加影响、形成最为理想的产业脚本、选择相应战略。
下注于最可能的脚本。
保持柔性。
基于脚本法的战略柔性
资料来源：Deloitee Consulting, “Strategy Flexibility”,，作者略作改动。
1、脚本生成
确定变化驱动因素
定义未来可能出现的情景范围
描述各个情景片断
2、战略生成
为各个脚本制定最优战略
根据各最优战略匹配核心及可能需要的资源
3、能力培养
直接获得执行核心战略的能力
有选择的获取执行非核心战略的能力
4、战略运行
执行核心战略
监督环境变化
选择相应的战略脚本
产业战略分组
与战略资源、核心能力？
贵
商品贵重程度
不贵重
小 规模 大
大型、跨区域、跨国超市
有限跨区域超市
便民店
贵重商品超市
区域化的大型综合商场
某石油钻头产业细分（1）
一、产品细分变量
包括两种：
质量标准：特殊质量，标准质量；
产品用途：深钻产品，浅钻产品。
两种变量相组合：
故产品细分共三种：
特殊深钻产品；
标准深钻产品；
标准浅钻产品。
质量标准
特殊质量
标准质量
产品用途
深钻产品
深钻产品
浅钻产品
某石油钻头产业细分（2）
二、客户细分变量
包括四种：
1. 客户类型：主要石油公司；大型独立公司；小型独立公司。（独立公司：仅从事钻井的、独立经营的专业公司）
2. 客户地理分布：发达国家；发展中国家。
3. 客户的技术复杂程度：复杂；不复杂。
4. 客户资产所有权：私有；国有。
客户类型
主要石油公司
大型独立公司
小型独立公司
客户地理分布
发达国家
发展中国家
发达国家
发达国家
客户技术复杂程度
复杂
不复杂
复杂
不复杂
不复杂
客户资产所有权
国有
私有
国有
私有
私有
私有
某石油钻头产业细分（3）
多维度分析
某石油钻头产业细分（4）
故：客户细分为六种：
1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司；
2.发达国家技术复杂的国有主要公司；
3.发展中国家技术不复杂国有主要公司；
4.发达国家技术复杂的大型独立公司；
5.发达国家技术不复杂的大型独立公司；
6.发达国家技术不复杂的小型独立公司。
某石油钻头产业细分（6）
波特产业结构分析模型
产业：产品功能相同或基本相同，同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。
产业组织理论：SCP（Structure Conduct Performance）模式
一般经济因素：
产品生命周期；
价格弹性；
需求的演变；
替代；
规模经济；
进入障碍。
政府政策：影响以下各方面
市场结构：
市场集中度；
纵向一体化程度；
多样化程度；
企业的数量和稳定性，等。
竞争行为：
价格；
质量；
创新。
市场绩效：
资源的有效配置
充分就业
促进技术进步
企业规模合理
外部变革
反馈
行为改变
C
绩效改变
P
结构改变
S
反馈
合作/对抗
行业
制造商
技术突破
政府政策/管理改变
国内
国际
口味/生活方式的转变
需求经济学
替代产品可获得性
产品差异性
增长率
变更性/周期性
供给经济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定/可变成本结构
产能运用
科技机遇
供给曲线
进入/退出壁垒
产业链经济学
供应商讨价能力
顾客讨价能力
信息市场失败
纵向市场失败
营销
定价
批量
广告/促销
新产品/研发
分销
产能改变
扩张/收缩
进入/退出
收购/合并/剥离
纵向整合
前向/后向整合
纵向合资企业
长期合同
内部效率
成本控制
物流
过程发展
组织效能
财务
盈利性
价值创造
科技发展
雇佣对象
进入障碍的构成因素（续）
进入障碍的综合表现
资金需求；
进入时间。
每个产业有确定的这两个数据
以资金为主的进入障碍：规模经济
以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。
产业的集中与分散
所要解决的企业战略性问题
（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；
（2）未来产业的集中程度及竞争形式。
研究内容
产业分散的原因；
克服分散。
产业分散的原因
产业分散的原因：非经济原因；经济原因。
产业分散的经济原因
1. 产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产业利润低等。
2. 需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。
需求总量不足。
需求分散。
需求变化。快速、频繁。
移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特性；政策，等
顾客群半径与竞争半径
柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，《商业研究》，2003年第10期
Rp
Rn Rn
Rp
产品、需求移动性与资源移动性的关系
柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，《商业研究》，2003年第10期
I
区域分散产业
非区域化的
资源获取与运用
IV
非区域分散产业
非区域化的
资源获取与运用
II
区域分散产业
区域化的
资源获取与运用
III
非区域分散产业
区域化的
资源获取与运用
低 产品与需求两种移动性 高
高 企业重要资源移动性 低
产业分散的原因
3. 重要价值活动中存在规模不经济。
包括：
——生产方面
例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。
——营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关系和区域形象不是经营的关键。
——基础结构（Infrastructure）方面的规模不经济。例如
*要求近距离管理与控制
*低管理成本
*要求组织的高度创造性和有机配合等。
寻求集中的机遇与陷阱
机遇
创造规模经济和经验曲线
通过技术来创造。
促使需求标准化。
如彩电、空调、汽车。
使分散因素与其他因素分离。
——非分散因素：
——分散因素：
寻求集中的机遇与陷阱（续）
案例：快餐业克服分散
产业特性：
需求移动性小
近距离控制和现场服务
克服分散——连锁经营和特许经营。核心内容：
非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一。
在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。
1999年，上海“新亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。
Wal Mart：各配送中心与各超级市场1小时路程；跨企业信息系统
快餐业较具有代表性的特许经营
土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。
特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。
作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。
通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。
寻求集中的机遇与陷阱（续）
（2）需求和产品的专门化、规模化
（3）其它机遇
——增加附加服务。
——可以采取多品牌、多包装的当地形象。
——发现“被粘住的产业” 。
寻求集中的机遇与陷阱（续）
2.陷阱
寻求支配
管理超集中化
BCG矩阵图
行 高
业
增 10%
长
率 低
高 1 低
相对市场份额
1: Star
2: Question
3: Cash Cow
4: Dog
BCG矩阵的适用范围
适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis）
各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。
各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。
上述两项中：同质性竞争。
不适用的范围
各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同——相关多样化。
异质竞争。
麦金斯方法的资源配置矩阵
发展 发展 发展 调整
发展 发展 调整 退出
发展 调整 调整 退出
调整 调整 退出 退出
退出 退出 退出 退出
利特尔矩阵资源配置图
成长阶段
相对竞争 起步 成长 成熟 衰退
十分有利
强
中
弱
十分不利
麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围
与波士顿矩阵相同；不限于同质性竞争
适用范围
各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。
各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。
不限于同质性竞争。
不适用的范围
各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同——相关多样化。
分析顾客需求特性
顾客购买标准——顾客/用户购买决策时所使用的标准。
顾客购买标准 = 顾客的使用标准 + 顾客的信号标准
使用标准——顾客“使用需求”标准。
使用标准涉及的顾客活动——产品使用活动 + 辅助活动 + 并列活动。有形的；无形的。
信号标准——顾客“感知信号需求”标准。有形的；无形的。
企业充分了解顾客／用户：使用标准＋信号标准；
顾客／用户充分了解企业：信号标准。
案例：一种巧克力点心的用户采购标准
信息对称与信息偏差
信息对称
公司的实际价值≥用户的期望价值（顾客使用标准）
顾客感受价值（销售价格） ＝公司的实际价值
信息偏差
企业不能充分了解顾客：使用标准、信号标准
顾客不能充分了解企业：信号标准
不同概念的关系
顾客期望价值：顾客使用标准
顾客感受价值：通过顾客信号标准和实际使用所感受到的产品与服务的实际价值（ ≥顾客使用标准 ）
产业特性：产品差异化与低成本程度
两类标准
战略钟
Gerry Johnson & Kevan Scholes
高 附加值 低
低 价格 高
1
2
8
6
7
5
4
3
竞争战略选择
差异化与低成本的战略选择
二者关系：高档化与低成本对立
明确一系列差异化内容的选择
已有和能建立的战略资源、核心能力及活动结构的变革成本
真正优秀的差异化与低成本：生产率边界曲线的突破
集中化与广泛化的选择的工具
生产率边界曲线
产业细分矩阵
价值链构成/战略主题系统
成本/差异化驱动因素的列表分析
进货
生产/运营
发货
营/售
服务
采购
研发
HRM
基
结构
供应/销售/产业链
相关产业
规模
学习
生产能力利用
价值链内协同
价值链纵向协同
价值链横向协同
时机
内部政策
地理位置
政策
决定特定价值链的因素（？）
差异化与低成本的选择；
集中化与广泛化的选择；
所处战略群组
资源群与活动群的选择。
波特：独特的战略定位——？独占结构？
一些价值活动的成本（资产利用率）的驱动因素
案例：低成本战略的价值链
案例：差异化战略的价值链
ABC法
（Activity-Based Costing）
20世纪80年代末进行研究，90年代开始使用。
著名学者：哈佛大学R. Cooper和R. Kaplan。
结合价值链思想，将企业视为满足顾客需要的活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连成一个整体而形成“顾客链”：为企业外部顾客服务。
活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评价单位，收集该组活动的成本、资源和绩效。
资源成本活动成本产品成本
ABC法（续）
以ABC法的管理：活动管理（Activity-Based Management）。其控制成本的步骤（Peter B. B. Turney） ：
消除不必要的活动（区分Value Added Activity 和Non-Value Added Activity）；
选择成本最低的活动；
减少活动的资源和时间；
活动共享、资源共享；
编制资源计划，提高资源使用效率（根据ABC法信息）。
R. Cooper和R. Kaplan：开发“未利用生产能力”。发现活动和活动中心的生产能力“瓶颈”和“过剩”。
作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。
波特，“What is strategy? ”，《未来的战略》
（刘俊振、侯玉莲、陈英毅整理，有改动）
The configuration of “what is strategy”
Operational effectiveness (OE) is not strategy
Strategy rests on unique activities
战略（战略定位）集中于企业活动的整体结构与整体活动方式而不是局部
A sustainable strategic position requires trade-offs
Fit drives both competitive advantage and sustainability
运营有效性与战略
战略
战略事项群定义一个独特的定位（整体活动结构及其方式），做出清晰的权衡与取舍，并且强化匹配性
它包括不断地寻找方法来增强公司的定位；战略议程需要原则和连续性；它的敌人是分心和折衷
运营有效性
运营事项群是指在不需要做出权衡取舍的每一个领域进行持续改进，如果没有做到这一点，即使有好的战略的公司也会产生弱点；
运营事项群是不断地变化、弹性和不遗余力努力取达到最佳业绩
运营有效性不是战略
近20年来，经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
快速弹性的反应
标杆瞄准以达到最佳业绩
大量资源外取以达成效率
培育核心能力
曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃
那些信念和做法是很危险的，也是半真半假的；
导致相互破坏性的竞争
在很多产业中，所谓的超强竞争只是自残，并不是竞争的必然结果
运营有效性不是战略
问题的根源在于没有分清战略和运营有效性
为追求生产力、质量和速度而产生了很多管理工具，他们已经渐渐地取代战略的位置，如：
全面质量管理
标杆瞄准
基于时间的竞争
资源外取
合伙经营
再造工程
变革管理等
运营有效性：必要但不充分
运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但他们不一样；
运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；
公司在运营有效性方面的差别是大众化的；
公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界（productivity Frontier）
企业整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；
战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动（Performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways）
运营有效性不充分的原因
最明显的原因是最佳业绩的快速散播，管理咨询更加速了这种散播；
运营有效性向外移动了生产率边界，产生了效率的绝对提高，但没有相对改进业绩——趋同；
评论：不仅仅是运营有效性可以拓展生产力边界
竞争趋同（Competitive Convergence）（比较微妙，难以觉察）；
公司越是通过Benchmarking做事情，它们之间就越相像；
对手越是通过资源外取将活动转包给第三方（经常是相同的活动提供方），这些活动就变得越普通；
竞争仅仅建立在运营有效性上，是在相互毁灭。
美国50亿美元以上的商业出版企业竞争举例
& sons Company
Quebecor魁北克公司
World Color Press世界彩色出版社
Big Flower Press大花出版社
向所有类型的顾客提供服务
*
*
*
*
提供相同的印刷技术
*
*
*
*
对相同新设备进行大量投资
*
*
*
*
追求更快速度的印刷
*
*
*
*
减少员工
*
*
*
*
运营有效性：必要但不充分
最近的收购与兼并浪潮只有在运营有效性竞争的背景下才能理解——难以摆脱竞争趋同：
公司受经营压力的驱动，又缺乏战略眼光，别无它法，只有相继地将竞争对手全部收购。
剩下的是那些活得长久的公司（竞争趋同中的幸存者）而不是具有真正优势的公司（独特的整体活动结构与活动方式）
公司运营方面出现滑坡后，持续改进使管理人员绞尽脑汁，不知不觉去模仿和趋同，渐渐地，管理人员用经营有效性取代了战略。
竞争的结果是一场零和竞争（竞争趋同导致产品趋同），不断下降的价格以及成本的压力损害了公司长期投资的能力
战略建立在独特的活动上
竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念
战略的本质在于行动——选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。
否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验
西南航空公司的战略定位
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行
用较少的飞机实现频繁的飞行起降
不提供订座
不提供机上用餐
不提供航班间行李寄存核查
标准的737班机
不设高级服务仓
西南航空公司活动体系
有限的
乘客服务
中等城市或
中等机场间
的短途飞行
低廉的票价
高水平的
飞机利用
精练高效的
地服及人员
频繁可靠
的起降
无餐饮
无订座
服务
无行李
运输
与其它航班
无联系
旅行代理
的有限使用
自动
检票机
15分钟的
通道逗留
标准的737
航班
雇员高额
补偿
高水平的
雇员股票
所有权
弹性的
工会契约
西南航空
低利航线
Ikea家具零售商的战略定位
目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人
在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；
与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：
用清晰的展示和标识提供信息，而不是销售人员跟随
居室模块设计
备有标准组装配件、包装等仓库
店内婴儿看护
延时服务
宜家（IKEA）家具
Ikea公司活动体系图
有限的顾客
服务
顾客自选
模块式家具
设计
低廉的
制造成本
顾客自己运输
解释性目录
信息展示
标签
易于运输与
组装
顾客自己组装
可拆卸的配件
组合
易于生产
配件多样化
有大面积停车
场的郊外
高速通行的
储存设计
更多的即兴
购买
库存中大量
商品
年周转
库存
现场大量存储
全部来自长期
合作的供应商
有限销售人员
增加未来购买
的可能性
家庭设计
成本降低
战略定位的种类
多样性顾客战略定位（Variety-based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务满足多样顾客的基本需求；
Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务；
产品或服务多样化定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求；
基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子；
需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的——相同的目标顾客和相同的需求，可以用不同的整体活动结构或活动方式满足
基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。
战略建立在独特的活动上
战略定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）
即不仅仅是选择不同的顾客（包括不同的市场）
任何形式的战略定位：都需要定制一套活动（针对需求、针对竞争、针对自身优劣势）；
现在来回答什么是战略的问题
战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；
战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动（即是顾客相同）；
如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效
可持续的战略定位需要权衡取舍（trade-offs）
选择一个独特的定位还不能保证获得一个持续的优势；一个有价值的定位将吸引竞争对手的模仿：
一个竞争者能够使自己重新定位来与现有竞争者竞争；或两边跨（straddling），如大陆航空公司采用两边跨仿效西南航空公司的做法
但是一项战略定位还不足以形成可持续，除非存在与其它定位的权衡取舍；当经营活动不相容的时候，就发生了权衡取舍；简言之，权衡取舍意味着增加一件事情就必须减少另一件事情；
权衡取舍创造选择的需求并对重新定位者（repositioner）和两边跨者（straddler）设防
当本企业在必须的取舍中作出了选择，竞争者也面临同样问题。
权衡取舍源于三个原因
公司形象或声誉的不一致性（资源专用性）
更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系
最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制
总之，整体活动结构与方式取决于：
需求；
竞争的整体活动结构与方式的差异需要
本企业在产业结构中的其他结构关系
自身在活动/方式与资源/能力的优劣势与特殊性
什么是战略？
战略是在竞争过程中做出权衡取舍
战略的本质是选择有所为有所不为（设限）
没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要
匹配驱动的竞争优势与其持续性：活动的匹配性
运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互匹配性以及相互加强
匹配性通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
匹配类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性
在活动之间加强的时候出现的；
超越了活动之间的加强而达到波特所称的成就最优化（optimization of effort）
跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；
更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能
匹配性与可持续性
大量经营活动的战略匹配性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的
一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动匹配上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；
公司经营活动匹配性产生压力和刺激，可以提高运营的有效性，从而使模仿更加困难。
什么是战略？
战略是在公司的活动中创造匹配。一项战略的成功取决于好多事情--而不是几件事情—并整合它们。
如果没有活动之间的匹配，也就没有明显的战略和持续性
重新发现战略
战略选择失败的原因
一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；
管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；
对竞争的严重性预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手；
战略选择失败的原因
经营有效性是很诱人的
它是实在的和可行的
它是可见的、可量化的
商务书籍和咨询的泛滥和诱导
存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应
战略选择的风险问题
成长的陷阱
成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素
在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的丰富性或对目标顾客的竞争优势
盈利性的增加
成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了匹配性，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；
那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？
集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷
加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强匹配性，就要与这种定位下的顾客沟通战略
领导者
组织的战略家只能是领导----CEO
总经理远不是做单项职能的管理工作，其核心是战略：确定和说明公司的独特定位，做出定位的权衡取舍，设限（有所不为），并在经营活动中创造出匹配性。
领导也可以被认为是组织权衡的监护人（Guardian of trade-offs），组织中的新点子每天都会产生，但99%都与组织的战略不一致；
最好的CEO是教师，他们教授内容的核心是战略。
不能混淆运营有效性与战略
战略的连续性并不意味着对竞争的静态观点，公司必须持续地改进其运营有效性，并积极向生产率边界靠拢；同时有必要继续扩大其独特性，同时强化活动间的匹配性。实际上，战略的持续性应使得组织的持续改进更有效；
产业中重大的结构性变化可能会导致公司战略的调整与改变。
4.战略资源与核心能力的竞争
企业的深层次竞争
企业战略内在层次结构
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，.
基于资源理论的发展
(Resource-Based View, RBV)
在赫伯特•斯宾瑟（Herbert Spenser）的“差异-整合”理论的基础上，
1925年，英国古典派经济学家阿尔弗雷德•马歇尔（Alfred Marshal）提出了企业内部职能的差异分工所造成的企业内部知识和技能的协调成长论。
企业的异质性（idiosyncratic, Heterogeneous ）资源来源于：
企业内部职能分工所带来的知识积累和组织协调
Edith Penrose
The Theory of the Growth of the Firms, 1959
集中研究：企业新知识促进机制；企业知识积累机制。
知识的积累主要表现
在企业内部化的结果
节约企业稀缺的决策能力或资源
促进企业的成长
其他学者：科斯（Coase）、厄威克（Urwick）、古利克（Gulick）
核心能力的“知识观”。
基于资源的战略观
(Resource-Based View, RBV)
波特竞争战略理论被认为忽视企业特质，比如，
Cool和Jacobsen(1988)的研究指出，在美国医药行业中，处于同一战略集团的不同企业间的绩效方面有显著的差异，
Rumelt(1991)则指出产业内利润差异甚至比产业间差异还大。
RBV：80年代中期提出
中心论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源
主要代表人物：沃纳菲尔特(Wernerfelt, 1984)；巴尼(Barney, 1991)；格兰特（Grant），Collis & Montgomery等
Birger Wernerfelt
“ A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 1984, 5, 171–180.
公司内部环境同外部环境相比，具有决定性的作用。公司内部资源对公司获取并维持竞争优势具有重要意义。
企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。
企业是能够使其发挥特殊职能的资源集合体，
企业能力：构成组织资源的本质属性
Birger Wernerfelt（1984）：
资源位障碍
resource position barriers：
使用权的隔离；
认识上的隔离；
时间上的隔离；
收益上的隔离。
(inspired by Besanko, Dranove and Shanley, 2000 and Oliver, 1997)
Rumelt（1984）提出「隔离机制」(isolating mechanisms)（Rumelt, Richard, “Towards a strategic theory of the firm”, in Lamb, R., (Ed.), Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, 1984, Englewood Cliffs (NJ). ）
J. B. Barney
"Firm resources and sustained competitive advantage," Journal of Management, 1991, 17(1), pp. 99– 120.
巴尔奈的企业资源：
企业所控制的：所有资产、能力、组织过程、企业特征和信息知识等。
分类：
物质资本；
人力资本；
组织资本。
存量资源：长期积累的资源；流量资源：当期投入（资源运用）
J. B. Barney
"Firm resources and sustained competitive advantage," Journal of Management, 1991, 17(1), pp. 99– 120.
从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的资源
列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件（VRIN资源）：
1. （Valuable）有重要价值的；
2. （Rare）稀缺的；
3. （Imperfectly Imitable）不可模仿的；
4. （Non-Substitutable）不可替代的；
5. 低价获得。
Robert M. Grant
“The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management, 1991, Spring, PP. 114-135.
Grant对企业资源进行总结
资源种类 主要内容
1. 财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力
2. 物质资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道
3. 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识
4. 创新资源：技术人员和研究开发所需的设备
5. 信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系
6. 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
7. 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
其中的无形资源：技术资源、创新资源和信誉资源
Robert M. Grant
“The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management, 1991, Spring, PP. 114-135.
Grant以资源论为基础的战略制定过程
分析企业的资源、评价企业的能力；
分析企业资源与能力的赢利潜力；
选择战略；
扩展和提升企业的资源与能力。
Grant战略资源的评价标准
1. 占用性（Appropriability）。
2. 耐久性（Durability）。
3. 转移性（Transferability）。
4. 复制性（Replicability）。
David J. Collis & Cynthia A. Montgomery
“Competing on Resources: Strategy in 1990s”, HBR, 1995, July-August, 118-128;
Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm, 1997.
战略制定：
选择有价值的资源；
对这些资源投资；
资源升级。
Collis和Montgomery的资源概念中包含能力。他们认为资源由三部分构成：
Tangible assets;
Intangible assets;
Organizational capabilities.
David J. Collis和Cynthia A. Montgomery的战略结构模型：
公司战略的三角模型
Corporate Strategy
Businesses
Vision
Goals & Objectives
Resources
Structure, System, Process
无形资源与不可见资源
无形资源（Intangible Resources）
智力财产权（专利、商标、版权和注册设计等）
合同、商业秘密
科学著作等公共知识
主观知识：网络、组织文化、产品、信誉等
伊丹敬之和Amit等人的不可见资产（Invisible Assets）：
以信息为基础的资源（顾客信任、品牌）
以信息为基础的能力。
资源论的其他重要学者及其文献
Peteraf, M. A., "The cornerstones of competitive advantage," Strategic Management Journal, 1993, 14(3), pp. 179–191.
Amit, R. and Schoemaker, P., "Strategic assets and organizational rent," Strategic Management Journal, 1993, 14(1), pp. 33–46.
Mahoney, J. T. and Pandian, J. R., "The resourcebased view within the conversation of strategic management," Strategic Management Journal, 1992, 13(5), pp. 363–380.
Collis, D. J. and Montgomery, C. A., "Competing on resources," Harvard Business Review, 1995, 73(4) pp. 118–128.
Collis, D. J. and Montgomery, C. A., "Creating corporate advantage," Harvard Business Review, 1998, 76(3), pp. 70–83.
Milgrom, P., Qian, Y. and Roberts, J., "Complementarities, momentum, and the evolution of modern manufacturing," American Economic Review, 1991, 81(2), pp. 84–88.
Milgrom, P. and Roberts, J., "The economics of modern manufacturing: technology, strategy, and organization," American Economic Review, 1990, 80(3), pp. 511–528.
核心能力：案例
佳能公司的核心能力与产品
精密机加工 光学 微电子技术 电子影象
照相机 * * * *
传真机 * * *
影印机 * * * *
光学仪器 * *
细胞分析器 * * * *
……
案例——柯达公司的竞争技能和核心能力
竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；
*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；
*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；
*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。
案例——柯达公司的竞争技能和核心能力
核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。
企业核心能力理论的主要观点
张子锋硕士论文，《核心能力的特性强化》，转引自赵勇，《企业核心能力理论研究与实证分析》，西安交通大学博士论文，P25-26。
观点
内容
优点
局限
技术观（Prahalad and Hamel,1990）
不同技能与技术流的整合，企业竞争优势的源泉
强调能力整合，便于组织内外的良好交流与沟通
比较笼统，难以分解，层次性不强
网络观(Kesler, Jones,1998)
各种技能及其相互关系所构成的网络
强调技能及其技能之间的相互关系，具有可分解性
过分强调技能，对组织文化因素考虑不够
协调观(Coombs,1996)
各种资产与技能的协调配置；表现为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化
强调协调配置
可分解性较差，操作性不强
知识观(Barton,1992)
企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系
强调能力的知识特性，具有明确的能力载体
难以定量和深入分析
文化观(Barney,1986;
Durand,1997)
企业独特的难以仿效的有价值的企业文化
强调企业文化对企业的巨大影响
忽视企业的技能、营销等其他能力，且不易分解
组合观(Prahalad,1993;
Coombs, 1996)
企业各种能力的组合包括战略管理能力、核心制造能力、核心技术能力、核心营销能力、组织管理能力
强调能力的组合，以组合创新过程为基础，比较全面，对企业培育核心能力具有一定的指导性
如果能克服定量难的问题，将具有较大的可操作性
元件-构架观(Henderson and Cockburn, 1994)
通过企业的构架将若干能力元组合起来的能力
具有系统性
层次和动态性不强
平台观(Meyer and Utterback,1993)
通过产品平台来连接市场的能力，包括市场洞察力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力
通过产品平台连接市场，所包含的每个能力都与市场有关
不全面，对组织文化因素考虑较少
专利技术能力观(Patel and Pavitt,1997)
获取专利和显在的技术优势的企业能力
易于定量描述
仅用一项指标衡量，不全面
资源观(Christine Oliver,1997)
企业在获取并拥有异质性资源方面的能力
强调异质性资源对企业的独特作用
对资源的整合利用等方面强调不够，不易分解、可操作性差
组织系统观(Coombs,1996)
企业的技术能力及将技术能力予以有机结合的组织能力
强调技术能力和组织内部管理能力
忽视组织的外部适应能力
层次系统观（王毅，2000）
核心能力存在于企业所涉及的各个层次，由能力元和能力架构组成的，能使企业获得持续竞争优势的、动态发展的知识系统
具有全面性、动态性、系统性和层次性
过于复杂、操作性差
Prahalad and Hamel
“The Core Competence of the Corporation”, Havard Business Review, May-June 1990, P50-60.
企业核心能力
是“存在于企业的产品平台和技术平台上的，企业构建了这样的平台，才能实现快速技术创新，企业核心能力的积累过程就伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程”，
是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，
是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。
核心能力的识别标准：
a core competence provides potential access to a wide variety of markets
a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product
a core competence should be difficult for competitors to imitate
Prahalad and Hamel
“The Core Competence of the Corporation”, Havard Business Review, May-June 1990, P50-60.
企业核心能力作为积累过程的组织群体性学习，涉及
企业中不同生产技能的协调、
企业不同技术的整合
组织中价值观的传递
多元化的企业应是核心竞争能力的组合，而不是传统理论中的产品和业务组合。
Gary Hamel
“The Concept of Core Competence” in Competence-Based Competition, Ed. By G. Hamel & A. Heene, 1994, PP. 11-33
概念：核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体（bundle）。
40－50；1－2；5－15
联邦快递公司：
物流能力：总体能力；
包裹跟踪能力：核心能力；
条形码技能：单项技能。
核心能力基本特征：
核心能力是相互联系的一组技能和技术的综合体。
核心能力是一组使公司能够为顾客提供根本利益的技能；
与竞争者相比的差异化，即竞争独特性。
提供进入新市场的通道（Gateway）。
核心能力的类型（Hamel, 1994）
接近市场能力（Market-Access Competencies）, 包括品牌发展管理、市场营销、分销与后勤、技术支持等, 帮助企业尽可能贴近顾客；
与诚信有关的能力（Integrity-Related Competencies）, 如质量管理、产品时间周期、供货的及时性和存货管理等能力, 使企业比竞争对手做得更快、更具柔性和可靠性;
与功能有关的能力（Functionality-Related Competencies）, 包括能够使企业提供独特性的产品或服务的技术及能够提供使顾客获得与众不同利益的产品的各项技术。
核心能力的管理（Hamel, 1994）
核心能力的选择
核心能力的构建
组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价
外部借鉴或购买
某些技术与技能的创造、整合和吸收
努力的持续性
广泛运用、分摊构建成本
核心能力的展开与运用
核心能力的保护
核心能力的其他类似观点
梅耶（Meyer,1993）和厄特巴克（Utterback,1993）持基本相同的观点：
企业核心能力的强弱直接影响企业的绩效
核心能力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力
可分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力和制造能力
其他：多西（Dosi, 1992）、巴特尔和巴维特（Patel, Pavitt, 1994）、伽隆（Gallon, 1995）、普隆塞浦（Prencipe, 1997）等人
Leonard-Barton核心能力的观点（知识观）
Leonard-Barton, D. 1992, “Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic Management Journal, 13(special): 111-125.
核心能力：识别和提供竞争优势的知识体系
core capabilities: a function of the firm’s ability to organize itself into a knowledge-creating system
识别标准：
企业成员所掌握的知识和技能。
企业技术系统之中的知识。即企业成员知识的系统合成。
管理系统。
价值系统。
核心能力的基础是知识，学习是提高核心能力的重要途径，学习能力是核心能力的核心。
Leonard-Barton, 1992
Core competencies become institutionalized over time and a part of the firm’s knowledge-creating system, produce hard-to-imitate expertise and thereby contributes to competitive advantage.
But inflexibilities, or even core rigidities, core incompetencies can also be formed in this process.
基于资源观的核心能力
代表人物：克里斯汀•奥利佛（Christine Oliver）
认为
核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特殊资源的独特能力，
不同企业之间在获取战略性资源时决策和过程上的“异质性”构成了企业的核心能力。
战略性资源的特征：稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性
资源识别、积累、储存和激活
其它观点
Markides and Williamson (1994) define core competences as a pool of experience, knowledge, and systems that together can act as catalysts that create and accumulate new strategic assets.
Edlund (2001) “…defined a core competence as a set of mutually reinforcing and complementary resources encompassing both technological and organizational components, which provide competitive advantage in a particular business”.
Markides, C. C. and Williamson, P. J., “Related Diversification, Core Competences and Corporate Performance,” Strategic Management Journal, Issue 15 (Special Issue Summer), pp. 149-165 (1994).
Edlund, M., “Core competence building: The diversification of GE Medical Systems into ultrasound”, Working paper, Published and distributed by: Department of Innovation Engineering and Management Chalmers University of technology, May 2001.
基于能力的理论
Sanchez R, Heene A. Managing Articulated Knowledge in Competence-Based Competition. Chichester: John Wiley and Sons, 1997.
在核心能力基础上, 提出综合动态性的、系统性的、认知性的和整体性的能力概念, 把能力作为研究竞争战略的基本理论框架。
能力是为帮助组织实现目标协同各种资源配置的组织能力, 即能力的“知识观” ( knowledge-based view ) 或知识资本( intellectual capital)。
管理者认知和组织学习（战略变革动力）的能力, 决定了个体企业的资源禀赋，决定产业结构的资源积累禀赋;
一个产业的企业在关键资源市场与产品市场的竞争与合作的同时存在并相互作用。
基于能力的理论：
能力作为一个开放系统
重视企业网络和联盟的作用, 快速配置临时资源链以获得短期市场机会的竞争优势。
企业不应仅仅被描写为原有经济实体或资源的积累体, 而应被看做是一个有适应能力和变异的有机体, 一个有自我组织能力的系统。
组织的整合性就是对作为系统的企业所有要素进行排队组合, 创造出在全企业得到支持的战略目标与战略手段。
基于能力的理论：能力的动态性
是环境与组织的变化与共同进化的动态性, 是形成能力和基础能力理论的主题,
其分析包括企业内人员与团队的互动、企业与企业外资源提供者的互动、企业与顾客的互动、竞争对手与竞争伙伴的相互关系。
复杂动态的环境造成了不确定性, 使管理者的认知产生了局限性。
管理者的认知差异反映在制定目标与整合、配置资源的差异, 进而使拥有和使用相同资源的企业出现能力的差异。
知识与技能资源是关键的变量资源, 企业学习及获得新能力的能力对在动态的市场中获得竞争优势起着决定性的作用。
核心能力的识别标准
整合性；
价值主体性；
延展性与灵活性；
组织性（缄默性）。
独有性：通过整合性、组织性等形成。
资产与核心能力
支持企业核心竞争力的五大类资产
顾客资产，如品牌认知、顾客忠诚等；
渠道资产，如已经建立的分销渠道入口、分销忠诚等；
投入要素资产，如企业所投入的各种要素市场的知识、供应商忠诚和融资能力等；
过程资产，如技术产权、产品或市场确定性生产机制和组织体系等；
市场信息资产，如已收集到的竞争者信息、需求量和需求弹性信息、市场对商业周期的反映等。
“对组织学习、核心竞争能力、战略柔性与企业竞争绩效的理论剖析与实证研究”，
王永贵、张玉利、 杨永恒、李季， 《南开管理评论》，2003年第4期。
企业核心能力：技术能力、市场营销能力和整合能力
技术能力：企业开发与设计新产品和新流程的能力，包括技术诀窍、方法、程序、经验和实体设备等理论与实践知识以及企业的异质技术资产，主要与产品技术、过程技术、设计技术和信息技术有关；
市场营销能力：建立在对顾客的现实和潜在需求及其影响因素的深刻理解的基础之上的，包括顾客需求、顾客通道和有关竞争对手的知识与能力等；
整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中。
核心能力分解层次构成图
宁建新著，《企业核心能力的构建与提升》，中国物资出版社，2002年1月第1版，P11。
企业核心能力
市场运作能力
系统制度能力
运作价值链
价值提升活动
成本整合与效率
技术与创新
物流网络
仓储运输
渠道分配
运作技术一体化
市场服务
范围经济
广告、宣传
与政府、媒体的关系
公共关系
经营使命与理念
一次做对
规模经济
TQM、JIT、CPR、FMS
团队管理、人力资源
产品计划与管理
市场服务与信息
技术研究与开发
企业核心能力的诊断和评判研究
杜纲：从市场（11个指标）、技术（22个指标）、管理（17个指标）三个层面评价企业核心能力
郭斌针对技术型企业，着重于技术创新，从战略管理能力（12个指标）、核心技术能力（40个指标）、核心制造能力（26个指标）、组织/界面管理能力（13个指标）、核心营销能力（3个指标）等五个维度共104个指标，同时考虑产业动态（5个指标）与企业绩效（8个指标）对核心能力进行诊断和评判
杜纲、程继川等，“企业核心能力分析及其评价研究方法”，《天津大学学报》（哲学社会科学版），2000（1），P56-60。
郭斌、蔡宁，“企业核心能力审计--指标体系测度方法”，《系统工程理论与实践》，2001（9），P7-15。
能力的概念
能力（Capability）：人运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。
能力的运用过程是：
①人
运用一组②资源、 ③ 知识
开发、传送、交换④信息和④知识
完成某一⑤任务或活动（即价值活动）。
能力的构成
四种资源的运动
运动：开发、传递、交换、运用
资源：①人 ②知识 ③信息④其他资源
活动或任务
核心能力的构成
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，，第31－34，43页。
企业的关键活动或关键活动群
四种资源：（1）关键人力资源（2）核心技术/知识（3）战略信息（4）其他战略资源与一般资源
以关键人力资源和核心知识/技术为主导的四种资源的创造性运动：开发、传送、交换
企业战略内在层次结构
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，，第31－34，43页。
战略资源
非战略资源
核心能力
以知识/技术和人力为主的、非固定化、非遗产性的战略资源运动
竞争优势
前沿竞争
价值链（特有的价值链结构与活动方式）
独特能力
战略资源的直接应用
通用能力
竞争非劣势
核心能力的构成
共享的三类资源：（1）通用资源：（a）关键人力资源；（b）核心知识/技术；（c）战略信息；（2）一组特定的战略资源；（3）一些必要的一般资源。
由关键人力资源和核心知识/技术主导的三类共享资源的创造性运动：开发、传递与交换。
核心能力1
第一组三类资源的创造性运动
核心能力i
第i组三类资源的创造性运动
核心能力2
第二组三类资源的创造性运动
资料来源：柳茂平、张子峰，“企业核心能力与战略资源中的企业家式属性”，工作论文，2004年6月10日。
提升资源的途径
Hamel & Prahalad, Competing for the Future, 1996.
第一组：与管理资源和活动相整合
（1）目标专一（达成战略目标的共识）；
（2）专注（明确目标并建立一致的标准）；
（3）瞄准目标（强调高附加值的活动）；
（4）学习（充分运用每一位员工的智慧）。
第二组：资源的创造性运动
（1）整合（以新的方式组合各种技能和资源）；
（2）平衡（取得重要的互补性资源）；
（3）重复利用（注重对可以反复使用的技能和资源的开发）；
（4）保护（防止资源流失）；
（5）加速（缩短资源的回收时间）。
第三组：资源创造性运动中的资源外取
（1）借用资源（借助合作伙伴的力量和资源）；
（2）联合（找出与他人共同的目标）。
企业战略的核心能力：
决胜未来的三阶段
核心能力竞争的四个层次
Hamel & Prahalad, Competing for the Future, 1996，中译本，222－225，227.
开发构成核心能力的技能与技术的竞争；
整合核心能力的竞争；
核心产品市场延伸比例的竞争；
终端产品市场占有率的竞争。
建立核心能力的主要课题
G. Hamel, Leading the Revolution, 2000.
李田树、李芳龄译，《启动革命》，台北：天下远见出版社，2000。
经营模式创新
Business Model：经营模式、事业模式、商业模式
经营模式创新：Chpt. 3 经营观念创新（-144.）
经营模式：四项构成、三座桥梁、四个利润潜力因素
四项构成：Core Strategy; Strategic Resources; Customer Interface; Value Network
三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界
决定财富/利润潜力的四个因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters
经营模式
（, 121）
顾客界面
满足与支持
信息/洞察力
关系动态
定价结构
价值网络
供应商
合作者
联盟
战略资源
核心能力
战略资产
核心流程
核心战略
经营使命
产品和市场范围
差异化基础
效率 / 独特性 / 匹配 / 利润推进器
顾客利益
公司边界
活动构造
经营模式说明
活动构造：
将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）以支持核心战略；
战略资源各构成之间的连接及其管理
顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。
经营观念财富潜力的决定/评估因素（评估体系）：
经营观念中关于传递顾客利益的效率（顾客对所得利益的评价超过利益的成本）；
经营观念的独特定（观念层面和执行层面均与众不同的经营模式）；
匹配（建立起亲密的血缘关系，Consanguinity）
经营模式说明：利润推进器
利润推进器：有十几种，重要的是选准一、两种。分为四类：
Increasing Return;
Competitor Lock-Out;
Strategic Economies;
Strategic Flexibilities.
是（动态）竞争模式
Increasing Return
强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环——强者获得递增的回报。
必须从三种力量中至少获得一种；
Network Effect
网络价值的增加速度是网络的节点（Node）和成员数量增加的平方;
丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值网络的动因。
Positive Feedback Effect
常与收益递增交互使用；
是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。
Learning Effect
更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性）
学习速度更快
Competitor Lock-Out
将竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。
先发制人
应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命周期短的产业。
条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；不给对手任何缺口。
压制点
即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关键资源的排他性占有）
种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地段。
锁定顾客
顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差异化、转换成本）
Strategic Economies
Strategic Flexibilities
Strategic Economies：规模；集中；范围
Strategic Flexibilities：资源组合的广度；运营敏捷度；低盈亏平衡点。
创造经营观念创新的空间
经营模式
运营模式
政治模式
思想（Mental）模式
Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509–533 (1997)
DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC
MANAGEMENT
DAVID J. TEECE, GARY PISANO and AMY SHUEN
The competitive advantage of firms is seen as
resting on distinctive processes (ways of coordinating and combining),
shaped by the firm’s (specific) asset positions (such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and
the evolution path(s) it has adopted or inherited ().
3 main frameworks for strategic management:
DAVID J. TEECE, 1997,
The dominant paradigm in the field during the 1980s was the competitive forces approach developed by Porter (1980).
Strategic conflict approach (., Shapiro, 1989), focusing on product market imperfections, entry deterrence, and strategic interaction, using the tools of game theory.
“Strategic signaling”: “predatory pricing” (Kreps and Wilson, 1982a, 1982b), “limiting pricing” (Milgrom and Roberts, 1982a, 1982b), “commitment”, “reputation” (Ghemawat, 1991), copetition ().
capturing entrepreneurial rents stemming from fundamental firm-level efficiency advantages.
DAVID J. TEECE, 1997,
RBV, or efficiency-based approach
Firms build enduring advantages only through efficiency and effectiveness.
emphasizes firm-specific capabilities and assets and the existence of isolating mechanisms as the fundamental determinants of firm performance (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).”
recognizes but does not attempt to explain the nature of the isolating mechanisms.
Another component of the efficiency-based approach---dynamic capabilities.
DAVID J. TEECE, 1997,
RBV, or efficiency-based approach
Elements of the approach can be found in Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson and Winter (1982), Prahalad and Hamel (1990), Teece (1976, 1986a, 1986b, 1988) and in Hayes, Wheelwright, and Clark (1988).
This approach emphasizes
The development of management capabilities,
Difficult-to-imitate combinations of organizational, functional and technological skills.
DAVID J. TEECE, 1997, .
‘Dynamic capabilities’ to emphasize two key aspects:
‘Dynamic’ --- the capacity to renew competences; certain innovative responses
‘Capabilities’ --- adapting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competences
“innovating firm” “Schumpeterian competition”
Dynamic Capabilities
DAVID J. TEECE, 1997, .
“We define dynamic capabilities as the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.
Dynamic capabilities thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions” (1997, ).
The Origins of Dynamic Capabilities
Teece, 1997,
positions
current specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors.
such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets
path resources
the strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies.
The Origins of Dynamic Capabilities
Teece, 1997,
Process
managerial and organizational processes
routine, ., ways of coordinating and combining, or patterns of current practice and learning
the first two are strategic factors, and the later one is organizational resource.
three roles of managerial and organizational processes:
coordination/integration (a static concept);
learning (a dynamic concept); and
reconfiguration (a transformational concept).
Positions
Teece, 1997, -522
Technological assets.
Complementary assets.
Financial assets.
Reputational assets.
Structural assets.
The formal and informal structure of organizations and their external linkages have an important bearing on the rate and direction of innovation, and how competences and capabilities co-evolve (Argyres, 1995; Teece, 1996).
Institutional assets. Public policies
Market (structure) assets.
Organizational boundaries.
EXPLICATING DYNAMIC CAPABILITIES: ASSET SELECTION, COORDINATION, AND ENTREPRENEURSHIP IN STRATEGIC MANAGEMENT THEORY
DRAFT, David J. Teece, August 2003
dynamic capabilities: The particular (non-immitability) capacity firms have to shape, reshape, configure and reconfigure those assets so as to respond to changing technologies and markets (P. 2)
resources/competences --- the firm’s operational capabilities (P. 6)
systems integration function is still inherently managerial and entrepreneurial.
It involves new combinations, and the requisite entrepreneurial services (P. 9)
The Origins of Dynamic Capabilities, Teece, 2003
Dynamic capabilities have multiple origins, may rooted:
routinized behavior (or routinized processes),
asset selection/investment choices,
creative and differentiated entrepreneurial acts (, 12).
Dynamic Capabilities Through Routinezed Processes , Teece, 2003, .
routines (or “processes”): essential element of dynamic capabilities (Teece, 1994, 1997).
A particular routine can be the sources of competitive advantage. ()
Production routines: to sustain current operations;
learning routines: designing to achieve improvement.
Other scholars: they consist of identifiable and specific routines. Examples include
product development routines, quality control routines, and technology transfer and knowledge transfer routines.
Dynamic Capabilities Through Intrapreneurship and Entrepreneurship, Teece, 2003
the ability not just to sense changing market and technological opportunities, but to seize them through effectuating “new combinations. ()
“Dynamic capabilities reside with the firm’s top management team and involve a significant element of entrepreneurial activity.” (P. 10)
“Both intrapreneur and entrepreneur, the function senses new opportunities and engages the organization to seizing them … are the essence of dynamic capabilities and are absolutely critical to the theory of strategic management.” ()
Dynamic Capabilities Through Intrapreneurship and Entrepreneurship, Teece, 2003
Intrapreneurship: Orchestrate internal assets;
Entrepreneurship: transact with the owners of external assets.
“The entrepreneur need not be an individual; in the modern corporation it is a function.” (P. 31)
The entrepreneurial function is:
about getting things started,
about finding new ways of doing things that work.
It is about coordinating the assembly of disparate (全异的) elements,
getting “approvals” for non-routine activities.” (P. 10)
Dynamic Capabilities through the External Orchestration of Assets, Teece, 2003
Alliance, Joint Venture, and Vertical Integration Decisions
(P. 17) three elements of an integration (boundary choices) decision:
Governance Costs
Configuration and Reconfiguration Costs and Benefits ()
Asset selection.
Asset “Selection” Issues
Teece, 2003
General
Pure asset selection (investment) decision
a “good business” or not ()
classes of assets:
technological assets,
complementary assets,
financial assets,
operational assets, and
structural assets
Asset “Selection” Issues
Teece, 2003
Asset Selection and “Positioning”
focused on non-tradable specific assets (P. 23).
Making investment choices regarding complementary assets ---Positioning (P. 24).
Marketing decisions: a key dynamic capability.
Real Options
Growth options, flexibility options, exit options, and learning options (Amran and Kulatikala, 1999, -11)
Corporate Entrepreneurship （简称CE）的中文用词
“公司企业家精神”
“公司创业” （Corporate Venture ？）
“公司创业力”
Entrepreneurship：企业家机能（日本学者池本正纯，《企业家的秘密》，中译本，1985年 ）
机制、功能
CE：公司企业家机能（公司的企业家式功能）
企业战略的研究热点对公司企业家机能研究的逼近
超强竞争（R. A. D‘Aveni等，1994）
战略创新、战略更新
价值创新（Kim & Mauborgne，1997）
动态能力（Dynamic Capabilities）
资源拉伸、撬动；核心能力；企业革命
有重要启发的六项研究
柳茂平，“公司企业家机能的功能结构”，2005年5月5日，工作论文
熊彼特（Joseph A. Schumpeter）的创新观点。这种创新是“创造性破坏”，打破现状，实施新的组合，从而推进市场结构出现新的不均衡。这种创新与“革命”有相同的本质，即“打破现状，向前进的方向实质推进”。
H. H. Stevenson在上世纪80年代将企业家机能视为一种不看重现有资源限制去寻求机遇的管理方式。
G. Hamel和C. K. Prahalad（1993）将战略视为资源拉伸（Stretch）与资源撬动（Leveraging）的观点。
F. H. Knight（1921）将企业家机能视为承担和处理不确定性的观点。
I. M. Kirzner（1973）将“在目标和手段不明情况下进行能动决策”作为反映企业家本质的“企业家式要素”的观点。
Covin和Miles（1999）关于公司企业家机能的本质是复活（Rejuvenation）和更新（Renewal）的观点。
公司企业家机能的本质
柳茂平，“公司企业家机能的功能结构”，2005年5月5日，工作论文
超限创造：超越现有限制的新价值结构创造
超越现有限制
新价值结构的创造
价值结构的提升
价值结构创造→程式化的价值创造
企业革命
特殊资源、特殊驱动力、特殊程式——特殊功能
公司企业家机能的一般功能结构
柳茂平，“公司企业家机能的功能结构”，2005年5月5日，工作论文
公司企业家机能：超限创造
企业家式价值
（超限创造之后的资源结构和资源运动的价值状态）
现状价值
（现有的资源结构和资源运动及其价值限度）
创造价值空带
超越限度：足够的超限跨度
资源拉伸和资源紧张
创造新价值
内部、外部企业家式资源
高价值回报
消除资源紧张
先动资源提升；次动资源提升
Winter, Sidney G. (2003), “Understanding Dynamic Capabilities”, Strategic Management Journal, 24: 991-995 (2003)
Definition of Dynamic capability:
operate to extend, modify or create ordinary capabilities (cited from abstract)
Defining ordinary (operational) or ‘zero-level’ capabilities
permit a firm to ‘make a living’ in the short term
Collis (1994)
dynamic capabilities govern the rate of change of ordinary capabilities.
he points to the existence of second-order, third-order, etc. dynamic capabilities … ‘ad infinitum.’ ()
Collis DJ. 1994. Research note: how valuable are organizational capabilities? Strategic Management Journal, Winter Special Issue 15: 143–152.
Winter, Sidney G. (2003)
动态能力()
对第一序列能力功能：
First-order change;
Given the definition of the zero-level (or ordinary) capabilities.
highly patterned and ‘routine’ in many respects.
动态能力的作用 ():
learned,
patterned change
‘routine’—behavior that is
learned,
highly patterned,
repetitious, or quasi-repetitious,
founded in part in tacit knowledge ()
Collis, 1994 ;Winter, Sidney G. (2003)
Routine 1
Routine i
Routine 2
Dynamic capabilities 1
Dynamic capabilities 2
Dynamic capabilities i
Routine 0
Zero-level capabilities
Winter, Sidney G. (2003)
An organizational capability
a high-level routine (or collection of routines)
together with its implementing input flows,
confers upon an organization’s management a set of decision options for producing significant outputs of a particular type (P. 991).
organizational learning (higher-order capabilities) facilitate the creation and modification of dynamic capabilities for the management of acquisitions or alliances ()
动态能力与特殊问题特殊解决
Winter, Sidney G. (2003), , L. 8-21.
Highly dynamic Environment
Improvisation
For creative achievement
Dynamic Capabilities
Patterned;
Recombined; Sequenced; in creative ways
Simple Rules;
Structural Principles.
Ad hoc problem solving
4 occasions for ad hoc problem solving
Changes are needed to carry a lower cost burden;
Changes are sparse enough;
Changes are expensive enough by dynamic capabilities;
Most competing firms having similar dynamic capabilities (no rents coming from dynamic capabilities).
Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities
Maurizio Zollo • Sidney G. Winter, 2002
A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness.
Two types of routine
Maurizio Zollo • Sidney G. Winter, 2002
The first type: involves the execution of known procedures for the purpose of generating current revenue and profit
The second: seeks to bring about desirable changes in the existing set of operating routines for the purpose of enhancing profit in the future.
Are traditionally identified as search routines in evolutionary economics (Nelson and Winter 1982),
Are here regarded as constitutive of dynamic capabilities.
Maurizio Zollo • Sidney G. Winter, 2002
PROPOSITION. Dynamic capabilities emerge from the co-evolution of tacit experience accumulation processes with explicit knowledge articulation and codification activities.
影响因素：
Learning Investments. Resources: financial, temporal, and cognitive (time, efforts, and resources)
Environmental Conditions
Organizational Features.
Task Features: Frequency; Individual Memory; Coordination Costs; Opportunity Costs; Heterogeneity; Causal Ambiguity.
Maurizio Zollo • Sidney G. Winter, 2002
HYPOTHESIS 1. The lower the frequency of experiences, the higher the likelihood that explicit articulation and codification mechanisms will exhibit stronger effectiveness in developing dynamic capabilities, as compared with tacit accumulation of past experiences.
HYPOTHESIS 2. The higher the heterogeneity of task experiences, the higher the likelihood that explicit articulation and codification mechanisms will exhibit stronger effectiveness in developing dynamic capabilities, as compared with tacit accumulation.
HYPOTHESIS 3. The higher the degree of causal ambiguity between the actions and the performance outcomes of the task, the higher the likelihood that explicit articulation and codification mechanisms will exhibit stronger effectiveness in developing dynamic capabilities, as compared with tacit accumulation of past experiences.
低层系统要素
战略逻辑
有形资产
管理过程
无形资产
生产作业
最终产品
高层系统要素
动态反应时间和因果模糊性逐渐降低，对企业短期生存的重要性逐渐增大
战略柔性
企业柔性组合：战略柔性、结构柔性与作业柔性
公司内柔性
公司间柔性
稳定性增大对企业柔性组合的要求下降，对企业长期生存的重要性增大
图 动态环境下企业的开放系统观、层次竞争观、层次竞争与企业柔性的关系模型
资料来源：王迎军，王永贵，“动态环境下营造竞争优势的关键维度——基于资源的‘战略柔性’透视”（下），《外国经济与管理》，2000年第8期，第24页。
战略逻辑、愿景层面的竞争
核心能力层面的竞争
价值链配置层面的竞争
最终产品与细分市场层面的竞争
作业柔性
5.价值创新与顾客互动
企业战略内在层次结构
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，.
价值创新
Kim, W. C., and Mauborgne, R, 1997, “Value Innovation: the Strategic Logic of High Growth,” Harvard Business Review, Jan-Feb 1997 v75 n1 (11).
studying the business launches of about 100 companies:
Although 86% of the launches were line extensions -- that is, incremental improvements -- they accounted for 62% of total revenues and only 39% of total profits.
The remaining 14% of the launches -- the true value innovations -- generated 38% of total revenues and a whopping 61% of total profits.
Kim, W. C., and Mauborgne, R, 1997
总结若干高业绩企业的实践做法：
强调以顾客和创造顾客价值为战略的核心与焦点
强调在多数顾客最看重的核心价值上提供飞跃式的高价值，给顾客带来惊喜式的满意，
同时有选择地提高价值和降低成本，创造明显不同的价值曲线
重新划分市场（重新设定竞争规则），将竞争者远远甩在后面
特殊战略逻辑：对一系列范式和假定的怀疑和挑战
企业家式战略（Entrepreneurial Strategy）的典型重要种类。
consistent with the Schumpeterian notion of "creative destruction" in the sense that it is about creating fundamentally new and superior value, hence making existing things and ways of doing things irrelevant (1999)
The Five Dimensions of Conventional Logic Strategy
The Five Dimensions of Value Innovation Logic Strategy
Industry Assumptions
Industry's conditions are given.
Industry's conditions can be shaped.
Strategic Focus
A company should build competitive advantages. The aim is to beat the competition.
Competition is not the benchmark. A company should pursue a quantum leap in value to dominate the market.
Customers
A company should retain and expand its customer base through further segmentation and customization. It should focus on the differences in what customers value.
A value innovator targets the mass of buyers and willingly lets some existing customers go. It focuses on the key commonalities in what customers value.
Assets and Capabilities
A company should leverage its existing assets and capabilities.
A company must not be constrained by what it already has. It must ask, What would we do if we were starting anew?
Products and Service Offerings
An industry's traditional boundaries determine the products and services a company offers. The goal is to maximize the value of those offerings.
A value innovator thinks in terms of the total solution customers seek, even if that takes the company beyond its industry's traditional offerings.
Creating a New Value Curve
Kim, W. C., and Mauborgne, R, 1997
identify and articulate the company's prevailing strategic logic, then challenge it
Which of the factors that our industry takes for granted should be eliminated?
Which factors should be reduced well below the industry's standard?
Which factors should be raised well above the industry's standard?
Which factors should be created that the industry has never offered?
the simultaneous pursuit of radically superior value for buyers and lower costs for companies.
Formule 1与一星级和二星级旅店的价值曲线
王迎军、柳茂平，《战略管理》，2003年，第188页。
功能
价值
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间安静程度
价格？
一星
Formule 1
二星
顾客互动
Vandenbosch, Mark.; Dawar, Niraj, “Beyond Better Products: Capturing Value in Customer Interactions”, MIT Sloan Management Review v. 43 no4 (Summer 2002) p. 35-42
MANIPULATING THE LEVERS OF COST AND RISK (of customer interaction)
When product improvements can be matched quickly by competitors.
A buyer incurs a variety of costs
Learning about a seller's products and services,
Acquiring them, using them and finally disposing of them.
configure the product to his or her needs.
Commits to a rigid seller-defined bundle
Buyers’ risk and uncertainty
Can I trust the seller's promises?
Will the product perform as expected?
Will I be able to implement it successfully?
Will I lose money?
Will the seller be around for repair and maintenance?
5 Strategies for Building Advantages with Customers
UNLOCK ECONOMIES OF INTERACTION
Economies of scale, scope and experience: to leverage those same economies in the process of interacting with customers.
SIMPLIFY THE ROUTE TO BENEFITS
Tangible goods are what they are: rigid, inflexible packages that impose an opportunity cost -- the cost of forgoing alternatives -- on the customer.
INTEGRATE ACTIVITIES
Integrating various activities with their customers as a means of lowering risk and costs.
The sharing of information and business-process integration at every step of the way were major factors in the customer's successful launch of the new product.
5 Strategies for Building Advantages with Customers
BE THE NEXUS
A trusted supplier can turn itself into a market maker for many products and services that it doesn't actually produce -- and make money in the process.
FORM THE FUTURE
Companies often have to collaborate with other organizations to help "form the future" -- in other words, to shape businesses and products that will change the way commerce happens.
SHIFTING THE TRADITIONAL MIND-SET
It is easy to underestimate the difficulties involved in shifting a company's focus from products to customer interactions.
Customers as Innovators
A New Way to Create Value
by Stefan Thomke and Eric von Hippel, HBR, April 2002, -11.
Customer-oriented Products and Services
(Germany) Christian Scheer, Peter Loos, 2002-09-26
Customer-oriented Products & Services
(Germany) Christian Scheer, Peter Loos, 2002-09-26
Customer-oriented Products & Services
(Germany) Christian Scheer, Peter Loos, 2002-09-26
Customer-oriented Products & Services
(Germany) Christian Scheer, Peter Loos, 2002-09-26
Experience architecture: a framework for designing personalized customer interactions.
Design Management Journal v. 12 no2 (Spring 2001) p. 68-77.
Designing for multiplying customer channels.
Maintaining a consistent customer dialogue across all available channels (not just Web site, point of sale, and call center, but also wireless phones, Web-enabled PDA, and in-store Web kiosks).
Creating personalized experiences for different customer segments.
Getting to know your customers and prioritizing the most valuable ones;
taking inspiration from off-line designers to create experiences that satisfy and, where appropriate, surprise.
Accelerating the customer's progress toward brand loyalty.
Investing in technologies designed to coax the customer from awareness and interest to loyalty and evangelism.
Establishing metrics.
Continually measuring success to maximize the ROI of the customer relationship.
Organizing the business around customers.
Appointing a team whose top priority is the customer experience.
Experience architecture: a framework for designing personalized customer interactions.
Design Management Journal v. 12 no2 (Spring 2001) p. 68-77.
Co-opting Customer Competence
C. R. Prahalad & R. Ramaswamy, HBR, January-February, 2000, PP. 79-87.
Co-opting Customer Competence
C. R. Prahalad & R. Ramaswamy, HBR, January-February, 2000, PP. 79-87.
“From Value Chain to Value Constellation: …”
Richard Normann & Rafael Ramirez, HBR, July-August 1993, -77.
The new logic of value presents companies with three strategic implications:
“First, in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilize customers to take advantage of proffered density and create value for themselves.”
Companies not compete with one another anymore, but compete for the time and attention and money of customers.
“The goal is not to create value for customers but to mobilize customers to create their own value from the company’s various offerings”
“From Value Chain to Value Constellation: …”
Richard Normann & Rafael Ramirez, HBR, July-August 1993, -77.
“Second, what is true for individual offerings is also true for entire value-creating system.
As potential offerings become more and more complex and varied, so do the relationships necessary to produce them.”
The strategic task of a company: reconfigure these relationships and business systems.
“Third, …the only true source of competitive advantage is the ability to conceive the entire value-creating system and make it work.”
公司企业家机能的顾客功能
柳茂平，2004年5月4日，工作论文
企业
战略基础
组织基础
企业
界面活动
沟通
价值提供
顾客
界面活动
沟通
接受
竞争者
外部影响因素
顾客
需求链及其间接活动与间接资源
企业与顾客的
互动界面
企业家式
属性结构
顾客
目标需求及其直接活动与直接资源
6.动态竞争
超强竞争
构形造势
柔道战略
竞合论
市场竞争策略
时间
时间
竞争优势周期
竞争优势
竞争优势
超强竞争（Hypercompetition）
超强竞争的基本思路
环境变化更频繁和剧烈，竞争者优势的提升迅速，企业既有的优势难以持久，竞争循环加快；
不是一味地保持自己的优势，而是不断地打破自己的优势，建立新的优势；
不是固守自己的优势，而是在主动地打破竞争者优势的过程中建立自己的优势；
超强竞争的主要途径是打破竞争者和自己的既有优势，建立自己新的优势。
竞争升级与动态互动
第一竞争领域：价格与质量
结果：高质量、低成本产品充斥
第二竞争领域：时机和专业知识竞争。大幅跃进处女市场
结果：很快被模仿，或风险/成本太高
第三竞争领域：壁垒与进入竞争
结果：积累资源并攻击、摧毁对手壁垒
第四竞争领域：雄厚资本竞争。企业积累财务资源以击倒小企业
结果：发展成大型企业和跨国联盟，建立均势竞争
无人掌握优势，无超额利润，完全竞争。
相关问题：
产业演变；
生产力边界拓展
“7S”
Shared-Value
Strategy
Structure
Systems & Processes
Skills & Capabilities
Style
Staff
超强竞争的新“7S”
新“7S”分为以下三个方面：
1. 破坏的远见
Superior Stakeholder Satisfaction
Strategy Soothsaying
2. 破坏的能力
Positioning for Speed
Positioning for Surprise
3. 破坏的战术
Shifting the Rules of Competition
Signaling Strategic Intent
Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts
构形造势：
动态优势波次（战略出击行动群）
运用现有的优势和对资源的创造性获取与运用，推出系统和连续的行动方向、行动序列与行动节奏。
目标：在符合战略利益的前提下，获得当期的高业绩——一连串的终端致胜。
内容：
产品~市场行动目标的设定；
价值链各项活动协同的序列、节奏；
资源创造性获取与运用的系统化行动序列和节奏。
寻求机遇模式
（基于《孙子兵法》的思想）
战略分析与决策（全程）
环境分析
造势分析
构形分析
战略选择
构形造势
1. 构形：积蓄/部署资源/能力
2. 造势：创造资源运动效果
A.争取主动
B.避造虚实
任势
以实击虚
势险节短
连势
保势
连势
策略、情境的分析与决策（全程）
柳茂平，《无形权威》，山西人民出版社，, 第175页。
动态优势波次的阶段主题：
造势
造势：创造在综合条件下资源运动的最佳效果。
造势步骤：争取主动；避造虚实
造内势；造外势；
内势、外势的整合；
在动态过程中造势。
争取主动
沿着战略方向，先求主动，而后求胜。寻求主动的机动性。
发现和使用有价值的差异；让这种差异变得更有价值。
以胜益强。
攻其必救，夺其所爱（有限使用）。
主动性的循环。
避造虚实：把众寡强弱变为实与虚
柳茂平、李长缨，“公司企业家机能的竞争功能”，工作论文，2004年6月
势
实
虚
环境与战略
有道
无道
得天时
不得天时
将能君不御
将无能；或将能君御
多算
少算和不算
有备
无备
知备而备
无所不备
众、强
寡、弱
形
把众寡强弱变为实与虚
众、强
寡、弱
竞争互动
主动
被动
快
慢
逸（良好休整）
劳（劳顿疲惫）
安（专心致志）
动（言行浮躁）
静（井然有序）
哗（混乱嘈杂）
近（距离与内容上的接近）
远（距离与内容上的远离）
实
虚
势
形
把众寡强弱变为实与虚
众、强
寡、弱
实
虚
组织与其成员
治（良好的管理）
乱（混乱的管理）
勇（勇猛的胆识）
怯（怯懦的内心）
锐（锐意进取）
惰（巨大的惰性）
努（对工作的高度投入）
挠（冲垮的自信）
卑（谦逊谨慎的分析、决策与行动）
骄（骄傲自大）
亲（亲和的团队关系）
离（离心离德的内部关系）
饱（充分的资源）
饥（匮乏的资源）
势
形
动态优势循环的阶段主题
任势：运用所造之势，实现目标。
势险（集中原则）：资源效果使用的集中。
节短：对抗过程短。
连势：形成主动性和致胜条件的循环（保势、链势） ：
竞争优势不断得到强化；
持续或有波动的一连串终端致胜。
柔道战略（Judo Strategy）
Yoffie, D. B. and Kwak, M., 傅燕凌等译，《柔道战略——小公司战胜大公司的秘密》，2003年，机械工业出版社，北京。 参见：李长缨硕士论文《企业柔道战略的研究－以中国种业为例》
重视技巧超过重视规模和实力；
避其锋芒、放弃硬碰硬
基于速度、弹性（柔性，Flexibilities）和资源撬动（善用资源，Resource Leveraging）
目的：
阻止竞争对手充分利用其实力，
利用竞争对手的力量将自身的力量发挥到极限，击败竞争对手。
Judo Strategy Yoffie, D. B. and Kwak, M. 2003
柔道战略的精髓 ：三种基本策略
移动——让自己处于最佳位置，造成对手失衡、失去最初优势；
平衡——保持自己的平衡，避其锋芒，与其周旋，免遭失败；
撬动（杠杆借力，Leveraging）——将竞争对手的力量转化为自己的力量，并将其发挥到极至，击败强大竞争对手 。
一、移动策略
三个核心技术（策略）
不引发进攻
小规模，没有恶意，使强大竞争对手不注意或轻视。“小狗策略” 。
美国第一资本公司是保守商业秘密的最大受益者。当该公司推出新产品时，
只通过电话公关和直接邮件的直销方式进入市场，从不做公众宣传和公关活动。
竞争对手不清楚该公司的目标客户是谁，也就不可能加以模仿
该公司在许多细分市场上在没有面对直接竞争对手的情况下，保持领先状态，在十年间由一个名不经传的小公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行公司，
日本企业在进军美国市场的初期
往往只提供低档产品，而美国产品一般则是高档的，因而美国企业感觉不到日本企业的威胁，没有对日本企业的进入做出反击。
一、移动策略
2. 界定竞争领域
重新定义竞争的规则、参数和范围来界定竞争领域
重定市场标准来改变现有的经营模式
Intuit公司通过产品的实用性，重新定义了所在行业的经营模式，成为该行业领导。
20世纪80年代Intuit公司进入个人财务软件市场时，这个市场原有的经营模式是：功能多而复杂的软件总是赢得市场。
Intuit公司重新定义了顾客期望，选择几项顾客经常使用的功能，比如开支票，保存支票记录，银行对帐功能，在快捷，简便上做深度开发。
Intuit公司产品一投放市场就赢得了众多的顾客，而竞争对手被原有的“多就是好”的旧的经营模式下所束缚。
一、移动策略
细分市场，将目标专注于某一特定顾客、从而改变其规则
Juniper网络公司与思科公司的竞争
Juniper网络公司选择了思科系统公司缺乏优势的高端市场，
打破思科系统公司原有的“通过软件支持使路由器正常工作”的产品结构，
通过在路由器的运行基础——芯片功能上开发产品来满足顾客的需要。
这一策略使竞争的主战场由软件转移到硬件上，
使思科系统公司在Juniper网络公司定义的竞争领域难以同其展开竞争。不到两年半的时间里丢掉了40%的高端市场份额。
一、移动策略
先行在位优势,开创自己定义的市场
Inktomi公司一手开创了因特网高速缓存市场。
当思科公司进入该领域时，试图通过开发出一种高速缓存设备与Inktomi公司展开竞争。
Inktomi公司并没有选择与思科公司生产相同的产品，而是通过使用“平台”而不是“设备”这个概念界定了竞争领域。并于1997年秋与思科系统公司同步推出了他们的各自产品。
通过自己定义的竞争领域，Inktomi公司的软件产品获得了领先地位，把在市场上未站稳脚跟的思科系统公司赶出了市场。
一、移动策略
全力快速发展
Palm公司在快速发展中与微软的竞争
缩短产品开发的设定周期。
从产品设计阶段开始，产品制造经理就加入进来
资源外取(电子工程，机械工程，工业设计和生产等非核心业务)。
低价而且每年降价以吸引重要的客户，快速占领市场。（一个Palm设备Pilot单价300美元，而一个典型的Windows CE设备标价为500美元）
把产品进一步开发成了一个应用软件平台，去快速锁定一个稳定的顾客群——早在1996年就悄悄地向他们提供了设备平台的源代码。这一决策使Palm公司在不到三年时间内快速增长，获得了将近80%的市场份额。
二、平衡策略
不得不竞争时：
按照自己定义的竞争规则参与竞争。
三个核心技术：抓住对手；避免针锋相对；推拉制衡。
（一）抓住对手
目的：
限定对手的活动空间，
推迟、避免、甚至抢先回应对手的正面进攻。
必须确保能由自己选择、制定竞争规则。
二、平衡策略
（一）抓住对手
途径：
向对手推销自己的产品和服务，以阻止其培养自己的竞争力，
微软公司在20世纪80年代与苹果公司的合作中，通过为该公司的Macintosh编写应用软件而及早抓住对手。
RealNetworks公司说服微软公司将自己的媒体播放软件RealAudio与微软的IE浏览器软件捆绑销售，不但充分利用了微软的营销渠道，还阻止了微软在该领域培养自己的核心能力。在此基础上，RealNetworks公司在该市场领域中建立了自己强大的竞争优势，成为日后微软发展自己媒体播放器的最大障碍。
合资或者参股等联盟，将部分赢利给潜在的对手，
其它合作。
二、平衡策略
（二）避免针锋相对
被对手被动攻击时使用
保持竞争的主动，按照自己的规则给予有力的反击。
eBay公司与雅虎公司在拍卖业务上的竞争
雅虎公司决定向其用户提供完全免费拍卖服务
eBay公司选择强化基层营销活动，没有大量投入
eBay公司获得在线消费者拍卖市场的统治地位。
二、平衡策略
（三）推拉制衡
平衡策略中：最重要的核心技术
原则：
首先退让，
寻找机会，克制住竞争对手，
将进攻引向自己有利的一面。
目的和手段：将对手的动能转变为自身的优势：将竞争对手的产品、服务或技术结合到自己的进攻中。例如：
Drypers公司巧用市场领导者宝洁公司的优惠卷
广告的借用：沃尔玛分店将Kmart百货公司的每周特卖广告张贴在商店门口，向顾客承诺沃尔玛公司的这些商品的售价将比Kmart百货公司的相同甚至更便宜。
模仿。
二、平衡策略
（三）推拉制衡
掌握战略性退却
1986年Ryanair公司：在伦敦和都柏林的航线上提供更好的服务和简化的定价
这个计划导致了英国航空公司和爱尔兰Aer Lingus航空公司发动了一场降价20%的全面规模的价格战。到1991年，Ryanair公司处于濒临破产的边缘。
Ryanair公司放弃了同英国航空公司和Aer Lingus航空公司在服务上的竞争，将价格和成本作为竞争的焦点。
通过制定新的成本费用结构，Ryanair公司削减了不必要的开支，其中包括飞行中的食品和给总部员工提供的钢笔。1992年，Ryanair公司扭亏为盈
三、撬动（Leveraging）
自己的杠杆：
竞争对手的资产（资源）
竞争对手的合作伙伴
竞争对手的竞争者。
以对手的资产为杠杆
分析竞争对手，从其强大的资产优势中发现弱点，
将其转化为自身可以利用的杠杆。
目的：利用对手的资产为其设置竞争障碍和变革的阻力。
例如：对手强大的规模经济和产业间的协同作用，在新的经营模式中不再适用
波特：不兼容的活动（方式）系统。
以对手的资产为杠杆
蒙牛
第一块广告：“做内蒙古第二品牌”；
宣传册上：“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；
在冰激凌的包装上，“为民族工业争气，向伊利学习”。
三、杠杆借力
以对手的合作伙伴为杠杆（注意限度和方式）
分化对手的合作伙伴：和自己合作更有利；
抓住对手合作伙伴的弱点，使竞争对手难以反击；
离间：挑起对手同它的合作伙伴竞争。
以竞争对手的对手为杠杆：三种途径
远交近伐：同竞争对手的竞争对手建立联盟来积蓄自身的实力；
为竞争对手的竞争对手提供增值服务；
为竞争对手的竞争对手的产品和服务提供营销渠道。
相扑策略
柔道战略：技巧竞争，
相扑策略：规模和实力竞争。三种策略。
1.使竞争对手身心疲惫（阻止竞争：阻吓）
运用进攻性的定价信号去恐吓竞争对手，
运用进攻性的生产能力提高信号去阻击弱小竞争对手的扩张；
运用FUD（Fear, Uncertainty, and Doubt）的战术方法使惧怕风险的客户和合作伙伴处于自己的掌握之中。
相扑策略
2. 锁定竞争对手（反击）
迫使对手进行面对面地竞争，耗尽其资源，限制其运用柔道战略
三种方法：
在资金投入上超过竞争对手；
锁定竞争对手的合作伙伴，使竞争对手无法获得关键的资源；
通吃：通过市场细分，利用多品牌策略占据每一个细分市场，迫使弱小对手进行实力竞争。
相扑策略
掌握竞争规则：认识其趋势，由自己来设定。
柔道策略与相扑策略相同的本质内容
创造新的竞争规则，保持这种主动性
迫使竞争按照自己设定的规则进行。
柔道战略的核心竞争力及其资源基础
资料来源∶李长缨硕士论文《企业柔道战略的研究－以中国种业为例》，第45页。
柔道战略的策略与互动行为：
移动策略；
平衡策略；
杠杆借力策略
柔道战略的核心竞争力及其资源基础
柔道战略的核心竞争力的焦点主题：
速度竞争力；
柔性竞争力；
杠杆竞争力
柔道战略的核心竞争力的资源基础：
战略资源
一般资源
竞合（Coopetation）理论
Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff
博弈：有规则的博弈（经营）和无规则博弈（购买）。
有规则的博弈的原则：每一个行动都有一个反应。
无规则博弈：参与人为博弈增加的价值和他可以带走的价值相同。
转变：不是以自我为中心，而是从弈局出发，积极设计所参与的弈局。
竞合：双赢
自己的成功并不一定意味着其他企业的失败——与军事对抗不同。
成功的最佳方式可能是同时让其他人（包括竞争者）做得更好。
双赢博弈的有利之处：
新的策略；
不会遭到反击；
模仿行为是有益而非有害的
竞合：寻找双赢机会以及赢/亏的机会。
价值网系统
顾客
替代者
互补者
供应者
公司
两个方向：均存在竞争与合作。需要两个对称。
改变博弈
博弈五要素（PARTS）：
参与者（Partners）：顾客、供应商、替代者、互补者；
新增价值（Added-values）：每一个人为弈局带来的价值；
规则（Rules）：博弈规则；
战术（Tactics）：观察博弈与对策和行动；
范围（Scope）。
改变上述五个方面，就可以改变博弈。
一、改变参与者
改变参与者的相互关系与地位
例如：赞助参与者。
如在原供应商受到新的挑战时继续与之保持长期交易
本企业也可以从中受益
促进廉价的互补产品发展
与顾客/中间商、竞争者的合作
二、改变新增价值
提高本企业的新增价值。例如通过以下方式提高本企业的价值：
产品创新、品牌创新和附加服务；
使用更好方式提高资源效率；
与供应商合作降低成本，等。
降低其他参与者的新增价值。例如：
制造适度的供应短缺；
对互补产品的有限特许生产；
采购标准化部件；
提高价值价格比、减弱替代。
保持新增价值。
三、改变规则
“一贯价格”法则：
在小市场上提供价格较低的产品，迫使大企业让出这一市场以保持其一贯价格。
规则：最惠条款、支付合同和竞争条款。
四、战术：改变知觉能力
通过消除不确定性（迷雾）来影响或改变参与者对不确定性的知觉和行为。例如：
对竞争者的削价行为报之以更强烈的部分削价，以明确强烈的反击能力和决心，从而阻止削价竞争。
通过“目的链”达成共识。
通过增加不确定性来影响或改变参与者对不确定性的知觉和行为。
五、改变范围
博弈范围（弈局）的大小会改变弈局的价值总值和竞争规则等各项博弈要素。
博弈会穿越时空建立联系：地理的、时间上的。
可以通过与其他博弈建立联系或割断这种联系来扩大或缩小博弈的范围。
改变博弈的战略陷阱
认为必须接受现有博弈；
认为博弈必须以牺牲参与者利益为代价;
认为必须找到其他人不能做的事去做；
未能纵观整个博弈；
未能就改变博弈的策略做系统的思考。
竞争的市场表现——阻绝与进入策略
1.阻绝策略
是一种高成本的策略，是主要厂商（市场占有率很大，如６０％以上）有目的使用的策略。企业可以采用的竞争策略包括：
品牌扩散－－迅速推出不同的品牌来占据不同的市场空间，
限制性定价－－利用价格构筑进入障碍。
保持超额生产能力。
提高对手的成本。还可以实施经验曲线定价（Experience Curve Pricing），等。
占位策略－－提前发布产品信息。
阻绝与进入策略
2.进入策略
利用新技术－－把进入和创新结合在一起，利用新技术作为突破障碍的工具。
柔道策略（Judo Entry，柔道式进入）－－大企业有时难以对小规模的行动作出反应。
合资或通过并购进入新领域，等。
竞争的市场表现——合谋(Collusion)
1.明显或公开的合谋
固定价格，如价格协议。
划分市场。
专利授权，把自己的专利授权给对手，避免激烈的技术或价格竞争。
通过行业公会，编制投标用的成本核算指南，等。
合谋(Collusion)
2.潜在或隐秘的合谋
转包合同。
价格领导。
触发性策略，在一触即发的状态中形成事实上的合谋，等。
合谋的条件，一是厂商数量较少（例如少于１０个），二是产业成本结构中固定成本高（竞争容易导致很大的损失），三是产业进入成熟阶段（市场增长率开始降低），四是产品具有同质性。
竞争的市场表现——竞争
1.价格竞争
劫掠性定价。但很多国家禁止此项行为。
区分定价，对不同产品的区分定价和对不同地区市场的区分定价。
合谋定价。
经验曲线定价，等。
2.非价格竞争
提前发布信息；
捆绑策略；
劫掠式广告；
（抢先）标准化，等。
选择竞争者
1. “出其不意”、“攻其不备”、 “避实击虚”。
竞争者失于防守、毫无热情；
感到发怵。反击成本和反击时间。
2. “将军可治心”，“致人”以“前后不相及”。
使竞争者动机混淆或目标冲突。
使竞争者处于进退两难。
动态竞争的策略种类
预防与战斗；攻击与防守
几个相关的战略课题
多样化战略的战略结构基础
合作战略的类型
国际化（跨区域）战略
技术战略
战略绩效评估
多样化战略的选择依据
1. 存在市场空白或竞争不激烈：市场机遇和企业能力。
2. 竞争激烈：竞争优势。
1）产业吸引力。包括：（1）产业结构吸引力；（2）产业演变。
2）单一产业资源建立的竞争优势。
3）纯竞争优势：经营单位之间的相互联系与折衷成本。
相互联系与折衷成本
——相互联系
1）有形联系
概念；相关性。
价值链分为五个方面：
——市场：发货后勤、营销销售、服务；
——生产：进货后勤、运营；
——采购；
——R&D；
——企业的基础设施（人力资源管理、基础结构）。
三条宽广的多样化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。
相互联系
2）无形联系
无形联系、有形联系与多样化
3）竞争对策联系
多点竞争、单点竞争
单点竞争者、产业相关性和多点竞争者
整体分析
相互联系
折衷成本
概念
内容
协调成本
妥协成本
无弹性成本
识别纯竞争优势
纯竞争优势 =
相互联系的潜在优势 — 折衷成本
步骤：
1. 识别每一种相互联系的来源和可能的共用形式。
2. 识别每种相互联系的潜在优势和折衷成本。
有形相互联系的
潜在来源和可能的共用形式
市场相互联系与
纯竞争优势的决定因素
生产的相互联系
与纯竞争优势的决定因素
技术、采购的相互联系
与纯竞争优势的决定因素
多元化战略的战略结构基础
波特的相互联系；战略资源与核心能力的共享
波特的相互联系：主要是资源共享和活动共用
适用于：多样化战略的新产业进入和多产业的持续经营
战略资源共享：
应当视为对波特相互联系的重要补充，或重要组成部分；
作为重要补充或重要组成部分，当战略资源的共享称为主导性的优势来源时，该理论适用于新产业的进入和多产业的持续经营。
多元化战略的战略结构基础
关于核心能力作为多样化战略的基础：水平与加速度
对核心能力的不同理解产生不同的适用性
将核心能力理解为核心技术（核心专长）
只有当核心技术具有压倒性重要性时，适用于多样化战略的进入和持续经营
当同时存在多种重要的战略资源时，不适用
将核心能力理解为（基于）战略资源的开发与运用：与战略资源相同
将核心能力理解为战略资源的创造性开发与运用（以战略资源为平台）
新产业的快速进入（高加速度）
其他与战略资源相同
将核心能力仅理解为战略资源的创造性开发与运用（不包括战略资源平台）
仅有利于新产业的快速进入（高加速度）
将核心能力仅理解为知识积累与组织学习的观点（包括基于知识资源平台）
新产业的快速进入（高加速度）
核心知识具有压倒性重要性时，适用于多样化战略的进入和持续经营
合作战略
（Cooperative Strategy）
合作战略的资产关系类型
合作战略的基本类型是联盟（Alliance）战略。
主要有三种基本形式：
合资。
持股联盟。
非持股联盟。
合作战略的价值链分类
合作的价值链内容
任何一项相同的价值活动，是企业间实现协同的一种方式，建立共同的范围经济。
前后相连或其他相关的价值活动；
两个价值链的整体性协同。
合作的价值链类型
同行业不同企业的联盟。
纵向价值链联盟。即以合作的方式进行的资源外取。
横向价值链联盟。相关或不相关产业的企业之间实施的联盟。
网络战略（Network Strategies）
一般的战略联盟是在两个或有限的企业之间。
网络战略是一个企业群。
网络理论认为，组织不能独立存在，组织之间的交往互动关系是竞争优势的重要因素之一。
其关系有正式与非正式之分。分为稳定、动态和内部网络三种。
战略中心。每一个网络都有一个战略中心管理这一网络。
研发标准（R&D Criteria）。通常由发起企业低价提供技术许可证供其他商家和竞争者使用。
国际化战略：与其他战略的关系
内部开发
并购
合作
企业战略
公司战略
竞争战略
跨职能/跨阶段主题战略
职能战略
国际化战略
本国经营/单一国家经营（战略）
国际化（跨区域）战略的动因与参照标准
动因：
全球（各区域）的资源扩充和资源最优配置与运用。
扩充需求与资源；活动和资源的规模经济和范围经济
参照标准：
需求与资源的移动性与重要性；
当地响应性与全球整合性；
资源比较优势（成本、价值）与资源互补；
群聚效应。
需求与资源的移动性与重要性
柳茂平，“资源移动性与企业战略相关问题”，《商业研究》，2003年第10期
跨国（跨区域）经营的一个参照招标准：资源的重要性（包括资源的稀缺性）和资源移动性
基本原则：越重要、移动性越差的资源，越需要将有关的经营管理活动靠近这种资源。
例如，高科技企业对技术创新资源和关键技术人才 的靠近
当存在多种重要而移动性差的资源时，就需要在这些资源之间进行权衡，寻求相对满意的方案。
贴近资源与贴近顾客之间权衡
产品、需求和企业重要资源的移动性均不高
企业的权衡
产品移动性、需求移动性
分析目的：产品与需求同处
企业重要资源移动性
分析目的：重要资源的获取与运用
主要参照标准：
资源重要性；
资源移动性。
吸引更多企业在本区域投资的区域经济政策和区域经济环境
重要资源的难以移动性
重要资源的相互依赖性
产业之间的依赖性
适度的产品移动性和需求移动性
国际化战略：
区域响应性与全球整合性
国家（区域）环境优势的决定因素
——波特钻石模型
（National Competencies）
群聚效应（Cluster Effect）
波特，《群聚区和新竞争经济学》
全球化经济中的悸论：区位群聚优势取代比较优势。
群聚（clusters）区：特定领域里相互联系的公司和机构在地理上的集中。原因：
资源配置的全球化；
更多地依赖资源利用水平（即不断的创新）而不是资源获取的区位优势和规模。
企业直接经营环境的改善。
它包含一系列相互联系的产业和其他重要的竞争主体。例如：
业内公司，
专业化投入品，如配件、机器和服务的供应商，
下游的营销网络和顾客，
互补产品供应商，
专业化基础结构的供应者。
中介机构，
政府
加洲葡萄酒群聚区
洲政府机构
种植者和葡萄园
酿酒厂和加工设施
教育、研究和贸易机构
葡萄酒制作设备
桶
瓶
瓶盖与瓶塞
标签
公共关系和广告
专业出版物
旅游群聚区
食品和餐饮群聚区
葡萄储存
化肥、农药
葡萄收割设备
灌溉技术
加洲农业群聚区
群聚区边界：产业相关性和互补性
群聚区的特点
群聚区内重复的交易带来匹配和依赖；
独立的、非正式的联系；
可以克服纵向一体化的不灵活和正式联盟难以管理的弊端。
作用：效率、影响力和灵活性。
群聚效应对竞争的作用
提升公司效率、促进创新、促进新企业形成。
群聚区与生产率
更好地接近雇员和供应商；
获得专业化信息：市场、技术、竞争信息；个人和社会关系。
配套产品；
获得政府和公共机构的投资效应；
更好的驱动力和衡量方法；
更多的用户采购需求。
群聚效应对竞争的作用
群聚区与创新
更快地识别和满足顾客需求；
技术沟通从而及早获得重要概念，例如在技术、先进元件、机械供应、服务和市场等方面的信息和新概念；
为快速行动提供能力和灵活性；
在供应商关系中更低的创新成本；便于供应，近距离协商与信任；
避免纵向一体化的创新成本；
竞争压力带来的创新动力。
群聚效应对竞争的作用
创新与新企业形成
集中的顾客群；
相互关联的产业群；
更容易发现市场缺口；
进入、退出障碍低于其他地区，因为更容易获得所需的资源或更容易进行转移。
总体效果
竞争资源的集体拥有量增加；
使群聚区内的所有成员受益。
群聚区的形成
历史背景；
当地需求；
上、下游产业链和相关产业的发展；
少数创新性公司的带动；
偶然事件，等。
群聚区的演化
自我强化。前提：当地机构的支持；当地竞争强劲。
影响力扩大。
成功的故事有助于吸引人才；
两个群聚区交界处更容易创新。
群聚区的衰落原因
技术枯竭；
本地需求与外地需求分离；
群聚区内部僵化。例如，过度的联合、互助协议和卡特尔等限制竞争行为。管理死板。
群体性内在导向与思想惰性。
政府干预竞争。
当地资源成本过度上升。
企业对群聚区的四个战略性问题
高科技公司：使用世界级技术和经验提高生产效率和创新的公司。
1. 选择区位
在区位成本与群聚效应之间权衡。
将有联系的活动集体移到相同的地方。在寻找资源、分享技术和信息方面提高内部效率。
2. 参加本地的公共活动
企业对群聚区的四个战略性问题
3. 群聚区的升级
企业采取可以强化群聚效应的措施。例如良好供应商的建立，对当地人力资源培训与高校教育的赞助，等。
4. 集体工作
在同行业中促进创新等联合行动。又如，与大学形成在技术、人力资源和管理思想等方面的联合行动。
在全群聚区范围的联合行动。例如，共同与政府部门探讨区域增长，等。
技术平台
技术组合分析：八十年代初，人们多从单项技术评价的角度来研究技术组合的优点或缺点。
平台竞争是可以支持一组产品或可以衍生出一组产品的技术组合。
技术战略的内容
技术构成
技术路线；
领先与追随；
竞争时机；
技术开发；
技术输出。
技术构成与技术路线
（一）技术构成
初现技术、先导技术、关键技术、基础(Base)技术；
战略技术、非战略技术。
主体要素（知识、技能与经验）；客体要素（工具和机器）；联结体要素（工艺）。
（二）技术路线
技术开发的技术逻辑路径
根本标准：
技术逻辑路径可行性
产业发展趋势的正确性
技术优势的独特性和持久性
（三）技术领先与追随
首动效益：信誉；抢先占据有利市场位置；利用转换成本和学习曲线为后来者设置障碍；抢占稀缺资源；确定行业标准，等。领先的技术应当具有持久性。（时间因素为主）
领先程度受到外部科技环境制约。程度越大，成本越高。
后发效益：避免开发成本和早期市场风险；低成本模仿。（时间因素次要）
技术竞争时机和技术开发
（四）竞争的时机
立即推出；
技术储存；
不断推出。
（五）技术开发
开发；
引进（购买）；
合作。
（五）技术开发
技术成长的简单模型——4I模型。指技术成长的四种方式，即
Inheritance（继承）；
Importation（引进）
Innovation（创新）
Integration（整合）
影响因素：
对形成核心技术（及其组合技术）的重要程度；
技术开发能力；
开发成本、风险与引进成本；
相关技术资源。
（六）技术输出
技术输出经常发生的情况：
抢先标准化；
纵向准一体化等联合；
建立转换成本；
输出多余资源；
克服产业分散。
技术输出中的关键风险：技术扩散，导致竞争优势的丧失。
战略绩效考核——
BSC（Balanced Score Card）
战略绩效考核的目标：
应当服务于企业建立适应未来的能力；
应当认定是否有效地生成并实施了战略；
应当是可测量和可管理的；
战略绩效考核的内容：
BSC把企业使命和战略转换为以下四个方面的目标和考核：
财务；
顾客；
运营（内部经营过程）；
学习与成长。
该经营者在本期所承担的战略任务。
BSC适用：对竞争战略（经营单位战略）的绩效考核
财务方面
财务考核内容应当符合产业环境和竞争环境以及企业所制定的战略。
顾客方面
五项核心评价：
顾客满意；
顾客保持；
获得新顾客；
顾客获利性；
市场分额。
上述五个方面仍然是对过去的衡量。为弥补这一不足，识别顾客价值主张。
价值 = 产品/服务的属性 + 形象 + 关系。其中：
产品/服务的属性：性能、质量和价格；
顾客关系：购买质量、经验与个人关系。
运营：内部经营过程——价值链
着重识别所需的新的过程，进行创新，从而既反映短期目标，也反映长期目标。
内部经营的价值链：
识别顾客需要
创新设计创新开发
制造营销
服务
顾客满意。
其中：
创新设计和创新开发是创新过程，是紧跟市场；
制造、营销和售后服务是供应链的运营过程。
组织的内在结构：学习与成长过程
上述其他三项目标说明企业的现状以及为了未来应该怎样的目标，以及为实现这些目标存在的资源空带（Resource Gap）。
学习与成长过程说明企业如何达到这些目标，识别组织的内在结构以最好地适应战略目标。
学习与成长的三个方面：
人；
系统；
组织。
Criteria for Performance Excellence Framework
The Core Values and Concepts are embodied in seven categories, as follows:
1 Leadership
2 Strategic Planning
3 Customer and Market Focus
4 Information and Analysis
5 Human Resource Focus
6 Process Management
7 Business Results
Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework: A Systems Perspective
1
Leadership
3
Customer &
Market Focus
6
Process
Management
7
Business
Results
5
Human Resource Focus
2
Strategic
Planning
Organizational Profile:
Environment, Relationships, and Challenges
4 Information and Analysis
System: the six Baldrige Categories
Leadership (Category 1), Strategic Planning (Category 2),and Customer and Market Focus (Category 3) represent the leadership triad.
These Categories are placed together to emphasize the importance of a leadership focus on strategy and customers.
Human Resource Focus (Category 5), Process Management (Category 6), and Business Results (Category 7) represent the results triad.
All actions point toward Business Results—a composite of customer, financial, and operational performance results,including human resource results and public responsibility.
Information and Analysis
Information and Analysis (Category 4) are critical to the effective management of your organization and to a fact-based system for improving performance and competitiveness.
Information and analysis serve as a foundation for the performance management system.
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