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引 论
ERP在中国
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ERP在中国，风风雨雨20年
无处躲避的全球竞争
企业管理的困惑
当ERP迎面走来的时候，我们头
脑中会有各种各样的疑问……
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ERP是什么？
ERP能够做什么？
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一个身边的例子：
其实ERP我们并不陌生
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亲爱的夫人，晚
上我想带几个同
事回家吃饭，可
以吗？”
订货意向
商务沟通
当然可以，来几个
人，几点来，想吃
什么菜？
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6个人，我们七点
左右回来，准备
些酒、烤鸭、番
茄炒蛋、凉菜、
鸡蛋汤…，你看
可以吗？
发出订单
订单确认
没问题，我会
准备好的。
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安排晚饭计划
ERP中的主生产计划
MPS (Main Production Schedule)
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确定菜谱
ERP中的BOM(Bill Of Material)结构
晚餐
A|啤酒 B|烤鸭 C|凉菜 D|番茄炒蛋 E|鸡蛋汤
番茄 鸡蛋 料酒 鸡蛋生鸭
番茄
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原材料清单
ERP中BOM展开的毛需求
1、啤酒 5瓶
2、番茄(拌) 6个
3、番茄(炒) 4个
4、鸡蛋(炒) 6只
5、鸡蛋(汤) 4只
6、生鸭 1只
7、料酒 1瓶
共用物料
共用物料
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库存存货检查
只有2个鸡蛋！
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购货清单
货品名称 采购量
番茄 6
鸡蛋 8
生鸭 1
料酒 1
啤酒 5
ERP中的净需求量或采购计划
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ERP中的采购询价
鸡蛋怎么卖
？
一元钱一个
8元钱10个
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我需要8个/8元，
买10个/8元，
合适？！
按经济批量采购
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验货、换货
这有一个破了，
请给我换一个。
page 152022/4/3 Presentation
安排工艺路线
洗 切 炒 煮
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安排工作中心
page 172022/4/3 Presentation
确定瓶颈工序
此鸭毛极难拔，恐
怕不能按时烤制。
page 182022/4/3 Presentation
产能不足 委外加工
我要订一只烤鸭，
晚上6:30送到…
page 192022/4/3 Presentation
紧急订货
妈妈，晚上几个
同学想来家里吃
饭，你帮忙准备
一下。
孩子的事一
定要办！！
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能否并单
儿子，你们想吃什么，
爸爸晚上也有客人，你
愿意和他们一起吃吗？
菜您看着办吧，但一
定要有西红柿炒鸡蛋，
我们不和大人一起吃，
6点半左右回来
不能并单
page 212022/4/3 Presentation
紧急采购
好的，好的，肯定让
您满意。
鸡蛋又不够了，
快联系小贩送来
订单确认
page 222022/4/3 Presentation
采购委外单跟催
我订的烤鸭怎么还
没有送来？
page 232022/4/3 Presentation
检验、入库，转应付款
这是您要的烤鸭。
请在单上签一个字。
page 242022/4/3 Presentation
紧急订货，要求现货
妈妈，我想现
在带几个朋友回
家吃饭可以吗？
提前订餐
就好了！
不行呀，女儿，今天妈妈已
经需要准备两桌饭了，时间
实在是来不及，真的非常抱
歉，下次早点说，一定给你
们准备好。
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成本核算
ABC
成本法
本次请客共用
去254元！！
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盈利分析
收益（情感）
感
情
收
益
现
金
支
出
page 272022/4/3 Presentation
现金预算、资金调配
我会从存款中划拨
给你资金的….
亲爱的，今天的晚
餐使我们的现金超
支，5天后将出现现
金缺口….
page 282022/4/3 Presentation
预测发展、增加产能
今后这样的感情投资晚
宴还会经常举办…可以
考虑，你就全权处理吧！
我们的烤箱太小了，
是否可以换一个更
大一点的？
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分析
page 302022/4/3 Presentation
收 获
page 312022/4/3 Presentation
1、ERP是什么？
流程化管理视角
集成化信息系统
连动式信息控制
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2、制造业基本方程式
A*B-C=D
A=主生产计划=要生产什么？
B=物料清单=用什么生产？
C=库存记录=有什么？
D=物料需求计划=还应得到什么？
page 332022/4/3 Presentation
Demands Supplies
MRP
销售
预测
预计出库 现有库存
预计入库
计划订货计划订货
Balance Supply and Demand
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制造企业中常见的问题
如何满足多变的市场需求？
如何准确及时地作出客户承诺？
如何处理紧急的客户订单？
如何保持均衡的生产计划和活动？
如何避免物料短缺？
如何避免库存积压？
如何准确及时地了解生产情况？
如何管理供应商？
如何提高产品质量？
如何降低产品成本？
如何及时地作好财务分析？
如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？
如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？
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3、ERP能够做什么？
ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾
ERP使得对客户的供货承诺做得更好
ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管
理难题
ERP可以提高质量并降低成本
ERP可以改变企业中的部门本位观
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思考题：
ERP能够做什么？
什么是制造业基本方程？
MRP、MRPII、ERP、JIT、TQM、CIMS、
DRP、SCM、EC、CRM、BPR等缩写的
中文含义。
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ERP在中国，风风雨雨20年
20世纪80年代：
“洋为中用” 应用于机械制造业
1990年——1997年：
ERP概念出现 应用于众多行业
1997年——2004年：
出现中国自有ERP软件并逐步成熟
2004年至今：
在国内逐步普及
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ERPERP理念中的商业业务流程理念中的商业业务流程
销售询价 订单 生产计划 物料需求计划
采购询价验收入库生产
发货 收款 付款
采购合同
财务 报告
客
户
客
户
客
户
客
户
供
应
商
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集成化
业务流程
信息传递
信息共享
集成化系统
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连动式
时间
数量、质量
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中国企业竞争力的改变
现代企业面临的挑战是非常严峻的。以前，企业只要
保证质量好、成本低，就能够有生存发展的空间。然
而现在，质量好和成本低只能作为企业生存的基本条
件。现在的企业更讲究的是速度，根据市场的变化，
调整角度。
955
982
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第一章 管理需求推动ERP的发展
page 432022/4/3 Presentation
管理需求的发展：
18世纪产业革命之后，形成了制造业。
企业的目标：在资源给定的前提下，追求尽可能
大的有效产出。或者，在市场容量的限制下，追
求尽可能小的资源投入，或寻求最佳的投入/产出
比。
外延：追求利润
内涵：资源的合理利用
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产生的一系列的挑战：
生产计划的合理性
成本的有效控制
设备的充分利用
作业的均衡安排
库存的合理管理
财务状况的及时分析
......
生死存亡！！
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从以上的挑战出发：
物料需求控制的思考，寻找优化库存的数学模型
1960年，计算机应用于库存管理，出现计算机辅
助编制的物料需求计划（MRP）
20世纪80年代，不再局限于以库存管理为核心，
延伸至整个生产经营过程的方方面面，发展至制
造资源计划（MRPII）
20世纪90年代，出现ERP概念
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MRP/ERP的发展经历5个阶段：
20世纪40年代的库存控制订货点法
20世纪60年代的时断式MRP
20世纪70年代的闭环MRP
20世纪80年代发展起来的MRPII
20世纪90年代出现的ERP
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1、库存控制订货点法
订货点是一个库存水平，如果现有库存量加上现
有订货量低于订货点时，则要求补充库存，产生
订货单。
这是一种通过控制库存储备来制定需求计划的方
法。
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1、库存控制订货点法
（1）订货点的确定
（2）订货点法的假设
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（1）订货点的确定
订货点=单位时区的需求量*订货提前期+安全库存量
订货提前期
时间
订货点
安全库存量
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（1）订货点的确定
如果当该物料的现有库存和已发出的订货之和低
于订货点时，则必须进行新的订货，以保持足够
的库存来支持新的需求。
如果某项物料的需求量为每周100件，提前期为6
周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的
订货点是多少？
安全库存量：100*2=200
订货点： 100*6+200=800
page 512022/4/3 Presentation
（2）订货点法的假设
对各种物料的需求是相互独立的
物料需求是连续发生的
库存消耗之后，应被立即重新填满
“何时订货?”是一个大问题
page 522022/4/3 Presentation
分析结论：订货点库存控制模型是理论错误。
page 532022/4/3 Presentation
对各种物料的需求是相互独立的
订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料
的订货点是分别独立的加以确定。
但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数
量必须是配套的，以便能装配成产品。
结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总
的供货率却降低了。
page 542022/4/3 Presentation
对各种物料的需求是相互独立的
自行车（B）由三部分构成：两个轱辘（W），两个脚蹬
（P），一组车架（F）
6W6P6F=3B 6W6P3F=3B
page 552022/4/3 Presentation
物料需求是连续发生的
实际中，对产品零部件的需求是不均匀、不稳定
的，库存消耗是间断的，这主要是由于下道工序
的批量要求造成的。
需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间
的问题。订货点法是根据平均消耗来间接的指出
需求时间，这对于实际工作是毫无意义的。
结果，在实际需求发生之前将有大批的存货积压
在仓库，或者由于需求不均衡和其他因素造成库
存短缺。
page 562022/4/3 Presentation
库存消耗之后，应被立即重新填满
当物料库存量低于订货点时，必须发出订货，以
重新填满库存。
实际上，某些间断的需求会使得这种做法看起来
并不合理。
结果，很可能造成库存积压。
page 572022/4/3 Presentation
“何时订货?”是一个大问题
订货点法下，“何时订货”被认为是库存管理的
一个大问题。订货点法通过出发订货点来确定订
货时间，再通过提前期来确定需求日期。
实际上，真正重要的问题却是“何时需要物料”，
当这个问题解决之后，“何时订货”的问题也就迎
刃而解。
因此，订货点法是本末倒置。
page 582022/4/3 Presentation
2、时断式MRP
Material Requirements Planing （物料需求计划）
时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发
展起来的，因此它仍然以库存控制为核心。
page 592022/4/3 Presentation
2、时断式MRP
（1）时断式MRP与订货点法的区别
（2）时断式MRP的数据处理逻辑
（3）时断式MRP的数据处理过程
（4）时断式MRP的前提条件
（5）时断式MRP的基本假设
（6）时断式MRP的缺陷
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（1）时断式MRP与订货点法的区别
一是通过产品结构将所有物料的需求联系起来
二是将物料需求区分为独立需求和非独立需求并
分别加以处理
三是对物料的库存状态数据引入了时间分段的概
念
page 612022/4/3 Presentation
通过产品结构将所有物料的需求联系起来
订货点法是孤立地推测每项物料的需求量，从而
造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。
MRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，
考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而
使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。
page 622022/4/3 Presentation
物料需求区分为独立需求和非独立需求
订货点法不考虑物料项目之间的关系，认为各种
物料的需求是相互独立的
MRP把所有物料按需求性质区分为独立需求项和
非独立需求项，并分别加以处理。
page 632022/4/3 Presentation
独立需求项和非独立需求项
独立需求项目：某项物料的需求量不依赖于企业
内其他物料的需求量而独立存在。如最终产品。
需求量和需求时间由预测和客户订单、厂际订单
等外在因素来决定。
非独立需求项目：某项物料的需求量可由企业内
其他物料的需求量来确定。如原材料、零件、组
件等。需求量和时间由MRP系统来决定。
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物料的库存状态数据引入时间分段的概念
所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上
时间坐标，按具体的日期或计划时区记录和存储
库存状态数据。
例:某物料的库存状态数据为：
库存量：30
已订货量：25
需求量：65
可供货量=库存量+已订货量-需求量
=30+25-65=-10
思考：是不是当可供货量的计算结果是负值的时间就
是订货时间呢？
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上述库存状态数据以周为单位给出时间坐标：
库存状态数据
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
库存量 30 30 10 10 -25 0 0 0 0 0
已订货量 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0
需求量 0 20 0 35 0 0 0 0 0
10
可供货量 30 10 10 -25 0 0 0 0 0 -10
注意：
维护、更新按时间分段的库存状态记录所要进行的数据处理工作
量是相当大的。
1 4 40
25000 100000 ？
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1 生产什么？
2 用到什么？
3 已有什么？
4 还缺什么？何时定货？
（量） （时）
问 答
1 销售订单、需求预测
2 产品信息，物料清单
3 库存记录，物料可用量
4 建议的加工及采购计划
（2）时断式MRP的数据处理逻辑
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（2）时断式MRP的数据处理逻辑
主生产计划
需求预测销售订单
物料需求
计划
物料清单 库存记录
采购计划 自制计划 委外计划
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（2）时断式MRP的数据处理逻辑
主生产计划
物料需求计划
物料清单 库存记录
page 692022/4/3 Presentation
（3）时断式MRP的数据处理过程
物料的库存状态数据包括：
库存量：即库存可用量，指某项物料在某个时区的库存
数量。
预计入库量：指在本时区之前的各时区中已下达的订货，
预计可以在本时区之内入库的数量。
毛需求量：指为满足市场预测或客户订单的需求或尚属
物料项目的订货需求而产生的对该项物料的需求量。
净需求量：从毛需求量中减去库存可用量和预计入库量
之后的差。其可以通过库存量的变化而得到。物料的净
需求及其发生时间指出了即将发生的物料短缺。
某时区库存量
=上时区库存量+本时区预计入库量-本时区毛需求量
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MRP的数据处理过程（提前期：4；初始库存量：23）
时区 1 2 3 4 5 6 7 8
毛需求量 20 25 15 12
预计入库量 30
库存量 23 3 33 8 8 -7 -19 -19
净需求量 7 12
计划订货量 7 12
计划订单下
达
7 12
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思考：如何确定低层物料的需求
ABCD 预计可用量
2
15
7
46
X：产品
A：装配件
B：子装配件
C：零件
D：原材料
100
？
？
？
？
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如何确定低层物料的需求
假定要生产 100 件X， A, B, C , D的预计可用量
分别是 2, 15, 7, 46, 那么，如下的计算正确吗？
A: 100 - 2 = 98
B: 100 - 15 = 85
C: 100 - 7 = 93
D: 100 - 46 = 54
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如何确定低层物料的需求
X的计划生产量: 100
对A的毛需求: 100
A的预计可用量: 2
对A的净需求: 98
对B的毛需求: 98
B的预计可用量: 15
对B的净需求: 83
对C的毛需求: 83
C的预计可用量: 7
对C的净需求: 76
对D的毛需求: 76
D的预计可用量: 46
对D的净需求: 30
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（4）时断式MRP的前提条件
主生产计划（Master Production Schedule）
物料清单（Bill Of Material）
库存记录（Inventory Record）
物料代码（Item Number）
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物料清单（Bill Of Material）
A
B C D E
F G H
J LI K
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（5）时断式MRP的基本假设
保证BOM和库存记录文件的数据的完整性
所有物料的订货提前期是已知得
所有受其控制的物料都要经过库存登记
用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项
的订货时到齐
每项物料的消耗都是间断的
page 772022/4/3 Presentation
（6）时断式MRP的缺陷
仅说明需求，没有说明可能
仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果
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3、闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划
（MRP）的可行性，要考虑能力的约束，或者对
能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，
才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思
想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也
就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
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3、闭环MRP
（1）闭环MRP的工作流程
（2）闭环MRP的数据处理逻辑
（3）“闭环”的含义
（4）闭环MRP的数据处理过程
（5）闭环MRP的缺陷
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潜在
客户
主生产计划
( MPS )
物料需求计划
( MRP )
能力需求计划
( CRP )
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
物料清单 库存记录
工作中心工艺路线
可行？
预 测 合 同
可行？
粗能力计划
( RCCP )
执行层
计划层
关键工作中心
（瓶颈工序）
资源清单
（1）闭环MRP的
工作流程
自上而下的可行计划
自下而上的执行反馈
实时应变
约束理论：重点在瓶颈工序
库存记录产品配置
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（2）闭环MRP的数据处理逻辑
已下达和未下达的生产订单
能力需求计划
工艺路线 工作中心
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（3）“闭环”的含义
“闭环”的含义
一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划
纳入MRP，形成了一个封闭系统
二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和
计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划调整平
衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。
计划 实施 评价
反馈
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（4）闭环MRP的数据处理过程
生产订单
生产订单号：18447 物料代码：80021（定位栓）
数量：500 需求日期：412 下达日期限：395
工序 部门 工作中心 说明 准备工时 单件工时 标准工时 完成日期
10 08 1 下料 402
20 32 2 粗车 406
30 32 3 精车 410
40 11 检验 412
备注：1、粗车、精车加工前均有两天的等待时间
2、工作中心2、3每天均有两班，每班8小时
3、检验时间需要2天
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（5）闭环MRP的缺陷
执行结果为企业带来什么效益？
执行结果是否符合企业总体目标？
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4、 MRPII
（1）理解MRPII
（2） MRPII的逻辑流程
（3） MRPII的特点
（4） MRPII的贡献
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（1）理解MRPII
MRPII是制造业资源计划（Manufacturing
Resource Planning）的英文缩写。MRPII的思想
集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律
和需求，其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、
生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车
间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相
关的所有财务活动，从而为制造业提供了有效的
计划和控制工具。
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（1）理解MRPII
把财务系统与生产子系统结合一体使闭环MRP向
MRPII前进了一步，技术上MRPII与闭环MRP没有
多少区别，但MRPII包括了财务管理和模拟能力，
这是本质区别。
制造资源规划（Manufacturing Resource Planning)
= 物料需求规划（MRP）
+ 营业需求管理（Demand Management)
+ 产能需求规划（CRP:Capacity Requirement Planning)
+ 主生产计划（MPS：Master Production Scheduling)
+ 车间管理（SFC：Shop Floor Control)
+ 财务模拟与整合（Financial Simulation & Integration)
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（2）MRP II
逻辑流程图
实现
企业整体效益
资金流与物流的
信息集成
可行？
可行？
主生产计划
粗能力计划
物料需求计划
能力需求计划
采购作业 车间作业
成本会计
经营规划
业绩评价
决
策
层
计
划
层
执
行
控
制
层
宏
观
微
观
物料系统
领导
市场
计划
生产
车间
成本
销售
技术
供应
财务
可行？
产品规划
资源需求计划
销售规划
销售与运作计划
供应商信息
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
合同预测
潜在客户
客户信息
成本中心
会计科目
基础数据
资源清单
应
收
帐
总
帐
应
付
帐
财务系统
MRP
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（3） MRPII的特点
MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形成一
个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财
务两个子系统关系尤为密切。
MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，各子
系统在统一的数据环境下工作。
MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟
出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业
上层管理机构的决策工具。
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（4） MRPII的贡献
MRPII 为生产管理提供了一系列工具：
生产规划--资源计划
主生产计划--粗能力计划（RCCP）
物料需求计划（MRP）
能力需求计划（CRP）
投入/产出报告
派工单
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5、ERP
（1）ERP的产生背景
（2）Gartner Group 关于ERP的定义
（3）ERP的本质
（4）ERP的概念
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（1）ERP的产生背景
由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造
业的竞争更趋激烈。
新形势下制造业的基本动向：以客户为中心、基
于时间、面向整个供应链。
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（2）Gartner Group 关于ERP的定义
Gartner Group 通过一系列的功能标准来界定
ERP系统 ：
超越MRPII范围的集成功能
支持混合方式的制造环境
能动的监控能力，提高业务绩效
支持开放的客户机/服务器计算环境
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超越MRPII范围的集成功能
包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配
方管理、产品数据管理、维护管理、仓库管理等
以上8项扩展功能是相对于标准MRPII系统而言，
这些扩展的功能仅是ERP超越MRPII范围的首要
扩展对象，但并非ERP的标准功能清单。
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支持混合方式的制造环境
混合方式的制造环境包括三种情况
生产方式的混合：一是离散型和流程式制造的混合；二
是单件生产、面向库存生产、面向订单装配以及大批量
重复生产方式的混合。
经营方式的混合：国内经营和跨国经营的混合。外向型
经营可能包括原料进口、产品出口、合作经营、合资经
营、对外投资直到跨国经营。
生产、分销和服务业务的混合：技、工、贸一体化集团
企业环境
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能动的监控能力，提高业务绩效
能动式功能 反应式功能
能动式功能具有主动性和超前性。
例如：ERP把设计、制造、销售和采购等活动集成起来，
并行的进行各种相关作业，在产品设计和工艺设计时，
就考虑生产制造问题；在制造过程中，如有设备工艺变
更，则要及时反馈给设计。如此，有利于提高产品质量、
降低生产成本、缩短产品开发周期。
决策支持能力也是ERP能动式功能的一部分。即不仅解
决结构化决策问题，还可以解决半结构化或非结构化的
问题，如：新产品开发、企业合并、收购等问题。
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支持开放的客户机/服务器计算环境
为了支持混合方式的制造环境，ERP系统突破了MRPII的局
限，不仅涉及了流程工业的计划和控制问题，而且更进一步
的可以满足用户在瞬息万变的经营环境中的需求。
需要注意的是，ERP实现这种灵活性的实现方式不是剪裁拼
装式的，而是企业业务流程的重组。实现这个目标的技术是
计算机辅助软件工程和面向对象的技术。
因此，开放的客户机/服务器计算环境是ERP面向供应链管
理，快速重组业务流程，实现企业内部与外部更大范围内信
息集成的技术基础。
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（3）ERP的本质
仍以MRPII为中心
受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，
把从供应商到客户等外部资源全部集成进来
决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部
分
实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营
战略
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（4）ERP的概念
软件
产品
管理
系统
管理
思想
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（4）ERP的概念——管理思想
是由Gartner Group Inc(加特纳集团公司)提出的一
整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP
II（Manufacturing Resources Planning）基础上
进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）
的管理思想；
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（4）ERP的概念——软件产品
是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结
构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言
（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管
理思想为灵魂的软件产品；
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（4）ERP的概念——管理系统
是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、
人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源
管理系统。
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回顾：ERP发展经历的阶段
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MRP - MRP II -
ERP功能扩展
MRP MRP II ERP ERP II
70年代 80年代 90年代 21世纪
销售管理
财务管理
成本管理
物流资金流
信息集成
MPS，MRP，CRP
库存管理
工艺路线
工作中心
BOM
多行业、多地区、多业务
供需链信息集成
法制条例控制
流程工业管理
运输管理
仓库管理
设备维修管理
质量管理
产品数据管理
MPS，MRP，CRP
库存管理
工艺路线
工作中心
BOM
销售管理
财务管理
成本管理
库存计划
物料信息集成
MPS，MRP，CRP
库存管理
工艺路线
工作中心
BOM
法制条例控制
流程工业管理
运输管理
仓库管理
设备维修管理
质量管理
产品数据管理
MPS，MRP，CRP
库存管理
工艺路线
工作中心
BOM
销售管理
财务管理
成本管理
CRM/APS/BI
电子商务
Internet/Intranet
协同商务
page 1052022/4/3 Presentation
思考：
MRP、MRPII、ERP的含义是什么？
ERP的发展经历了哪几个阶段？
MRP与订货点法有什么区别？
MRP的前提条件是什么？
什么是独立需求和相关需求？
什么是毛需求？什么是净需求？
简述 MRP 的处理逻辑和计算方法。
闭环MRP 和基本MRP有什么区别？
MRPII与闭环MRP有什么区别？
MRPII的特点是什么？
ERP和MRPII有什么区别？
page 1062022/4/3 Presentation
“补充”的含义
订货点法实质是着眼于“库存补充”的原则
“补充”的意思是把库存填满到某个原来的状态
“库存补充”的原则是保证在任何时候仓库里都
有一定数量的存货，以便需要时随时取用
page 1072022/4/3 Presentation
第二章 走出迷茫，提高认识
page 1082022/4/3 Presentation
领悟ERP
领悟ERP
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Why? 企业提出ERP的四个原由
管
理
的
迫
切
需
求
决策者意志驱动
技术人积极推动
关联方强烈影响
page 1102022/4/3 Presentation
中国ERP实施的成功率大约在20%左右，
这个数字很多专业人士都认可。
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为什么ERP在有些企业招致失败？
高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度
不愿放弃业已习惯的工作方式
数据不准确
实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神
关键岗位人员调动
计划不周，部门之间协调不好
实施周期太长，员工失去了积极性
培训不足
page 1122022/4/3 Presentation
关于ERP的迷思
“实施ERP会打乱原有的管理秩序”
“企业的管理基础太差，不适宜上ERP”
实际上，ERP能解决很多的现实问题。
page 1132022/4/3 Presentation
“实施ERP会打乱原有的管理秩序”
全球化竞争日趋激烈，企业也必须随之变化，因
此变化是绝对的。
“如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速
度，那么失败就在眼前。”
而在实施应用ERP系统过程中，也必然要求改变
传统的思维方式和工作方式。
当然，行之有效的实施路线是不会有风险，也不
会造成混乱的。
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“企业的管理基础太差，不适宜上
ERP”
实际上，我们没有时间也没有必要去重复西方国
家的企业发展的历史。
而且，对于ERP这样一个有效工具，我们也不必
再花时间去探索。
另外，我们应当把提高企业管理水平和实施应用
ERP结合起来，事实上，这就是一件事。
如果不是为了提高企业的管理水平，那么企业实施应用
ERP是为了什么呢？
如果不考虑ERP，那么提高企业的管理水平又如何做呢
？
越是管理水平落后的企业，实施应用ERP就显得越紧迫。
如果不迎头赶上，连参与竞争的机会都没有。
page 1152022/4/3 Presentation
ERP能解决的现实问题
ERP能解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾
ERP能解决库存管理的难题
ERP使得对客户的供货承诺做得更好
ERP改变了企业中的部门本位观
ERP可以提高质量并降低成本
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ERP效益
MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的
方法提出的。因此，这方面的效益首先引起了人
们的关注。
随着ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已
经显现出来。
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ERP效益
定量的效益
定性的效益
page 1182022/4/3 Presentation
定量的效益
（1）降低库存投资
（2）降低采购成本
（3）提高生产率
（4）提高客户服务水平
（5）数据总结
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（1）降低库存投资
降低库存量
使用MRP系统之后，由于有了好的需求计划，使得可以在恰当
的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据
统计数字，在使用MRP系统之后，库存量一般可以降低20％－
35％。
降低库存管理费用
库存量降低必然导致库存管理费用的降低。其中包括：
仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损坏和失盗.....
而库存管理费用通常占库存总投资的25％。
减少库存损耗
一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少
另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保
证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发
现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损
耗减少。
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案例
假定
年产值 10,000,000
库存成本—75% 7,500,000
库存投资—每年周转2次 3,750,000
库存投资—每年周转3次 2,500,000
库存降低 1,250,000
库存维护费用—25% X
节约库存投资 312,500
利润和现金将是： 提高的利润＝312,500
增加的现金＝1,250,000
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（2）降低采购成本
ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计
划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关
系。
采购计划法既保证了物料供应，又为采购人员节
省了大量的时间和精力。使他们可对采购工作进
行有价值的分析。
采购计划法既提高了采购效率，又降低了采购成
本。有资料表明，使用ERP，可以使采购成本降
低5％。
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案例
假定
总产值 10,000,000
采购原材料及运输费用 5,000,000
采购成本降低5% x
250,000
利润将会提高 250,000 !
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（3）提高生产率
提高直接劳力生产率
由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过
程的中断，使直接劳力生产率得到提高。
有资料表明，实践中生产线生产率将平均提高5％－10％，装
配线生产率也将平均提高25％－40％。
提高间接劳力生产率
以ERP作为通讯工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱
和重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。有资料表明，
间接劳力生产率可以提高24％。
减少加班
过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用
ERP，可以提前作出能力需求计划，从而减少加班。有资料表
明，加班时间可以减少50％－90％。
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案例
假定
生产率提高 10%
总产值 10,000,000
增加产值 1,000,000
直接劳力成本节约10% X 10%=100,000
间接劳力成本节约5% X 5%=50,000
利润将会提高150,000 !
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（4）提高客户服务水平
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的
客户服务。
要提高客户服务水平，就必须有好的产销配合。
ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生
产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合。
有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前
期，迅速响应客户需求，并按时交货。
在ERP环境下，由于客户服务水平得到提高，自然带来销售
量的提高。
page 1262022/4/3 Presentation
案例
假定
提高客户服务水平带来销售量提高 10%，提高的销售收
入为
10,000,000 X 10%= 1,000,000
假定
利润率为10%，则增加利润
1,000,000X10% = 100,000
page 1272022/4/3 Presentation
综合以上数据：
计算增加的全部利润：
库存投资降低产生的利润 312,500
采购成本降低 250,000
生产率提高（直接劳力成本节约） 100,000
生产率提高（间接劳力成本节约） 50,000
提高客户服务水平增加的利润 100,000
增加的利润总和为812,500！
page 1282022/4/3 Presentation
综合以上数据：
计算增加的流动资金
库存投资降低 1,250,000
库存投资降低产生的利润 312,500
降低采购成本 250,000
提高生产率 150,000
提高销售量 100,000
增加的流动资金为2,062,500！
page 1292022/4/3 Presentation
定性的效益——”深层次的效益”
（1）提高工程开发效率，促进新产品开发
（2）提高产品质量
（3）提高管理水平
（4）为科学决策提供依据
（5）提高员工素质
（6）提高企业生活质量
（7）潜在影响
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（1）提高工程开发效率，促进新产品开发
使用统一的数据库
很容易获取工程开发所需的数据
数据恢复和维护所花的时间也大大减少
由于诸如“模块化物料清单”技术的使用
可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间
对于客户定制的产品其作用更加明显
ERP 提高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。
这在引入新产品较多的企业可以大有作为。
有企业反映，过去85％的产品具有十年以上的生产历史，而
使用ERP之后，85％以上的产品是投产不到三年的新产品。
明显加快了产品更新换代的步伐。
page 1312022/4/3 Presentation
（2）提高产品质量
在ERP环境下，企业的员工在自己的岗位上按部就
班地按统一的计划做着自己的工作。
企业的生产摆脱了混乱，摆脱了物料短缺，井井有
条地进行着。
企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提
高。
page 1322022/4/3 Presentation
（3）提高管理水平
更有效的管理
通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时。从而使
管理人员超前看到企业运营的发展趋势，赢得了时间，可以去
做他们该做的事情，使管理更有效。
整体配合的意识和作用加强
把ERP作为整个企业的通讯系统，通过准确和及时的信息传递，
把大家的精力集中在同一个方向上。特别是在市场销售和生产
制造部门之间可以形成一种从未有过的、深刻的相互合作。共
同努力，满足客户需求，赢得市场。
更有效的监督作用
有资料反映，美国制造企业的工长们平均要花60%的时间去忙
于“救火”，即处理那些出乎意料而突然出现的紧急事件。精
力和时间大部分被零零碎碎地消耗掉了。使用了ERP，工长们
可以把精力集中于他们应当做的监督管理工作。从而使劳动力
的监督管理工作更有成效。
page 1332022/4/3 Presentation
（4）为科学决策提供依据
通过ERP，把经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解
转换为低层次上的各种详细的计划。
这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。合在一起，企业
的所有员工执行的是一个统一的计划。
以统一的计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到
下层，而下层的情况也可以灵敏地反馈到上层。
通过ERP，使得有计划、有控制的管理成为可能。因此，
ERP为企业的高层管理提供了工具。
某些企业应用ERP系统在多方面获得了显著的效益，比如减
少了库存、改善了服务、提高了生产率等等。但是，在企业
的高层管理人员看来，更重要、更深刻的效益却是获得了经
营和控制企业的有效工具。
page 1342022/4/3 Presentation
（5）充分发挥人的作用
生产率的最大提高来自于充分利用人的资源。这一点是毫无
疑问的。通过ERP系统全面提高企业管理水平的过程，也是
全面提高员工素质的过程。二者是相辅相成、相互促进的。
而且ERP系统本身也只有和对其有充分理解并努力工作的人
相结合，才能提高生产率。
ERP的成功来自于企业全体员工的理解和努力。因此生产率
的提高既应归功于ERP系统，更应归功于使ERP系统很好地
运转起来的人。
page 1352022/4/3 Presentation
（6）提高企业生活质量
原因很简单－－好的运营计划使公司的整体工作协调起来。
支持一个协调的、可以达到的运营计划当然要比被一个混乱
的计划所驱使要愉快得多。
通过ERP系统，生产部门可以轻松自如地对市场需求作出响应。
在生产过程中，人们的工作更有秩序。时间花在按部就班地执
行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。从而，
人们体验到了企业生活质量的改善。
改善企业的生活质量意味着最佳的工作士气和工作态度。
于是，提高生产率和产品质量、降低成本、增加利润都将是
相伴而来的事情。
page 1362022/4/3 Presentation
（7）潜在影响
比如汽车制造企业发生的大量的航空运费。
比如制药公司报废率和分销成本的减少。
page 1372022/4/3 Presentation
客户证言
信息化工程是将企业
整个生产经营过程用现代
技术、科学管理集成起来，
实现整体优化的系统工程，
是一个企业行为，最终要
由企业来实现，因此必须
坚持以企业为主体。
成本:
减少坏帐呆帐100万元
鲜奶的年采购成本降低50万元
车间生产成本减少50万元左右
库存维持成本减少40万元
削减人工成本20万元左右
打印费用每年节省10万元
质量: 质量损失费用降低50万元
服务:
各部门实现了信息共享
数据核对和汇总不一致情况减至0
响应速度:
采购计划编制时间节约了3～4天的运输费用
结账时间从3天减至30分钟
生产计划编制时间从2天减至1小时
原材料划价时间从2天（5人）减至5小时（1人）
金鸿道金鸿道
龙丹集团副总经理龙丹集团副总经理
page 1382022/4/3 Presentation
客户证言
在我们的信息化建设
道路上，用友ERP-U8在改
善资金流，加强物流控制
和严格成本管理等方面发
挥了巨大的作用，希望能
与用友公司进行进一步的
合作。
收入：
销售毛利率增加6％
年收益超过200万元
成本：
生产成本下降171万元
制造费用降低万元
流动资金节省万元
原材料进货成本下降万元
响应速度：
采购计划编制时间从7天减至1天
应收帐款回款率从80％升至90％
库存周转率从%升至%
冯建平冯建平
山西电机制造有限公司山西电机制造有限公司 信息中心主任、财务处副处长信息中心主任、财务处副处长
page 1392022/4/3 Presentation
客户证言
一个正确的ERP软件
的价值不仅仅在于它能给
企业插上腾飞的翅膀，更
重要的是：少走弯路、赢
得时间，加强竞争力。根
据我们的经验在进行软、
硬件选型工作时，必须遵
守一定的规则，按规则选
择出来的软件，才能最适
合企业应用，这样建立的
系统才是较完美的，投资
回报率才能是较高的。
成本:
坏帐损失降至0
年减少银行贷款17%
节约利息支出达132万元
库存平均占用资金同比降低22%
资金的有效利用率同比提升%
年各项费用同比降低12%（280多万元）
减少加班工时35%
产量:
产量增加50%
响应速度:
交货准时完成率达100%
资金周转次数提高45%
陈伟文陈伟文
广州五十铃客车有限公司广州五十铃客车有限公司
page 1402022/4/3 Presentation
客户证言
软件的功能能否满足
企业的要求是一方面，购
买软件后的实施服务以及
软件公司的长期发展潜力
也是我们关注的重点。
销售量:
销售量从15万吨增加到30万吨
成本:
库存管理费用每月节约20万元
库存从～1万吨变为～万吨
资金占用量由8000～9000万减至7500万
资金占用率下降10％
响应速度:
库存周转率从15次上升到25次
销售人员售后压票时间从2个月减至1周
蒋蓉春蒋蓉春
泸州老窖股份有限公司泸州老窖股份有限公司
page 1412022/4/3 Presentation
客户证言
通过用友ERP-U8系统
较好地解决了我们关心的
两大问题：
第一是物流管理,通
过系统对物流进行严格管
理,减少漏洞的发生；
第二是对应收账款的
管理，通过系统较好地管
理和控制了应收账款和坏
账的发生。
成本:
减少坏帐呆帐40～60万元
减少库存盘亏资金20万
响应速度:
凭证处理完毕后可立即编制出现金流量表
采购成本的获得时间从5天变至天
数据分析可即时进行即时获取
周坚宏周坚宏
云南昆钢集团机械制造工程公司云南昆钢集团机械制造工程公司
page 1422022/4/3 Presentation
来自用户的信息（一）
成本项目 安装前成本 安装后成本 每年节省
(1)计算机支持、运行和维护 $94,000 $38,000 $56,000
(2)计算机硬件 $62,000 $7,000 $55,000
(3)计算机开发 $74,000 $30,000 $44,000
(5)采购／物流 $525,000 $210,000 $315,000
(6)制造费用 $729,000 $120,000 $609,000
(7)局部人员服务费用 $1,260,000 $840,000 $420,000
(8)库存费用 $299,000 $117,000 $182,000
年成本总和年成本总和 $3,043,000$3,043,000 $1,362,000$1,362,000 $1,681,000$1,681,000
以下信息来自一家美国公司。该公司使用MRPII系统后的结果。
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来自用户的信息（二）
以下信息来自一家国有企业实施应用ERP系统的报告：
运用ERP管理思想和计算机系统，使管理和业务流程得到了
规范和优化。
夯实了管理基础工作，规范和统一了基础数据，实现了数据
共享。
实现了物流、资金流、信息流的统一。使物料变化的同时，
资金形态也随之变化。
使物料管理的透明度大大增加。从而压缩了库存资金，减少
采购费用。
仅以工具库为例，96年的库存资金3372万元，到97年底预计
压缩到2700万元。
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来自用户的信息（二）
规范了生产计划管理，理顺了物流，使计划细化到了日节拍。
为管理人员摆脱简单、重复劳动提供了 工具，为管理人员
从事更高层次的管理活动创造了条件。
培养和锻炼了一批既懂计算机知识，又懂管理的专业人才，
使职工素质得到明显提高。
为企业持续不断的改进提供了工具。
ERP项目的实施，绝不仅仅是实施一个计算机系统，最重要
的是通过引进、消化、吸收ERP管理思想和原理，全面提高
企业的管理水平，使企业在竞争中立于不败之地。
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来自用户的信息（二）
实践证明，引进、消化、吸收国外管理软
件，在国营企业中实施和运行，改善企业
管理工作是可行的，它必将给企业带来巨
大的经济效益和社会效益。
page 1462022/4/3 Presentation
思考：
实施ERP会给企业带来混乱吗？企业提高管理水平和实施
ERP是什么关系？
市场多变和均衡安排生产是制造企业面临的一个基本矛盾。
ERP如何解决这个矛盾？
page 1472022/4/3 Presentation
第三章 基础数据
——企业运作的关键
page 1482022/4/3 Presentation
基础数据的准备与维护
“垃圾进，垃圾出”
——必须保证各项数据的完整性和准
确性
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基础数据包括：
1、物料主文件
2、物料清单
3、工作中心
4、工艺路线
5、提前期
6、库存记录
7、供应商主文件和客户主文件
page 1502022/4/3 Presentation
1、物料主文件
ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所
有产成品、半成品、在制品、原材料的总称。
物料主文件：标识和描述用于生产过程中的每项
物料的属性和信息，是ERP系统的基本文件之一。
page 1512022/4/3 Presentation
包含的数据项——物料代码
物料代码—
物料代码是物料的标识，每项物料均应有唯一的代码
实践中，比较重要的工作是确定编码原则和编码方法，
不但需要考虑当前需求，还要考虑扩展需求
要求简明，不要太长，位数过长会增加录入时间并且容
易出错
无含义的数字编号，只要求是标识符，并不要求是描述
符
page 1522022/4/3 Presentation
包含的数据项——物料描述
物料描述—
与工程设计管理有关的信息
图号、重量、体积、版次、生效日期和失效日期
与物料管理有关的信息
物料来源（自制或外购）、计量单位及转换系数、损耗率、
分类码、订货批量、存货位置（仓库、货位）、安全库存
量、批号、批量调整因子（报废率、批量倍数）、采购员
代码
与计划管理有关的信息：
提前期（排队、准备、加工、等待、传送）、计划时界与
需求时界、预测代码、独立需求或相关需求、计划员代码
与成本有关的信息
帐号、材料费、人工费、间接费、外协费、累计成本、计划价格
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2、物料清单
物料清单（Bill Of Material）是产品结构文件，在
零件清单的基础上形成。它不仅列出某一产品的所
有构成项目，同时还要指出这些项目之间的结构关
系。
每个制造企业都有物料清单，在化工、制药和食品
行业可能被称为配方、公式或包装说明，但说的都
是同样的事情，即如何利用各种物料来生产产品。
物料清单中常见的项目包括：普通物料（原材料、
半成品、子装配件、辅件、消耗品）、工具、包装
材料、参考材料、副产品、联产品等。
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2、物料清单
（1）物料清单的重要性
（2）物料清单的准确性
（3）物料清单包含的数据项
（4）实际中的物料清单
page 1552022/4/3 Presentation
（1）物料清单的重要性
MRP系统计算物料需求过程中的控制文件
制造企业的核心文件
生产部门——根据物料清单来生产产品
库房——根据物料清单进行发料
财务部门——根据物料清单来计算成本
销售和订单录入部门——根据物料清单来确定客户定制
产品的构型
维修服务部门——根据物料清单来了解需要什么备件
质量控制部门——根据物料清单来保证产品正确生产
计划部门——根据物料清单来计划物料和能力的需求
……
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（2）物料清单的准确性
物料清单的准确度至少应达到98%
物料清单必须完整和准确，否则：
交货期得不到保证，客户服务水平低下
增加库存，积压资金
生产率降低
成本增加
部门协调困难
浪费资源，包括人、物料、能力、资金和时间
影响员工士气
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（2）物料清单的准确性
为保证物料清单的完整和准确，应有一定的检测
方法：
现场审查
办公室审查
产品拆零
非计划的出入库
page 1582022/4/3 Presentation
（3）物料清单包含的数据项
物料代码和描述（父项、子项）
使用点和工序号：使用点主要说明在制造父项时子项应到达
的工作中心。
子项类型：说明子项是普通物料，还是工具、图纸、副产品、
联产品。
子项数量和数量类型：数量类型主要说明给出的数量是用于
一个单位的父项还是一份订单。
自制还是外购
有效日期
子项提前期偏置：父项为A，子项为BCD，假设A的生产先
从对B和C的加工开始，4天后才用到D，那么子项B和C的提
前期偏置为0，而D的提前期偏置为4天。
损耗率：A是父项，B是A的子项，且制造一个A需求一个B
，但是B的损耗率为10%，那么要生产100个A，需要110个
B。
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（4）物料清单的层次结构
单级
多级
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补充：物料清单类型
标准
模型（ATO/PTO）
选项类
计划
标准物料（Standard item）的
物料清单：标准物料是指包含
在物料清单上除计划物料、选
项类或模型之外的任何物料，
如采购件、自制件、委外件等。
标准物料清单是最常用的清单
类型，其列有法定的子件、每
个子件的需求数量、在制品控
制信息、物料计划等功能。
物料清单物料清单
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补充：物料清单类型
标准
模型（ATO/PTO）
选项类
计划
模型物料（Model item）的物
料清单：模型物料是指在订购
该物料时，其物料清单会列出
可选用的选项和选项类的物料。
模型物料清单列出了模型所具
有的选项类、选项和标准物料，
可以在销售系统中按客户要求
订购不同的产品配置。模型清
单可以是按订单装配（ATO：
Assemble-to-order）或按订单
挑库（PTO：Pick-to-order）类
型的，ATO与PTO模型的区别
在于，ATO需选配后下达生产
订单组装完成再出货，PTO则
按选配子件直接出货。
物料清单物料清单
page 1622022/4/3 Presentation
模型类——ATO模型（Assemble-To-Order）
栏目 取值
可选否 是/否
注意：
ATO选配完成后需要
进行生产。
500g/不可选
20g/可选
10g/可选
5g/可选
5g/可选
葱
花
熟
牛
肉
凉拌牛肉
酱
油
芝
麻
油
辣
椒
ATO件
葱
花
熟
牛
肉
凉拌牛肉
酱
油
芝
麻
油
500g 20g 10g 5g
客户
BOM
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模型类——PTO模型（Pick-To-Order）
注意：
PTO选配后直接以子件形
态出库。
中
薯
条
KFC套餐
中
可
乐
大
可
乐
小
可
乐
大
薯
条
香
辣
鸡
腿
堡
小
薯
条
板
烧
鸡
腿
堡
香
辣
鸡
翅
奥
尔
良
烤
翅
PTO件
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补充：物料清单类型
标准
模型（ATO/PTO）
选项类
计划
包含一系列相关选项的选项类
物料（Option class item）的物
料清单。选项类就是物料清单
上对可选子件的一个分类。选
项类作为一个物料，成为模型
物料清单中的一层。例如，如
客户订购一台计算机，那么
CPU即是一个选项类，您订购
的特定规格的CPU就是在此选
项类中的一个选项。
物料清单物料清单
page 1652022/4/3 Presentation
选项类
不可选/任意
薯
条
汉
堡
KFC套餐
可
乐
鸡
翅
中
薯
条
中
可
乐
大
可
乐
小
可
乐
大
薯
条
香
辣
鸡
腿
堡
小
薯
条
板
烧
鸡
腿
堡
香
辣
鸡
翅
奥
尔
良
烤
翅
可选/一个 可选/任意
可选/
任意
栏目 取值
可选否 是/否
选择规
则
一个/全部/任意/至少一个
page 1662022/4/3 Presentation
补充：物料清单类型
标准
模型（ATO/PTO）
选项类
计划
计划物料（Planning item）
的物料清单。计划物料代表
一个产品系列的物料类型，
其物料清单中包含子件物料
和子件计划百分比。可以使
用计划清单来帮助执行主计
划和（或）物料需求计划。
物料清单物料清单
page 1672022/4/3 Presentation
计划类
栏目 取值
计划比
例
MPS/MRP预测展开时的
子件计划比例
拌土豆丝
辣
椒
凉菜 计划品
30%
500g/不可选
20g/不可选
10g/不可选
5g/不可选
5g/可选
葱
花
熟
牛
肉
凉拌牛肉
酱
油
芝
麻
油
佐料
ATO件
选项类
1/可选
/任意
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3、工作中心
工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，
包括设备和人。它不属于固定资产或设备管理的
范畴。
另外工作中心还可以反映成本范畴的内容。生产
过程中，工件每经过一个工作中心都要发生费用，
产生成本。我们可以通过工作中心的成本数据和
工艺路线中相应的工时定额来计算。
page 1692022/4/3 Presentation
3、工作中心
（1）工作中心的作用
（2）工作中心包含的数据项
（3）工作中心的定义与维护
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（1）工作中心的作用
作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元
运行能力需求计划时以工作中心为计算单元，分析能力
需求计划执行情况时以工作中心为单元进行投入/产出分
析
作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基
本单元
派工单是按每个工作中心来说明任务的优先顺序的
作为计算加工成本的基本单元
计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时
间费率乘以工艺路线数据记录中占用该工作中心的时间
定额得出的
page 1712022/4/3 Presentation
（2）工作中心包含的数据项
工作中心的编码
工作中心的名称
工作中心的所属部门
说明工作中心生产能力的数据：
每班可用的人数、机器数、机器的单台定额、每班可排产的小时数、
一天开动的班次、工作中心的利用率、工作用心的效率、是否关键资
源、平均排队时间等。
用一定时间内完成的工作量即产出率来表示工作中心能力：
工作中心的定额能力=每日工作班次数*每班工作小时*工
作中心效率*工作中心利用率（工时/日）
利用率=实际投入工时数/计划工时数
效率=完成定额工时数/实际投入工时数
用于计算成本的数据：
单位时间的费率（工时或机时费率、间接费率等）、工人人数、
技术等级
page 1722022/4/3 Presentation
（3）工作中心的定义与维护
定义工作中心是一项细致的基础工作，定义工作中心的关键
是确保工作中心的划分与管理本企业所需的控制程度及计划
能力相适应。
对可能形成瓶颈工序的工作中心必须单独标识
同一型号的设备若新旧程度不同并影响工作效率时应有所区别，
不要划分为一个工作中心
对工艺路线中的外协工序，要将相应的外协单位作为一个工作
中心来处理
工作中心的数据应尽量减少变更。但有时变更是必要的，如
新的工艺路线、生产过程以及对效率和利用率的调整。
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4、工艺路线
说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额，也
称为加工路线。
工艺路线是计划文件，不是工艺文件，它不说明
加工的技术和操作要求，主要说明加工过程中的
工序顺序和生产资源等计划信息。
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4、工艺路线
（1）工艺路线包含的数据项
（2）工艺路线的作用
（3）工艺路线的准确性要求及其校正
（4）工艺路线的建立和维护
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（1）工艺路线包含的数据项
工艺路线文件包含的数据项：
工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额
（准备时间、加工时间、传送时间等）、外协工序的时
间和费用。有时还要说明可供替代的工作中心、主要的
工艺装备编码等。
物料代码：80021——定位栓
工序 部门 工作中心 描述 准备时间 每件加工时间
10 08 1322 下料
20 32 1600 粗车
32 32 1204 抛光
40 11 检测
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（2）工艺路线的作用
如果说物料清单用于描述物料是按怎样的层次结
构连在一起，工艺路线则是描述制造每一种物料
的生产步骤和过程，并且用于确定详细的生产进
度。
工艺路线的作用：
计算加工件的提前期，提供MRP的计算数据：销售部门
可据以洽谈交货期
提供能力需求计划（CRP）的计算数据：根据工作中心
的定额小时及工序的开始完工日期计算工作中心负荷
提供计算加工成本的标准工时数据
跟踪在制品（WIP）
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（3）工艺路线的准确性要求及其校正
工艺路线的准确性要求在98%以上
计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的
错误路线数，可得工艺路线的准确度。
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（3）工艺路线的准确性要求及其校正
实践中，MRP投入运行之前的一个极大障碍就是
校正工艺路线：
MRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路
线
MRP逐步投入运行时，使用计划下达订单提前几周指明
应检查和校正的工艺路线
在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将要用到
的工艺路线是正确的
page 1792022/4/3 Presentation
（4）工艺路线的建立和维护
和物料清单一样，由工程设计部门负责建立和维
护，由生产部门使用。
工程设计部门应经常比较实际工作和工艺路线的
执行情况，对生产过程进行详细审核。
工长应根据派工单随时报告所发现的错误，工艺
路线的变更，由工程设计部门和生产部门协商进
行。
page 1802022/4/3 Presentation
5、提前期
任一项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产
周期，称为提前期。
提前期的三个层次
总提前期
累计提前期
加工提前期
page 1812022/4/3 Presentation
（1）总提前期
设计提前期、采购提前期、加工提前期、
装配提前期，总计称之为“总提前期
”（Total lead time)
page 1822022/4/3 Presentation
（2）累计提前期
完成某项活动的最长
计划时间。
对于任何一项由MRP
计划的物料项目来说
其累计提前期可以通
过遍历该项物料的物
料清单中各条路径来
得到，即将各路径上
所有低层项目提前期
的最大累计值定义为
该项物料的累计提前
期。
C
A
B D
提前期5天，
累计提前期5天
提前期8天，
累计提前期8天
提前期5天，
累计提前期15天
提前期5天，
累计提前期10天
page 1832022/4/3 Presentation
（3）加工提前期
累计提前期中的生产加工周期部分（manufacturing lead
time)称为加工提前期，是分解加工作业时间的基准。
排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间
加工提前期
增值作业（机动时间）5％－10％ 非增值作业（90%）
变动提前期和固定提前期（与加工件数有无关系）
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提前期
总提前期
生产准备
装配
发运
累计提前期
产品设计
采购 加工
测试
提前期不是一个固定不变的数值，由于批量和能力的
变化，或由于作业进度安排上的问题，提前期往往会变
化
page 1852022/4/3 Presentation
6、库存记录
库存记录是ERP系统的主要数据之一，主要针对
各种物料。
库存记录包含的数据项：
现有库存余额
安全库存量
未来各时区的预计入库量
已分配量：虽未出库但已分配了各种用途的计划出库量
库存记录既要说明当前时区的库存量，又要预见
未来各时区库存量及其变化
库存记录的准确度要求达到95%以上。
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7、供应商主文件和客户主文件
供应商主文件
客户主文件
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8、初始数据环境的建立
定义关键的数据元素
开始数据装入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者
的需求进行核对。
定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源。
指定适当的人将数据装入计算机，限定完成任务的时间，并
进行审核。
有些数据元素不是常数，其变化情况必须在计算机系统中得
到反映，因此要定期检查，并进行修改。
page 1882022/4/3 Presentation
思考：
什么是物料主文件？物料主文件中包含哪些信息
？
什么是物料清单？为什么物料清单非常重要？
物料清单中可以包含哪些物料作为子项？物料清
单中用哪些数据项来描述子项？
什么是模块化物料清单？为什么要使用模块化物
料清单？如何构造模块化物料清单？
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第四章 物料管理
——企业运作的基础
page 1902022/4/3 Presentation
1、物料管理的内涵
APICS字典：物料管理集中了支持物流全过程的
所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制品
的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。
MRPII的物料管理强调系统的观点和动态的观点，
强调物料间的相关性。
一个企业的生产过程实质上就是一个物流过程。生产计
划可以理解为物料流动的计划。
任何一种物料都是由于某种需求而存在的，因此必然处
于经常流动的状态。不流动的物料是一种积压和浪费。
page 1912022/4/3 Presentation
1、物料管理的内涵
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
劳力
物料
管理费
工厂成本
销售费用
总成本
利润
销售收入
从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占的比例比较
小（平均10％），而物料成本占了相当大的比例。对于有
些大型机械设备，物料成本的比例甚至可高达75％。
物料管理非常重要！
page 1922022/4/3 Presentation
1、物料管理的内涵
“物料管理”是20世纪六七十年代兴起的，不但
涉及库存控制，还要涉及采购、运输等事项。
MRPII的主线是计划管理，计划管理的基础是物料
管理。
物料管理的目标就是在降低成本、减少库存资金
占用的同时，保证物料按计划流动，保证生产过
程中的物料需求，保证生产的正常运行，从而使
产品满足市场需求。
page 1932022/4/3 Presentation
2、库存控制准则
库存就是为了保证生产和客户服务正常进行的一
切存货和物料，包括原材料、在制品、最终产品
以及用于维护、修理和日常运作的物料。它是对
生产的支持，同时又是生产的结果。
库存量过大被喻为“众弊之源”，控制库存量是
物料管理的一项重要内容。
控制库存量要从两方面考虑：
库存目的－－没有目的就没有存储的必要
库存费用
page 1942022/4/3 Presentation
（1）库存目的
安全库存
针对需求和供应可能出现偏离计划或预测的情况，为了
不中断生产，在计划需求量之外经常保持一定量的库存
作为安全储备。
安全库存量不是不变的，预测的准确性、市场和供应的
稳定性、生产率的高低、提前期的长短都会影响安全库
存量。要随情况的变化调整安全库存量。
不是所有物料都需要安全库存。
预期库存
受季节供应影响的外购物料，受季节市场变化影响的产
品，或为工厂节假日以及设备检修事先做好的储备。
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（1）库存目的
批量库存
受供应、加工、运输、包装或者达到一定批量可以享受
折扣优惠等因素的影响，在实际需求的基础上调整订货
批量所形成的库存。
在途库存
对厂内来说，指在工序之间传送、等待等而形成的在制
品库存。
对厂外来说，指在运输途中的物料。
囤积库存
针对通货膨胀或市场物料短缺的趋势而储备的生产必须
物料。
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（2）库存费用
物料本身的价值
物料的单位标准成本或计划价格
订货费用
为获取物料所要支付的费用，如准备订单、洽谈、运输、
搬运、验收等费用。
保管费用
指为保存物料而支付的费用，如折旧、损耗、财产税、
保险等。机会成本有时也计入保管费用。
短缺损失
指由于物料短缺造成的损失，如为补足短缺造成加班加
点的额外支出，未按期交货引起的客户索赔等损失。
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（2）库存费用
以上几项费用相互影响。
库存量大可能短缺损失小，但订货和保管费用
高
订货次数多，每次批量小，则保管费用低但订
货费用高
控制库存就是要权衡这些费用，使总费用最低，
以达到降低成本的目的。
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（3）订货批量的确定
订货批量的目标有两个方面，即：使所涉及的成
本之和最小，使客户服务水平最高。
常用的确定订货批量的方法有以下几种
固定订货批量法
经济订货批量法
按需确定批量法
根据固定时区的需求确定批量法
时区订货批量法
最小单位费用法
最小总费用法
Wagner-Whitin法
page 1992022/4/3 Presentation
固定订货批量法
可用于MRP控制下的所有物料，但在实践中，通
常只限于订货费用比较大的部分物料。
对这些物料，根据净需求量的大小变化而不断发
出订货并不上算，因此常采用固定批量的方式订
货。
订货的数量根据经验加以确定。
page 2002022/4/3 Presentation
经济订货批量法
假定需求量均匀发生。
其基本出发点是使订货费用和保管费用之
和最小。
page 2012022/4/3 Presentation
按需确定批量法
根据各时区的净需求量来决定订货量，需要多少订
多少，也称为直接批量法。
每当净需求量改变时，相应的订货量也随之动态地
调整。
采用这种方法可以降低物料存储费用。
常用于价值较高和需求极不连续的外购件及制造件。
page 2022022/4/3 Presentation
根据固定时区的需求确定批量法
首先确定每批订货所要覆盖的时区数，然后由所
覆盖的几个时区内的需求量来确定批量。
时间间隔是常数，批量是变数，这是和固定订货
批量法正好相反。
page 2032022/4/3 Presentation
时区订货批量法
经济订货批量法是假定需求均匀发生，时区订货
批量法相反是为适应间断性需求环境而修改的。
首先根据各时区已知的净需求量数据用标准的经
济批量订货法计算出每年的订货次数，然后用一
年的总时区数除以订货次数，即得到订货的时间
间隔，每次订货覆盖此间隔内的所有需求。
page 2042022/4/3 Presentation
最小单位费用法
最小单位费用的计算
订货费用：100，库存保管费用：每件每时区1元
时区 净需求 保管时区 候选批量 每批保管费 单位保管费 单位订货费 单位成本
1 35 0 35 0 0
2 10 1 45
3 0 2
4 40 3 85
page 2052022/4/3 Presentation
最小总费用法
EPP=S/（IC/12）=100/（×50/12）=100
（S=100/一次订货费用，I=
C=50/物料单价）
最小总费用的计算
时区 净需求 保管时区 候选批量 单位库存时区(累计)
1 35 0 35 0
2 10 1 45 10
3 0 2
4 40 3 85 130
（单位库存时区指一单位物料在仓库中保管一个时区）
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Wagner-Whitin法
该方法的出发点是逐一评审能满足计划期内每个时
区净需求量的所有可能的订货方案，以便找出对
于整个净需求量日程表总体最优的订货方案。
因为该方法的确能使订货费用与保管费用之和最小，
所以可用作衡量其他针对间断性需求的批量确定
方法的标准。
这种方法的缺点是计算工作量太大，原理也比较复
杂。
page 2072022/4/3 Presentation
（4）批量调整因子
实践中，确定订货批量后需要考虑某些因素而加以调整。这
些因素包括：
订货的上限和下限（最大订货量和最小订货量）
上限和下限可以用绝对的数字来表示，也可以用所
要覆盖的时区数来表示，一般由管理部门加以限定。
报废率
也称为损耗系数。在决定订货批量时，要按这个系
数增加一定数额以弥补在加工过程中可能会出现的
报废或损失，从而保证有足够数量的完好成品满足
需求。报废率既可以是数量，也可以是百分比来表
示。
批量倍数
处于加工工艺方面或者包装方面的考虑，需要把算
出的批量调整到某一个数的倍数。比如供应商装箱
供货，每箱25件，所以批量倍数应为25。
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批量调整因子案例：
要求：
每批订货最多覆盖3个时区
批量倍数为20
报废率为10%
计算过程
初步算出的订货量 173
减少到只覆盖3个时区的需求 121
考虑报废率10%，增加13件 134
考虑批量倍数20，向上调整 140
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（5）安全库存和安全提前期
由于大量不确定因素的存在，需求和供应难免会存在不平衡
的情况。为了弥补可能出现的不平衡，需要在工序之间增加
缓冲的手段：
一种是安全库存
靠增加一定的库存量来起到缓冲的作用
设置安全库存会增加库存管理成本，需要谨慎对待
– 对于提前期很长的物料设置安全库存
– 对选项设置安全库存
– 对于用户希望随时都有的产品设置安全库存
另一种是安全提前期
靠供应时间上的余量来起到缓冲的作用
安全提前期占用资金比较少，但是可能会因为提前期的误
差影响优先级的计算
对供需时间的不确定性，如受运输或其他因素影响不能如
期抵达的采购件或完工产品，会采用安全提前期
page 2102022/4/3 Presentation
2、库存控制准则
（1）库存目的
（2）库存费用
（3）订货批量的确定
（4）批量调整因子
（5）安全库存和安全库存期
（6）库存准确度
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（6）库存准确度
在MRP环境下，计算机中的库存记录数据准确度必须至少
达到95%，即对95%的库存物料来说，计算机中现存的库存
余额数据和库房中存于货架上的实际数量在计数容限内相匹
配。
计数容限是针对测量计数的物料项目，如计数容限是
±3%，即任何实际的计数如果和计算机记录的相对误差
不超过3%，则可以作为准确数据来接受。
计数容限的确定还需要考虑其他因素：比如项目的价值
（低值的物料项目可以比高值的物料项目有更高的计数
容限）、提前期（提前期越长，计数容限越低）、项目
在产品中的关键程度（越是关键的物料，其计数容限越
低，甚至为零）。
一般计数容限的范围为0~5%。
page 2122022/4/3 Presentation
（6）库存准确度
确定库存准确度的方法
以一项物料的实际盘点数为分母，以实际盘点数与库存
记录数之差的绝对值作分子，得到一个分数，将此分数
化为百分数，如不超过计数容限，则认为此项物料的库
存记录是准确的，否则认为是不准确的。
然后，以物料总数为分母，以库存记录数据准确的物料
数为分子，又得到一个分数，再将此分数化为百分数即
是库存记录数据准确度的百分比。
page 2132022/4/3 Presentation
（6）库存准确度
要达到必要的库存准确度，需要：
一丝不苟的工作态度
人在获得和维护库存记录准确性方面的作用十分重
要
受限访问的库房
确保库存记录准确性的“硬件”部分
好的事务处理系统
获取库存记录准确性的“软件”部分
周期盘点制度
得到并保持库存记录准确性的有效途径
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3、周期盘点
周期盘点是得到并保持库存记录准确性的有效途
径，是指每天对库存中的部分物料项目进行盘点，
从而使一年中对所有物料项目的盘点次数达到预
定的值。
对一项物料进行盘点的时间间隔称为该项物料的
盘点周期。
一年中对某项物料进行盘点的次数，称为该项物
料的盘点频率。
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（1）周期盘点的目标
发现出错原因，并消除之
每当发现库存错误，就要校正库存记录，同时找出原因，并避
免错误再次发生。
检测系统运行结果
周期盘点可以对工作现状作出评价。主要使用库存准确度作为
衡量标准。
校正不准确的记录
当周期盘点的结果和计算机中的记录不相匹配时，应当重新清
点相关项目，如果两次清点结果相同，则应校正计算机中的库
存余额记录。
取消年度库存盘点
库存准确度以达到95%，年度盘点已无必要，可以消除由于年
度盘点而造成的停产。
提高周期盘点人员的素质
通过周期盘点可以使人员熟练识别零件，获得更精确的库存记
录，并可以找出系统的错误并找出解决的方法。
page 2162022/4/3 Presentation
（2）周期盘点的方法
ABC分类法
分区分块法
存放地点审查法
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ABC分类法
Pareto定律：80%的财富集中在20%的人手里。
引申为：80%的物料价值集中在20%的物料上
库存物品的ABC分类
类别 占库存资金 占库存品种
A 大约80% 大约20%
B 大约15% 大约30%
C 大约5% 大约50%
做法：将所有物料按使用价值（用量×单位成本）排序，然后
按所排次序逐项累加，累加到占总价值80%所涉及的物
料属于A类，再继续累加到占总价值95%所涉及的物料
属于B类，其余物料属于C类。
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ABC分类法
价值％
数量％
100
95
80
20 35 100
A B C
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ABC分类法
物料类别 物料项目数 盘点频率 盘点物料项目数
A 250 12 3000
B 1500 4 6000
C 4000 2 8000
总计 17000
每年工作日 250
每天盘点物料项目数 68
基于ABC分类的周期盘点
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分区分块法
该方法是将库存项目按所在的区域分组，以提高
盘点的效率。
分区管理员以一个固定周期进行盘点，每次对一
个区整个盘查一次，并于库存记录相比较。
常用于分区存放系统以及在制品或中间库存的盘
点。
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存放地点审查法
主要用于准确的确定物料的有效的存放地点
使用该方法时，所有的货位都做了编号，每个盘
点周期对特点的物料进行检查，通过对每个货位
上的物料代码与库存记录进行比较，何时每项物
料所在的货位。
该方法只需要核查物料代码而不需要检查物料数
量，容易实施。
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（3）实际运用
盘点方法的选择取决于库存系统的实际情况：
对于快速周转的物料项目，分区分块法是有效的方法；
对于有许多货位的库房，ABC分类方法和存放地点审查
法结合在一起将会更有效
周期盘点可以当作一项制度，同时也允许在特别
需要时做一次特别盘点
周期盘点之后应产生一份周期盘点报告
报告中包括所盘点物料的代码、存放地点、度量单位、
原记录数量、盘点数量、库存记录准确度等信息
如果盘点结果出现偏差，且偏差在计数容限范围之内，
则将库存记录调整为盘点结果
如果盘点结果出现偏差，且偏差在计数容限范围之外，
则应作出标记，查找出错原因并加以消除。
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思考题：
物料管理的内涵和目标是什么？
库存可以有哪些目的？ 可以有哪些费用？
如何确保库存记录的准确性？
确定订货批量的方法有哪些？
为什么要使用批量调整因子？批量调整因子有哪
些？
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第五章 需求管理
——企业运作的源头
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需求管理
生产计划和活动是由需求驱动的
需求管理就是识别和管理对产品的所有需求
需求管理的目的在于建立关于未来需求的最合理
的计划，并且在有变化时更新这个计划
page 2262022/4/3 Presentation
1、预测
在激烈的竞争环境中，企业在接到客户的订单时，
往往客户所要求的交货提前期短于产品的生产提
前期，因此在接到客户订单之前必须根据预测先
把许多工作做好。
一个合理的预测系统应有四项基本功能
有若干简单的预测技术和评估这些不同技术的方法
将季节因素考虑在内的方法
按仓库、配置、包装规模等分解和分配预测的方法
在更新系统之前，检查和批准预测的方法
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有若干简单的预测技术
移动平均方法
1~10周的销售量为50、60、73、36、40、48、55、70、
69、39；
10周的平均销售量为54，作为第11周的销售预测；
在第11周的实际销售量发生之后，用第2~11周的平均销
售量作为第12周的销售预测。
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有若干简单的预测技术（续）
指数平滑方法
F(t+1)=aV(t)+（1－a）F(t)
a为平滑因子，且0<a<1
F(t) 、F(t+1)为第t时区和第t+1时区的预测值
V(t)是第t时区的实际销售量
前例中
由于10周的销售量波动不大，取a值为。
假定第9周的销售量为69，预测值为54。
第10周预测值为×69+（ ）×54=57
第10周预测值为57，实际销售量为39
第11周的预测值为×39+（ ）×57=54
优点在于它所要求的数据比移动平均法所要求的数据要
少得多
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有若干简单的预测技术（续）
调焦预测
调焦预测不是一种技术，而是一个可以运用多种预测技
术的系统
它先模拟并评估一系列不同的技术，然后从中选择已被
证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，
再用来预测未来。
针对下表数据预测未来一个季度的销售量：
先模拟一系列的方法，从中选择最为有效的预测技术
用该方法预测7~9月的销售量
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13
今年 2 18 21 4 9 2
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有若干简单的预测技术（续）
在进行预测时，既要考虑内因，又要考虑外因。
内因预测依据历史，最通常的方法是使用平均值、移动
平均或加权移动平均。
外因预测则是根据外部信息，例如市场信息等。
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将季节因素考虑在内
预测系统需要考虑季节因素，使得系统能够处理
在每年的一定时间定期重复的规律模式。
例如，夏季时装和节日食品都是高度季节性的。
系统可以分析这种季节性并对每个时区建立权重
编号，用来把全年总预测分配到月或季。
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按仓库、配置、包装规模等分解和分配预测
例如在分销资源系统中，可以先建立产品族在全
国范围内的销售预测，然后分解为单个物料项目
和分销中心的预测，主要分解标准可以采用历史
百分比。
利用同样的方法可以把产品族的销售预测按产品
配置或包装规模进行分解。
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在更新系统之前，检查和批准预测
在预测产生之后，在使用之前，必须有人对其进
行检查修改，这样可以有专门的人员对所使用的
预测负责。
在系统中一般是把简单的预测技术和人的判断相
结合，实现对于预测的检查和批准。
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2、客户订单
一份客户订单可以生成多个物料行，多个物料行
可以是对不同的物料相同的日期，不同的物料不
同的日期，相同的物料不同的日期。
每个物料行要求5条信息：物料代码、承诺日期、
数量、客户订单号、客户要求的日期
物料代码用于对MRP和主生产计划指明客户订单所需的
物料
承诺日期和数量用于在MRP计划展开过程中求净需求
客户订单号用于查询客户订单信息
客户要求的日期是客户对该物料行最初指定的日期，可
能不同于系统的承诺日期。
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客户订单的录入
订单录入过程中应当对客户订单上的每个物料行都进行可承
诺量检查。
第一个时区的可承诺量是可用量余额加上在第一个时区或过去
的时区到期的主生产计划订单减去在第一时区末应交货的所有
客户订单。
以后时区的累计可承诺量是先前时区的累计可承诺量加上该时
区的主生产计划订单减去该时区内的客户订单。
订单录入系统应能处理关于面向订单生产且具有多个选项的
产品的客户订单。此时的客户订单应体现产品族和一系列选
项的内容。并且系统需要提供两项功能：
帮助选择产品的适当选项
对于产品族和每个选项检查可承诺量
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客户订单的分析
在订单录入过程中应识别“非正常需求”（非正常需求不是
预测的一部分，而是预测之外的数量），然后对其进行特别
的处理。否则现有客户（这些客户是预测的一部分）服务的
能力可能要受到损坏。
非正常需求应当排除在系统的预测消耗逻辑之外。
非正常需求应当何谓消耗的预测、其他客户订单等价在一起
建立主生产计划的总需求。
page 2372022/4/3 Presentation
3、预测消抵
客户订单和预测订单两者形成MPS/MRP的需求：
仅为客户订单
仅为预测订单
客户订单+预测订单的某种组合
客户订单或预测订单单独作为需求容易理解
对于客户订单及预测订单的组合提供5种处理方式（消抵是指
用客户订单去消抵预测订单，系统把消抵后的数量作为最终的需求
来源）：
客户订单+预测订单，不消抵
客户订单+预测订单，正向消抵
客户订单+预测订单，反向消抵
客户订单+预测订单，先正向再反向消抵
客户订单+预测订单，先反向再正向消抵
消抵作业是依据各区段而执行的，不跨区段作业。
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3、预测消抵（续）
需求预测如下图，现有一客户订单预计完工日为10/15，数
量为400，计算10/01~10/31的需求
反向消抵：客户订单会将10/01和10/10的预测量都消抵掉，则
该时段需求量为：订单10/15~400，预测10/20~200
正向消抵：客户订单会将10/20的预测量都消抵掉，则该时段
需求量为：预测10/01~100、10/10~200，订单10/15~400
先反向再正向消抵：客户订单会先把10/01和10/10的预测量都
消抵掉，余下的部分再将其后的10/20的预测量消抵掉100，
则该时段需求量为：订单10/15~400，预测10/20~100
先正向再反向消抵：客户订单会将10/20的预测量都消抵掉，
再将余下的抵消掉10/10的预测数，则该时段需求量为：预测
10/01~100、订单10/15~400
预测需求： 10/01（100） 10/10（200） 10/20（200） 11/01（200） 11/10（200）
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思考题：
企业为什么要对销售进行预测？
说明移动平均法和指数平滑法的原理。
什么是调焦预测？这种方法是如何工作的？
在客户订单录入过程中，如何进行可承诺量检查
？
在接受客户订单时，识别“非正常需求”有什么意
义？
如何处理客户订单和预测的关系？
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第六章 计划管理
——企业运作的核心
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计划管理——企业运作的核心
计划是管理的重要职能之一。
在现代企业中，现代企业的生产经营活动是社会化大生产，
企业内部分工精细，协作严密，任何一部分活动都不可能离
开其它部分而单独进行。
尤其是企业运作活动，它需要调配多种资源，在需要的时候，
按需要的量，提供所需的产品和服务，就更离不开周密的计
划。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。
因此，计划是企业运作管理中的一个重要部分。
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计划管理——企业运作的核心
按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。
计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、
劳资、供应、销售、设备、财务、成本等等。
计划管理是一个过程。通常包括编制计划、执行计划、检查
计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。
计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其它部门和车间都
要通过四个阶段来实行计划管理。
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计划管理——企业运作的核心
在实践中，需要一个以计算机为工具的有效的生产计划控制
系统，这是现代企业生存和发展的必要条件。
缺乏计划的工具会如何呢？
在企业高层领导的会议上，对于所讨论的产品和生产线竟然没
有一个人掌握必要的足够的信息和数据
企业最大的客户要求从今天开始在一周内向他们发运某种产品
300件，企业已经对客户作出了承诺，答应按时发货，但是没
有人保证一定能做到
财务部门要求销售、库存、生产部门提供关于未来半年的详细
计划，以便确定企业能否满足其今年的财务计划
…………
page 2442022/4/3 Presentation
1、ERP的计划层次
经营规划
销售与运作规划
主生产计划
物料需求计划
能力需求计划
车间作业计划
采购作业计划
宏观 战略层 计划展望期 计划内容
战术层
过渡性
具体化
微观 作业层 短 具体详细
page 2452022/4/3 Presentation
2、制造业的生产计划方式
面向订单设计（ETO：Engineer to order ）
是指接受客户订单以后，将客户需求进行定义并设计产品。
整个交货提前期包括设计时间、物料采购时间和生产时间。
主要用于高度客户化的订单，比如水电站的大型发电机。
面向订单生产（MTO：Make to order）
产品设计工作已经完成，生产用物料尚未订购。
全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。
在此环境下，销售量比较小。
面向订单装配（ATO：Assemble to order）
是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订
单需求的产品。
当产品有许多可选特征，而客户又不愿等待时采用。
面向库存生产（MTS：Make to stock）
是指在收到客户订单之前，已经开始生产。
交货提前期很短。
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2、制造业的生产计划方式（续）
产品的复杂性、客户愿意等待的时间以及销售量，
决定了哪种生产方式最适合。
一个企业可能存在几种不同的生产计划方式；每
种产品都可能有不同的计划方式；对同一个企业
和同一种产品，生产计划方式也可能随时间而变
化。
生产计划方式决定了如何组织操作数据
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3、经营规划
经营规划是企业的战略规划，要确定企业的经营目标和策略，
内容包括：
产品开发
市场占有率
质量标准
技术改造和企业扩充
职工培训和队伍建设
销售收入和利润等
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3、经营规划（续）
经营规划以货币单位表述，是企业的总体目标，
是各层计划的依据。以后的各个计划层次都是对
经营规划的进一步细化，而不能偏离经营规划。
执行过程中，下层计划只有反馈信息的义务，而
无变更经营规划的权利。
经营规划在企业高层领导主持下会同销售、市场、
工程技术、生产、物料和财务各部门负责人共同
制定。
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4、销售与运作规划
基本目的：
联结作用（战略计划 详细计划和执行过程）
管理企业所有其他计划
目标：
对来自销售和市场的需求与工厂的生产能力之间进行平
衡
生成与工厂的生产能力相一致的销售规划，以及支持长
期销售规划及库存和未交付客户订单目标的生产规划。
销售与运作规划是企业高层管理人员对ERP系统
的主要输入
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（1）销售与运作规划的制定
制定销售与运作规划涉及两个相关的过程：
对每个产品族制定销售规划的过程
对每个产品族制定生产规划的过程
产品族：按照产品的需求特性、加工特性、所需人
员和设备上的相似性等，将产品综合为几大系列，
形成产品族。
例如，服装厂根据产品的需求特性分为女装和童装两大
系列，自行车厂分为24型和28型两大系列
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（1）销售与运作规划的制定（续）
输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务
等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经
理主持的生产规划会议批准生产规划。
计划展望期：12~24个月，滚动
在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。
在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来三个月的
计划时间单位是月，其余9个月的计划时间单位是季等。
page 2522022/4/3 Presentation
（1）销售与运作规划的制定（续）
销售规划
不同情况，不同含义
对于面向库存生产的产品族，销售规划是对产品族需求的表
述
对于面向订单生产的产品族，销售规划是对每个产品族所要
接到客户订单的表述
关于产品族的销售规划必须和关于产品族中每个项目的单
项预测之和一致，
可以通过求关于产品族中每个项目的销售预测之和得到关于
产品族的销售规划
可以把关于产品族的销售规划进行分解，得到产品族中每个
项目的销售预测
page 2532022/4/3 Presentation
（1）销售与运作规划的制定（续）
两个简单的公式有助于建立和管理销售与运作规
划：
面向库存生产的产品：
生产规划量= 销售规划量＋（期末库存量－期初库
存量）
面向订单生产的产品：
生产规划量=销售规划量＋（期初未交付客户订单量
－期末未交付客户订单量）
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（1）销售与运作规划的制定（续）
生产规划
不同情况，不同对待
在面向库存生产的情况下，制定生产规划要考虑开始库存量
以及计划展望期末高层领导希望达到的库存水平
在面向订单生产的情况下，制定生产规划要考虑期初未交付
的客户订单量和期末预期未交付的客户订单量信息
生产规划就是生产率的确定，通常按产品族以每月的生产
率进行描述，但不包括具体生产批量的时间和数量
关于产品族中具体产品的主生产计划将由生产规划导出，
因此生产规划与主生产计划之和必须一致
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（2）销售与运作规划的评估与调整
评估
生产规划的制定需要关注资源的可用性
首先提供资源清单，它是面对产品族的，指出每单位的
产品族对关键资源的需求，或者每单位产品族需要的电
能和废料处理能力
然后根据资源清单将销售与运作规划转变为资源计划，
确定是否有足够的资源可用，同时还要考虑能力的利用
率和能源消耗水平等问题。
调整
如果资源计划表明存在资源的短缺，那么在批准销售与
运作规划之前，必须解决这一问题，或者增加资源，或
者调整销售与运作规划。但是不管如何调整，必须使得
销售与运作规划满足经营规划的目标。
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（3）销售与运作规划报告的内容
销售与运作规划报告一般由三部分构成：
销售规划
计划需求和实际订货信息：提供早期的报警机制
按承诺的发货日期列出的客户订单信息
生产规划（能力分配的基础）
计划生产率和实际生产率
二者的比较
库存计划或未交付订单计划
库存计划表明过去的库存情况以及未来预期的库存增加或减少
– 计划库存量=现有库存量＋生产规划量－销售规划量
未交付订单计划表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划
– 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单＋销售规划量－
生产规划量
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5、主生产计划
主生产计划要确定每一具体的最终项目在每一具
体时间段内的生产数量。
在面向库存生产的环境下，最终项目指产品、备品备件
等独立需求项目。
在面向订单生产的环境下
如果产品是标准设计或专项设计，最终项目就是最终产品
如果产品是模型类物料，最终项目就是基本组件和通用件
具体的时间段通常是以周为单位，在有些情况下，也可
能是日。
主生产计划不是对最终项目的需求预测，而是对
最终项目的供应描述。
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（1）编制主生产计划的目的
按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划
使生产和市场需求相匹配
避免信息的不一致
及时对多变的市场和不准确的预测作出反应
避免企业承诺本不能满足的客户需求
使财务计划的编制更加容易
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（2）编制主生产计划的策略
基本原则：根据企业的能力确定要做的事情，通
过均衡的安排生产实现生产规划的目标。
计划展望期：一般12个月，有时达2~3年，滚动编
制
计划时段（计划的最小时间单位）：不大于1周，
甚至按天描述
预测：通常由市场部门对预测负责
交流：
由生产部门和采购部门向主生产计划员反馈信息
定期举行计划会议，为相关部门交流提供机会
部门之间的交流需要规定响应时间
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（3）主生产计划中涉及的数值
生产预测
实际需求
未消耗的预测
总需求
预计可用量
计划接收量
主生产计划量
可承诺量
累计可承诺量
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（3）主生产计划中涉及的数值（续）
生产预测
用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制
主生产计划时能遵循生产规划的目标
它是某产品族的生产规划总产量中预期分配到该项产品
的部分，其计算通常使用百分比清单来分解生产规划。
实际需求
即尚未发货的客户订单，是指已经接到客户的订单，并
做出了发货承诺，但尚未发货。
包括可消耗预测的客户订单和属于非正常需求的客户订
单两部分。
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（3）主生产计划中涉及的数值（续）
未消耗的预测
是指尚未被实际的客户订单消耗的那一部分预测，它指
出了该项物料在不超过预测的前提下还可以满足多少客
户订单
实际数值为一个时区中尚未被客户订单抵销掉的那部分
预测。
早于需求时界的累计未消耗预测将按选定的预测处理规
则来处理：移到需求时界之后的第一个时区，或者忽略
不计。
总需求
指一个时区内，未消耗的预测和实际需求之和
实践中可以取需求预测与客户订单中的最大值
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（3）主生产计划中涉及的数值（续）
预计可用量：
反映在未来时区将会出现的库存量
计算公式：It=It-1＋Mt ＋Ft － Ct
It、It-1—第t时区末、第t-1时区末的预计可用量
Mt—第t时区的计划产出量
Ft—第t时区的计划接收量
Ct—第t时区的毛需求量
计划接收量
也称预期到货量，指正在执行的订单或已被确认的订单
数量
主生产计划量
是主生产计划员和计算机系统在各个时区所投放的用来
满足需求的供应订单。
每份订单所出现的时区应是该订单的完成日期
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（3）主生产计划中涉及的数值（续）
可承诺量（ATP：Available to Promise）：
在不改变主生产计划的前提下，还可以卖出多少产品。
计算是用计划产出量减去实际需求量（具体计算见案例）
累计可承诺量：
在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时
区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺
实际数值为从计划的最早时区开始，把各个时区的可承
诺量累加到所考虑的时区
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（4）主生产计划中涉及的时间基准
时段（Time Bucket）：
时段就是时间段落、间隔或时间跨度
它说明计划期分段能够分多细
典型的计划时段是周，如果再细分，可以是每日一个计
划时段
计划时段的划分并不是固定的，人们可以按照需要任意
设定时段的划分。
时区（Time Zone）与时界（Time Fence）：
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
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某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
时区1：产品的总装提前期的时间跨度，即从产品投入加工到装配完毕
时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度
时区3：超过时区2以外的时间跨度
时间
总提前期 或 计划跨度
时区1
总装提前期
时区2时区3
累计提前期（采购+加工）
需求时界计划时界
某时刻
计划完工
计划确认时刻
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某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
时段1为当前计划开始的时段，坐标的下方是不同时段的订单交货数量，
50台与60台的订单在时段1已经到了生产总装的阶段，处于时区1的时间跨
度内
30台与40台的订单在当前时段1的时刻，还没到总装时段，但已经处于采购
过程中，处于时区2的时间跨度内
15台与35台的订单在目前时段仍然没有达到要求采购的时间段，还只是计划
期内，处于时区3的时间跨度内
时间
总提前期 或 计划跨度
时区1
总装提前期
时区2 时区3
累计提前期（采购+加工）
需求时界 计划时界某时刻
时段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ……
50台 60台 30台 40台 15台 35台
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（4）主生产计划中涉及的时间基准（续）
时区、时界对计划的影响
时区1，需求依据实际合同，计划已下达并执行，计划
变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已
在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。
时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、
合同与预测之和或其最大值。计划已确认及下达，变动
代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。
时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。
计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有
权可进行更改。
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（5）主生产计划的编制程序
已授权的生产规划
MPS方案
No
资源约束条
件是否满足
Yes
批准MPS
图4－3 MPS的制定程序
MPS所需满足的约束条
件：
MPS所确定的生产总
量必须等于销售与运
作规划确定的生产总
量
在决定产品批量和生
产时间时必须考虑资
源的约束，例如，设
备能力，人员能力，
库存能力(仓储空间的
大小)，流动资金总量
等
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（5）主生产计划的计算方法
确定毛需求量
（订单、订单和预测之间的最大值、预测）
确定计划接收量
计算预计可用量
（ 如果结果为负数，则是要求生产的信号）
确定净需求量
（考虑安全库存量）
确定计划产出量——计划订单
（存在净需求时，根据批量规则得到的供应量）
确定计划投入量——计划订单下达
（根据计划产出量、提前期和产品合格率计算的投入量）
确定可承诺量
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主生产计划（MPS） 报表
物 料 号： 100000
物料名称： X 安全库存量:
提 前 期： 1 周 批 量：
现有库存量 ： 8 批量增量：
5
10
10
计划日期：
计划员：
需求时界：
计划时界：
2008/01/31
CS
3
8
预测量
合同量
毛需求
计划接收量
预计可用量
时 段 当期
1 2 3 4 5
5
12
86
5 5 5
5
5
22 7
7
7 109
5 55 5
6
6 5
13
5 5
5
5
5
11
1312
10
8 313 6
0
106 8 5
-8
12 7
2
12 7
净需求
计划产出量
计划投入量
可供销售量
7
10
10
10
10
10
10 20
20 10
10
2 5 13 3
826 1 4 2
-2
8
8
8
5
02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
page 2722022/4/3 Presentation
可承诺量的计算
时段1：ATP=初始库存量＋预计接收量－下一次出现主生产
计划量之前所有时段中实际需求之和
ATP=8+10-12=6
时段2：ATP=主生产计划量－该时段实际需求－下一次出现
主生产计划量之前所有时段中实际需求
ATP=10-8-0=2
时段3：主生产计划为零的时段，ATP也为零
ATP=0
时段4： ATP=10-2-7=1
时段5、7、9、11：ATP=0
时段6：ATP=10-6-0=4
时段8：ATP=20-13-5=2
时段10：ATP=10-0-2=8
page 2732022/4/3 Presentation
主生产计划（MPS） 报表
物 料 号： 100000
物料名称： X 安全库存量:
提 前 期： 1 周 批 量：
现有库存量 ： 8 批量增量：
5
10
10
计划日期：
计划员：
需求时界：
计划时界：
2000/01/31
CS
3
8
预测量
合同量
毛需求
计划接收量
预计库存量
时 段 当期
1 2 3 4 5
5
12
86
5 5 5
5
5
22 7
7
7 109
5 55 5
6
6 5
13
5 5
5
5
5
11
1312
10
8 13 6 106 8 5 12 7 12 7
净需求
计划产出量
计划投入量
可供销售量
7
10
10
10
10
10
10 20
20 10
10
2 5 13 3
826 1 4 2
8
8
8
5
02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
销 售
销 售
计 划
计 划
生 产
库 存
逐个物料计划
毛需求
净需求
page 2742022/4/3 Presentation
（6）主生产计划的评估——粗能力计划
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简
称RCCP）
粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的
一种能力需求计划，它的计划对象只是针对 “关键工作
中心”，计算量要比能力需求计划小许多。
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。
粗能力计划的计算
建立关键工作中心的资源清单。
进一步确定某工作中心在各具体时段的负荷与能力，找
出超负荷时段
如果粗能力计划计算表明存在能力或者资源的短缺，那
么在批准主生产计划之前必须解决这一问题，或者增加
能力或资源，或者调整主生产计划
page 2752022/4/3 Presentation
6、物料需求计划
物料需求计划（MRP：Material Requirement
Planning）是对主生产计划的各个项目所需的全部
制造件和全部采购件的支持计划和时间进度计划。
物料需求计划根据主生产计划、物料清单和库存记
录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料
短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求并避
免物料短缺。
page 2762022/4/3 Presentation
（1）物料需求计划的输入信息
物料需求计划要解决的问题及所需信息：
生产什么？生产多少？何时完成？
MPS，其他独立需求项目（如厂外零部件订货等）
要用到什么？
准确的BOM结构
已经有了什么？
准确的库存信息，即将到货或产出信息
还缺什么？
计算出结果，需要考虑因素：批量规则、安全库存、成品
率
何时安排？
计算出结果，需要考虑因素：提前期
page 2772022/4/3 Presentation
（1）物料需求计划的输入信息（续）
物料需求计划的输入信息：
主生产计划MPS
其他独立需求项目
上面两项的物料清单
库存记录文件
page 2782022/4/3 Presentation
（2）物料需求计划的计算过程
X的计划生产量: 100
对A的毛需求: 100
A的预计可用量: 2
对A的净需求: 98
对B的毛需求: 98
B的预计可用量: 15
对B的净需求: 83
对C的毛需求: 83
C的预计可用量: 7
对C的净需求: 76
对D的毛需求: 76
D的预计可用量: 46
对D的净需求: 30
X：产品
A：总成
B：组件
C：零件
D：零件半成品
page 2792022/4/3 Presentation
（2）物料需求计划的计算过程（续）
净需求量的计算是根据产品结构自上而下逐层进行的
只有在确定了上属层次的净需求量以后，才能确定下属层次的
净需求量
下属项目的毛需求量取决于直接上属项目的净需求量，而不是
取决于最终产品或主生产计划最终项目的需求量
主生产计划
物料需求计划
物料清单 库存记录
page 2802022/4/3 Presentation
（2）物料需求计划的计算过程（续）
X、Y两种产品中材料D是共用材料，但他们在BOM中所处
的层次不同，此时MRP的计算过程就引入了“低层码”的
概念。
X
A B C
ED
0层
1层
2层
Y
F D G
KH
0层
1层
2层
page 2812022/4/3 Presentation
低层码
物料的层级码是系统分配给物料清单上的每个物
品一个从0至N的数字码。
在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部
件的层级码则为1，依此类推。当一个物品在多个
产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一
产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则
取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也
既取数字最小的层级码。
一个物品只能有一个MRP低层码
page 2822022/4/3 Presentation
低层码
在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进
行的，即从产品的0层次开始计算，按层级码的顺序从层级
码数字小的物料往层级码数字高的顺序进行计算。
当计算到产品的某一层次（如1层），
某物料的低层码与此时的层级码相同时，可以计算其需求。
某物料此时的层级码与该项物料的低层码不同时（物料的低层
码为2），计算结果（毛需求量、净需求量）会暂时存储起来，
其他相同情况的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计
算与原材料（或构成的组件）的库存分配。
这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时
间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提
前下达计划，并占用库存。
因此，低层码是MRP的计算顺序。
page 2832022/4/3 Presentation
（3）物料需求计划的输出信息
下达计划订单的通知
要求提前或推迟已下达订单的完工日期的通知
撤销订单的通知
物料库存状态分析的备用数据
未来一段时间的计划订单
其他
数据错误、各种异常信息报告
库存量预报
需求反查报告
作业完成情况的报告
page 2842022/4/3 Presentation
（4）物料需求计划的运行方式
全重排法
每次MRP生成后对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的
MRP数据，生成全新的MRP。此类MRP的生成一般是周期进
行的，如每周运行一次MRP。
这种方式从数据处理角度看，效率比较高，但是每次更新要间
隔一定的周期，所以不能随时反映出系统的变化。
现行的ERP系统多采用此方法。
净改变法
这种MRP只要制订、生成MRP的条件发生变化，就相应的更
新MRP的有关部分的记录。
这种方式可以对系统进行频繁的，甚至是连续的更新，但从数
据处理角度看，效率比较低。
此类MRP一般适用于环境变化较大的企业。
两种方式的输出信息是相同的。
page 2852022/4/3 Presentation
7、能力需求计划
能力需求计划（CRP：Capacity Requirement
Planning）是对各生产阶段、各工作中心所需的
各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负
荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷
的平衡工作，制订出能力需求计划。
能力需求计划解决如下问题：
各个物料经过哪些工作中心加工？
各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？
工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？
page 2862022/4/3 Presentation
（1）能力需求计划的输入信息
能力需求计划的输入信息
已下达的生产订单
计划的生产订单
工艺路线文件
工作中心文件
工厂日历
工厂日历只对工作日连续编号，各种节假日不进行编号
当人们使用工厂日历来确定或标识日程计划时，只用简单
的加减法就可以了。
page 2872022/4/3 Presentation
（2）能力需求计划的编制过程
已下达和未下达的生产订单
能力需求计划
工艺路线 工作中心
page 2882022/4/3 Presentation
（2）能力需求计划的编制过程（续）
收集数据
编制工序计划
编制工作中心负荷报告
分析结果并反馈调整
page 2892022/4/3 Presentation
收集数据
生产订单
得到订货量和交货日期
工艺路线文件
获得工序次序、工作中心号、准备时间和加工时间
工作中心文件
获得工作中心的排队时间和传送时间
page 2902022/4/3 Presentation
编制工序计划
计算每道工序、每个工作中心的负荷
负荷=生产数量×单个零件每道工序的定额工时＋准备时
间
确定每个工作中心每天可用的标准工时数
每天可用标准工时=每天计划工时数×该工作中心利用率
×该工作中心效率
以倒序排产的方法编制工序计划，确定各工序开
工日期及完工日期
page 2912022/4/3 Presentation
编制工作中心负荷报告（图）
按时区将计划在工作中心上加工的全部下达订单
和计划订单的准备时间和加工时间加在一起，最
终得到为满足生产计划所需的总负荷工时
确定工作中心能力=MIN（劳动能力，设备能力）
确定能力负荷差异=能力－负荷
确定能力利用率=总负荷/能力×100%
page 2922022/4/3 Presentation
工作中心负荷图
可用能力
180
时区
200
150
100
50
0
已下达订单 计划订单
page 2932022/4/3 Presentation
分析结果并反馈调整
超负荷和负荷不足都是应该解决的问题，如果超负荷，则必
须采取措施解决能力问题。如果负荷不足，则作业费用增大。
必须分析存在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，
有主生产计划阶段的问题，有物料需求计划的问题，也有工
作中心和工艺路线方面的问题。需要对每个工作中心都要进
行具体的分析和检查，确认导致各种具体问题的原因，以便
正确的解决问题。
在消除了相关因素的影响之后，能力与负荷仍不能平衡，则
需要调整能力或负荷
调整能力的措施
调整负荷的措施
page 2942022/4/3 Presentation
（3）能力需求计划的分类
无限能力计划
无限能力计划是在做物料需求计划时不考虑生产能力的限制，
而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负
荷情况，产生能力报告。当负荷大于能力时，应对超负荷的工
作中心进行负荷调整。
有限能力计划
有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按
照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心
负荷已满时，优先级低的物料被推迟加工，即订单被推迟。该
方法计算出的计划可以不进行负荷与能力调整。
page 2952022/4/3 Presentation
（4）能力需求计划的控制
为了保证能力计划的执行，必须做好日常的能力
检查：
投入产出报告
对比计划的投入、产出和实际的投入、产出
劳力报告
出勤记录
加班
劳动状况
设备性能记录
维修历史
停机时间所占的比例
预防性维修规程
page 2962022/4/3 Presentation
8、计划管理业务数据流图
平衡生产
作业计划
MRP
管理
MPS
管理
CRP
管理
设备管
理部门
采购
部门
销售
部门
作业计划
销售订单
销
售
订
单
文
件
最
终
装
配
计
划
文
件
主
生
产
计
划
文
件
M
R
P
文
件
MRP
独
立
需
求
文
件
生产
部门
计划
部门
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9、计划管理E—R图
n
负荷
1
1 n
1
1 m
n
n
m
1
1
销售订单 MPS
制造技术
数据
MRP
采购计划
下达
车间作业
计划
n m
生成
m
n
m n
对应
组成
1
n
生成
工序进度
计划
RCCP
MPS例外
信息
计划参数
制造技术
数据
MRP例外
信息
MRP独立
需求
CRP
参照生成 参照
n m
生成
参照
m n
生成
生成
m
n
生成
m
page 2982022/4/3 Presentation
第七章 销售管理
page 2992022/4/3 Presentation
销售管理
销售部门在企业的供需链中处于市场与企业的供
应接口位置，主要职能是为客户与最终用户提供
产品及服务，从而实现企业的资金转化并获取利
润，为企业提供生存与发展的动力源泉，并由此
实现企业的社会价值。
page 3002022/4/3 Presentation
销售管理（续）
企业在没有进行信息系统集成时，企业销售过程
中会存在失误。比如，许多企业都存在如下的问
题：
不当的定价
向客户过多的询问
处理订单延误
错过发货日期
…………
这些问题源于企业三个未集成的信息系统：销售
订单系统、存储系统、会计系统。
page 3012022/4/3 Presentation
销售管理（续）
销售管理是企业管理的龙头，包含了企业进行销
售业务的所有工作内容，大体可分为三部分：
售前管理
以销售报价为核心内容，其管理形式主要通过销售
报价单的方式进行。
销售执行与控制
主要是围绕销售订单进行的一系列销售管理操作。
售后统计分析
针对整个销售过程的数据进行统计分析，并得到相
关报表。
page 3022022/4/3 Presentation
1、销售管理业务概述
制定合理的销售规划
制定合理的产品报价
开拓市场并对客户进行分类管理
进行市场销售预测
编制销售计划
销售订单管理
发货管理
发票管理
销售服务
进行销售与市场分析
page 3032022/4/3 Presentation
（1）制定合理的销售规划
ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经
营活动，在对大量客户信息分析的基础上制定出合理可行的
销售规划，然后生产计划部门根据销售规划制定生产规划来
指导生产。所需信息包括：
丰富的客户资源信息
对各种客户类型的购买能力、信贷、佣金等的评价
客户类型指客户使用产品的特征，包括代理商、经销商和直接使
用者
目前生产和研发的产品所处的生命周期
产品的生命周期：产品投入期、增长期、成熟期、衰退期
竞争对手经营活动的信息
包括：分销策略、新产品开发和推出能力、市场大小和相对市场
份额、财务状况、以往表现和声誉、人员规模、销售力量、现金
能力、生产状况、产品的深度和广度、价格和质量
科学的分析与统计信息
对企业实际销售效果的评价可以判断过去或当前的实际情况是否
已达到预期目标，而且可以发现系统存在的各种问题
page 3042022/4/3 Presentation
（2）制定合理的产品报价
这里体现了财务管理对销售管理的支持。
手工状态下，产品根本无法核算到单品成本，即
便给出了单品成本，也基本上不能作为产品定价
的依据。当然，企业的产品定价肯定是根据市场
的需求来确定的，但是，在激烈的市场环境下，
清楚地把握自己产品定价的底线，一定是每个销
售管理者所希望的。
page 3052022/4/3 Presentation
（3）开拓市场并对企业的客户进行分类管理
需要维护客户档案信息，制定针对客户的合理价
格政策，建立长期稳定的销售渠道。
page 3062022/4/3 Presentation
（4）进行市场销售预测
市场销售预测指根据市场需求信息，进行产品销
售的分析与预测。
过程是：通过对历史的、现在的销售数据进行分
析，同时结合市场调查的统计结果，对未来的市
场情况及发展趋势作出推测，指导今后的销售活
动和企业生产活动。
市场销售预测是企业制定销售计划和生产计划的
重要依据。
page 3072022/4/3 Presentation
（5）编制销售计划
销售计划的编制是按照客户订单、市场销售预测
情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销
售品种、各品种的销售量与销售价格作出安排。
page 3082022/4/3 Presentation
（6）销售订单管理
根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信
息及其他事项制定销售订单，并通过对企业生产
可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况的
考查来确认销售订单。
销售部门将销售订单信息传递给生产计划人员，
以便安排生产并进行订单跟踪与管理。销售订单
是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据。
对销售订单的管理是销售工作的核心。
page 3092022/4/3 Presentation
（7）发货管理
按销售订单的交货期组织货源，下达提货单并组
织发货，然后将发货情况转给财务部门。
销售发货内容包括根据销售订单中已到交货期的
订单进行库存分配，下达提货单。
在工厂内交货的订单由用户持提货单到仓库提货，
厂外交货的则按提货单出库并组织发货。
page 3102022/4/3 Presentation
（8）发票管理
销售发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，
向客户收取销售货款，同时将发票传给财务部门
记账。
对于客户退货可以开红字发票冲抵销售收入。
对于拖欠货款的客户，销售人员要做好收款计划，
同时要配合财务人员积极催款。
page 3112022/4/3 Presentation
（9）销售服务
销售服务是企业对客户提供售前、售中和售后服
务并进行跟踪。为客户提供各种相关的服务，将
为进一步稳固市场与开拓市场打下基础。
page 3122022/4/3 Presentation
（10）进行销售与市场分析
销售统计分析是对各种销售信息进行汇总统计分
析。如对各种产品的订单订货情况、销售情况、
订单收款情况、销售发货情况、销售计划完成情
况以及销售盈利情况等，从地区、客户、销售员
及销售方式等多角度进行统计分析。
page 3132022/4/3 Presentation
2、企业销售管理业务流程图
支持 发货单
提货单
发货
订单
入库
生产部门
仓库
部门
销售
部门
客户
财务部门
订单
管理
提货
管理
结算
管理
服务
管理
质量部门
技术部门
销售
分析
决 策
部门
付款
计划
信息
支持
发票
page 3142022/4/3 Presentation
3、销售管理子系统与其他子系统的关系
应付账
发货、退货
成本资料
分销资源计划
销售管理
财务管理
库存管理
成本管理
主生产计划
数据输入
数据输入
page 3152022/4/3 Presentation
4、企业销售管理E—R图
销售订单
1
n
签订
n
1
开票
1
n
组成
1
n
组成
1
n
组成
1
n
订货
提货单
客 户
发票
明细
发 票
提货单
明细
订单
明细
销售计划
销售合同
合同
明细
n m
信息
1 1
对应
n m
提货
n m
配货
n m
组成
1
n
信息商品报价
page 3162022/4/3 Presentation
第八章 采购管理
page 3172022/4/3 Presentation
采购管理
采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产
部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。
采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与
控制的管理过程。
page 3182022/4/3 Presentation
1、采购管理业务概述
接受物料需求并生成采购
计划
货源调查和供应商档案的
建立
选择供应商和询价
生成用款计划
下达采购订单
采购订单跟踪
到货验收入库
采购订单完成
系统数据维护
基础资料
MRP
采购计划
生成订单
用款计划
下达订单
采购收料订单跟踪
订单结清
采购费用
应收账款
请购单
page 3192022/4/3 Presentation
（1）接受物料需求并生成采购计划
物料需求来源：
物料需求大部分来自于生产计划产生的需求，物料部门
必须按物料规格、数量、需求时间及质量要求提供给生
产部门。
对要求外协加工的物料，由生产技术部门与采购部门共
同确定外加工方案，或者由采购部门主要确定外加工方
案，因为采购部门对市场的供应情况更加了解。
另外，部分物料不是由生产部门提出需求，而是由库存
部门提出，因为部分物料是按固定的库存水平控制需求
的，这部分物料多为固定消耗料。
采购计划需要综合考虑物料的订货批量、采购提
前期、库存量、运输方式等。
page 3202022/4/3 Presentation
（2）货源调查和供应商档案的建立
在采购业务中需要建立供应商档案：
供应商代码、名称、地址、电话、联系人
商品名称、规格、供应商物料代码
价格、批量要求、折扣、付款条件、货币种类
发货地点、运输方式
供应商信誉记录：交货时间、数量、质量情况及售后服
务
供应商技术、设备和能力水平
page 3212022/4/3 Presentation
（3）选择供应商和询价
查询档案记录，选择适当的供应商，并就商品价
格、技术和质量条件和供应商进行洽谈。
选择供应商需要注意以下各方面：
信誉：包括供应商所处的行业地位、管理水平等
技术：要考察供应商的可持续发展能力，关注其产品研
发能力、制造工艺以及技术发展战略。
质量：关注其全面质量管理执行情况，以及供应商退货
记录等。
服务：关注供应商的服务网点的分布状况，对投诉和保
修能否提供保证。
位置：供应商所处的地理位置，直接影响订货批量、运
输方式和运输成本。最好尽量本地化。
沟通：主要指信息沟通的有效手段，如能否实现信息集
成和协同商务，快速响应需求市场的变化等。
page 3222022/4/3 Presentation
（4）生成用款计划
生成采购计划后，系统自动生成用款计划，并根
据询价结果进行维护。由财务部门对用款计划进
行确认，之后反馈意见给采购部门。
page 3232022/4/3 Presentation
（5）下达采购订单
与供应商签订供货协议、确定：
规格、数量、价格、交货批次
交货日期、交货地点、运输和装卸方式、验收条件
付款方式、地点、银行帐号
为了避免可能出现的不确定因素，对采购件往往
采用安全提前期，合同协议上的交货时间要比需
用时间适当提前。
page 3242022/4/3 Presentation
（6）采购订单跟踪
采购订单发给供应商之后，采购方会对订单进行
跟踪和催货。当订单发出的时候，会确定相应的
跟踪接触日期。在一些公司甚至设有全职的跟踪
和催货人员。
跟踪是对订单所做的例行追踪，以便确保供应商
能够履行其货物发运的承诺。根据供应商的实际
情况，跟踪的程度会有很大不同，有的可能需要
跟踪的很细，有的也许完全不需要跟踪。
跟踪的方式，可以直接走访供应商，或者电话进
行跟踪。如果双方都实施了ERP系统，可以按照
权限，进入对方系统查询采购物料的加工进展情
况，或通过电子数据交换进度，并做好运输安排。
page 3252022/4/3 Presentation
（7）到货验收入库
采购部门要协助库存与质检部门对供应商来料进
行验收，按需验货，不能延期也不能提前，以平
衡库存物流。
验收入库的工作包括：
验收报告登录
核对采购单、到货量和发票的一致性
进行库存事务处理
在出现不合格时，要及时采取补救措施，如退货、退款、
补充货品、要求返工处理等
page 3262022/4/3 Presentation
（8）采购订单完成
采购订单完成包括：
采购订单费用结算：由采购部门配合财务部门完成，并
根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊，计
算出物料的采购成本。最后结清订单。
费用差异分析
供应商评价并登录
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（9）系统数据维护
系统数据维护包括：
维护采购提前期数据
维护订货批量等调整因素
维护供应商资料
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2、供应商计划法
按现代企业的经营观点，企业同供应商的关系是
合作伙伴关系－－供应链。
采购计划法：和供应商建立长期合作关系，按滚
动计划的方法，近期的采购计划比较具体，远期
的采购计划比较笼统。把长期协定和短期合同结
合起来，一次签约，分期供货。
降低成本，保证质量，避免“提前期综合症”，
互惠互利。
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3、采购子系统业务处理流程图
与客户结算
由MRP生成
仓库
部门
采购
部门
供应
商
财务
部门
订单
管理
结算
管理
收货
管理
采购
计划
用款计划
供应商
管理
送货
下单
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4、采购子系统与其他业务子系统的关系
补充库存需求收料检验
计划来源
MRP
库存管理质量管理
其他摸块
应收账款
采购管理
采购请求
成本管理
财务管理
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5、采购系统E-R图
1
n
1
n
1
n
1
n
n 1
1
n
1
n
1
n
物料需求
计划
报价 采购订单 供应商
请购单
采购订单
明细
物料代码
检验单
物料库存
库存操作
记录
生成 组成 送货
合并
参照
2 入库
操作
供应商评
估表
过账凭证
1
n
n 1
n
1
参照
1
收货 收货单
1
n
检验
评估
过账
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案例：
联想物流
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第九章 车间作业管理
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车间作业管理
只研究车间任务型生产类型涉及到的车间作业管
理
车间作业管理（Shop Floor Control-SFC）进一
步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对
象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。
MRP的运行产生车间作业计划。
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1、车间作业管理业务概述
核实MRP产生的计划订单
执行生产订单
收集信息，监控在制品生产
采取调整措施
生产订单完成
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（1）核实MRP产生的计划订单
通过计划订单报告、物料主文件、库存报告、工
艺路线、工作中心文件以及工厂日历完成以下任
务：
确定加工工序
确定所需的物料、能力、提前期和工具
确定物料、能力、提前期和工具的可用性
解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题，
但此时不能再得到新的资源。
page 3372022/4/3 Presentation
（2）执行生产订单
下达物料生产订单
说明零件加工顺序和时间，可以发放物料
下达工作中心派工单
多份订单同时到达车间，需要在同一时间段内在同一工
作中心上进行加工时说明订单的优先级和所用时间
准备和提供车间文档（图纸、工艺过程卡、领料
单、工票等）
page 3382022/4/3 Presentation
（3）收集信息，监控在制品生产
查询工序状态、完成工时、物料消耗状况、废品、
投入产出等多项内容的报告
分析投料批量
控制排队时间
控制在制品库存
预计物料短缺或拖期
page 3392022/4/3 Presentation
（4）采取调整措施
如预计要出现物料短缺或拖期，则应采取措施：
改变能力及负荷
加班、转包、分解生产订单以求并行
改变计划
给出反馈信息
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（5）生产订单完成
统计实耗物料和工时
计算生产成本
分析差异
产品完工入库事务处理
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2、车间作业管理业务流程图
MRP
生成车间任务
加工单
派工单
在制品管理
投入产出控制
分析/报表
完工入库
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3、车间作业管理的特点
只是执行计划，不生成新的计划
只是妥善地利用已有的资源，不能再得到新的资
源
作为分析和改进计划的依据，信息反馈非常重要
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4、加工单
加工单，也叫车间订单，是一种面向加工件说明
物料需求计划的文件，可以跨车间甚至厂际协作。
格式同工艺路线很相似。
车间作业的优先级主要依据MRP要求的计划产出
日期。
page 3442022/4/3 Presentation
5、派工单
派工单，也叫调度单，是一种面向工作中心说明
加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一定
时期内要完成的生产任务。
指导车间执行能力需求计划要通过派工单来实现。
派工单就是按优先级顺序排列的生产订单一览表。
派工单中包括生产订单的优先级、物料存放地点、数量
及能力需求的详细信息，所有这些信息都是按工序排列
的。
派工单列出要在每个工作中心或部门加工的作业，也列
出未来几天将要到达工作中心的作业单。
派工单列出工序的开始日期和完成日期，以及作业订单
完成日期。开始日期可以用来确定作业的加工顺序，完
成日期也是非常重要的信息，需要车间人员满足相关要
求。
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6、作业优先级的确定
紧迫系数（Critical Ratio）
最小单个工序平均时差（Least Slack per
Operation）
按订单完工日期确定优先级
page 3462022/4/3 Presentation
（1）紧迫系数（Critical Ratio）
CR值越小，优先级越高
CR<0 已拖期
CR=1 剩余时间恰好
CR>1 剩余时间有余
CR<1 剩余时间不够
一项物料加工完成后，其余物料的CR值会有变化，
要随时调整。
CR=
需用日期－今日日期
剩余的计划提前期
page 3472022/4/3 Presentation
（2）最小单个工序平均时差
（Least Slack per Operation）
尚需加工时间指生于工序的提前期之和
LSPO越小，则剩余未完成工序可分摊的平均缓冲
时间越短，优先级越高
LSPO＝
计划完工日期－今日日期－尚需加工时间
剩余工序数
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（3）按订单完工日期确定优先级
按订单完工日期排序，要求完工日期早，则优先
级高
适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接
近完工工序的订单。
对处于起始工序的订单要慎重。因为此类订单虽
然完工日期可能比较晚，但将有较多的工序要被
执行。可用LSPO规则复核。
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7、投入/产出控制（I/O控制）
投入/产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以
及计划与实际产出的控制报告，以此来监控能力
需求计划的执行。
报告中应当指出能力计划容许的偏差限度，例如，
累计偏差超过一周能力的一半。
一旦从投入/产出报告发现偏差超过容许限度，则
应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。
根据投入/产出报告，分析偏差的原因（投入？产
出？）
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7、投入/产出控制（续）
投入控制
产出控制
在制品
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7、投入/产出控制（续）
投入产出报表分析
计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达
计划投入 ＝ 实际投入，加工件按计划到达
计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达
实际投入 ＞ 实际产出，在制品增加
实际投入 = 实际产出，在制品维持不变
实际投入 ＜ 实际产出，在制品减少
计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划
计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划
计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划
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8、车间作业管理E—R图
1
n
n
1
m
n
参照
1
n
n 1
n
1
1 n
m
n
车间物料占用 工序作业计划
领料单 物料库存
m
n
完工
检验单
车间任务明细 车间任务 生产工票
任务例外信息
成本数据
参照2
组成
参照3
分配
领料
工序物料占用
MRP任务
车间基础数据
生成 生成
参照1分配 送检
1
n
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9、车间管理子系统与其它子系统的关系
设备管理
工艺路线等
检验
发料与入库 考勤与报酬
设备情况
成本资料
物料需求计划
车间管理
制造标准
库存管理
成本管理
人力资源管理
质量管理
输入计划
page 3542022/4/3 Presentation
案例：
APS在订单管理中的应用
page 3552022/4/3 Presentation
第十章 财务管理
page 3562022/4/3 Presentation
财务管理
现代会计学把企业的会计分为财务会计（financial
accounting）与管理会计(management
accounting)。主要为企业外部提供财务信息的会
计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管
理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。
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传统手工财务处理中存在的问题
财务会计方面
生成财务报告困难
不易提供有用预测
信息无法实现实时共享
企业信用管理的延缓
管理会计方面
记录没有一致性
不准确的存货成本核算系统
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ERP中的财务管理
财务管理分为三大部分：
财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、
应付、工资核算、现金管理等业务，本章即讨该部分内
容。
成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论
与实现，这部分将在下一章讨论。
固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理。
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1、ERP系统财务功能概述
ERP财务部分一般分为财务管理和会计核算两方
面的功能。
会计核算是财务管理的基础。
财务管理是ERP系统的重要组成部分。
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（1）会计核算
总帐模块
整个会计核算的核心，提供凭证管理、帐簿管理、期末结
帐等功能。
应收帐模块
提供发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。
应付帐模块
提供发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等功能。
资金管理模块
提供票据维护、打印、查询，银行清单打印、查询等功能。
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（2）财务管理
财务计划
根据前期财务分析作出以后的财务计划、预算等。其核
心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要
的调整。
财务分析
可进行指标分析、报表分析、计划分析、现金收支分析、
因素分析等。
财务决策
财务管理的核心部分，包括资金筹集、投放及资金管理
等功能。
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2、ERP系统中财务管理业务流程
采购与付款循环
采购部根据物料需求计划采购物料，质检部门验收入库，
库管部门录入库存系统。
此时，库存增加，同时应付帐款增加或现金减少。通过
会计核算，生成会计凭证，同时更新应付帐款和存货帐
户。
实现物流和资金流的统一。
生产循环
生产车间根据生产订单从仓库中领取原材料，此时存货
减少而在制品增加，生产成本也增加。通过会计核算生
成凭证，过入总帐，更新相关会计科目。
加工完成，产品完工入库。通过会计核算生成凭证，过
入总帐，减少生产成本帐户余额，增加存货帐户余额。
实现了物流和资金流的统一。
page 3632022/4/3 Presentation
2、ERP系统中财务管理业务流程（续）
销售与收款循环
销售部门按照客户订单，通知仓库向客户发货，库存减
少，应收款增加。
通过会计核算生成凭证，更新应收款和存货有关帐户余
额。以后受到货款时，同时更新现金和应收帐款科目。
实现了物流和资金流的统一。
利用ERP系统进行对帐、结帐、编制财务报告。
准确、及时地完成相关财务活动。
针对财务报告可以进行财务分析，主要从公司的
收益性、安全性、成长性和周转性4个方面进行。
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3、财务管理业务数据流程图
成 本 核 算 文 件 应 付 工 资 文 件
工资卡
统 计 报
表
单据
凭证
凭证
凭证
固定资
产管理
成本
管理
工资
管理
生产
部门
仓库
部门
折旧 人工费
固
定
资
产
台
账
文
件
累
计
折
旧
文
件
凭
证
文
件
输出付款 付款
对
账
单 财 务 报 表 文 件
总账
管理
应付账
管理
银行对
账管理
账簿
报表
银 行
供应商
凭证 凭证发票 发票
银
行
对
账
单
文
件
应
收
账
款
文
件
应
付
款
款
文
件
科
目
定
义
文
件
客 户
应收账
管理
人力资
源部门
销售
部门
采购
部门
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4、财务管理各子系统关系图
自动转账自动转账
对账
传递数据
传递数据
自动转账自动转账
应收账管理
账务
管理
应付账管理
现金
管理
银行账管理
固定资产管
理
工资
核算
成本
核算
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5、财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系
定额资料
维修、保养工时
质量成本加工费
计划信息
应付账应收账
采购系统 财务系统
销售
系统
库存系统 设备系统
生产系统 计划系统核算 质量系统核算
工程数据
收、发、存信息
page 3672022/4/3 Presentation
案例：
中铁二局开通内部理财路
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第十一章 成本管理
page 3692022/4/3 Presentation
成本管理
成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成
本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。
ERP系统中的成本管理与财务、生产、库存、销
售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行
成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性
和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、
成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、
分析与考核，提高企业成本的管理水平。
工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、
成本计划、成本日常控制管理与成本分析等几个
环节。
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成本管理（续）
责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责
任中心有成本中心与利润中心。
成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个
成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、
班组与工作中心等。
利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或
单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活设
置成本中心与利润中心。
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1、ERP的标准成本体系
传统手工成本会计往往局限于事后核算，没有作
到对成本的计划与控制，这种观念已经不适应现
代企业管理的需要。因此产生并发展出了标准成
本体系。
标准成本体系强调：事前计划----事中控制----事后
分析，并把三者统一起来。
ERP采用的是标准成本体系。
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2、ERP软件中通常设置的基本成本类型
标准成本（Standard Cost ）
现行标准成本（Current Standard Cost ）
模拟成本（Simulated Cost）
实际成本 （Actual Cost）
page 3732022/4/3 Presentation
（1）标准成本（Standard Cost ）
标准成本是成本管理中的计划成本，反映了在一
定时期内要达到 的成本水平，在计划期（如会计
年度）内保持不变。作为预计企业收入、物料库
存价值及报价的基础。
制定标准成本时，应充分考虑到在有效作业状态
下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和
人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的制
造费等因素。
标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、
物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门
的人员参加，共同商定。标准成本制定后，企业
要定期进行评价和维护。
page 3742022/4/3 Presentation
（2）现行标准成本
（Current Standard Cost ）
现行标准成本也称为现行成本，类似于人们常说
的定额成本，是标准成本的执行成本。反映生产
计划期内某一时期的成本标准。为了使标准成本
数据尽量接近实际，可对现行标准成本定期（如3
至6个月）进行调整，而标准成本保持不变。
现行标准成本的制定方式与标准成本类似，只是
有些数据采用的是现行的成本数据。
page 3752022/4/3 Presentation
（3）模拟成本（Simulated Cost）
为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据，
所以设置模拟成本。
在制定下一个会计年度的标准成本之前，先把修
订的成本项目输入模拟成本系统，经过多次模拟
运行比较，审定后再转换到标准成本系统。
page 3762022/4/3 Presentation
（4）实际成本 （Actual Cost）
实际成本是在生产过程中实际发生的成本，主要
来自各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购
发票等等。
page 3772022/4/3 Presentation
3、成本项目的分类
直接材料费
直接人工费
（主要成本）
直接成本
变动制造间接费
固定制造间接费 （制造费用）
间接成本
（生产成本）
产品成本
管 理 费 用
财 务 费 用
销 售 费 用
（期间费用）
经营费用
（总成本）
生产经营费用
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4、ERP的成本计算——滚加法
基本数据
成本滚加的依据
成本滚加的过程
制造费率的计算
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（1）基本数据
数量性数据——工时定额、材料定额
价格性数据——材料价格、各种费率
这些基本数据分别记录在
物料主文件
物料清单
工作中心
工艺路线
page 3802022/4/3 Presentation
（2）成本滚加的依据
滚加的结构和依据就是产品的物料清单。 从产品
结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。
成本的发生和累计与生产制造过程同步。
page 3812022/4/3 Presentation
（3）成本滚加的过程
处于物料清单各个不同层次的物料项目的成本=本
层发生的成本+低层累计的成本
最底层的物料项目是外购件。
成本= 材料费（采购件费）+ 采购间接费（采购部门的
管理费、运输及保管费等）
采购间接费=采购件费×采购间接费率
本层发生的成本=直接人工费 + 制造费
直接人工费=工作中心记录的人工费率×工艺路线记录的
工时数
制造费=工作中心记录的制造费率×工艺路线记录的工时
数
page 3822022/4/3 Presentation
（4）制造费率的计算
制造费率（元/小时）= 预计某时期制造费总额 /
预计该时期完成的工时数
固定制造费和可变制造费的费率是分别计算的。
划分这两种制造费的方法很多，基本上是取历史
上两个产量差别较大的时期的制造费总额之差除
以产量之差，从而求出单位产量的可变制造费，
再计算计划期内的可变制造费和固定制造费。
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5、成本差异分析
实际成本与标准成本之间的差额成为成本差异。
实际成本>标准成本，即成本节约，称为有利差异，用
负数表示
实际成本<标准成本，即成本超支，称为不利差异，用
正数表示
成本差异分析是ERP成本管理的重要内容。
直接材料成本差异
直接人工成本差异
制造费差异
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（1）直接材料成本差异
直接材料成本差异等于材料的实际用量与实际价
格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的
差。
造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。
如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更，
自制件改外购件或反之等等皆为价差原因。而材
料报废或损耗，材料利用率变化，产品结构变化
等等均为量差原因。
page 3852022/4/3 Presentation
（2）直接人工成本差异
直接人工成本差异等于工人的实际上出勤工时与
实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘
积所得的差。
造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或
工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足，
工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。
page 3862022/4/3 Presentation
（3）制造费用差异
制造费差异等于实际工时与实际制造费率的乘积
减去标准工时与标准制造费率的乘积所得的差。
在上述公式中，如果计算可变制造费差异，则用
可变制造费率，如果计算固定制造费差异，则用
固定制造费率。
制造费用是期间成本。为便于在成本计算时进行
分摊，要预先确定制造费率。预定制造费率带有
人为的因素。制造费率的差异，工作效率的变化，
以及资源不足，市场疲软均可以是造成制造费差
异的原因。
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6、成本子系统与其他子系统的关系图
成本
管理
JIT管理
质量管理
财务管理
采购管理
销售管理
分销资源计划
设备管理
车间管理
人力资源管理
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案例：
如何降低客户的物流成本
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第十二章 ERP软件系统选型
page 3902022/4/3 Presentation
ERP软件系统选型
ERP应用策略
ERP选型前的准备工作
选型原则
选择ERP供应商
选型步骤
正确认识对软件的修改
选型误区
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1、ERP应用策略
自行开发
选择国外软件
选择国内软件
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自行开发
优势分析
可以从企业最需要信息化的关键环节入手
可以针对企业的业务特点及管理功能进行针对性设计
有助于锻炼企业自己的IT队伍
风险分析
耗时过长，很难让关键人物保持始终如一的热情
项目开发人员协调不善，影响开发进程
项目组人员的变更会影响项目进程
拘泥于企业当前的业务环境和管理需求
不利于软件的改版升级
page 3932022/4/3 Presentation
选择国外软件
优势分析
国外软件蕴含了很多先进的管理思想和管理经验
全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放
发展较为稳定，财力、人力都有坚强的支撑
风险分析
软件设计过于复杂
软件购置费用、实施费用、年维护费用较高
企业的基础管理水平不能适应国外软件的需要
用户化与二次开发的工作量大
软件文档或资料汉化不彻底
page 3942022/4/3 Presentation
选择国内软件
优势分析
国内会计软件在购置和维护方面的费用相对较低
复杂程度低，在易学易用方面较为出色；
国内会计软件的使用文档齐全，简明易懂
国内会计软件在适合我国企业管理规范与处理惯例方面
有较多的考虑，因而用户化工作量会很少；
国内会计软件的支持网点众多，企业可以得到当地服务
机构的快速响应。
风险分析
功能有待进一步加强
集成性、稳定性
管理思想与经验
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2、ERP选型前的准备工作
成立筹备小组
教育先行
做好需求分析
知己知彼，有的放矢
做好资金准备
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成立筹备小组
筹备小组的成员构成
企业决策层的成员，并包括业务部门、财务部门、IT部
门相关人员
“精兵营”
筹备小组的任务和作用
组织ERP基本原理培训
对企业上马ERP项目进行可行性研究
调查同行业管理信息系统的应用状况
明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告
同软件商接触，评价和推选软件
page 3972022/4/3 Presentation
教育先行
在开始选择商品软件之前，企业和参与软件选择
的人员首先应当参加关于ERP的初始教育，统一
软件选型的思想。否则不能开始软件选择的过程。
内容主要涉及ERP是什么，成本如何，效益如何，
如何实施及如何管理等一系列问题。
ERP系统的成功应用不在于技术，而在于人的思
想观念的转变。而转变人的思维方式和行为方式
则只有通过教育和培训才能做到。
page 3982022/4/3 Presentation
做好需求分析
宏观需求分析（企业该不该上ERP？有没有条件上ERP
？什么时候上？）——完成可行性分析报告
企业的市场环境与生产特点
影响企业竞争力和制约企业赢利与发展的主要因素
企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP能否解决
？
上ERP的时机是否成熟？资金投入能否到位？
ERP系统的投资回报率或投资效益如何？
微观需求分析——可行性报告获准后
各部门业务处理需求
考虑软件使用权限的设置
业务报表需求
现有系统使用调查
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知己知彼，有的放矢
知己
行业性质与业务类型
企业自身的管理需求
知彼
企业在选择ERP产品时，要考察产品的功能和技术，要
考察软件供应商的技术支持力量，要考察软件供应商的
经济实力，要考察软件供应商的已有的客户群体，等等。
page 4002022/4/3 Presentation
做好资金准备
实施ERP投资较大，在开始选择软件产品之前，
应当先做好预算并得到批准，以保证工作正常进
行。
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3、选型原则
选择一个适用的软件产品
兼顾软件的功能和技术
选择有成功用户先例的软件产品
既不能操之过急，也不要拖延太久
要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修
改或扩充
要保留原有系统中好的部分，同时考虑如何与现
有系统相连接
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4、选择ERP供应商
考察软件的功能
把企业的实际需求和ERP的标准逻辑相结合，作为考查
软件产品功能的依据
系统的开放性
软件在使用上是否友好
软件的文档
权衡软件的功能与技术
ERP软件四区域技术功能矩阵
考察软件供应商的经济和技术实力
考察软件供应商的经济实力
考察软件供应商的技术支持力量
考察软件供应商的用户
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5、选型步骤
市场调研-搜集产品信息
初选
复选
确定合作伙伴
商务谈判
签订合同：注意事项
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6、正确认识对软件的修改
对于针对ERP所做的修改既要计算成本，又要考
虑所需的时间。
防止过多的修改
教育培训
有效的管理
其他方法
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7、选型误区
对于ERP的期望值过高，认为ERP无所不能
有盲目的从众心理，缺乏投资/收益的分析
盲目的压缩培训、实施等软件之外的投资，为以
后的实施造成隐患
以友好的口头承诺代替合同条款
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第十二章 ERP的实施与运行管理
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ERP的实施与运行管理
认识“实施”
实施是“一把手”工程
工作准则和工作规程
ERP的可靠实施路线
ERP实施过程中的检测
ERP的运行管理
实施应用ERP的十大忠告
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1、认识“实施”
何为“实施”
实施的必要性
实施的主体
实施原则
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（1）何为“实施”
实施是在企业信息系统建设过程中，由相关人员
组成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供
的一种个性化的、专业化的服务。
更进一步讲是向企业提供一种有助于其实现管理
目标的一整套有价值的解决方案，并指导用户完
成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管
理，降低成本，提高效率。
软件实施是一项专业性很强的活动，需要由专业
的咨询顾问和客户方项目人员协同完成。
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（2）实施的必要性
手
工
管
理
模
式
与
手
工
业
务
处
理
流
程
符
合
企
业
特
点
的
先
进
管
理
模
式
与
人
机
合
一
的
流
程
软
件
提
供
的
管
理
模
式
与
计
算
机
业
务
处
理
流
程
传统管理模式
改造
手工业务流程
改造
符合企业特点
重新设置企业
流程
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（3）实施的主体
专家、顾问仅仅是指导者
企业自己才是实施的主体
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（4）实施原则
实施ERP的关键因素
技术
数据
人
实施ERP所需的时间
不能操之过急
不能把时间拖得太久
实施ERP的三个阶段
第一阶段——实现基本ERP
第二阶段——实现闭环
第三阶段——实现财务管理和模拟功能
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2、实施是“一把手”工程
做出项目投资的决策
重视教育和培训，改变人的思维方式和行为方式
保持项目第二位的优先级
精心组织和协调
管理好销售与运作规划
对项目的实施能否获得成功负最终责任
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3、工作准则和工作规程
工作准则是关于企业运作的指导原则，它并不告
诉人们如何去做某件事情，但要指明每项工作的
目标、责任和衡量标准。
工作规程是指完成一项特定的任务所应采取的步
骤，要从任务的第一步到最后一步足够详细的说
明所有步骤。
建立工作准则和工作规程可以采取如下步骤：
确定企业运营过程中所有基本的业务活动
对于通过计算机实现的基本业务活动，编制测试实例进
行测试
收集、整理、完善
在会议室试点过程中进一步测试工作准则和工作规程
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4、ERP的可靠实施路线
先行教育
成本效益论证和项目公约
成立项目小组
确定专职的项目负责人
成立项目指导委员会
专家的指导
教育和培训
实现基本MRP
实现闭环
实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能
继续改进，不断提高
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5、ERP实施过程中的检测
通过一下实施检测表列举了不同阶段必须
完成的主要任务，每个任务作为一个问题
回答是或否：
成本效益论证和项目公约
项目组织与责任
教育和培训
数据和工作准则与工作规程
软件系统
实现基本MRP
实现闭环MRP和ERP
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6、ERP的运行管理
清醒的认识
有效的组织
认真的检测
继续教育和培训
做好软件维护工作
争取把企业经营的越来越好
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7、实施应用ERP的十大忠告
领导全面支持，始终如一
高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
确立系统目标并对照衡量系统的性能
不要将没有经验的人放在关键岗位、
不要压缩人员培训的费用
寻求专家的帮助
不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统
既要从容，又要有紧迫感
树立全员参与意识
ERP不能治百病
