遴选高效领导者的科学方法
有了准确的数据，您便能招聘及晋升具有能创建敬业
度、盈利能力和影响力的最佳领导者。
关于DDI
1970年由William C. Byham与 Douglas W. Bray 两位博士心理学家共同创立，于2016年
为著名国际机构Kennedy Institute选为全球最佳领导力咨询公司。
我们与优秀的人才专家肩并肩合作，坚持不懈地识别并培养能够创造最佳绩效、实现不朽
业绩的领导者。因为卓越的领导才能带领企业走向璀璨的未来，我们致力于领导力的科学
研究与实践已长达近五十年。从胸怀抱负的管理人才到组织机构的决策人，我们帮助客户
在组织机构的每一个层级定义并实现独有的卓越领导力。我们的承诺不变：携手并进，我
们能共创匹配您的业务需求，直达绩效目标的解决方案。
我们通过分享领导力专长实现这一承诺：
战略 遴选 发展 继任管理
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© Development Dimensions International, Inc., 2017. All rights reserved.
I47L
*I47L*
MKTSETR2-0517
在提高效率和生产力方面经验丰富的领导者不仅能帮助员工指
明发展方向，还能助力组织建立长期发展战略，将公司层面的
优先事项转化为明确的个人层面的工作责任，并且坚持一年里
持续地跟踪和优化员工绩效（而非以往每年固定的一次复
盘）。不幸的是，要找到具有这些特质的领导者对大多数人来
说都是一个不小的挑战。我们的研究*显示仅有一半的领导者
始终能在执行流程时有效地促进效率的提高，仅有42%的领导
者在流程创新上有所准备，而仅有37%的领导者在提高盈利能
力方面表现出成熟度。
这种能力欠缺无疑会增加领导者任命决策的风险。如果招聘和
晋升工具无法成功获取用于衡量领导者执行能力的必要信息，
那么组织可能会为此而付出昂贵的代价。 就工作而言，尚未明
确诊断出能力差距何在的领导者不大可能达到绩效预期，并且
可能需要投入长期的（未计入预算内）角色发展。
卓越领导者
促进效率
并提高盈利能力
领导者在执行流程时能持
续地促进效率的提高。
51%
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
仅有
5
DDI 的评鉴工具能够准确识别有执行力的领导者
高分获得者将目标转
化为业务结果的能力
比其他人高出倍
应用DDI遴选流程的
领导者中有92%在生
产力方面产生了积极
影响
90%高分获得者提高了
业务战略的执行能力
高分获得者调整战略绩
效优先级的能力比其他
人高出倍
相对而言，应用其他
遴选流程后产生积极
影响的比例只有36%
将战略重点转化为运营实践。在工作小组中，高分获得者能够将战略目标转化为可衡量且可
持续发展的业务结果的能力比其他人要高出倍。
加速提高员工生产力。在应用DDI的面试流程以后，92%的领导者在员工生产力方面产生了积
极的影响，然而在应用其他遴选流程时的这一比例只有36%。
持续提高业务战略的执行能力。90% DDI评鉴的参与者根据评鉴工具反馈的行为分析报告发
展相应能力后提高了业务战略的执行能力。
制定并积极跟踪员工绩效。获得高分者能够根据组织优先级有效地调整员工绩效的能力比其
他人要高出倍。
卓越领导者:
高分获得者 = 得分排名前25%的领导者
*人才招聘年鉴, Bersin & Associates, 2016
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在提高效率和生产力方面经验丰富的领导者不仅能帮助员工指
明发展方向，还能助力组织建立长期发展战略，将公司层面的
优先事项转化为明确的个人层面的工作责任，并且坚持一年里
持续地跟踪和优化员工绩效（而非以往每年固定的一次复
盘）。不幸的是，要找到具有这些特质的领导者对大多数人来
说都是一个不小的挑战。我们的研究*显示仅有一半的领导者
始终能在执行流程时有效地促进效率的提高，仅有42%的领导
者在流程创新上有所准备，而仅有37%的领导者在提高盈利能
力方面表现出成熟度。
这种能力欠缺无疑会增加领导者任命决策的风险。如果招聘和
晋升工具无法成功获取用于衡量领导者执行能力的必要信息，
那么组织可能会为此而付出昂贵的代价。 就工作而言，尚未明
确诊断出能力差距何在的领导者不大可能达到绩效预期，并且
可能需要投入长期的（未计入预算内）角色发展。
卓越领导者
促进效率
并提高盈利能力
领导者在执行流程时能持
续地促进效率的提高。
51%
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
仅有
DDI 的评鉴工具能够准确识别有执行力的领导者
高分获得者将目标转
化为业务结果的能力
比其他人高出倍
应用DDI遴选流程的
领导者中有92%在生
产力方面产生了积极
影响
90%高分获得者提高了
业务战略的执行能力
高分获得者调整战略绩
效优先级的能力比其他
人高出倍
相对而言，应用其他
遴选流程后产生积极
影响的比例只有36%
将战略重点转化为运营实践。在工作小组中，高分获得者能够将战略目标转化为可衡量且可
持续发展的业务结果的能力比其他人要高出倍。
加速提高员工生产力。在应用DDI的面试流程以后，92%的领导者在员工生产力方面产生了积
极的影响，然而在应用其他遴选流程时的这一比例只有36%。
持续提高业务战略的执行能力。90% DDI评鉴的参与者根据评鉴工具反馈的行为分析报告发
展相应能力后提高了业务战略的执行能力。
制定并积极跟踪员工绩效。获得高分者能够根据组织优先级有效地调整员工绩效的能力比其
他人要高出倍。
卓越领导者:
高分获得者 = 得分排名前25%的领导者
从内部培养发展领导者的
公司，在领导者任命以后
取得成功的几率更高。
倍
杰出领导者
会培育他人
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
杰出的领导者希望能在他们管理的员工身上留下自己的印记。
他们竭力创造更强大的团队，并培养团队成员为挑战更高的职
位而做好准备。他们的努力和领导力哲学是那些希望通过设
计、推动，继而形成内部人才领导力晋升通道的公司所采用的
“内部培育模式”的夯实基础。 根据我们的研究，如果一个公司
80%的领导岗位皆由内部候选人竞聘上岗，那么这个公司在领
导者任命以后的成功率可能比其他公司高出倍。*
建立一个拥有源源不断后备力量的可持续发展的人才库，领导
者的行为起着关键性作用。领导者们必须识别—并积极追寻—
能够就员工技能差距给予反馈的日常机会。他们需要创建和分
配发展任务，并愿意在每个项目中让自己的个人权威后退一
步，从而使员工能向前迈进一步。
7 © Development Dimensions International, Inc., 2017. All rights reserved.
获得高分者改善激励和
绩效的能力比其他人高
出倍
获得高分者展示出灵活性，
建立高绩效团队的能力比其
他人高出倍
获得高分者创建员工可
持续发展的能力比其他
人高出3倍
辅导他人改进并超越。高分获得者能够达成协议，激励他人改进绩效并为新角色的成功做
好准备的能力比其他人高出倍。
建立成功团队的优秀传统。获得高分者，在做直接汇报互动时，既能够展示出灵活性，又能
够建设高凝聚力和高绩效团队的重要能力比其他人高出倍。
授权他人自主行事。获得高分者通过安排界定明确的工作任务，工作期望值和后续任务而
实现员工技能发展的能力比其他人高出3倍。
杰出领导者:
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者
DDI的评鉴能够准确识别乐于培育部属的领导者
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从内部培养发展领导者的
公司，在领导者任命以后
取得成功的几率更高。
倍
杰出领导者
会培育他人
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
杰出的领导者希望能在他们管理的员工身上留下自己的印记。
他们竭力创造更强大的团队，并培养团队成员为挑战更高的职
位而做好准备。他们的努力和领导力哲学是那些希望通过设
计、推动，继而形成内部人才领导力晋升通道的公司所采用的
“内部培育模式”的夯实基础。 根据我们的研究，如果一个公司
80%的领导岗位皆由内部候选人竞聘上岗，那么这个公司在领
导者任命以后的成功率可能比其他公司高出倍。*
建立一个拥有源源不断后备力量的可持续发展的人才库，领导
者的行为起着关键性作用。领导者们必须识别—并积极追寻—
能够就员工技能差距给予反馈的日常机会。他们需要创建和分
配发展任务，并愿意在每个项目中让自己的个人权威后退一
步，从而使员工能向前迈进一步。
获得高分者改善激励和
绩效的能力比其他人高
出倍
获得高分者展示出灵活性，
建立高绩效团队的能力比其
他人高出倍
获得高分者创建员工可
持续发展的能力比其他
人高出3倍
辅导他人改进并超越。高分获得者能够达成协议，激励他人改进绩效并为新角色的成功做
好准备的能力比其他人高出倍。
建立成功团队的优秀传统。获得高分者，在做直接汇报互动时，既能够展示出灵活性，又能
够建设高凝聚力和高绩效团队的重要能力比其他人高出倍。
授权他人自主行事。获得高分者通过安排界定明确的工作任务，工作期望值和后续任务而
实现员工技能发展的能力比其他人高出3倍。
杰出领导者:
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者
45%
精明领导者
聚焦于客户
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
世界大型企业研究会的调研显示，企业CEO们所面临的最大挑
战中客户关系管理已经排到了第三位，仅此于第一的人力资源
管理和第二的创新*。然而，由DDI和世界大型企业研究会共同
发起的一项研究发现仅有45%的领导者，认为他们自己已经就
应对客户关系管理这一挑战做好了准备。不管领导者是直接的
还是间接的与客户发生互动，他们都必须让“以客户核心”成为
每一个员工行动、决策和思考的重心。
因此，组织需要聘用和晋升那些以客户的心声作为业务开展指
导方针的领导者候选人。 领导者认为他们自己已经
准备好应对客户关系管理
的挑战。
仅有
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获得高分者能
有效运用客户心
声的能力比
其他人高出
倍。
获得高分者能建
设竭诚的服务文
化的能力比其他
人高出2倍。
85%的新任领导
者提高了客户满
意度。
由获得高分者管理
的业务单元的店铺
生产力提高了9%。
精明领导者:
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者
DDI 的评鉴能够准确识别以客户为优先的领导者
创造统一的客户至上的热情。获得高分者能够使客户的心声成为优先事项、决策和各项活动
的指导方针的能力比其他人高出倍。
客户满意度为同事间最高。在应用DDI面试流程以后，85%的领导者在客户满意度方面表现出
了积极的影响，然而在应用其他遴选流程时这个比例只有27%。
提高团队生产力。由获得高分者管理的业务单元的店铺生产力在评鉴的一年后出现了9%的提
高，然而相应的由获得低分者管理的店铺生产力提高比例则为5%。
建设竭诚的服务文化。获得高分者能建立具有示范性且持续的服务文化的能力比其他人高出
2倍。
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45%
精明领导者
聚焦于客户
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
世界大型企业研究会的调研显示，企业CEO们所面临的最大挑
战中客户关系管理已经排到了第三位，仅此于第一的人力资源
管理和第二的创新*。然而，由DDI和世界大型企业研究会共同
发起的一项研究发现仅有45%的领导者，认为他们自己已经就
应对客户关系管理这一挑战做好了准备。不管领导者是直接的
还是间接的与客户发生互动，他们都必须让“以客户核心”成为
每一个员工行动、决策和思考的重心。
因此，组织需要聘用和晋升那些以客户的心声作为业务开展指
导方针的领导者候选人。 领导者认为他们自己已经
准备好应对客户关系管理
的挑战。
仅有
获得高分者能
有效运用客户心
声的能力比
其他人高出
倍。
获得高分者能建
设竭诚的服务文
化的能力比其他
人高出2倍。
85%的新任领导
者提高了客户满
意度。
由获得高分者管理
的业务单元的店铺
生产力提高了9%。
精明领导者:
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者
评鉴能够准确识别以客户为优先的领导者
创造统一的客户至上的热情。获得高分者能够使客户的心声成为优先事项、决策和各项活动
的指导方针的能力比其他人高出倍。
客户满意度为同事间最高。在应用DDI面试流程以后，85%的领导者在客户满意度方面表现出
了积极的影响，然而在应用其他遴选流程时这个比例只有27%。
提高团队生产力。由获得高分者管理的业务单元的店铺生产力在评鉴的一年后出现了9%的提
高，然而相应的由获得低分者管理的店铺生产力提高比例则为5%。
建设竭诚的服务文化。获得高分者能建立具有示范性且持续的服务文化的能力比其他人高出
2倍。
41%
随着组织变化的速度不停地加快且充满不确定性因素，领导者
必须持续地展现出自己的敏捷性和适应性之余，还要在团队中
推动发展这些重要的变革技能。领导者自己需要应对变革，同
时也要帮助员工们有效地适应日常的新变化。在DDI的一项关
注转型期领导者的调研中，41%参与调研的领导者表示，如何
应对模糊不清和充满不确定性因素的局面是他们升任更高领导
职位后遇到的最大挑战。
既然如此，那么组织如何能准确预测出谁将会，或者谁希望在
适应性和推动变革这些最难发展的能力领域有最好的表现呢？
应用适当的配置和经过验证的遴选工具，可以帮助您准备地确
定哪些领导者更有可能展现出这些重要能力，并引领其他人顺
利地完成变革。
战略领导者
驱动变革
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
获晋升的候选人表示如何
应对模糊不清和充满不确
定性因素的局面是最大的
挑战。
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获得高分者推动
变革的能力比其
他人高出倍
获得高分者对变革倡
议的拥护优于其他人
倍
获得高分者展示的
对岗位的适应能力
比其他人高出倍
20 80
40
100
90%管理者表示他们
领导他人适应变革的
能力得到了提升
60
20 80
40
100
60
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者
DDI 评鉴工具能够准确识别驱动变革的领导者
卓越领导者:
适应并驱动变革。领导力成熟度评鉴显示，获得高分的领导者在适应能力和推动变革等关键
领导力领域比其他人强出倍。
拥护变革并发挥有效的影响。获得高分的领导者在领导力成熟度评鉴中显示，他们在拥护变
革方面（如有效地影响他人理解变革）的贯彻落实优于其他人倍。
展示出更强的适应能力。在评鉴与判断力测评上获得高分者表现出的对岗位的适应能力比其
他人高出倍。
收到评鉴反馈以后能快速修正自己的领导方式。90%的管理者表示在评鉴结束的半年或
更长时间后的绩效评估显示评鉴的反馈报告帮助他们有效地作出改变，从而提升了领导他人
适应变革的能力。
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41%
随着组织变化的速度不停地加快且充满不确定性因素，领导者
必须持续地展现出自己的敏捷性和适应性之余，还要在团队中
推动发展这些重要的变革技能。领导者自己需要应对变革，同
时也要帮助员工们有效地适应日常的新变化。在DDI的一项关
注转型期领导者的调研中，41%参与调研的领导者表示，如何
应对模糊不清和充满不确定性因素的局面是他们升任更高领导
职位后遇到的最大挑战。
既然如此，那么组织如何能准确预测出谁将会，或者谁希望在
适应性和推动变革这些最难发展的能力领域有最好的表现呢？
应用适当的配置和经过验证的遴选工具，可以帮助您准备地确
定哪些领导者更有可能展现出这些重要能力，并引领其他人顺
利地完成变革。
战略领导者
驱动变革
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
获晋升的候选人表示如何
应对模糊不清和充满不确
定性因素的局面是最大的
挑战。
*转型期的领导者, DDI, 2014
获得高分者推动
变革的能力比其
他人高出倍
获得高分者对变革倡
议的拥护优于其他人
倍
获得高分者展示的
对岗位的适应能力
比其他人高出倍
20 80
40
100
90%管理者表示他们
领导他人适应变革的
能力得到了提升
60
20 80
40
100
60
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者
评鉴工具能够准确识别驱动变革的领导者
卓越领导者:
适应并驱动变革。领导力成熟度评鉴显示，获得高分的领导者在适应能力和推动变革等关键
领导力领域比其他人强出倍。
拥护变革并发挥有效的影响。获得高分的领导者在领导力成熟度评鉴中显示，他们在拥护变
革方面（如有效地影响他人理解变革）的贯彻落实优于其他人倍。
展示出更强的适应能力。在评鉴与判断力测评上获得高分者表现出的对岗位的适应能力比其
他人高出倍。
收到评鉴反馈以后能快速修正自己的领导方式。90%的管理者表示在评鉴结束的半年或
更长时间后的绩效评估显示评鉴的反馈报告帮助他们有效地作出改变，从而提升了领导他人
适应变革的能力。
-
15%
高潜领导者
快速晋升
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
组织现在面临了一个比以往任何时候都来得艰巨的挑战，就是
在领导者尚未准备充分前就将他们提拔到更高的领导者岗位
上。我们的研究显示，自2011年以来，未来领导者的素质持续
疲弱：HR部门人员中仅有15%为自己企业的后备人才素质评
级为优*。针对这种现成人才短缺的情况，企业往往采用跨各
个领导层建立人才输送管道的方法。DDI的评鉴工具能够通过
不间断地预测领导者的绩效和成长来确保这一方法的可持续
性。多数调研结果都显示评鉴中获得高分者结果表现优异、能
够改进绩效，并被确定为高潜人才。参与调研的企业中有一家
是跨国化学品制造商，其表示他们参与评鉴的领导者中有90%
成功地转型成为了更高职位的领导者。
HR专业人士为自己企业的
后备人才素质评级为优。
仅有
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28%
获得低分
者被晋升
获得高分
者被晋升
36%
被晋升的获得
高分者绩效20%
优于一般表现
+21% +24%
获得被晋升的者 (对比
获得低分者)被晋升的
机会更多
高潜人才在重要能力
评鉴上得分超过
低潜人才
被晋升的获得高分者和获得低分
者之间的能力表现比较
被晋升的低分
获得者绩效表
现反而下降了
17%
财务敏锐度 建立战略
发展方向
未得到
晋升
成为高潜人才。被确定为高潜人才的领导者与低潜人才相比，在重要能力评鉴上能够取得高
分，比如财务敏锐度（+21%）、制定业务决策（+11%），以及建立战略发展方向（+24%）。
更可能被晋升。36%的评鉴获得高分者在最后都获得了晋升，相较之，获得低分者晋升的比
例仅有28%。此外，评鉴中某些特定能力取得高分也意味着更大的晋升机会。
基于完整信息的晋升决定。基于评鉴分数而获得晋升的领导者，在绩效方面的表现比未得到
晋升的领导者高出了20%。尽管评鉴得分较低但仍获得晋升的领导者，在绩效表现上则比未
得到晋升的领导者的绩效平均降低了17%。
高潜领导者:
DDI评鉴工具能够准确识别能加速升职的领导者
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者 | 获得低分者 = 得分排名后25%的领导者
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-
15%
高潜领导者
快速晋升
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
组织现在面临了一个比以往任何时候都来得艰巨的挑战，就是
在领导者尚未准备充分前就将他们提拔到更高的领导者岗位
上。我们的研究显示，自2011年以来，未来领导者的素质持续
疲弱：HR部门人员中仅有15%为自己企业的后备人才素质评
级为优*。针对这种现成人才短缺的情况，企业往往采用跨各
个领导层建立人才输送管道的方法。DDI的评鉴工具能够通过
不间断地预测领导者的绩效和成长来确保这一方法的可持续
性。多数调研结果都显示评鉴中获得高分者结果表现优异、能
够改进绩效，并被确定为高潜人才。参与调研的企业中有一家
是跨国化学品制造商，其表示他们参与评鉴的领导者中有90%
成功地转型成为了更高职位的领导者。
HR专业人士为自己企业的
后备人才素质评级为优。
仅有
28%
获得低分
者被晋升
获得高分
者被晋升
36%
被晋升的获得
高分者绩效20%
优于一般表现
+21% +24%
获得被晋升的者 (对比
获得低分者)被晋升的
机会更多
高潜人才在重要能力
评鉴上得分超过
低潜人才
被晋升的获得高分者和获得低分
者之间的能力表现比较
被晋升的低分
获得者绩效表
现反而下降了
17%
财务敏锐度 建立战略
发展方向
未得到
晋升
成为高潜人才。被确定为高潜人才的领导者与低潜人才相比，在重要能力评鉴上能够取得高
分，比如财务敏锐度（+21%）、制定业务决策（+11%），以及建立战略发展方向（+24%）。
更可能被晋升。36%的评鉴获得高分者在最后都获得了晋升，相较之，获得低分者晋升的比
例仅有28%。此外，评鉴中某些特定能力取得高分也意味着更大的晋升机会。
基于完整信息的晋升决定。基于评鉴分数而获得晋升的领导者，在绩效方面的表现比未得到
晋升的领导者高出了20%。尽管评鉴得分较低但仍获得晋升的领导者，在绩效表现上则比未
得到晋升的领导者的绩效平均降低了17%。
高潜领导者:
评鉴工具能够准确识别能加速升职的领导者
获得高分者 = 得分排名前25%的领导者 | 获得低分者 = 得分排名后25%的领导者
-
-
当领导者拥有高敬业度时，
员工敬业度高出
而员工留任度则高出19%
。
14%
高敬业度领导者
能维护员工敬业度
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
在一项领导力转型的研究中，三分之一的领导者表示如何吸引
并激励员工是新任领导者面临的最重要的挑战之一。考虑到领
导者如果在这项领导力技能上有所欠缺，那么会对员工的敬业
度造成巨大影响，这是一个潜在的麻烦。最高效的领导者不仅
能够创造吸引他人投入工作的环境，而且他们自己也会积极投
入自己的领导角色和业务领域并取得更好的成绩。
在一项众多企业和行业、近4000名员工参与的大型调研中，我
们分别衡量了员工及其领导者的敬业度水平，并检测了两者之
间的关系。我们发现具有高敬业度领导者的员工表现出的敬业
度分值高出14%，并且想要继续留在组织中工作的意愿度也更
高（高出19%）。*
敬业度也可转化为工作效率：高敬业度的员工在工作绩效上取
得的分值比其他员工高出到3倍。
15 © Development Dimensions International, Inc., 2017. All rights reserved.
获得高分者在提升
员工敬业度方面的
能力高出240%
获得高分者赢得的
员工忠诚度
高出 82%
72%员工表示他们
希望继续留在
公司里工作
获得高分者降低员工流失率
的能力高出了350%
高分获得者=得分排名前25%的领导者
DDI评鉴中心能够准确识别提升员工敬业度的领导者
擅长提升员工敬业度。评鉴上获得高分者在提升员工敬业度方面的能力比低分获得者高出
240%。
提高员工忠诚度与满意度。评鉴反馈显示获得高分者在提高员工忠诚度与满意度方面的能力
比其他人高出82%。
培育更多的敬业员工。某企业在应用DDI的面试流程以后，有72%的员工表达了希望能留在公
司内工作到退休的愿望。在另一项调研中，某企业也应用了同样的面试流程，结果员工敬业
度的排名提升到了全美医疗机构的前1%。
降低员工流失率。某大型寿险公司的评鉴结果显示，获得高分者降低员工流失率的能力比其
他人高出了350%。在另一家大型科技公司中使用同样的评鉴工具，结果显示获得高分者的敬
业度比其他人高出123%。
高敬业度领导者:
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-
-
当领导者拥有高敬业度时，
员工敬业度高出
而员工留任度则高出19%
。
14%
高敬业度领导者
能维护员工敬业度
遴 选 高 绩 效 领 导 者 的 科 学 方 法
在一项领导力转型的研究中，三分之一的领导者表示如何吸引
并激励员工是新任领导者面临的最重要的挑战之一。考虑到领
导者如果在这项领导力技能上有所欠缺，那么会对员工的敬业
度造成巨大影响，这是一个潜在的麻烦。最高效的领导者不仅
能够创造吸引他人投入工作的环境，而且他们自己也会积极投
入自己的领导角色和业务领域并取得更好的成绩。
在一项众多企业和行业、近4000名员工参与的大型调研中，我
们分别衡量了员工及其领导者的敬业度水平，并检测了两者之
间的关系。我们发现具有高敬业度领导者的员工表现出的敬业
度分值高出14%，并且想要继续留在组织中工作的意愿度也更
高（高出19%）。*
敬业度也可转化为工作效率：高敬业度的员工在工作绩效上取
得的分值比其他员工高出到3倍。
获得高分者在提升
员工敬业度方面的
能力高出240%
获得高分者赢得的
员工忠诚度
高出 82%
72%员工表示他们
希望继续留在
公司里工作
获得高分者降低员工流失率
的能力高出了350%
高分获得者=得分排名前25%的领导者
评鉴中心能够准确识别提升员工敬业度的领导者
擅长提升员工敬业度。评鉴上获得高分者在提升员工敬业度方面的能力比低分获得者高出
240%。
提高员工忠诚度与满意度。评鉴反馈显示获得高分者在提高员工忠诚度与满意度方面的能力
比其他人高出82%。
培育更多的敬业员工。某企业在应用DDI的面试流程以后，有72%的员工表达了希望能留在公
司内工作到退休的愿望。在另一项调研中，某企业也应用了同样的面试流程，结果员工敬业
度的排名提升到了全美医疗机构的前1%。
降低员工流失率。某大型寿险公司的评鉴结果显示，获得高分者降低员工流失率的能力比其
他人高出了350%。在另一家大型科技公司中使用同样的评鉴工具，结果显示获得高分者的敬
业度比其他人高出123%。
高敬业度领导者:
避免不必要的“惊喜”。
DDI的评鉴工具可以帮助您做出准确的招聘和晋
升决策，从而推动公司的业务发展。 您将拥有足
够数据而能自信而快速地做出选才决策——紧跟
不断变化的业务需求。您绝不允许自己落后，而
且你充分了解到一个糟糕的选才决策可能对企业
带来灾难性的影响。DDI的评鉴工具能够减少这
样的不确定性并降低风险。
具体来说，我们的评鉴工具可以:
• 准确识别已经准备好执行业务和文化战略的领
导者，并帮助这些领导者在发挥自身优势技能
的同时快速改善短缺技能，以便立即对组织发
挥效用。
• 任命能够为组织培育人才的领导者——那些有
想法和有潜质成为优秀教练的领导者，通过授
权、驱动和激励他人，实现更好的人才发展。
如何招聘到
最优领导者
• 发掘客户至上的领导者——能够让企业在竞争对
手中脱颖而出的领导者，驱动获利并以身作
则，在组织内部示范客户至上的重要性。
• 选择能够帮助企业领航变革的领导者，无论风暴
大小，都能确保您的公司、员工以及您的客户
可以安全地应对。
• 加快晋升已准备就绪的领导者。已知高潜人才及
其他领导者候选人的优势和技能差距，可以帮
助您加速他们的成长，协助他们准备充分。
• 识别善于激励他人并能够取得显著成果的领导者：
降低员工流失率，提高忠诚度和工作满意度，以
及拥有更多能带来高生产力的高敬业度员工。
17 © Development Dimensions International, Inc., 2017. All rights reserved.
有了正确的解决方案，您就可以消除影响招聘和晋升取得成功的始料未及的因素。
以下就是能帮助您即刻实现聘用到最优领导者的三种方法：
1
从CEO到基层员工，对组织每
个层级的人才运用评鉴工具，
收集完整、明确并一致的数据
信息，从而晋升能够带领组织
取得成功的领导者。
leadership-development/
leadership-assessment
2
在制定关于未来领导者的决策
时，应用可扩展的且具有高影响
力的线上测试，提高决策效率。
automated-tests
3
使您的招聘经理熟练掌握相应工具、
技能和流程的使用，以完善面试工
作，并学会运用结构化的行为面试来
解读关键候选人的相关信息。
targeted-selection
三种方法
即刻开始
© Development Dimensions International, Inc., 2017. All rights reserved.
避免不必要的“惊喜”。
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升决策，从而推动公司的业务发展。 您将拥有足
够数据而能自信而快速地做出选才决策——紧跟
不断变化的业务需求。您绝不允许自己落后，而
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带来灾难性的影响。DDI的评鉴工具能够减少这
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导者，并帮助这些领导者在发挥自身优势技能
的同时快速改善短缺技能，以便立即对组织发
挥效用。
• 任命能够为组织培育人才的领导者——那些有
想法和有潜质成为优秀教练的领导者，通过授
权、驱动和激励他人，实现更好的人才发展。
如何招聘到
最优领导者
• 发掘客户至上的领导者——能够让企业在竞争对
手中脱颖而出的领导者，驱动获利并以身作
则，在组织内部示范客户至上的重要性。
• 选择能够帮助企业领航变革的领导者，无论风暴
大小，都能确保您的公司、员工以及您的客户
可以安全地应对。
• 加快晋升已准备就绪的领导者。已知高潜人才及
其他领导者候选人的优势和技能差距，可以帮
助您加速他们的成长，协助他们准备充分。
• 识别善于激励他人并能够取得显著成果的领导者：
降低员工流失率，提高忠诚度和工作满意度，以
及拥有更多能带来高生产力的高敬业度员工。
有了正确的解决方案，您就可以消除影响招聘和晋升取得成功的始料未及的因素。
以下就是能帮助您即刻实现聘用到最优领导者的三种方法：
1
从CEO到基层员工，对组织每
个层级的人才运用评鉴工具，
收集完整、明确并一致的数据
信息，从而晋升能够带领组织
取得成功的领导者。
2
在制定关于未来领导者的决策
时，应用可扩展的且具有高影响
力的线上测试，提高决策效率。
3
使您的招聘经理熟练掌握相应工具、
技能和流程的使用，以完善面试工
作，并学会运用结构化的行为面试来
解读关键候选人的相关信息。
三种方法
即刻开始
