（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国电机行业
快速做大市场策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国电机行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 电机行业快速做大市场策略研究原则与方法 ........................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ..................................................................................................................................9
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ......................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国电机行业市场深度调研................................................................12
第一节 电机概述 ..................................................................................................................................12
一、电机产品介绍 ........................................................................................................................12
二、电机产品分类 ........................................................................................................................12
第二节 我国电机行业发展概况 ..........................................................................................................14
一、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................14
二、行业技术水平和技术特点 ....................................................................................................15
三、行业利润水平 ........................................................................................................................17
四、进入行业的主要障碍 ............................................................................................................17
五、行业的季节性、周期性和区域性特征 ................................................................................18
六、上下游行业关联性及影响 ....................................................................................................19
第三节 2018-2019 年中国电机行业发展情况分析............................................................................19
一、全球电机行业规模 ................................................................................................................19
二、我国电机行业市场规模 ........................................................................................................20
三、电机上市企业对比 ................................................................................................................21
四、2018 年电机企业经营情况分析 ...........................................................................................24
第四节 2018-2019 年我国电机行业竞争格局分析............................................................................26
一、全球电机行业竞争格局 ........................................................................................................26
二、我国电机行业竞争格局 ........................................................................................................28
三、2018 年中国电机行业上市公司市值排行榜 .......................................................................29
四、2018 年中国电机行业新三板上市公司利润排行榜 ...........................................................30
第五节 2019-2025 年我国电机行业下游发展分析及预测................................................................32
一、冶金 ........................................................................................................................................33
二、石化 ........................................................................................................................................33
三、建材 ........................................................................................................................................33
四、造纸 ........................................................................................................................................33
五、水利 ........................................................................................................................................34
六、风电 ........................................................................................................................................34
七、装备制造 ................................................................................................................................34
第六节 2019-2025 年我国电机行业发展前景及趋势预测................................................................35
一、全球电机制造企业的重要研发方向 ....................................................................................35
二、我国电机行业发展趋势 ........................................................................................................35
三、我国电机行业市场容量 ........................................................................................................37
四、我国电机行业市场需求预测 ................................................................................................39
五、影响行业发展的有利和不利因素 ........................................................................................41
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................43
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................43
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................43
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................44
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................44
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................45
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................45
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................46
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................46
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................47
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................48
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................49
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................49
第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据 ..............................................................................51
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则 ..............................................................................51
一、科学性 ....................................................................................................................................51
二、实践性 ....................................................................................................................................51
三、前瞻性 ....................................................................................................................................51
四、创新性 ....................................................................................................................................51
五、全面性 ....................................................................................................................................52
六、动态性 ....................................................................................................................................52
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据 ..............................................................................52
一、国家产业政策 ........................................................................................................................52
二、行业发展规律 ........................................................................................................................52
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................53
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................53
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素 ......................................................................................53
一、影响快速做大市场策略的主要因素 ....................................................................................53
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素 ............................................................................54
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区 ........................................................................55
第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................57
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作 ..............................................................57
一、公司制定快速做大市场策略规划要点 ................................................................................57
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作 ........................................................................57
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ......................................................................58
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ....................................................................58
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤 ............................................................................59
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容 ....................................................................60
第三节 构建快速做大市场策略研究体系 ..........................................................................................60
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................61
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................61
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................62
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................62
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................62
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（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................63
第四节 科学制定快速做大市场策略规划 ..........................................................................................63
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................63
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................64
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................64
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................65
五、科学制定快速做大市场策略 ................................................................................................65
六、降低风险 ................................................................................................................................65
第五节 制定快速做大市场策略需注意事项 ......................................................................................66
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点 ........................................................................66
二、制定快速做大市场策略目标注意事项 ................................................................................66
三、制定快速做大市场策略规划的注意点 ................................................................................67
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误 ........................................................................68
五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划 ............................................................................69
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面 ................................................................69
第六章 2019-2025 年中国电机企业快速做大市场策略探讨与建议........................................................71
第一节 电机企业快速做大市场规模的策略 ......................................................................................71
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................71
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................71
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................71
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................72
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................72
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................72
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................72
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................72
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................73
第二节 并购——电机企业快速做大的新谋略 ..................................................................................73
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................73
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................74
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................75
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................76
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................76
第三节 中国电机行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ..............................................................77
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................77
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................77
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................77
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................78
五、提高电机行业渠道核心竞争力的途径 ................................................................................78
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................78
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................78
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................78
第四节 电机企业做大市场规模营销推广策略 ..................................................................................79
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................79
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................79
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三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................79
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................79
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................80
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................80
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................80
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................80
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................80
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................81
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................81
第七章 2019-2025 年中国电机企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨 ......................82
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策略实施 ......................82
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................82
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................82
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................82
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................83
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................83
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................83
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................83
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................84
五、积极促进电机企业的集约化建设 ........................................................................................84
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................84
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................84
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................85
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................85
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................85
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................85
四、创新经营模式 ........................................................................................................................86
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................86
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................87
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................87
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................87
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................88
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................88
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................89
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................89
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................89
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................90
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................90
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................90
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................91
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................92
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................92
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................92
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................93
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三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................94
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................95
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................96
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................96
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................96
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................96
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................96
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................97
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................97
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................97
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................97
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................98
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................98
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................99
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................99
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................100
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................100
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................100
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................101
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................101
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................101
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................102
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................102
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................102
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................103
一、确立快速做大市场策略人才队伍建设目标 ......................................................................103
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................104
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................105
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................105
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................105
第十二节 小结 ....................................................................................................................................106
第八章 构建电机企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................107
第一节 构建快速做大市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................107
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................107
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................107
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................108
第二节 构建快速做大市场策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................108
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................108
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................109
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................109
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................109
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................109
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................109
第三节 构建快速做大市场策略动态调整机制：完善快速做大市场策略的主要措施 ................110
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一、完善快速做大市场策略 ......................................................................................................110
二、完善企业快速做大市场策略的有效措施 ..........................................................................110
三、企业快速做大市场策略创新调整的重要性 ......................................................................111
第四节 持续变革是快速做大市场策略的精髓 ................................................................................112
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................113
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................113
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................113
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................114
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................115
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................115
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................115
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................115
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................116
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................116
六、小结 ......................................................................................................................................116
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................117
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本电机行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国电机业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对电机行业快
速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
电机行业市场调研
企业快速做大市场策略的基本类型与选择
企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国电机企业快速做大市场策略探讨与建议
企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨
构建电机企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为电机行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快速做大
市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对电机行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及快
速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 电机行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本电机行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对电机行业进行
深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国电机行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 电机概述
一、电机产品介绍
电机是一种利用电和磁的相互作用实现能量转换和传递的电磁机械装置。广义的电机包括电动
机、发电机和特种电机。
电动机从电系统吸收电能，向机械系统输出机械能，各种类型的电动机广泛应用于国民经济各
部门以及家用电器中，主要作为驱动各种机械设备的动力；发电机从机械系统吸收机械能，向电系
统输出电能，发电机和其他相关设备的技术进步，使人们能够利用热能、水能、核能以及风能、太
阳能、生物质能等能源发电，向国民经济各部门和广大城乡居民提供必需的电能；特种电机主要是
指使用环境、生产工艺、技术标准等比较特殊而区别于普通电机的电机。
从结构上来看，尽管不同类型电机结构不同，但通常都是由三大部分组成，即固定部分、转动
部分和辅助部分。固定部分主要由定子机座、机架、定子铁心、定子绕组、端盖及底板等导磁、导
电和支撑固定等结构部件组合而成；电机的转动部分包括转轴、转子铁心、转子支架、转子绕组、
集电环、换向器和风扇等部件；辅助部分包括轴承、电刷和冷却器等。
二、电机产品分类
按照电机的能量转换方式分类，可分为发电机、电动机；按照馈电电源的方式分类，可分为直
流电机和交流电机。
电机产品分类图
2019-2025 年中国电机行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
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具体的分类和主要用途如下表所示：
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【注】引自《中国电气工程大典》电机工程卷-电机通论 第 3 页
按照功率的大小或机座号（又称轴中心高）或电压等级进行分类，一般分为大型电机、中型电
机、小型电机、小功率电机（又称为分马力电机）和微特电机。
【注】引自《中国电气工程大典》电机工程卷-电机通论 第 148 页
第二节 我国电机行业发展概况
一、行业主管部门和监管体制
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），公司属于电气机械及器材
制造业（分类代码：C38）中的电机制造业。电机制造业的行政主管部门是国家发改委、工业和信
息化部。国家发改委主要负责研究和制定产业政策，推进可持续发展战略，推进经济体制改革等。
工业和信息化部主要负责拟订、组织实施行业规划、产业政策和标准，监测行业日常运行，推动重
大技术装备发展和自主创新等。
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电机制造业的行业内部管理由中国机械工业联合会负责。中国机械工业联合会主要成员来自机
械工业全国性专业协会和地区性协会、中介机构、部分综合性企业。主要负责机械行业标准的制
定，参与行业质量认证和监督管理工作，制定行规行约，促进行业自律。中国电器工业协会隶属于
中国机械工业联合会，是由全国电工产品的制造、科研、院校、工程成套、销售、用户及相关企事
业单位，在平等、自愿的基础上组成的非营利性的、行业性的全国性社会组织，具有社会团体法人
资格，现有 42个分支机构，5,700余家会员单位，分布在全国各地，涵盖电器工业所有领域。中
国电器工业协会下设的中小型电机分会成立于 1989年，是在平等自愿基础上组成的全国性行业组
织。该协会对全国 70余家具有一定生产规模的骨干企业（囊括主要大中型、中小型电机生产企
业）的销售收入、产销量等指标进行了长期的跟踪和统计。中国电器工业协会下设的大电机分会共
有 10余名会员，其中上海电气集团上海电机厂有限公司、兰州电机股份有限公司等主要的大中型
交直流电机生产单位同时也是中小电机协会会员单位，同时纳入中小电机协会统计口径。本公司为
中小型电机分会会员单位，大电机分会观察员单位。
目前，电机行业的市场化程度很高，政府部门和各行业协会只对行业实行宏观管理和政策指
导，企业的生产经营完全按照市场化方式进行。
二、行业技术水平和技术特点
小型电机属于传统产品，技术含量比较低，对生产设备的要求也不高。大中型电机集大型机
械、高压电气、强弱电控制于一体，技术含量较高。与欧美同行相比，国内电机行业的整体技术水
平还存在一定差距。但现阶段国内大中型电机行业研发水平有很大程度的提高，主要体现在设计技
术、制造技术、集成技术和检验技术的长足发展。
1、设计技术
电机理论发展比较成熟，该理论的运用主要体现在产品的设计技术中。电机是一种电磁装置，
其中各种物理现象都是以“场”的形式分布和发生的，以前全部基于“路”的传统计算方法只能给
出不太精确的结果，目前刚开始应用的有限元数值分析手段从“场”的观点出发，可以极大地提高
电机的设计精确度。能够实现电机电磁场有限元数值分析、电机温度场有限元数值分析、轴承润滑
系统有限元数值分析、电机通风系统有限元计算、电机结构要素与振动的有限元数值分析等。现有
完善的系统仿真技术，能够对电机的启动、运行、过载等工况进行分析。
随着市场的变化，电机的性价比成为各制造企业竞争的核心，设计技术的优劣在产品成本和产
品性能方面显得尤为重要。
上世纪，国内电机行业设计技术依赖于从苏联电力工厂、美国西屋、瑞士 ABB、德国
SIEMENS、美国 GE公司、日本三菱公司等的技术引进与合作。随着引进、消化、吸收国外技术，国
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内已经拥有一批老、中、青结合的技术研发队伍。加上现代有限元数值分析手段及仿真技术的运
用，以及与电源及控制系统的系统集成等，必将使电机设计技术达到一个新的高度。
2、制造技术
电机行业的制造技术随着 ERP数字化管理系统的推广有了本质的提高。目前主要的技术包括：
全自动数控下料机、自动埋弧焊等先进的下料焊接技术；大型数控卧车、大型数控立车、大型数控
镗铣床、数控加工中心等金加工技术；数控自动冲槽机，恒压定时点焊机、去毛刺机、冲片涂漆机
等冲压加工技术；自动扁绕机、自动涨形机、中频感应加热焊接、自动包带机、大型恒温旋转烘干
炉、真空加压浸漆等电加工技术；变频器供电的整机大型试验站为电机的制造提供了设备保障，为
准确的性能检测提供了有力手段。
电机行业向专业化、模块化分工制造趋势十分明显。国内已有多家铸件制造、钢板件焊接、机
械加工、铁心冲压、线圈制造等专业化部件生产企业，电机制造企业向大型机加工、电加工、总装
集成、试验及规模提升方向发展。
3、集成技术
电机是机械与电气结合体，本身具有集成电气、机械专业技术的先天条件。集成技术运用较
多，例如：发电机集成了自身励磁需要的电气系统，包括主励磁机、永磁副励磁机、旋转整流装
置、励磁柜等；高压电机集成了温度、振动等关键运行参数检测及数显技术，并具有现场和远程的
显示和报警功能；船用柴油发电机集成了对内励磁技术、对外恒压、稳流控制技术；另外，部分有
经济、技术实力的电机生产企业在向电气成套、机械成套、系统成套方面发展，集成技术会使电机
行业多元化。
4、检验技术
电机行业检验技术十分成熟并有新的发展。
金属材料的机械性能及理化检验；绝缘材料的机械性能和电气性能检测；超声波、磁粉、着色
等对焊缝质量的检测；零部件尺寸、形状位置度公差检测；绕组制作的匝间脉冲、对地及相间耐压
检测；VPI绕组电容及泄漏电流的检测；转子（或电枢）动平衡检测；电机效率、功率因数、最大
转矩、起动转矩、失步转矩、牵入转矩、噪声、振动、温升等综合性检测技术都比较成熟。
利用三坐标测量仪，专用工、量具等对高精零部件尺寸、形位公差检测成为新检测技术的发展
趋势；高速动平衡、现场本体动平衡成为振动问题检测及处理的新方向。变频电源试验站及配套自
动数据提取检测技术成为整机综合性能检测的未来主流。
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三、行业利润水平
大中型电机制造行业属于制造业下的通用设备制造业，该行业毛利率因产品档次不同而产生较
大差异。而电机中的高端产品，如微特电机、大型电机、特种电机由于进入门槛高，市场需求旺
盛，其毛利率水平高于电机制造行业的平均水平。根据中国电器工业协会中小型电机分会经济信息
统计部统计，全国骨干电机企业 2013年度平均毛利率水平为 %，2012年度平均毛利率水平为
%，2011年度平均毛利率水平为 %。行业内整体的利润水平根据原材料的价格走势以及
供需状况保持小范围波动。
四、进入行业的主要障碍
中国电机行业经过多年的发展，已经形成了一定的产业基础和行业格局，并达到了一定的生产
规模，行业进入的壁垒比前期已经显著提高。特别是大中型电机行业，由于产品相对于中小型电机
技术含量更高、生产工艺更为复杂，需要企业前期固定资产投入大，客户对可靠性要求高，所以进
入壁垒更高。目前进入大中型电机制造行业的主要障碍如下：
1、技术壁垒
首先，大中型电机本身结构和生产工艺复杂，整个设计、制造过程需要利用多学科知识，需要
相应的设计人员、工艺人员、检验和试验人员、技术工人具备很强的专业知识和实践经验，同时整
个生产过程需要利用较多大型、专用、复杂的生产设备。这就对新进入大中型电机行业的企业提出
了很高技术人才要求。
其次，由于终端客户对产品的可靠性、高效快捷服务要求比小电机高，所以对企业产品的售前
检测、售后服务提出了更高的要求，企业需要具有一支高水平的生产制造、质量监控和售后服务团
队。
最后，电机技术发展较快，生产企业必须能够及时了解行业内的先进设计、制造技术和工艺，
同时不断采用新技术、新材料、新设备。新进入的企业很难同时具备相应的技术跟踪、技术开发能
力。
2、品牌壁垒
大中型电机产品广泛服务于冶金、电力、石化、煤炭、矿山、建材、造纸、市政、水利、造
船、港口装卸等领域，不同领域使用的电机由于用途和环境等的不同，对电机的要求千差万别。一
般企业需要积累很长时间才能顺利把产品打入不同的领域。企业一旦在某个领域具有成功、成熟的
经验以及可靠的产品，就会不断获得可观的市场份额。
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大中型电机往往使用在大型工程和大型设备上，所以可靠性是客户选择的最重要因素。终端客
户往往会选择已经具有相应领域成熟经验、产品品牌的制造商合作，以保证产品的可靠性。新进入
的竞争者因为没有这种品牌和相关经验的积累过程，会面对更严厉的市场竞争。
3、资金壁垒
大中型电机制造行业的生产需要大规模的固定资产投入，特别是制造、试验及检测设备的投
入。而设备及生产工艺磨合，并最终形成生产能力的时间一般较长，达产通常需要多年时间。同
时，产品需要经历较长时间的市场验证期，这就需要企业有足够的流动资金来支持项目的运转。电
机企业财务成本与折旧成本较高，资本投入大，高杠杆经营。以上因素对新进入本行业的企业造成
了一定的资金壁垒。
五、行业的季节性、周期性和区域性特征
1、季节性
电机作为用途极其广泛的工业产品，广泛应用于多种行业。总体来看，电机企业受某一行业领
域需求季节性波动的影响较小，并无明显的季节性特征。
2、周期性
长期来看，电机行业景气周期基本跟随宏观经济周期波动。如果我国经济发展速度较快，则电
机产品的市场需求加大，行业景气度水平上升；反之，经济发展速度放缓或负增长，则电机产品的
市场需求量将减少，行业景气度水平下降。
我国还处于工业化进程的中期阶段，将继续沿新型工业化道路发展。目前，世界经济正在复苏
当中，但复苏过程比较缓慢，欧洲主权债务危机、全球通胀压力过大一定程度上拖累了世界经济的
复苏进程。但是从长期来看，随着我国经济增长由政策刺激向自主增长的有序转变，随着重工业的
结构调整，随着产业升级、节能降耗及环境保护带来的新型工业化建设需求，预计国内整个电机行
业还将处于一个持续上升的周期当中。
3、区域性
电机行业没有明显的区域性，相对而言，华东、华北、东北、西南等地的电机厂商较多，其中
东部沿海地区最为密集。
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六、上下游行业关联性及影响
电机行业产业链上游是电解铜（电磁线）、硅钢、碳结钢、绝缘材料等原材料供应商以及轴
承、换向器、冷却器等配件供应商，下游是渠道销售商、配套厂商和最终客户。电机行业的产业链
结构如下图所示：
1、上游行业的关联性及影响
上游行业中的原材料价格变动与企业的产品定价政策、成本水平、销售业绩有较大影响，关联
度较高。轴承、换向器、变频器等属于专业化、高技术含量的配套产品，产品价格变动没有原材料
的价格变动明显。
2、下游行业的关联性及影响
电机产品广泛应用于国民经济的各个领域，特别是大中型电机，广泛应用于冶金、电力、石
化、煤炭、矿山、建材、造纸、市政、水利、造船、港口装卸等行业。相关产业的快速发展，为电
机行业提供了广阔的市场空间，促进了整个电机行业的有序发展。
第三节 2018-2019 年中国电机行业发展情况分析
一、全球电机行业规模
电机在当今世界中的应用非常广泛，甚至可以说有运动的地方就可能有电机的存在。据美国电
机工程师学会 AIEE调查数据显示，2016年全球工业电机市场规模为 亿美元，2017年全球
工业电机市场规模在 6530亿美元左右，2009-2017年复合增长率约 %。前瞻预测，全球工业电
机市场正得以恢复，在未来 5年，全球工业电机市场有望以 7%%的年综合增长率发展，预计在
2020年将突破 8000亿美元，至 2023年达到 9500亿美元。
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二、我国电机行业市场规模
2017年我国电机行业市场规模约 亿元，同比 2016年的 亿元增长了 %，
近几年我国电机行业市场规模情况如下图所示：
2011-2017年中国电机行业市场规模情况
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资料来源：智研咨询整理
2017年中国电机行业规模以上企业数量约 2836家，销售收入约 亿元，规模以上企业
总资产达到了 亿元，产值规模约 亿元，行业利润达到了 亿元。
2011-2017年中国电机行业运行情况
资料来源：国家统计局
三、电机上市企业对比
而从企业发展情况来看，对比 2017年国内上市电机企业的营收数据可以发现，近半企业利润
严重下滑，部分企业仍能够保持增长态势。
对比 10家电机上市企业的营业收入发现，十大上市公司中除正海磁材和蓝海华腾营业收入较
2016年有所下滑外，方正电机、江特电机等上市公司的营业收入均实现增长，大洋电机、汇创技
术、英威腾的增速较快。
图表：2017年电机行业十大上市公司营业收入对比（单位：亿元）
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数据来源：前瞻产业研究院整理
对比 10家电机上市企业的净利润，十大上市公司中只有方正电机、江特电机、汇川技术和英
威腾的净利润高于 2016年水平，其余上市公司的净利润均低于上一年的水平。其中，金龙电机出
现较大幅度的下滑。
图表：2017年电机行业十大上市公司净利润对比（单位：亿元）
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数据来源：前瞻产业研究院整理
在一系列市场因素的影响下，我国大部分电机企业利润空间被进一步压缩。在成本高居不下，
环保监管进一步加强的背景下，高效节能电机是电机产业发展的必然方向。在此前发布的《工业节
能“十三五”规划》和《“十三五”节能环保产业发展规划》中明确将电机系统节能列入重点节能
九大工程，更明确提出示范推广稀土永磁无铁芯电机、电动机用铸铜转子技术等高效节能电机技术
和设备。
高效节能电机产业链上游是铜、铝、硅钢、永磁材料等原材料供应商，下游是渠道销售商、高
效电机应用厂商等。巨大的市场需求空间将使产业链上下游都围绕“电机高效化、节能化”进行一
定调整，上游供给结构将发生调整，高效电机专用原材料和零部件生产方面具有优势的企业将收获
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更多的市场份额和更高的收益率。随着高效电机的规模化量产，其供给量将放大、成本和价格相对
降低，下游厂商也将更广泛地采用高效电机对原有产品进行升级。
四、2018 年电机企业经营情况分析
2018年电机企业的生存压力进一步加剧。有业内人士透露，上半年已有多家电机企业退出新
能源汽车市场，预计下半年还将有一批电机企业被淘汰出局。
根据电机企业发布的 2018年上半年业绩报告显示，今年上半年，不少企业的新能源汽车电机
营业收入出现了同比大幅增长，但该业务的毛利相比去年出现了急剧下降，导致不少企业该业务出
现了亏损。
补贴退坡仅仅一年半时间，多家电机企业的毛利率已经跌破了 10%。而在一年半以前，大部分
电机企业的毛利率还在 20%以上，甚至突破了 30%。
多家电机企业人士坦言，2018年整车厂再度要求电机企业降价，同时原材料持续涨价，导致
电机企业的营业成本大幅提升。双重挤压下，导致电机企业的毛利急剧下降。
除此之外，由于国内大部分电机企业的核心市场还是在新能源商用车市场，该市场企业和产品
众多，低价竞争十分严峻，一定程度上加快了电机企业毛利的下降。
业内人士认为，2018是补贴退坡的第二年，已经有一批企业被淘汰出局。接下来的 1-2年时
间，电机市场或迎来“大规模清退潮”。
毛利急剧下降的背后原因
综合来看，大部分电机上市公司业绩报告透露，毛利急剧下降的背后原因主要有以下几大方
面：一是，铜、铁、永磁体等新能源汽车电机用原材料及电子元器件大幅涨价，最高涨幅突破
50%。业内人士表示，从去年以来，电机用原材料的价格一路高涨，导致企业的直接原材料采购成
本上涨了 20%左右。
从电机上市公司半年报来看，大部分电机企业的营业成本均出现了上涨，不少企业还出现了翻
倍增长，最高增长近 4倍。
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此外，我国新能源汽车永磁电机用高转速轴承、绝缘材料等高度依赖进口，进口费用较为高
昂，加上永磁体、硅钢片等原材料利用率较低，一定程度上也制约了电机企业的成本控制能力。
二是，2018年补贴再度下滑，车企再次要求电机企业降价 20%-30%。多位电机企业高层曾表
示，电机电控企业并非新能源汽车补贴的直接受益方，加上电机本就不属于高端产业，利润较为低
下，整车厂不断压价，使得电机企业的产品售价持续下滑。
三是，电机市场“混战”下，价格战愈演愈烈。现阶段，电机市场竞争十分激烈，车企、外国
企业、新进企业等参与者众多，竞争尤为激烈，不少企业纷纷降低产品售价来赢得更大的市场份
额。
除此之外，从去年开始，已经有不少外国电机企业采用“低价策略”进军中国新能源车市场，
进一步加剧了电机市场竞争。
2018年将有一批电机企业被淘汰
多位业内人士透露，毛利急剧下降背后，2018年必将有一批电机企业被淘汰出局。
“2017年开始，补贴持续下降，不少电机企业陷入持续亏损，如果背后没有资本输血，将难
以熬过这一两年的深度洗牌期。”有不愿意具名的业内人士坦言，新能源汽车电机市场洗牌期已经
到来，一些没有固定技术支持，又没有产量和资本支持的企业，必将面临“倒闭”危机。
总体来看，业内人士表示，在原材料持续涨价、整车厂不断要求降价的双重挤压下，电机企业
需要在产品新技术、新材料、新工艺等方面进行突破，以快速降低经营成本。
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但是，由于目前新能源汽车的体量还较小，加上企业技术进步需要一定的时间和资金支持。同
时，目前大多数电机产品均是针对某个车型进行定制化生产，还难以实达到一定的规模化生产。在
这样窘迫的生存背景之下，2018年必将有一批电机企业被淘汰出局。
事实上，有业内人士透露，“今年已经有多家电机企业黯然退出了市场，另外还有一批企业在
‘等米下锅’。”
此外，受毛利急剧下降影响，不少电机企业陷入了“增收不增利”的尴尬处境。其中，多家电
机上市公司已经连续两年陷入亏损。
第四节 2018-2019 年我国电机行业竞争格局分析
一、全球电机行业竞争格局
从全球电机市场的竞争格局来看，占主导地位的仍是通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）、
ABB、东芝三菱（TMEIC）等几家大的跨国集团，他们掌握着世界最先进的电机设计制造技术，尤其
在大中型电机的技术上占有优势。从发展的趋势来看，国内的电机行业近些年虽然通过合作、引进
等方式提升了设计及制造水平，但受限于国内基础工业（主要为绝缘材料和电加工设备）的发展水
平，受限于基础研究及有限元数值分析手段的缺乏，国内厂商与国际一流厂商还有一定差距。世界
电机行业的市场化程度很高，竞争越来越激烈，小企业的生存空间越来越受挤压。目前国外企业与
国内企业在产品用途、产品性能方面的主要区别如下表所示：
占主导地位的是几家大型跨国企业，通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）、ABB、东芝三菱
（TMEIC）等发达国家寡头垄断严重，价格大幅高于国内同类产品一倍以上
从世界电机市场的规模来看，全球范围内的电机系统的硬件、软件和外围设备的总销售份额
中，欧洲、中东和非洲总共占 %，日本占 %，北美占 19%，亚洲（不包括日本）占 %，
其中中国就占到 %。
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全球电机行业企业竞争格局
国外发达国家电机市场呈现垄断竞争状态。以最大的欧洲市场为例，德国的 Siemens公司和瑞
典 ABB公司一直处于领导地位，另外两家骨干企业是法国的领导者 Leroy-Somer公司和在英国市场
占统治地位的 Brook Crompton公司，这四家公司的市场份额超过了整个欧洲市场 50%以上。
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二、我国电机行业竞争格局
近年来，国际电机市场的竞争日趋激烈，价格已达到几近临界的地步，除了特殊电机、专用电
机、大型电机之外，一般通用中小电机制造企业在发达国家难以继续立足。中国在劳动力成本方面
具有较大优势。
目前，我国电机行业属于劳动密集型加技术密集型产业，大中型电机市场集中度较高，中小型
电机市场的集中度较低，竞争激烈。电机行业内部存在较大的分化，上市企业、大型国有企业因资
金充足、产能规模较大、品牌知名度较高等原因，在整个行业的发展中占据了先机，逐步扩大了市
场占有率。而数量众多的中小型的、同质化的电机生产企业只能分享剩余的市场份额，在行业内形
成“马太效应”，促使行业集中度有所提升，部分弱势企业被淘汰。
另一方面，中国市场已成为全球企业竞争的焦点。因此，出于效益、技术、资源、劳动力成本
等诸多方面的考虑，世界不少发达国家的电动机制造者正在向中国转移，不断以独资或合资的形式
参与竞争，外国公司在国内不同形式的企业，办事处和代理机构也越来越多，使得国内市场竞争更
趋激烈。世界产业结构的转变，对中国的企业是一种挑战，同时也是一个机会。这对促进中国电机
行业上规模、上档次，增强产品开发能力以及与国际接轨来说是一个极好机会。
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三、2018 年中国电机行业上市公司市值排行榜
据统计显示，截止到 2018年 12月 28日，2018年中国电机行业上市公司总市值排名前十的企
业有：江特电机、卧龙电气、大洋电机、鸣志电器、捷昌驱动、江苏雷利、凯中精密、微光股份、
中电电机、方正电机。值得关注的是，2018年中国电机行业上市公司总市值排行榜主要统计了 15
家沪深上市企业的市值排名，市值超过百亿元的仅 1家。其中，2018年中国电机行业上市公司总
市值居第一的是来自江西省的江特电机，市值达 亿元。卧龙电气市值居第二，市值为
亿元。大洋电机市值居第三，市值为 亿元。
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数据来源：中商产业研究院数据库
四、2018 年中国电机行业新三板上市公司利润排行榜
据榜单显示，2018年上半年中国电机行业共有 41家上榜。2018年上半年中国电机行业新三板
上市公司利润总额排名前十的企业有：奥立思特、博威能源、微特电机、西电动力、华新科技、浙
特电机、金康精工、惠利普、正德智控、江南电机。其中，2018年上半年中国电机行业新三板上
市公司利润总额居第一的是奥立思特，利润总额为 万元，同比增长 %。博威能源利
润总额居第二，利润总额为 万元，同比增长 %。微特电机利润总额居第三，利润总
额为 万元，同比增长 %。
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数据来源：中商产业研究院数据库
第五节 2019-2025 年我国电机行业下游发展分析及预测
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一、冶金
冶金行业属于传统产业，是与电机行业最为密切相关的产业之一。冶金行业一方面是电机生产
企业的上游原材料供应商，另一方面也是电机生产企业的下游客户。近年来，冶金行业总体保持稳
定的发展趋势。目前，虽然世界金融危机冲击了我国的实体经济，但是冶金行业在我国实现城镇
化、工业化的基础设施建设中的作用仍然没有改变。
在未来很长一段时间，我国的冶金业仍将处于一个稳定发展的产业升级换代阶段。
二、石化
石化产业是资源、资金、技术密集产业，对促进相关产业升级和国民经济建设发挥着极其重要
的作用。电机作为石化产业链中不可或缺的重要环节，为石化工业的崛起和发展提供重要的物质保
障。但目前受国际金融危机二次探底、欧洲债务危机等外部因素的影响，国内石化行业产值增速放
缓、市场需求及价格出现下滑趋势，从而对电机行业造成一定冲击。
“十二五”期间我国将继续深入贯彻石化产业调整和振兴规划的政策，完善行业准入和技术
标准，淘汰落后和过剩产能，推进技术改造和技术创新，加快节能环保重点工程的建设，石化行业
全面进入转型升级的关键时期。此外，国家也加大了对石化装备的投资力度，加快石化装备国产化
进程。上述规划目标将为电机行业创造巨大的市场需求，积极推动整个电机行业的发展。
三、建材
建筑材料工业是我国国民经济重要的基础原材料工业。当前，我国建材工业主要产品产量已经
超过世界产量的 50%，发展目标已经变为了技术、质量的提升以及节能环保的推广，建筑工业实施
发展转型已经成为必然的选择。几个重点的领域如下：以水泥、玻璃、陶瓷、砖瓦等工业窑炉节能
减排为重点，开发新一代节能窑炉、集成示范高能效工艺技术和装备，加快现有窑炉节能改造升
级；大力发展高效节能粉磨、无球化粉磨等先进节能粉磨技术与装备，加快现有矿物粉磨技术装备
的节能改造和技术升级。一系列重点领域的装备开发、替代、改造均需要配套电机产品，扩大了电
机行业的未来市场空间。
除上述“十二五”期间的重点领域外，随着我国经济建设的发展及建设新农村、加快城市化进
程政策的落实，我国建筑业需求仍将稳定增长。
四、造纸
造纸行业是经济生活中重要的基础原材料行业，对造纸化学品、造纸装备、电力电子、物流等
行业具有重要的拉动作用，行业景气周期基本跟随宏观经济周期波动。
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从 2006年起政府开始推行“节能减排政策”，大力淘汰落后造纸产能。“十二五”期间造纸业
落后产能淘汰仍是重点工作之一。2011年 7月，我国所有制浆造纸企业执行新的环保标准，新标
准的实施在不断提高行业准入门槛的同时，也加快了一批小企业的淘汰过程，有利于改善供求关
系，对行业整体形象的改善具有重大意义。整个政策面的支持，使造纸行业逐步进入良性发展期，
造纸行业淘汰落后产能、更新改造的过程也给配套的电机制造行业带来了一定的市场空间。
五、水利
水利建设是现代农业建设的首要条件、是经济发展的基础支撑，具有很强的公益性、基础性和
战略性。
近年来，一方面政府大力推广水利改革，不断强调水利建设的重要地位，把水资源管理作为转
变经济发展方式的战略举措，从根本上扭转水利建设明显滞后的局面。另一方面国家进一步提高水
利建设资金在国家固定资产投资中的比重，完善水利基金政策，广泛吸引社会资金投资于水利建
设，为水利建设提供了充分的政策支持和良好的投资环境。多项水利基础工程的兴建将需要大量与
之配套的电机产品，从而拓宽了电机行业的市场容量。同时现有水利技术装备的调整与升级也将创
造大规模的电机产品更新需求，电机企业将从中直接受惠。
六、风电
电机制造企业可以自制或为其他企业生产配套风电设备。风电行业的发展为电机制造业开辟了
新的发展方向，风电行业面对巨大的市场空间。
首先，我国风能储量巨大。据中国气象科学研究院探明，中国风能总储量达 亿千瓦，居
世界第一位。中国未来风能的发展存在巨大的空间；其次，政策扶植成为突破口。风能作为一种清
洁能源，越来越受到各国的重视，我国大力扶植以风电为重点之一的可再生能源产业，并把风电企
业纳入鼓励类的企业名录；最后，虽然由于大部分企业缺乏核心技术以及自主研发能力，导致风电
行业出现重复建设和低端产能过剩的局面，但是我国风电设备市场整体处于初级竞争阶段，实际上
出现的产能过剩是产业链中各环节之间以及产能与电网建设不平衡造成的，随着风电整机制造行业
向大型化、国际化发展，随着我国企业掌握、引进、自主开发核心风电技术，风电整机制造行业一
定能健康、高速的发展。
七、装备制造
我国正处于新型工业化的发展过程之中，需要对传统生产工具进行现代化的改进，对机械装备
的市场需求十分巨大；在推动结构调整和产业升级的过程中，机械装备生产行业需要提前发展，为
各行业生产技术装备的更新升级提供设备支持；我国工业化和城市化进程的加快，也为装备制造业
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提供了巨大的市场需求；随着对电机效率要求的不断提高，大量高耗能的电机将被淘汰，高效节能
电机应用成为装备制造行业发展的重要一环。
第六节 2019-2025 年我国电机行业发展前景及趋势预测
一、全球电机制造企业的重要研发方向
随着家电产品的智能化升级，电机已由过去简单的起动控制、提供动力的目的，发展到对其速
度、位置、转矩等精确控制。随着家用电器功能的不断延伸，其配套电机产品正被赋予更多的使
命，电机智能化模块被广泛应用于各类家用电器，以实现高精度、智能化的功能。电机的智能化、
模块化是指多台电机组合、电机和传感器、其他机械、控制系统组合，甚至将电机、变速器、传感
器和控制器等构成一体，综合现代控制理论、电力电子技术、微电子技术等，形成新一代电动伺服
系统，从而明显提高系统的精度和智能程度。
未来，高度集成传感器、 控制器的智能化机电模块已成为全球电机制造企业的重要研发方
向。
二、我国电机行业发展趋势
目前，小电机制造行业向规模化、标准化和自动化方向发展，而大中型电机制造行业却向单机
容量不断增大、要求特殊化、多样化、定制化的方向发展。同时，高效节能也是整个行业的发展趋
势。
（1）资源向优势企业集中，技术水平决定利润水平和竞争者数量
从整个电机行业来讲，平均利润水平呈“U”形分布，竞争者数量呈倒“U”形的分布。目前，
电机行业市场化程度高，电机企业数量众多，整个行业处于整合、优化的变革过程当中。微型电
机、大型电机（包括部分特种电机）由于技术难度高、前期投入较大、技术门槛较高，处于整个
“U”型曲线的最高端，平均利润水平较高、竞争者数量较少；小功率电机、小中型电机处于整个
“U”型曲线的中间，竞争者数量较多，平均利润水平较低。
（2）产品单机容量不断增大
随着现代化工业生产规模的逐步增大，与之相配套的生产设备也向着集成化、大型化、规模化
方向发展，拖动大型机械设备的电动机功率也随之越来越大，高电压等级、大容量、高性能电机成
为最重要的方向。对于各种轧机、电站辅机、高炉风机、铁道牵引、轨道交通、舰船动力、排灌用
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泵等传动用的大型交、直流电动机，单机容量不断扩大，品种也不断增多。这也促使电机生产企业
纷纷向高压大中型电机行业靠拢，以提高自身竞争力。
（3）专业化、特殊化、个性化
随着电机行业的不断发展，电机产品的外延和内涵也不断拓展，电机产品广泛应用于冶金、电
力、石化、煤炭、矿山、建材、造纸、市政、水利、造船、港口装卸等各个领域。电机的通用性逐
渐向专用性方向发展，打破了过去同样的电机分别用于不同负载类型、不同使用场合的局面。电机
正向专用性、特殊性、个性化方向发展。国内很多企业也在向专业化企业转型，如煤矿电机厂、防
爆电机厂、微特电机厂等，而企业是否具有非标准化定制的适应能力，是衡量一个企业未来发展潜
力的重要方面。
（4）高效电机得到推广
①高效电机介绍
高效电机通过优化电磁及结构设计、采用新材料、新设备和改进制造工艺，降低电机的铜、
铁、杂散及机械损耗，提高能量转化过程中的利用水平。
②应用高效电机的意义
从高效电机在节约电力资源、提高企业经济效益和保护环境等方面来看，高效电机的运用前景
十分广阔。
电机广泛地应用于生产和居民生活。据统计，2010年，我国电机年耗电量约为 2万亿千瓦
时，占全国用电总量的 60%和工业用电量的 80%。但高效节能电机市场份额不到 3%，电机系统整体
运行效率比发达国家低 20%左右。普通电机在得到广泛应用的同时也耗费了大量的资源，根据测
算，如果将在用的普通电机更换为高效电机，可使系统整体效率提高 3%-5%，每年至少可节约 600
亿千瓦时，接近三峡电站全年的发电量，可形成年节能能力 2,500万吨标准煤，减少二氧化碳排放
5,000多万吨，按照 元/千瓦时估算，年节省电费 360亿元。
在电机的全生命周期中，初始购买、安装和期间维护费用只占全部费用的 %左右，而运行
所需电费占 %左右。选择高效电机从而节省电费，长期来看更符合电机使用企业的利益。
③高效节能电机的现状和未来发展
目前，高效节能电机由于采购价格相对较贵、推广工作启动较晚等原因，在我国普及率较低，
推广效果低于预期。但是由于近年来政府制定了“补贴高效+禁止低效”的双重推广政策，高效节
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能电机的产销量正在不断增长当中。
高效节能电机与普通电机相比，需要耗用更多的铜、铝、冷轧硅钢等原材料，生产成本较高，
同规格的高效节能电机每千瓦市场售价（不含政府补贴）比普通电机高出 10%-30%左右。与欧美发
达国家相比，我国高效节能电机推广工作启动较晚，高效节能电机市场份额不到 3%。在推动高效
节能电机发展方面所制定的主要政策及其内容如下：
若将在用的普通电机全部更换为高效电机，以使整个电机系统的运行效率达到欧美发达国家水
平，至少还需要经历一个完整的电机生命周期，需要十年以上的时间。尽管高效电机目前的推广效
果低于政策预期，但是大力推广高效电机是节能减排政策的必然选择，我国将从政策面持续的、大
力的推广高效电机，直至这一领域的节能潜力被充分挖掘。随着推广政策和力度不断加大，高效电
机将进入高速发展期。
（5）直流电机向专业化发展，不会被交流调速电机全面替代
直流电机是将直流电能和机械能互相转换的一种电机。大中型直流电机方便、低投入的无极调
速特性是其存在的绝对优势，主要用于驱动冶金行业的金属粗、精主轧机、飞剪机、轧管机、减径
机、夹送辊、卷取机、开卷机等，矿山行业的卷扬机、悬挂式提升机，造船行业的主推进器、侧推
进器、消防设备等。直流电动机在某些领域，被维护相对方便的交流调速电动机所取代，应用范围
呈缩减趋势。直流电机与交流变频调速电机的主要差异见下表。
虽然交流变频调速电机在技术上可以替代直流电机，但大中型直流电机经过长期发展，积累了
丰富的运行、维护经验，从电源加电机的系统价格来讲，也大大低于需要配备昂贵变频器的交流变
频调速电机。考虑到交流变频调速电机在一定范围内和一定运行方式中还存在系统的技术、经济合
理性问题，某些运行要求和运行环境还离不开直流电机。在相当长的一段时期内，直流电机还具有
发展空间，不会被交流变频调速电机全面取代。
直流电机目前的发展趋势是积极采用新技术、新结构、新材料、新工艺，克服晶闸管整流电源
供电对电机带来的换向、绝缘、噪声和振动方面的新问题。同时，在直流电机的优势领域，大型直
流电机会向专业化、非标定制化的方向发展。
三、我国电机行业市场容量
电机广泛应用于冶金、电力、石化、煤炭、矿山、建材、造纸、市政、水利、造船、港口装卸
等领域，凡需要将电能转化为机械能或将机械能转化为电能的地方都必须用到电机，电机行业整体
上具有巨大的市场容量。
根据国际通用估算方法，电动机装机容量为发电机装机容量的 倍，今后较长一段时
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间，我国电动机产量还将持续扩大，预计到 2020年，发电机装机容量达到人均 1千瓦（美国目前
人均 3千瓦），而我国电动机的装机容量将达到 45亿千瓦左右，目前我国电动机的装机容量在 12
亿千瓦左右，新增的 30多亿千瓦将为高效节能电机、专用电机带来巨大的市场空间。未来的电机
需求主要分为两个方面：一是增量需求，即每年新增的电机需求；二是存量需求，即把旧电机替换
为新电机，特别是高效节能电机替换传统电机。其中，交流电机的市场占电机市场的绝大部分，因
此可以用交流电机产量近似替代电机行业总产量。
1、交流电动机
据国家统计局的相关资料，2001-2013年期间我国交流电动机总产量从 6,万千瓦/年提
高到 27,万千瓦/年，年复合增长率为 %。电机行业属于与 GDP增速高度相关的行业，
2012年在全球经济低速增长的趋势下，国内经济面临增速放缓和通胀的双重压力，“十二五”期间
我国 GDP规划平均增速下调至 7%。电机行业也面临着总需求不足、产能相对过剩等因素的影响，
增速下滑甚至出现负增长。但是从长远角度来看，我国仍处于快速发展的阶段，冶金、钢铁、水
泥、电力、船舶等基础工业随着城镇化进程的加快、老旧设备更新换代需求逐渐释放，仍将持续快
速发展，大中型电机行业仍将快速稳步发展。另外，大中型电机领域的高效节能电机的逐步推广，
也为优秀的电机企业提供了高速发展的舞台。保守估计，未来五年，我国的交流电动机产量复合增
长率会保持在 7%以上。按照 7%保守估算的增长率和 %的十年平均复合增长率分别计算，预计
未来五年，我国交流电动机产量为 亿千瓦/年至 亿千瓦/年之间。
根据中国电器工业协会中小型电机分会对行业内骨干企业的统计数据，2013年，全国 77个骨
干电机企业中，48个企业生产大中型交流电机，34个企业生产大中型高压电机，年产 50万千瓦以
上的企业 16家。骨干企业 2013年大中型交流电机产量为 5,万千瓦，同比减产 万千
瓦，下降 %，其中高压电机产量为 4,万千瓦，同比减产 万千瓦，下降 %。
2、直流电动机
根据中国电器工业协会中小型电机分会 2013年的统计结果，直流电动机只占骨干企业电动机
总产量的 %，并有逐渐被交流电动机取代的趋势。但直流电动机调速性能好，可以在重负载条
件下，实现均匀、平滑的无级调速，调速范围较宽。同时直流电动机起动力矩大，可以均匀而经济
地实现转速调节。因此，在重负载下起动或要求均匀调节转速的机械，例如大型可逆轧钢机、卷扬
机等，利用直流电机的较多。虽然利用变频器可使交流调速电动机达到同样的效果，但是在整体的
性能可靠性和经济合理性上面，直流电动机特别是大型的直流电动机仍然具有天然的优势。用于替
代直流电机的交流调速电机所用变频器由于具有较高的技术难度，长期被通用电气（GE）、西门子
（SIEMENS）、ABB、东芝三菱（TMEIC）等国外厂家垄断，同时变频器价格极高，近年价格虽有所下
降，但比直流系统价格仍要高出 3倍左右，性价比低；维护和修理变频器对人员的要求很高，国内
一般的中小企业没有相应人才储备，出现故障无法及时处理，没有被用户大范围选用。未来，专业
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化、大型化和高效的直流电动机是发展的方向，仍然具有一定的市场空间。
根据中国电器工业协会中小型电机分会对行业内骨干企业的统计数据，2013年，直流电机产
量为 万千瓦，同比减产 万千瓦，下降 %。
3、发电设备
根据国家统计局 2001-2013年的统计数据，我国发电设备总产量从 1,万千瓦/年提高到
12,万千瓦/年，年复合增长率 %。公司专注于大中型交直流电机的生产和销售，但出
于技术储备和未来拓展业务领域的考虑，公司相继进入了风力发电机、汽轮发电机等领域。
总体上来讲，我国风电开发程度还很低，未被开发的资源潜力十分巨大。另外，单机容量逐步
增大已成为国际风电市场发展的必然趋势。随着海上风电的迅速发展，单机容量为 3-6MW的风电机
组已经开始进行商业化运营。2010年，风电企业进入产业和政策调整期，风电行业发展增速到达
高峰后开始走下坡路。在产能过剩低价竞争、海外“双反”打击的背景下，2012年新增装机容量
增速延续 2011年的下降趋势，行业经营状况有所恶化，2012年中国新增风电装机容量 12,960MW，
同比下降 %。随着弃风限电、并网问题的逐步缓解，2013年中国风电行业出现了回暖态势，据
中国风能协会初步统计，2013年中国风电新增装机容量 16,100MW，较 2012年大幅提高 24%，中国
风电累计装机已突破 9,000万千瓦，2013年风电首次超越核电成为中国第三大电源。预期在未来
随着风力发电各项政策的落实、产业结构调整完成，风力发电行业将继续保持增长的趋势不变。
生物质气化发电相对燃烧发电是更洁净的利用方式，它几乎不排放任何有害气体，它比较合适
于生物质的分散利用，投资较少，发电成本也低，比较适合发展中国家应用。全球生物质能发电装
机容量已超过 5,000万 kW，可替代 9,000多万吨标准煤。在生物质发电居世界领先地位的美国，
生物质能发电总装机容量超过 1万 MW，占美国可再生能源发电装机的 40%以上。而中国生物质能发
电装机容量在可再生能源发电装机容量中只占 %的份额，远低于世界 25%的平均水平，我国生物
质能发电产业发展前景广阔。
四、我国电机行业市场需求预测
发展中国家对电机的需求量增长迅速，尤其是中国、印度两个最大的发展中国家和南非、巴
西、俄罗斯等迅速发展的金砖国家，近几年的经济一直保持着高速增长，基础设施建设以及相关制
造业的快速发展形成了对电机产品的大量需求。目前电机市场需求主要体现在如下几个方面：
（1）新工业化道路带来的需求
随着我国工业持续快速发展，资源和环境开始约束工业化进程，高耗能、高排放的工业发展模
式已经难以为继，我国的工业增长方式向资源节约型和生态环保型转变。为此，党的十六大报告中
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提出了我国工业要走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分
发挥的新型工业化道路。受国际金融危机影响，我国经济增速放缓，客观上为我国工业加速向新型
工业化转型提供了较好的机遇。我国工业的结构调整、产业升级、节能降耗带来的新型工业化建设
项目需要大量与之相适应的效率高、单位容量大的电机进行配套，为电机行业提供了更广阔的发展
空间。
为贯彻发展新型工业化道路的方针，加快转变经济发展方式，推动产业结构调整和优化升级，
完善和发展现代产业体系，发改委对 2005年的产业结构调整
目录进行修订，纳入《产业结构调整指导目录（2011）》的与大中型电机行业发展相关的主要
鼓励类产业如下表：
（2）高效节能带来的市场需求
如本小节“（三）3、（4）高效电机得到推广”相关内容所述，高效电机因其同时具备较强的
经济效益和社会效益，所以近年成为电机行业发展的重点和热点，电机行业也面对了空前的机遇和
挑战。随着推广政策的落实和推广力度不断加大，预计未来高效电机将进入高速的发展期。2011
年 8月 31日公布的《“十二五”节能减排综合性工作方案》明确提出：“十二五”期间将采用财
政补贴的方式推广高效电机等产品，到 2015年，电机系统运行效率提高 2-3个百分点。根据目前
的政策，行业内除了新增电机的需求外，还有很大一部分存量需求，即把在用的传统电机（使用年
限未满）替换为高效电机。
“十二五”节能减排三项措施分别是：结构调整、技术进步、发展新兴产业。随着人力、材料
成本不断上涨，靠关停、淘汰落后产能来被动减排的效果将逐渐减弱；更新设备、改进工艺和提高
产品技术含量将成为未来减排的主要手段。中石油、中石化、南水北调等一大批企业和重点项目也
明确表示将大规模采购高效电机，加快淘汰高耗能电机、老旧电机。
（3）海外市场
从全球电机市场的竞争格局来看，占主导地位的仍是几家大型跨国企业，全球电机产品主要制
造商有通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）、ABB、东芝三菱（TMEIC）等，他们掌握着世界上最先
进的电机设计制造技术，在技术上占有一定优势。目前，中国电机出口量约占电机总产量的 10%左
右。国际厂商往往产品定价很高，我国具有劳动力成本优势，同时政府政策不断支持企业自主创新
和产业升级，中国制造业开始重视研发投入、技术创新，随着一系列高端技术的突破，技术差距在
逐渐缩小。目前，电机行业的技术创新在市场需求拉动下重新趋于活跃，高端电机产品的自给程度
不断提高，国内大型的电机生产厂商已经初步具备了与国际主流制造商竞争的能力。
美国等发达国家从事传统电机生产的企业呈现逐渐减少的趋势，他们转而从国外进口电机，这
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也给中国带来了巨大的商机。中国未来可能成为世界电机的制造工厂。
其他发展中国家对电机的需求量增长迅速，尤其是印度和南非、巴西、俄罗斯等迅速发展的金
砖国家，近几年的经济一直保持着高速增长，基础设施建设以及相关制造业的快速发展形成了对电
机产品的大量需求。也促进我国的大中型电机产品出口。
2、市场供给情况
目前，我国电机的制造厂商分为国资（含国资控股）、外资（含外资控股）和民营企业。但在
大中型电机制造行业，国资企业和民营企业占绝对主导地位，外资企业只对我国电机制造技术和产
量的提高起到了一定的促进作用，其主要凭借国内的生产成本优势面对海外市场进行销售。
国资厂商主要包括上海电气集团上海电机厂有限公司、哈尔滨电气动力装备有限公司、湘潭电
机股份有限公司等；民营企业主要包括本公司、南阳防爆集团股份有限公司（原国资后改制）等；
外资主要包括通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）、ABB等公司在我国设立的合资或独资企业。
目前，整个大中型电机制造行业属于垄断性竞争阶段。大中型电机由于需要定制化生产，生产
周期较长，所以厂商基本采用以销定产的模式，同时大中型电机厂由于技术、品牌、资金壁垒较
高，竞争者数量较少，目前市场需求和市场供给基本处于平衡状态。
五、影响行业发展的有利和不利因素
1、有利因素
（1）国民经济的持续快速发展
大中型电机产品广泛应用于冶金、电力、石化、煤炭、矿山、建材、造纸、市政、水利、造
船、港口装卸等行业，这些行业的景气程度与国民经济发展速度和固定资产投资增长水平保持着高
度的正向相关性，我国国民经济的持续、快速发展、工业化水平的逐步提高为大中型电机行业的持
续、快速发展提供了良好的基础。
（2）政策扶持
2006年上半年，《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》出台，把振兴我国装备制造业
提升到了国家战略的高度，这无疑将为我国装备制造业的发展提供新的机遇。目前，我国正处于经
济增长方式由粗放型向集约型、外延式向内涵式转变的关键时期，这将为装备制造业创造规模庞大
的更新需求和新增需求。因此，装备制造业面临良好的发展机遇和政策环境。装备制造业的振兴将
为电机行业的快速发展产生积极的推动作用。
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大力推广高效电机是节能减排政策的必然选择，我国将从政策面持续、大力的推广高效电机，
直至这一领域的节能潜力被充分挖掘。随着推广政策和力度不断加大，预计未来高效电机将进入高
速的发展期。
（3）新型工业化为电机行业的发展提供了空间
我国还处于工业化进程的中期阶段，将继续沿新型工业化道路发展。重化工业的结构调整、产
业升级、节能降耗及环境保护带来的新型工业化建设项目需要大量与之配套的电机产品，为电机产
品进一步拓宽了应用领域，为整个行业创造了新的发展机遇。
（4）海外市场空间巨大
首先，由于国际生产厂商如通用电气（GE）、西门子（SIEMENS）、ABB、东芝三菱（TMEIC）等
凭借技术实力和声誉的双重优势，占据了海外大部分市场份额。但国际厂商往往产品定价很高，随
着国产品牌产品的技术和性能不断提高，高性价比技术优势促使海外订单增多，国内大中型电机产
品逐渐获得更多海外市场份额。目前，中国电机出口量约占电机总产量的 10%左右。
其次，美国等发达国家从事传统电机生产的企业呈现逐渐减少的趋势，他们转而从国外进口电
机，这也给中国带来了巨大的商机。中国未来可能成为世界电机的制造工厂。
另外，其他发展中国家对电机的需求量增长迅速，尤其是印度和南非、巴西、俄罗斯等迅速发
展的金砖国家，近几年的经济一直保持着高速增长，基础设施建设以及相关制造业的快速发展形成
了对电机产品的大量需求，也促进我国的大中型电机产品出口。
2、不利因素
（1）我国整体技术水平与国际一流企业相比仍有一定差距
从全球电机市场的竞争格局来看，占主导地位的仍是几家大的跨国集团，他们在大中型电机的
技术上占有较大的优势。国内的电机行业近些年虽然通过合作、引进等方式来尽快提升自己的制造
水平，但与国际一流厂商相比仍有一定差距。
（2）装备自动化水平不高，影响产品质量和生产效率
目前，我国电机行业的制造装备和加工工艺与世界先进水平有一定差距，电机制造企业装备自
动化程度不高。而国外先进的电机制造企业普遍采用自动化程度高的生产流水线及加工中心生产，
生产效率和产品可靠性均较高。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业快速做大市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业快速做大市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素
一、影响快速做大市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业快速做大市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素
对于快速做大市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于快速做大市场策略误区
的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业快速做大市场策略
的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定快速做大市场策略规划要点
科学的制定公司快速做大市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业
来说，需要了解如何制定公司快速做大市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司快速做大市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司快速做大市场策略
公司快速做大市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战
略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所
要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每
个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响快速做大市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司快速做大市场策略制定的关键因素。只有对公司
所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作
企业快速做大市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对
企业制定快速做大市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
对于企业快速做大市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司快速做大市场策略规划的主
要内容有正确的认识。一般来说公司快速做大市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业快速做大市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的快速做大市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建快速做大市场策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业快速做大市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，
大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区
域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供
决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为快速做大市场策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定快速做大市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做快速做大市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争
优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定快速做大市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定快速做大市场策略需注意事项
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点
企业对于快速做大市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情
况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定快速做大市场策略目标注意事项
企业对于快速做大市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出
适合企业的发展战略体系。企业快速做大市场策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定快速做大市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的快速做大市场策略体系。企业快速做大市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国电机企业快速做大市场策略探讨与建
议
第一节 电机企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多电机企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群
需求的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这
种产品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20
岁左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于电机企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国
性的强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终
端的品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。
这些品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。电机企业的老板
们就是少去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多电机企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本
身没有错，但销售规模很难做大。因此我们建议电机企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，
可以运用专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产
品卖的动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，电机企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己
产品等方面优势与一家专业的食品策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销
量，利益共享，对电机企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——电机企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国电机行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高电机行业渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 电机企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第七章 2019-2025 年中国电机企业全方位推进“快速做大市场
策略”及实施路径探讨
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策
略实施
构建快速做大市场策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发快速做大市场策略工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展电机产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对电机产业发展规律的认识，针对我国电机产业强市场、弱基础，重应用、原始创新不足
的现状，我国电机发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢电机产业发展
的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台
有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考
书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
电机企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇，
扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，电机企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、
技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用
以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前电机企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链
之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是电机企业从商品采购、运输、存储、配送及分
销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的
活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高电机企业运行的
效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进电机企业的集约化建设
改变中国电机制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，电机企业最终走上产业
化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与
协作，优化电机业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询
等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国电机企业必须主动通过评估
自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提
高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根
源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国电机业产
业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国电机业来讲，面对城镇化带来的挑战和机
遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于电机项目的进度、成本以及质量的科学管理与
控制，从而提高电机业产业的全要素生产效益。探索电机业供应链内部及供应链与业主之间长期的
合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入电机的整个
生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国电机企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌
国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值
观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑
造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标
准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分
利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好
营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知
名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，电机的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发
展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，电机发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。电机发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展电机领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故电机领域
也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动
了自身发展的同时也使得我国电机发展更能够融入国际电机交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，电机业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新
形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的
优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环
境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为
激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻
求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升电机的智慧化。电机应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。电机要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
电机要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进电机投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求电
机通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进电机经营发展的信息化。电机要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施电机数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。电机要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进电机效益的社会化。国内电机在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色电机，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高电机的附加值，与高新技术接轨，己成为电机业可持续发展的
必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，电机企业在研发新产品时可
以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进行
新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短电机产品的
研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用户
的需求，提高电机企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各电机企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客户
服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以说，
电机企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
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电机企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众电机企业，那么就等于自身没有自己的特色和
优势，就不会实现差异化竞争优势，因此电机企业应当不断根据电机市场的需求变化，进行市场细
分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育
消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对电机产品需求的不断变化，电机企业应当以敏锐的知觉，开
放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理念，调
整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代电机消费者的知识水平，信息获取方
式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得电机客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的电机客户来说，他们的电机消费已经由本能的电机需求转变为带有浓
厚文化和精神消费需求，电机企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，电机
企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。电机企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和
特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力
和吸引力，使得电机企业易于与客户取得沟通和认同，是电机企业营销层次的较高境界。因此，作
为电机企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，电机
企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足客
户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。所
以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他们
服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观和
现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
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企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为电机企业，
应当根据固有的优势和当前电机市场的需求，积极挖掘自身电机产品及其服务优势，尤其要从传承
产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优势、技术
优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业
成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
电机企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期战
略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提升
策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界电机品牌，就要
从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际电机企业通行做法，不断提升企业在国
际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
电机企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，依
靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求电机企业，应强化日常品牌管理，增
强品牌影响力应用的战略实施，电机企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想
丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营
的各个环节，内化于电机企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的电机营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给电机企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新的
效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突破
固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大电机
企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
电机企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入电机产品的创新，更应当在此过
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程中注重对客户进行有关电机知识的宣传、普及，使广大客户了解新的电机产品有关知识，掌握必
要的技巧，依靠知识营销扩展新的电机产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于电机企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结果，它
有利于提高电机产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因此，作为电
机企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为客户提供便利服
务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服
务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是电机企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方式。它
可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。营销互
动有利于电机企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意度，是培育客
户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着电机市场的规范也将被改变。良好的服务才是
为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物
质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希
望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更
新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步
入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
电机企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务，
建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略
之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
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与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外电机市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的
竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优
势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。电机企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营
转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际
上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切
靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次
创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
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①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
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在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。电机企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才
这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、
培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术
骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务
工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个电机企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制，
在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落
实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和
市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
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七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。电机企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相
关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知
识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
电机企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和
可持续发展战略，不断提高中国电机企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
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加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
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展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
电机行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个电机企业，要成为
有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、
技术手段和产品方向。
建立创新型电机企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具
有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展
变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，
允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断
学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
电机的文化内涵成为电机企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的
电机缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国电机品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物
质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是电机企业
核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族
文化，为中国电机企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的电机品牌奠定了雄
厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据电机市场不同的消费群体，确定品牌的消费
对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消
费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了电机未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文
化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到
消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，
整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
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企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立快速做大市场策略人才队伍建设目标
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确立快速做大市场策略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结
构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为电机企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战
略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据电机企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸
引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而电机市场的竞争是团队与团队的
竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因
此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于
不败之地。
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的电机业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势，
应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务
工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业
管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能
力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为电机业提供
全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
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第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
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第八章 构建电机企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建快速做大市场策略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建快速做大市场策略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建快速做大市场策略动态调整机制：完善快速做大市场策略的
主要措施
一、完善快速做大市场策略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的快速做大市场策略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业快速做大市场策略草案
企业快速做大市场策略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致
尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新
思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业快速做大市场策略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业快速做大市场策略创新调整的重要性
企业业快速做大市场策略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业快速做大市
场策略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业快速做大市场策略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业快速做大市场策略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和
阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没
有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是快速做大市场策略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定快速做大市场策略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国电机行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略
研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府
等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
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第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究电机行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特
征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，
不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱
动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”
的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动电机行业未来演化的
主要因素有哪些？未来电机行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企
业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策
体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
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