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（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国纺织服装智能制造行业
调研及利基市场战略咨询报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国纺织服装智能制造行业调研及利基市场战略咨询报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业利基市场战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 纺织服装智能制造行业利基市场战略研究报告简介 ............................................................8
第二节 纺织服装智能制造行业利基市场战略研究原则与方法 ........................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业利基市场战略的重要性及意义 ..............................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2019-2020 年中国纺织服装智能制造行业市场深度调研........................................13
第一节 我国纺织服装智能制造行业监管体制与政策法规 ..............................................................13
一、所属行业及确定依据 ............................................................................................................13
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................13
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................14
第二节 智能制造领域发展状况 ..........................................................................................................17
一、智能制造的概念 ....................................................................................................................17
二、劳动力成本上升成为挑战 ....................................................................................................17
三、国家政策支持 ........................................................................................................................18
四、智能制造领域现状 ................................................................................................................18
五、未来发展预计 ........................................................................................................................19
第三节 缝制类行业智能制造领域行业现状及发展趋势 ..................................................................19
一、规模巨大的纺织服装业智能化需求较高 ............................................................................19
二、纺织服装行业各环节智能化总体情况 ................................................................................21
三、服装生产等缝制行业的智能化现状 ....................................................................................22
四、未来发展趋势 ........................................................................................................................23
第四节 智能物流装备行业发展状况 ..................................................................................................23
一、智能物流装备行业发展过程 ................................................................................................23
二、智能物流装备行业是智能制造的核心组成部分 ................................................................24
第五节 服装等缝制行业智能物流装备的发展 ..................................................................................25
一、悬挂生产系统发展过程 ........................................................................................................25
（1）传统物流搬运方式的弊端 ..................................................................................................25
（2）悬挂生产系统的诞生 ..........................................................................................................25
（3）悬挂生产系统进入中国及发展 ..........................................................................................25
（4）纺织服装行业发展对于服装悬挂生产系统的需求增加 ..................................................26
（5）悬挂生产系统的技术三阶段 ..............................................................................................26
（6）悬挂生产系统的技术特点 ..................................................................................................26
（7）悬挂生产系统的发展趋势 ..................................................................................................27
二、仓储分拣系统的发展 ............................................................................................................27
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三、服装行业智能物流系统的关键影响因素 ............................................................................28
（1）客户需求的推动是智能物流系统发展的原动力 ..............................................................28
（2）信息技术进步的推动是智能物流系统技术实现的支撑 ..................................................28
第六节 2019-2020 年我国纺织服装智能制造行业竞争格局分析....................................................28
一、行业竞争格局及主要企业 ....................................................................................................28
（1）概述 ......................................................................................................................................28
（2）智能悬挂生产系统 ..............................................................................................................29
（3）智能悬挂仓储分拣系统 ......................................................................................................30
（4）智能非悬挂仓储分拣系统 ..................................................................................................30
二、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................30
（1）人才壁垒 ..............................................................................................................................30
（2）技术和行业经验壁垒 ..........................................................................................................31
（3）集成能力壁垒 ......................................................................................................................31
（4）客户认可的壁垒 ..................................................................................................................31
第七节 企业案例分析：瑞晟智能 ......................................................................................................32
一、公司主营业务的基本情况 ....................................................................................................32
二、公司产品或服务的市场地位 ................................................................................................33
三、公司产品或服务的技术水平及特点 ....................................................................................34
四、公司竞争优势 ........................................................................................................................38
五、公司竞争劣势 ........................................................................................................................41
六、公司产品的市场份额及变化情况 ........................................................................................42
第八节 2020-2025 年下游纺织服装领域的现状及和发展趋势........................................................43
第九节 2020-2025 年我国纺织服装智能制造行业发展前景及趋势预测........................................45
一、行业发展态势 ........................................................................................................................45
（1）全球纺织服装产业与贸易呈现新格局，纺织服装行业智能制造亟需推行 ..................45
（2）纺织服装与互联网融合催生新变革，生产模式向柔性化、智能化、精细化转变 ......45
二、行业面临的机遇 ....................................................................................................................46
（1）人口红利递减以及经济结构转型调整带来市场机遇 ......................................................46
（2）国家产业政策支持 ..............................................................................................................46
（3）不断创新的新技术将推动智能制造发展 ..........................................................................46
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................47
（1）国际厂商在核心零部件领域的先发优势仍然明显 ..........................................................47
（2）专业人才紧缺 ......................................................................................................................47
三、行业利润水平的变动趋势 ....................................................................................................47
第十节 2020-2025 年行业内悬挂生产系统、仓储分拣系统等的普及程度及未来市场空间........48
一、行业内悬挂生产系统的普及程度 ........................................................................................48
二、行业内仓储分拣系统的普及程度 ........................................................................................48
三、未来市场空间 ........................................................................................................................49
（1）总市场容量概述 ..................................................................................................................49
（2）悬挂生产系统市场容量测算 ..............................................................................................49
（3）仓储分拣系统市场容量测算 ..............................................................................................50
（4）未来展望 ..............................................................................................................................50
第三章 企业利基市场战略的基本类型与选择 ..........................................................................................51
第一节 利基市场的定义 ......................................................................................................................51
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一、利基战略的基本概念 ............................................................................................................51
二、利基战略的特点 ....................................................................................................................52
三、利基战略实施的过程 ............................................................................................................53
四、利基战略同其他战略理论的比较与联系 ............................................................................53
第二节 “长尾理论”与利基市场 ......................................................................................................54
一、利基市场营销产生的背景 ....................................................................................................54
二、“长尾理论”对利基市场的意义 ..........................................................................................55
三、“长尾理论”对利基市场营销的启示 ..................................................................................55
第三节 利基市场的特征 ......................................................................................................................56
一、狭小的产品市场，宽广的地域市场 ....................................................................................56
二、具有持续发展的潜力 ............................................................................................................56
三、市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾 ................................57
四、企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称 ............................57
五、能够以此抵挡强大竞争者的入侵 ........................................................................................57
六、这个领域内最好还没有统治者 ............................................................................................57
第四节 市场利基营销战略的研究与思考 ..........................................................................................57
一、市场利基营销战略概述 ........................................................................................................58
二、利基营销战略的多层面分析 ................................................................................................58
（一）基于市场细分层面的分析 ................................................................................................58
（二）基于战略层面的分析 ........................................................................................................58
（三）基于竞争层面的分析 ........................................................................................................59
（四）基于顾客关系层面的分析 ................................................................................................59
三、市场利基营销战略的实施 ....................................................................................................59
（一）寻找利基市场 ....................................................................................................................59
（二）占领利基市场 ....................................................................................................................60
（三）扩大利基份额 ....................................................................................................................60
（四）捍卫利基 ............................................................................................................................61
四、结束语 ....................................................................................................................................61
第五节 利基市场战略的思想与原则 ..................................................................................................62
一、避实击虚 ................................................................................................................................62
二、局部优势 ................................................................................................................................62
三、集中原则 ................................................................................................................................62
四、根据地原则 ............................................................................................................................62
第六节 利基战略成就中国冠军企业 ..................................................................................................63
一、环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略 ....................................................................63
二、利基战略起点与中国企业现状相符合 ................................................................................64
三、利基战略目标与中国企业家胆识相符合 ............................................................................65
四、利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力 ........................................................65
五、利基战略有助于中国企业重视战略起点的思维 ................................................................66
六、利基战略是中国企业创新的起点 ........................................................................................66
七、利基战略尤其适合于家族企业 ............................................................................................66
第四章 2020-2025 年中国纺织服装智能制造企业利基市场战略探讨与建议........................................68
第一节 中国纺织服装智能制造企业利基市场战略探讨与建议 ......................................................68
一、利基市场战术分析 ................................................................................................................68
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二、利基市场选择 ........................................................................................................................68
（一）从“拾遗补缺”中入手 ....................................................................................................68
（二）从“挖掘需求”入手 ........................................................................................................69
（三）从“人弃我取” 中入手 ..................................................................................................70
三、捍卫利基 ................................................................................................................................70
（一）努力扩大市场份额，“宜将剩勇追穷寇” ......................................................................70
（二）抓新产品革新、技术的卓越性 ........................................................................................70
（三）对创新的保护也刻不容缓 ................................................................................................70
（四）有效而牢固的客户关系 ....................................................................................................71
（五）利基化多元发展 ................................................................................................................71
四、垄断利基市场商品销售策略分析 ........................................................................................71
第二节 利基企业如何以百倍速度成长？ ..........................................................................................72
一、利基化与企业并购的两维成长 ............................................................................................72
二、收购的魅力与陷阱 ................................................................................................................73
三、“过四关”，寻利基 ................................................................................................................74
第三节 基于利基市场的本土化营销战略 ..........................................................................................75
一、确保手机的质量和性价比 ....................................................................................................75
二、自建渠道，深耕市场 ............................................................................................................75
四、传音对传统企业的启示 ........................................................................................................76
第四节 专注利基市场让德国品牌取得成功 ......................................................................................76
一、利基标杆一：百事可乐的利基胜利 ....................................................................................78
二、利基战略是中国企业的法宝 ................................................................................................79
三、利基策略让他们由小变大 ....................................................................................................80
四、大企业仍需要利基 ................................................................................................................80
五、复合利基成就基业长青 ........................................................................................................80
六、专家观点 ................................................................................................................................81
七、巨头的利基营销 ....................................................................................................................82
（1）宝洁——以 9 到 16 岁男孩为目标客户的日化用品 ........................................................82
（2）梅塞德斯-奔驰——A140 为生活在欧洲古城的人而生 ...................................................82
（3）麦当劳——美食馆 ..............................................................................................................82
（4）马自达——3A 项目 ............................................................................................................83
第五节 利基战略：中国企业成长模式探索 ......................................................................................83
一、利基战略的主要内容 ............................................................................................................84
二、利基战略在企业战略理论中的位置 ....................................................................................85
三、利基战略的核心思想 ............................................................................................................87
第五章 中小企业利基市场战略探讨与建议 ..............................................................................................90
第一节 中小企业利基市场的选择 ......................................................................................................90
一、自然利基市场 ........................................................................................................................90
二、协作利基市场 ........................................................................................................................90
三、专利利基市场 ........................................................................................................................90
四、潜在利基市场 ........................................................................................................................90
五、替代利基市场 ........................................................................................................................91
第二节 论利基战略——中小企业的可持续成长战略 ......................................................................91
一、利基战略适合中国中小企业 ............................................................................................91
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二、如何实现利基战略 ............................................................................................................92
（1）培养企业家战略能力，坚持走专业化道路。 ..............................................................92
（2）立足于利基市场，以全球冠军为目标。 ......................................................................92
（3）重视产品和服务质量，构建有效而牢固的客户关系。 ..............................................93
（4）不断提高产品开发和技术创新能力 ..................................................................................93
（5）构建持续竞争优势，建立市场壁垒 ..................................................................................93
第三节 浙江中小企业利基战略的实施对策 ......................................................................................94
一、利基战略概述 ........................................................................................................................94
（一）利基市场 ............................................................................................................................94
（二）利基战略 ............................................................................................................................94
（三）利基战略的构成要素及特点 ............................................................................................94
二、浙江中小企业实施利基战略的可行性 ................................................................................95
（一）浙江中小企业自身条件分析 ............................................................................................95
（二）市场缝隙的存在为中小企业发展提供了空间 ................................................................95
（三）浙江中小企业进入利基市场的必然性 ............................................................................95
三、浙江中小企业实施利基战略的对策 ....................................................................................96
（一）准确定位利基市场 ............................................................................................................96
（二）集中力量形成相对优势 ....................................................................................................96
（三）扩大利基份额 ....................................................................................................................96
（四）保护利基市场 ....................................................................................................................96
四、结论 ........................................................................................................................................97
第四节 中小技术服务企业利基市场营销策略研究 ..........................................................................97
一、利基市场营销的战略优势 ....................................................................................................97
二、中小技术服务企业利基市场的选择 ....................................................................................98
三、不断创新是利基营销战略的核心 ........................................................................................99
四、开拓和占领利基市场 ............................................................................................................99
第五节 利基市场与互联网思维：小微企业信贷市场开发的临沂案例 ........................................100
一、引言 ......................................................................................................................................100
二、文献综述 ..............................................................................................................................100
三、小微企业信贷市场开发的临沂实践 ..................................................................................101
（一）背景 ..................................................................................................................................101
（二）MS 银行的介入 ...............................................................................................................102
（三）MS 银行的信贷制度创新 ...............................................................................................102
（四）成效 ..................................................................................................................................103
四、小微企业信贷市场开发的制度条件分析 ..........................................................................103
（一）客户筛选：通过信息的主动采集择优选出目标客户群，锁定交易前后的“逆向选
择”和“道德风险” ..................................................................................................................103
（二）成本控制：通过批量授信和平行作业措施对小微企业实行规模化经营，解决交易成
本过高的问题 ..............................................................................................................................104
（三）风险控制：通过培育圈内市场情报人员和专业市场客户经理团队，建立双线交叉印
证来监测控制风险 ......................................................................................................................104
（四）信贷方式：从多样化的担保抵押方式到以风险基金为基础的信用方式，向小微企业
实施信用放款 ..............................................................................................................................105
（五）信息集合：通过组建商业专业合作社，利用俱乐部机制提高信息效率和风险控制
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......................................................................................................................................................105
五、结论 ......................................................................................................................................106
第六节 我国中小广告公司利基营销初探 ........................................................................................107
一、中小广告公司利基营销的现实意义 ..................................................................................107
二、我国中小广告公司的市场现状 ..........................................................................................108
第七节 中小企业跨越 S 曲线的途径研究 ........................................................................................111
一、文献综述 ..............................................................................................................................111
（一）S 曲线及其应用研究 .......................................................................................................111
（二）企业成长的相关理论研究 ..............................................................................................112
（三）中小企业成长困境的相关研究 ......................................................................................112
二、企业成长的 S 曲线与企业兴衰 ..........................................................................................113
三、中小企业跨越 S 增长曲线失败的原因 ..............................................................................114
（一）关键人才储备不足 ..........................................................................................................114
（二）企业核心能力缺失 ..........................................................................................................114
（三）实施跨越行动滞后 ..........................................................................................................115
四、中小企业跨越 S 曲线的基本途径 ......................................................................................115
（一）管理人力资本 ..................................................................................................................115
（二）培育核心能力 ..................................................................................................................116
（三）开发利基市场 ..................................................................................................................116
五、总结 ......................................................................................................................................117
第八节 中小企业利基营销的市场选择分析和防御体系构建 ........................................................117
一、中小企业营销中的劣势 ......................................................................................................117
二、利基市场的独特优势 ..........................................................................................................118
三、中小企业利基市场的选择 ..................................................................................................119
四、中小企业利基防御体系的构建 ..........................................................................................120
第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................122
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................122
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................122
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................123
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................124
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................124
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................124
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................124
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................125
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................125
六、小结 ......................................................................................................................................125
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................126
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第一章 企业利基市场战略概述
第一节 纺织服装智能制造行业利基市场战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本纺织服装智能制造行业利基市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国纺织服装智能制造业市场发展进行深入的调研和分析的
基础上，对纺织服装智能制造行业利基市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行
的实战解决方案，其中包括：
纺织服装智能制造行业市场调研
企业利基市场战略的基本类型与选择
企业利基市场战略规划制定原则及依据
制定利基市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国纺织服装智能制造企业利基市场战略探讨与建议
企业全方位推进“利基市场战略”及实施路径探讨
构建纺织服装智能制造企业实施利基市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为纺织服装智能制造行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来利基市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对纺织服装智能制造行业利基市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及利基市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
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资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 纺织服装智能制造行业利基市场战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本纺织服装智能制造行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
纺织服装智能制造行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业利基市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
利基市场战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对利基市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国纺织服装智能制造行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业利基市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 我国纺织服装智能制造行业监管体制与政策法规
一、所属行业及确定依据
纺织服装智能制造隶属于智能物流装备领域。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引
（2012 年修订）》分类，纺织服装智能制造所属行业为“C35 专用设备制造业” ；按照《国民
经济行业分类（GB/T4754-2017）》分类，纺织服装智能制造所属行业为“C35 专用设备制造业”。
根据发改委颁布的《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》（2016版），纺织服装智能制
造所属行业为“2高端装备制造产业智能制造装备产业 智能物流装备”，具体涉及其
中的“智能物料搬运装备”及“智能仓储装备”等；根据工信部发布的《智能制造发展规划
（2016-2020年）》，纺织服装智能制造属于智能制造装备业。
二、行业主管部门及监管体制
智能装备制造业的行业主管部门为工信部、发改委及科技部。工信部主要负责研究提出工业发
展战略，拟定工业行业规划和产业政策并组织实施，推动重大技术装备发展和自主创新等；发改委
主要负责拟订并组织实施国民经济和社会发展战略、中长期规划和年度计划，统筹协调经济社会发
展；科技部主要负责研究提出科技发展的宏观战略和科技促进经济社会发展的方针、政策、法规，
研究确定科技发展的重大布局和优先领域等工作。
纺织服装智能制造主要服务于服装、家纺等缝制类企业，下游行业的发展状况对公司有重要影
响。前身为纺织工业部的中国纺织工业联合会是公司下游行业主要自律组织，其他重要的行业协会
有中国服装协会、中国家用纺织品行业协会等。对于缝制设备有重要影响的行业自律组织有中国轻
工业联合会、中国缝制机械协会、中国纺织机械协会等。涉及智能制造装备的重要行业自律组织为
中国机械工业联合会、中国自动化学会等。具体到智能物流装备领域，行业自律性组织还包括中国
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机械工程学会物流工程分会、中国物流与采购联合会等。
三、行业主要法律法规及政策
近年来，国家不断出台法律法规和政策支持高端装备制造行业健康、良性发展，智能装备制造
业作为高端装备制造业的重点领域得到了国家政策的鼓励与支持。目前行业主要产业政策如下：
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第二节 智能制造领域发展状况
一、智能制造的概念
智能制造主要包含“数字化”、“网络化”、“智能化”三部分：“数字化”指将工业信息转换为
数字格式，利用计算机进行管理或控制的过程；“网络化”指新的软硬件技术将生产者-机器，机
器-机器，消费者-生产者之间的相关内容连接，形成数据、流程互通的基础，即万物互联过程；
“智能化”是指通过计算机算法等新技术提高全流程的生产自主化水平。智能制造以数据的自动流
动解决复杂系统的不确定性，提高资源配置效率。
个性化定制是未来制造发展方向，产品越来越多，工艺越来越复杂，需求越来越复杂，以个性
化定制为代表的复杂系统存在一系列问题，成本解决方案、质量解决方案、交货期解决方案等问题
带来了企业生产的复杂性、多样性和不确定性，而智能制造要解决的就是在制造复杂性提高的情况
下的不确定性问题。
二、劳动力成本上升成为挑战
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长期以来，充足的劳动力以及低廉的劳动成本是我国制造业的核心竞争优势，在全球分工的情
况下，带动了外国企业进入中国投资建厂和本地商品的大额出口，使中国成为全球制造大国，过去
制造业拉动 GDP 明显，成功促进了经济的正向
发展。然而，近年来我国人口老龄化导致劳动力优势减弱，人口红利出现拐点。根据国家统计
局数据显示，2018年就业人口出现负增长，同比下降 %。同时，经济的发展提高了劳动薪酬，
随着我国制造业劳动薪酬逐年增长，印度与东南亚国家的制造优势逐渐显现，将对我国制造业造成
不小的冲击。同时，工业附加值低正在倒逼中国产业转型。
在制造业劳动力比较优势减弱的情形下，智能化转型从供给侧提升企业生产要素中的科技要
素，提升劳动生产率，成为我国制造业的重要转型方向。智能制造通过优化制造过程，运用自动
化、数字化、智能化的生产及管理手段，提高企业生产智能化、信息化水平，并可以为企业各项管
理提供全过程生产信息，从而促进企业竞争优势的形成和核心竞争力的培植。
三、国家政策支持
我国已出台政策自上而下促进中国制造业转型升级。2016年 12月工信部印发的《智能制造发
展规划（2016-2020年）》提出，2025年前，推进智能制造发展实施“两步走”战略：第一步，到
2020年，智能制造发展基础和支撑能力明显增强，传统制造业重点领域基本实现数字化制造，有
条件、有基础的重点产业智能转型取得明显进展；第二步，到 2025年，智能制造支撑体系基本建
立，重点产业初步实现智能转型。同时，根据 2019中央经济工作会议，要支持战略性产业发展，
支持加大设备更新和技改投入，推进传统制造业优化升级。
四、智能制造领域现状
随着新一代信息技术和制造业的深度融合，近年来我国智能制造发展取得明显成效；智能制造
装备和先进工艺在重点行业不断普及，离散型行业制造装备的数字化、网络化、智能化步伐加快，
流程型行业过程控制和制造执行系统全面普及，关键工艺流程数控化率大大提高；在典型行业不断
探索、逐步形成了一些可复制推广的智能制造新模式，为深入推进智能制造初步奠定了一定的基
础。
2015年-2018年，中国工业和信息化部每年一批，共四批遴选出 305个智能制造试点示范项
目，涉及 92 个行业类别，覆盖全国境内所有省（自治区、直辖市），拉动投资超过千亿元人民
币。根据人民日报等公开报道，这些项目智能化改造前后对比，初步统计生产效率平均提升
%，最高 3倍以上；能源利用率平均提升 %，最高达到 倍；运营成本平均降低
%，产品研制周期平均缩短 %，产品不良率平均降低 %，智能制造控本提效作用明显。
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资料来源：工信部、公开信息整理
五、未来发展预计
劳动力、产业转型、政策和技术四大因素正在助推中国制造业工厂智能化改造。但中国智能制
造总体水平偏低，处于电气自动化+数字化发展阶段，但细分行业差别大，多重原因影响工业化进
程。根据亿欧智库公开的《2019 中国智能制造研究报告》显示，当前仅有 40%的制造企业实现
数字化管理，5%打通工厂数据，1%使用智能化技术，而预计 2025年数字化、网络化、智能化制造
企业占比将达到 70%、30%、10%。
第三节 缝制类行业智能制造领域行业现状及发展趋势
缝制类行业主要为服装、家纺等纺织服装行业。对于缝制类行业领域，成本控制、创新模式将
促进缝制类企业进行工厂智能化改造升级。当前智能制造改革主要聚焦生产环节，工业设备、工业
软件、工业互联及大数据、工业智能为关键领域。
一、规模巨大的纺织服装业智能化需求较高
从全纺织行业角度观察，根据公开报道的中国纺织工业联合会第四届三次理事会会议内容显
示，2017年，规模以上纺织企业主营业务收入达到 68,亿元，是 1978年的 倍，占
全国规模以上工业的 %；2017年纺织品服装出口 2,亿美元，是 1978年的 倍，占全
国出口总额比重为 %，占全球纺织品服装贸易总额比重为 %，全行业净创汇 2,419亿美
元，占全国的 %。中国纺织服装工业的发展，发挥了作为国民经济传统支柱产业、重要的民生
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产业和国际竞争优势明显的产业的重要作用。
目前，劳动力问题对纺织服装业影响较大，控制劳动力成本为纺织服装制造业智能化最大动
力。2015年至 2018年，制造业规模以上单位生产人员年平均工资由 43,元上涨至
53,元，上涨 %。因此，纺织服装业面临着劳动力成本上升的问题，从而对智能制造形
成较大需求。
数据来源：wind
“十三五”期间，“中国制造 2025”、“互联网+”全面推进，信息技术在纺织行业设计、生
产、营销、物流等环节深入应用，将推动生产模式向柔性化、智能化、精细化转变，由传统生产制
造向服务型制造转变。大数据、云平台、云制造、电子商务和跨境电商发展将催生新业态、新模
式。纺织工业与信息技术、互联网深度融合为创新发展提供了广阔空间，也对传统生产经营方式提
出挑战。2016年 9月印发的《纺织工业发展规划（2016－2020年）》提出，“十三五”末，纺织行
业两化融合能力增强，成套智能纺织技术装备实现产业化应用，智能制造成为推动纺织工业转型升
级的重要力量。
根据《中国纺织》2019年 11月刊中的《智能制造在纺织服装工业的应用现状及展望》一文的
测算方法，一般而言，大中型企业进行智能物流系统改造投资规模约为 500-1200万元（根据国家
统计局数字，大中型纺织服装企业平均用工人数为 780人）。根据国家统计局发布的《中国统计年
鉴 2018》，2017年我国大中型纺织企业、纺织服装、服饰业、制鞋、皮革等企业数量分别为
3,012、3,127、1,879个，保守平均每个企业按 500万元来进行厂内智能物流系统改造，则我国该
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类企业厂内智能物流系统空间约为 401亿元。具体测算表如下：
资料来源：国家统计局、《中国纺织》2019年 11月刊
目前，我国纺织服装行业智能制造仍处于初期阶段，未来行业智能化率将在我国政府的大力支
持下大幅提高，行业空间广。
二、纺织服装行业各环节智能化总体情况
中国纺织服装业生产流程长，总体可分为纤维生产、纱线生产、布生产以及服装生产几个环
节。
中国纺织服装经过近几年的发展，硬件体系逐渐成熟，自动印染、自动落纱等关键技术取得了
突破，但软件方面，大多数纺织服装制造业尚未建立 MES，即使建立了 MES，计划和成本控制对
象也未细化，未实现与 ERP 系统的集成，未实现数据互联。根据 2019年 3月阿里研究院公开披
露的信息显示，纺织行业数字化研发设计工具普及率为 %，生产设备数字化率为 %，数字
化设备联网率 %，智能制造就绪率为 %，具体见下图。因此生产过程信息化仍有较大上
升空间，多数行业内企业正力争建立生产控制系统并且网络化。
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资料来源：阿里研究院《从连接到赋能“智能+”助力中国经济高质量发展》
从目前情况看，化纤长丝生产线的数字化和自动化水平在纺织行业最为突出，纺纱生产线在近
两年内可实现夜间无人值守，纺纱过程的无人化将可以实现；电脑横机和经编设备的数字化带动了
针织生产的整体智能水平；印染行业生产工艺流程的自动化控制越来越广泛，代表性的数字化印染
工厂初步形成；非织造布全流程自动化以及前端加料与后端分切、卷绕、包装自动化已有进展；服
装缝制单元自动化水平明显提升，缝纫过程逐步更换智能悬挂生产线，服装智能制造整体解决方案
效果日趋明显，服装大规模个性化定制与协同制造得到发展；家纺的毛巾、床品等品类的智能生产
逐步兴起，智能输送、智能悬挂、智能仓储取得较大进步。
三、服装生产等缝制行业的智能化现状
目前，在缝制类工厂生产过程智能化升级改造中，多数企业从应用智能化悬挂生产系统开始做
起，将生产车间的生产数字化、智能化。行业头部企业开始将整个工厂的物流体系，包括从面料到
生产到成品库的系列物流输送环节打通，避免信息孤岛，形成智能化工厂。
缝制行业智能制造车间，将传统的捆包流生产流程升级为单件流生产流程，可以实现“数据
化、部件化、智能化”生产。即生产全过程数据通过 RFID采集的方式实现数字化；将产品制造过
程分成若干部件，通过智能悬挂生产系统实现多款、多码、多色、多部件分别加工拼接；通过生产
过程智能控制系统，智能、自动、精确的对繁杂的工序进行管控，完成管理和制造的对接。除上述
数字化车间功能外，加上具备智能自动存储及分拣的面料库、成品库，以及各环节之间的输送线或
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者 AGV等自动输送系统，可以构成整个智能工厂的整体框架结构。
虽然行业智能制造取得一些成效，系统中使用的传感器、专用控制器件、控制软件等很多国内
均可制造生产，但是高端领域的一些核心部件，比如高端的 PLC从稳定性考虑还是会大量采用国外
品牌产品。
四、未来发展趋势
从近期来看，随着工业软件的普及和升级，感知元件、新传输技术以及智能设备的使用，构建
缝制类行业智能工厂的基础元素已经基本构建，缝制行业较大规模企业的智能化改造将逐步从数字
化车间升级到智能化工厂整厂改造。从中长期看，工业大数据、工业互联网、以及人工智能更多运
用，使得大量工业数据会不断连接、运算、迭代，最终形成能够自感知、自决策、自执行的高度协
同制造模式。
资料来源：亿欧智库
第四节 智能物流装备行业发展状况
一、智能物流装备行业发展过程
智能物流装备行业起初是伴随着自动化立体库的发展而进步。在 20世纪 50年代初，美国出现
了采用桥式堆垛起重机的高架仓库；50年代末 60年代初出现了司机操作的巷道式堆垛起重机高架
仓库；1963 年美国率先在高架仓库中采用计算机控制技术，建立了第一座计算机控制的高架仓
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库。此后，自动化高架仓库在美国和欧洲得到迅速发展，并形成了专门的自动化物流体系。在 60
年代中期，日本开始兴建自动化高架仓库。
国内智能物流系统的发展历程主要经历了以下几个主要阶段：
第一阶段是研发试验起步阶段（1978-1990年），主要是物流设备示范及在特殊行业的应用。
标志性事件为：第一座自动化立体仓库在北京汽车厂诞生，以及第一台 15米高的堆垛机、第一台
无轨堆垛机、第一台 AGV（自动导引车）相继诞生。
第二阶段是跟随、发展阶段（1990-2000年），以某些制造业技改推动物流装备技术发展为显
著特征。标志性事件为：第一台 LGV（激光引导搬运车）、第一台垂直货柜、第一座组合式货架立
体库、第一座航空货运立体库诞生。
第三阶段是全面发展阶段（2000-2012年），物流装备技术在各行各业推广应用。主要体现
在：第一座物流配送中心诞生，国产穿梭车、高速滑靴式分拣机、交叉带分拣机等相继研发成功。
物流技术装备在医药、鞋服、食品、汽车、烟酒、零售、纺织等各行业开始应用。
第四阶段为发展、提高阶段（2012年至今），电商的爆发式增长使我国物流装备从跟随向领跑
转变。主要体现在：智能制造的需求推动物流装备继续发展；大规模电商物流分拨中心诞生，无人
仓、密集存储、高速分拣、AGV 分拣等新型物流技术设备不断涌现，物流装备更加多样化、数字
化、互联化、智能化。
二、智能物流装备行业是智能制造的核心组成部分
随着客户需求高度个性化，产品生命周期缩短，智能工厂需要对生产要素进行灵活调整，并能
够实现多批次的定制化生产。智能物流在智能制造工艺中有承上启下的作用，是联接供应、制造和
客户的重要环节。因此，要实现智能制造，除了加工设备外，物流系统也必须“柔性地”供应原材
料和输出产成品。
智能物流系统是智能工厂的核心组成部分。智能物流系统在工厂中负责加工设备和被处理对象
的衔接工作，在智能制造中起到十分重要的作用。即使加工设备柔性化程度较低，即一种设备只能
生产一种产品，但通过智能物流系统的有机整合，向不同加工设备/生产线根据不时变换的生产需
求智能的输送不同的原材料，在工厂级别也可以实现一定程度上的柔性化生产。因此，物流智能化
是工厂智能化的必备内容。
另外，智能化物流通过生产过程中的数据采集，将各生产工序、步骤通过工业互联网高度整
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合，并可与企业其他数据管理系统进行融合形成制造企业信息管理的整体，为企业生产制造提供全
方位的感知、分析、决策的支持。
第五节 服装等缝制行业智能物流装备的发展
一、悬挂生产系统发展过程
（1）传统物流搬运方式的弊端
在服装企业的缝制车间，传统工厂一般都会采用“捆包流”，即将裁片、半成品捆包搬运到下
个工序，然后在下个工序进行拆包。在这种人工捆扎、搬运的方式下，有两个弊端，一种是多工序
加工服装难以良好分工（比如西装的加工工序可以多达 100道以上），使得一个加工工人需要加工
多道工序后再传递到下个工序，由此效率难以提高；另一个弊端是，人工搬运对同款式、型号、颜
色衣物大批量加工尚可，但是面对被加工衣物的款式、型号、颜色不一致时，则由于管理难度将大
大增加而难以同时加工。由此悬挂生产系统应运而生，采用该系统后可以有效解决这个问题。
（2）悬挂生产系统的诞生
1967年，瑞典一家生产衬衫的服装厂经营者，同时也是一位机械工程师 IngerDavison，凭借
他对服装加工工序的熟悉经验，以及在机械方面的专业经验，率先利用机械传动的方法实现了悬挂
流水线上裁片的传动和有关生产信息的记录，这就是全世界第一套服装悬挂生产系统 ETON2000，
Davison也由此创建了专业生产服装悬挂生产系统的 ETON公司。此后 ETON公司在 1983年推出了
第二代 ETON2001系统。继 ETON公司之后，日本的兄弟公司、三菱公司、重机公司，美国的格伯公
司，德国的杜克普公司和艾斯特系统公司，法国的力克公司、西班牙的艾维公司也先后研制出各自
的悬挂系统，并不断地进行机械传动部件的改进。自 20世纪 70年代开始，由于这一产品的出现，
许多国家和地区逐渐开始采购使用并取得了一定的效果。
（3）悬挂生产系统进入中国及发展
我国于 1987年 2月引进了第一套服装悬挂生产系统(ETON2001系统)。但是由于早期其高昂的
价格，经过 10年的发展,到 1997年底,国内使用的服装悬挂生产系统仅仅有六十多套，主要集中在
国有大型服装企业，大多停留在“示范工程”的阶段，并没有大面积推广。而且，早期的吊挂系统
其主要功能仅是在生产区域内根据预先设定的路径，产品在缝纫工之间一一传送，每个缝纫工通过
卸下和重新上载产品完成操作，灵活性不高，对不同的产品和缝制工序不易调整。国内对于服装悬
挂流水线的生产制造直到 90年代末都很少有企业问津。
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（4）纺织服装行业发展对于服装悬挂生产系统的需求增加
本世纪初中国加入 WTO后，国内纺织服装行业融入全球市场迎来大发展，行业发展对于服装悬
挂生产系统的需求增加。
需求端的增长促使国内也逐步出现了服装悬挂生产系统的制造厂家，如外商投资企业：浙江衣
拿智能科技股份有限公司，以及中国本土企业：中国人民解放军第五七二零工厂、南通明兴科技开
发有限公司、瑞晟智能等。国内供应商的增加以及新技术的使用，使得系统性价比大幅提升，反过
来又促进了需求，
（5）悬挂生产系统的技术三阶段
悬挂生产系统根据采用的技术可大致分为三代产品：
第一代产品是在该系统诞生起至上世纪九十年代，采用的是机械接触式和光电感应数据采集技
术，其特点是控制简单，但不智能，只能实现简单的物料传送，无法实现生产过程的自动调度与平
衡；
第二代产品是在上世纪九十年代起至本世纪第一个十年，采用条形码和记忆芯片数据采集技
术，由于它们能对个体对象进行识别，所以该类产品能实现一定的生产过程的自动调度平衡和数据
统计。虽然可满足一般企业的要求，但这种数据采集方法采用的是可视化或接触式模式，易破损，
采集速度慢，采集数据过程中易出现遗漏丢失或错误，可靠性差，使系统时常出现不稳定现象，甚
至会产生物料进错站跑错位的严重情况，致使系统瘫痪，不便于使用与维护。
第三代是在本世纪第一个十年开始至今，随着 RFID芯片的成本下降而逐步普及，瑞晟智能及
其他行业内企业先后将其应用在悬挂生产系统中。RFID数据采集技术，具有体积小、容量大、寿
命长、可重复使用等特点，可支持快速读写、非可视、非接触式识别、移动识别、多目标识别、定
位和长时期跟踪管理，大大提高了数据动态采集可靠性，使系统稳定性获得一个质的提高，并在此
基础上结合工业互联网的数据传输手段逐步衍生出越来越多的智能功能。在此阶段，国内企业利用
我国制造业门类齐全的供给优势、以及贴近用户市场的优势，逐步提升了产品品质，并大大降低了
系统价格，掌握市场主动权，在本领域实现了进口替代。
（6）悬挂生产系统的技术特点
现有第三代悬挂生产系统主流产品通常具备对加工物料的智能配送与可靠跟踪能力，具体技术
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特点：采用了 RFID芯片，实现了无接触、非可视准确读写物料位置；智能工序平衡分配（即实时
监控工序内部各工位效率，发现瓶颈，及时自动调整各工位间物料分配策略，使生产线效率最大
化）；即时精准智能返工，检测人员对于成品及时检测，系统令不合格产品重新入轨自动传递到原
生产工序所在工作站返工；自动记录统计员工工作数量及质量等功能，及时反映员工工作状态；工
作站终端实时反映员工加工数量、工资和质量等信息；电子看板实时显示订单完成情况，系统自动
生成各种所需生产报表，为生产调度和管理提供依据；系统设有与其他数据系统如 ERP、MES的对
接功能，实现数据相互共享。
（7）悬挂生产系统的发展趋势
在目前数据采集方式没有革命性的变化的前提下，服装悬挂生产系统未来发展趋势，主要是向
推动服装加工工艺改进进而提高加工效率、提高企业数字化管理能力两方面发展。在推动加工工艺
改进方面，面对服装行业小批量多款式的发展趋势，提高系统的智能传送能力，把各订单工序进行
拆分，采用多任务同时运行模式，将各订单的相同工序进行合并，实现变单个订单的小批量生产为
许多小订单合起来的大批量生产，提高生产加工效率；提高企业数字化管理能力方面，打通生产现
场各加工设备和管理工具的信息流，实现数据共享，使其成为一个有机整体，方便系统能实现统筹
优化，充分发挥各加工设备潜在的加工能力，便于生产全过程整体方案实施，防止生产瓶颈的产
生，使决策更科学，反应更及时。
二、仓储分拣系统的发展
与纺织服装行业特殊应用的悬挂生产系统不同，立体仓库系统、平面分拣系统等仓储分拣系统
相对通用性强，供应商众多。但是用于服装行业的悬挂式仓储分拣系统供应商较少。
立体仓库系统、平面分拣系统在我国服装业大规模应用较早。比如根据公开信息显示，在
2007年，森马服饰曾投资 1亿元委托北京起重运输机械设计研究院建设投产了上海物流配送中
心，包含自动化立体仓库，并引进了日本的自动化拣选设备。其中，自动化立体仓库主要由组合式
货架系统、高速有轨巷道堆垛机、托盘输送机系统、钢结构平台和远程控制系统构成。该物流配送
中心利用了条码管理、电子标签拣货技术、无线终端技术、自动分拣技术等。2008 年，森马服饰
又投资近千万元委托美国软件商 Manhattan开发仓储管理系统，以便实施物流信息实时共享。
而悬挂式仓储分拣系统，在我国服装业应用的相对较晚。最早的案例为 2013年 6月，柒牌男
装曾投资 2,000多万元引进奥地利科纳普（KNAPP AG）悬挂输送系统用于西服的出入库与分拣工
作，这是我国引进的第一条自动西服悬挂线。这条悬挂线由悬挂滑竿、格栅式输送线、针式输送
线、高速分拣系统构成。在此之前，柒牌男装的仓库采取堆地方式，部分小件采用隔板货架，出入
库都由人力完成，员工工作强度高，需要人员数量多。该设备投入使用后，有效提升员工效率，还
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减少了西服因货品堆积产生的褶皱，塑造了更好的产品形象。
三、服装行业智能物流系统的关键影响因素
就服装行业来看，不考虑宏观经济对于企业投资决策带来的影响，智能物流系统最关键的影响
因素为：客户需求、技术进步。
（1）客户需求的推动是智能物流系统发展的原动力
客户需求一方面有上文所述智能制造普遍的推动因素，即节约劳动力成本；另一方面来自于行
业要求的柔性化加工能力的建设。
随着终端零售部门的数据能力提升，使得品牌商可以快速获取消费者的消费数据，对于消费者
当前消费偏好进行分析，这使得品牌商倾向于小批量出货，之后根据消费分析，迅速对适销对路的
款式进行补货，从而降低库存、增加销售、回避滞销风险。这就对服装加工企业提出了具备快速反
应能力、快速供货能力的要求。上述需求建立在柔性化加工能力的建设上。
服装加工企业的上述成本节约、柔性化加工能力提升的需求，推动了智能悬挂生产系统的发
展，该系统的使用可以大大节约用户的劳动力成本，及提高用户的柔性化加工能力。
（2）信息技术进步的推动是智能物流系统技术实现的支撑
作为智能化设备，信息技术的进步大大推动了悬挂生产系统的技术进步。数据采集技术的进步
使得系统可以快速、准确的采集数据，形成系统数字化的基础；网络技术的进步，使得系统容量扩
大，大量数据得以实时传输，保证大规模生产系统的控制及管理能够实现；计算机技术的进步，使
得生产过程海量数据的存储、分析，以及复杂控制方法的实现成为可能。未来的技术进步也必将推
动悬挂生产系统向更加智能化的方向发展。
第六节 2019-2020 年我国纺织服装智能制造行业竞争格局分析
一、行业竞争格局及主要企业
（1）概述
从智能物流大行业来说，行业内主要国际企业为大福（集团）公司、范德兰德、TGW物流集
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团、英特诺、伯曼等国际知名企业。国内已经上市的公司主要从事的是仓储物流领域，比如今天国
际、音飞储存等；也有从事工厂内生产过程物料传送系统的，比如东杰智能、三丰智能，其面对的
行业多为汽车制造业生产线。
就公司所在细分行业市场（面对缝制行业的智能物流系统）的参与者中，境外企业以瑞典
ETON 公司为代表，在行业发展早期其以品牌和质量优势占据着高端市场，价格较高，随着国内企
业的成长，其市场空间已经受到挤压；国内自 2004 年前后开始出现自主品牌的行业参与者，其
主要以服装悬挂生产系统为切入点参与行业竞争，目前，市场上主要的国内企业竞争对手为浙江衣
拿智能科技股份有限公司、南通明兴科技开发有限公司等。
（2）智能悬挂生产系统
多个制造行业生产线均有使用悬挂物料传送方式的，比如产品用于汽车制造行业的东杰智能、
三丰智能。但是由于各行业加工工艺均有其特殊性，使得系统架构、功能等差异很大。就服装、家
纺等缝制行业来说，同样形成了本行业悬挂生产系统的竞争格局。
如前文所述，服装悬挂生产系统最早为瑞典 Eton公司发明，我国最早引进的服装悬挂生产系
统即来自于瑞典 Eton公司；该产品经过三代的发展，形成目前的基本产品形态。第三代产品的形
成过程中，国内供应商发展起来，并且已经成为市场的主流产品，获得客户的大量采购。
目前在国内市场中，参与竞争的企业分为三类：
第一类为境外企业，主要就是瑞典 ETON 公司。在行业发展早期其以品牌和质量优势占据着
高端市场。随着国内企业的成长，Eton 公司产品在售价大大高于国内竞争对手的情况下，性能并
没有明显优势，相反由于没有贴近客户需求，在某些系统功能更新以及客户服务方面，相比国内竞
争对手存在劣势。较低的产品性价比，导致其市场空间已经大大受到挤压。
第二类为国内合资企业，主要就是浙江衣拿智能科技股份有限公司。该公司成立于 2004年，
控股股东及技术来自境外。相比 Eton公司，其更好的贴近了终端客户市场。该公司为瑞晟智能目
前最主要的竞争对手。
第三类为国内本土企业，以瑞晟智能（瑞晟智能原控股股东圣瑞思机械成立于 2005年）为代
表，其他主要的还有南通明兴科技开发有限公司（成立于 2003年）等。国内企业主要通过基于国
内技术开发，依托国内为全球最大的服装制造基地这个需求端的优势，贴近客户需求逐步发展壮
大。以瑞晟智能产品为代表的主流产品已经可以达到行业的先进水平，具备较好的竞争力。
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（3）智能悬挂仓储分拣系统
仓储分拣系统中的悬挂式仓储分拣系统在服装制造企业中有其良好的适应性，特别适用于存储
不适合折叠储存的服装品类。在国内服装行业用户中，能够与瑞晟智能产品进行对等竞争的，主要
是境外供应商，以奥地利科纳普（Knapp）公司、德国杜克普公司为代表。奥地利科纳普公司，曾
在 2013年向柒牌公司提供了国内第一套此类系统。
（4）智能非悬挂仓储分拣系统
智能非悬挂式仓储分拣系统的主体为智能立体仓库系统、各类智能平面分拣系统等。此类系统
应用面宽广，适用行业众多，市场参与者众多。国际知名企业凭借综合设计和项目总包能力、强大
的技术创新优势、出色的产品质量以及各行业多年的项目经验积累，一直处于行业高端市场的领先
地位。国内已经有上市公司主要从事此类仓储物流领域，比如今天国际、音飞储存、东杰智能等，
具有自主研发、设计、生产、安装调试以及售后等全链条服务能力。国内企业虽然比较国际大型公
司，规模偏小，但是凭借不错的品质，高性价比和优势服务，对于国际企业形成了有力的挑战。
公司从事此类业务处于发展初期，规模尚且不大，未形成竞争优势地位，目前主要是利用公司
服装行业优势，对供应的设备进行某些针对性的优化（如面料仓库），为公司整体系统进行配套，
从而实现公司智能化工厂系统的整体供货能力；另外由于此领域发展方向众多，市场空间广阔，公
司也将此领域作为公司技术储备和未来发展方向之一。
从上述三类系统的提供能力来看，目前行业中，公司是少有的可以自行研发生产从面料库、到
生产流水线、到成品库以及其间自动物流传送等全套智能物料传送、存储、分拣装备，以使缝制企
业具备生产全过程智能工业物联系统的竞争者。
二、进入行业的主要壁垒
当前进入智能物流装备行业的主要壁垒如下：
（1）人才壁垒
智能物流装备行业属于人才密集型行业，需要机械、电子电器、控制、计算机与网络、生产制
造等各方面的技术人才，以及能够根据行业特点进行整体系统规划的人才。以应用于服装业的智能
物流产品为例，其设备的生产不但需要机械设计、信息技术等科技型人才，还需要深度熟悉服装厂
缝制具体工艺的经验型人才，在此基础上还需要能整体把握服装厂从面料存储、发料、剪裁、缝
制、整烫、包装到仓储、批发、配货等整体生产流水操作的系统规划型人才，各种类型人才的密切
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无缝配合是生产智能物流系统产品的关键因素。因此，各类专业人才特别是行业经验丰富、掌握先
进物流系统技术的复合型人才是进入本行业的重要壁垒。
（2）技术和行业经验壁垒
智能物流装备及配套系统具有定制化特点，要求供应商具有较强的总体规划、系统集成、产品
研发以及现场实施能力，对各类物流软、硬件具有较深的研究，并熟悉客户所在行业及客户本身的
生产工艺和运营管理的特点，才能根据下游行业客户的需求提供高质量定制化服务。因此，较强的
技术实力和行业经验为进入本行业的重要壁垒。以应用于服装业的智能悬挂生产系统产品为例，由
于现代服装行业生产存在小批量、多品种的特点，因此悬挂生产系统的功能需要配合经常变更不同
种类、款式服装的加工，且每种服装因其品类不同导致制作工艺不同。因此供应商需要深度了解下
游客户的柔性化加工需求，并提供能编排灵活、适应多种款式加工的智能悬挂生产系统。
（3）集成能力壁垒
智能物流装备及配套系统为非标准产品，例如为一个服装生产企业提供物流整体智能化升级服
务，既要为其生产流程提供智能悬挂生产系统用于加工，又要在后道处理过程中将智能生产系统进
行延伸提供自动输送及智能分拣设备，还要为仓库提供智能仓储、分拣、装箱系统，并且，需要通
过软件将各子系统打通链接为一个整体。不同项目之间即有联系又一定的差异，对于供应商的集成
能力提出了很高的要求。国际化的大公司均具备很强的系统集成能力。
（4）客户认可的壁垒
由于系统投资额一般较大且较为复杂，不同客户采购智能物流系统项目往往通过多方位考虑后
才进行采购。技术水平、行业经验、市场信誉等是客户选择物流系统供应商的重要判断因素。以应
用于服装加工的智能物流系统为例，客户在选择供应商时会考虑供应商是否有过曾经为其他服装厂
提供类似产品的案例，该案例是否如供应商描述达到客户要求，实现用户意图。
售后服务方面，客户要考虑供应商的服务质量，以及硬件的更替、软件的升级是否能配合服务
到位，不耽误服装生产；由于系统中大量非标件在长期的使用过程中需要更换维修，供应商发展历
程也是重要考虑点。
基于生产成本的最优化，在达到生产要求基础上，控制智能物流系统采购成本，高性价比亦是
客户采购重要考虑因素。规模较大，发展历程较长的供应商，在满足客户需求的同时更有能力提供
更有吸引力的价格。
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拥有口碑的供应商因其品牌效应，在服装行业内认知程度高，可以短时间内受到新用户认可。
新进入者的产品往往需要消耗双方大量人力、物力、财力去对新产品进行试验，经过多方面验证后
才能被接受。因此，新进入者较难获得客户的认可。
第七节 企业案例分析：瑞晟智能
一、公司主营业务的基本情况
（1）主要产品及应用领域
公司是一家专业的智能物流系统供应商，专注于工业生产中的智能物料传送、仓储、分拣系统
的研发、生产及销售。公司下游客户主要集中于服装、家纺等缝制行业，公司可以为其提供自动
化、数字化、智能化的工厂内部生产物流整体解决方案。同时公司的产品也应用到汽车零部件、商
业企业等行业中。
公司提供的智能物流系统涉及制造过程的物料传送、信息采集及传输、生产决策，是智能工厂
的传输大动脉及信息神经网络，承担实物流及信息流的传送、传导任务并提供实时决策的功能，是
构成数字车间、智能工厂的核心组成部分。
具体到缝制行业智能制造领域，智能悬挂生产系统将传统的捆包流生产流程升级为单件流生产
流程，可以实现“数据化、部件化、智能化”生产。即生产全过程数据通过 RFID采集的方式实现
数字化；将产品制造过程分成若干部件，通过智能悬挂生产系统实现多款、多码、多色、多部件分
别加工拼接；通过生产过程智能控制系统，智能、自动、精确的对繁杂的工序进行管控，完成管理
和制造的对接。除上述数字化车间功能外，加上具备智能自动存储及分拣的面料库、成品库，以及
各环节之间的输送线或者 AGV等自动输送系统，可以构成整个智能工厂的整体框架结构。
（2）主要功能及组成
公司提供的智能物料传送、仓储、分拣系统从功能及形态上分主要部分包括智能悬挂生产系
统、智能悬挂式仓储分拣系统、智能非悬挂式仓储分拣系统（主要包括立体仓库系统、交叉分拣及
辊筒分拣等平面分拣系统、以及各类输送系统）、生产管理信息软件系统（如线外系统、MES、WMS
等）等子系统，以及由上述各子系统组成的综合性智能物流系统。
生产系统主要负责在生产制造过程中的物料传送与数据采集，各类仓储分拣系统主要负责原
料、成品的仓储分拣与数据采集，生产管理信息软件系统负责信息管理、数据分析、指令下达等，
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各子系统通过输送线或输送设备、各类传感器、工业互联网等组成一个有机的整体。
公司提供的智能物流系统可以为缝制企业提供从原料出入库、缝制加工、熨烫后整、到成品出
入库等全生产过程中的仓储分拣、物料传送、数据采集及分析等功能，客户可以根据自身业务需要
选择所需子系统以达成适合自身的智能制造方案。
二、公司产品或服务的市场地位
（1）知名客户的认可是公司行业地位的基础
在服装、家纺行业，公司已与大杨创世、阿迪达斯、安踏、海澜之家、HM、迪尚集团、如意、
优衣库、乔治白、梦百合家居、以纯、迪卡侬、江苏阳光、罗莱家纺、耐克、九牧王、富安娜家
纺、梦洁家纺等国内外知名服装、家纺品牌商自身工厂或者其代工厂建立了长期稳定的合作关系。
报告期各期，公司的前五大客户多为行业知名客户。
通过客户的反馈，公司的产品均实现客户在生产车间智能化改造升级中的要求，因此多次连续
采购公司产品成为主要客户的常见情况。公司与纺织服装行业重要客户的合作证明了公司产品成熟
可靠，公司已经形成自己的产品系列并获得市场认可。
（2）公司各类产品屡获权威机构荣誉是公司行业地位的重要佐证
公司产品门类齐全，是具备缝制行业智能悬挂生产系统、智能悬挂式仓储分拣系统、智能非悬
挂式仓储物流系统、生产数据分析管理系统成套装备研发集成能力的厂商。
公司对于既有产品不断研发升级并且在缝制行业智能制造领域的横向不断拓展研发的产品开发
策略，已经使得公司形成一套有利于企业持续经营的商业模式，令公司具备为客户提供工厂智能化
改造整体解决方案的能力，相关产品能够贯穿下游工厂工业制造环节并达到领先或先进水平，协助
客户提升生产、管理效率及控制成本，在缝制行业智能制造领域取得了良好的口碑。
研发能力方面，公司非常注重研发投入，截至报告期末，公司作为专利权人拥有 202项专利，
其中发明专利 6项，实用新型专利 159项，外观设计专利 37项。公司凭借多年专业技术积累和经
验沉淀，凭借经验丰富的研发和设计团队，在缝制行业智能自动化领域形成了自身的技术体系，具
有较强的技术研发优势。
公司的悬挂生产系统曾荣获中国服装协会颁发的 2019年中国服装行业科技进步一等奖和中国
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纺织工业联合会颁发的科学进步二等奖，公司的仓储与分拣系统曾荣获中国服装协会颁发的 2019
年中国服装行业科技进步一等奖、中国自动化学会颁发的 2019年度智慧系统创新解决方案奖、中
国纺织工业联合会颁发的首批纺织行业智能制造优秀解决方案等。
上述奖项颁发机构权威，同期没有其他竞争对手在细分行业的生产系统、仓储分拣系统类别同
时获得上述奖项。行业权威机构的奖项是对于公司行业地位的重要佐证。
（3）行业重要标准主要起草单位是公司行业地位的重要体现
公司（包括公司原控股股东圣瑞思机械）作为主要单位参与起草两项重要行业标准，具体如
下：
另外，公司研发中心副总监孙建国于 2018年 1月起担任中国服装协会标准化技术委员会委
员，于 2018年 4月起担任中国纺织工业联合会标准化技术委员会纺织智能制造工作组委员。
（4）公司技术先进是获得行业地位的重要保障
公司的悬挂生产系统经中国轻工业联合会鉴定，项目技术达到国际先进水平，公司的仓储与分
拣系统产品的综合技术达到国内同类产品的领先水平。技术先进性是公司行业地位的重要保障。
三、公司产品或服务的技术水平及特点
（1）技术水平
智能制造集机械系统、控制系统、传感系统、信息管理系统及网络系统等多学科的技术于一
体。公司不断提升自身技术研发能力，自我更新迭代，尤其在悬挂式物流系统领域竞争力较强，技
术先进。
A、悬挂生产系统获奖情况
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在智能悬挂生产系统方面，公司参与建设的九牧王西裤智能制造生产车间项目在 2018年 10月
被中国纺织工业联合会授予“2018年度中国纺织工业联合会科学技术奖”二等奖，在 2019年 11
月被中国服装协会评为“2019年中国服装行业科技进步一等奖”。
技术鉴定情况
2019年 11月，中国轻工业联合会对于公司的“智能柔性材料生产吊挂系统”（即本招股书所
述“智能悬挂生产系统”）做出科技成果鉴定（鉴定证书号：中轻联科鉴字【2019】第 102号）：
基于公司产品的创新点，及已在服装、家纺等行业得到应用，取得了显著的经济和社会效益，并可
拓展运用于相关物流领域的智能物料配送管理，认为项目技术达到国际先进水平，建议进一步推广
应用。
上述鉴定中对于公司该类产品技术创新点的具体描述如下：
a、该系统改变了传统产品采用的执行机构由主电脑集中控制的模式，创新设计分布式控制的
方法，实现了较大的系统工作站承载能力，单线工作站容量达到 255站；
b、创新设计了三读卡器数据采集模式，在进站读卡器增设流量监测功能，对于出错吊架（吊
架即物料载具）进行检测，将信息上传工作站数据管理中心，对出错吊架进行处理，保证系统运行
准确可靠；
c、采用吊架 ID号与推杆 ID号绑定技术，多次异位动态进行信息采集、核对和确认，实现系
统的纠错能力。
依托产品采用的技术，本产品在生产线规模上，公司通过分布式控制模式，可实现单生产线
255工作站、多生产线系统 16065工作站的规模；在纠错能力方面，目前瑞晟智能的产品载具传输
正确率可达 %；均为行业先进水平。
B、悬挂式仓储分拣系统
获奖情况
2017年 12月，中国纺织工业联合会发布《首批纺织行业智能制造优秀解决方案》，公司以其
《基于智能悬挂式服装高速分拣与存储的效能提升系统》入选，并被评审专家认定为解决方案技术
水平高，行业适用性强，应用效果好，对行业智能制造技术、装备、系统等方面提升明显，能够对
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行业智能制造发展起到引领和促进作用。
2018年 12月，浙江省经济和信息化厅认定公司该产品为浙江省装备制造业重点领域首台
（套）产品。
公司该系统设备在 2019年 11月被中国服装协会评为“2019年中国服装行业科技进步一等
奖”；在 2019年 11月获得中国自动化学会颁发的“智慧系统创新解决方案奖”。
技术情况
公司的“智能悬挂式服装高速分拣与存储系统”创新性强，符合国家产业导向，产品的综合技
术达到国内同类产品的领先水平。
公司该类产品技术创新点的具体描述如下：
该产品采用企业级数据库，根据物品的订单及特征信息，由控制系统按客户需求进行自动筛
选，实现客制化订单快速准确的存储和分拣，依托条码或 RFID技术，将信息与物品绑定，实现高
速自动分拣、存储和溯源；创新性的采用柔性齿条作为主输送链，实现多方位弹性布局，提高了空
间利用率；设计了特殊的拖钩装置，实现对物品的有效分流及排序；优化了控制策略，开发了定位
算法及软件，解决了物料定位问题。
依托产品采用的技术，该产品分拣准确率高，一次条码识别准确率>%，控制正确
率>%，分拣配对准确率>%，故障率<‰；分拣效率高，单根轨道系统最高单件分拣效
率>12000件/小时；均为行业领先水平。
C、非悬挂式物流系统方面
在非悬挂式物流系统方面，公司的“直线垂直式交叉带高速分拣系统”在 2019年 10月被中国
服装协会评为“2019年服装行业用优秀新技术成果及解决方案推荐项目”。
（2）技术特点
A、功能丰富及技术可选择性强
型号齐全。公司针对缝制行业不同加工对象，推出了不同型号系列的悬挂生产系统，针对加工
对象重量不同、体积不同、加工工艺不同等区别研发特定型号，供用户选择。
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门类齐全。针对客户不同程度的智能化建设需求，公司在缝制行业厂内物流系统的原料、生
产、成品各阶段均有研发投入，并形成相关产品，基于客户需求可以提供从线外信息系统、数字化
车间、智能工厂从低到高不同层级生产智能化解决方案，由客户选择系统形式和规模，一次性投入
或者逐步升级投入实现工厂智能化。
功能丰富。使用公司的生产系统可以实时进行数据采集及生产监控、实现负荷平衡、精准智能
返工、按部件生产、分色生产等等各项智能化功能。
B、机械结构稳定可靠
经过多年使用提供的经验，并经公司对产品进行研发优化升级，公司各型号系统的机械结构技
术稳定可靠，在载具、轨道及驱动装置、进出轨装置等各方面均形成自身的核心技术。
C、系统可扩展性强
公司产品在研发设计时采用模块化的理念，单个工作站单元、轨道、分布式控制装置、信息采
集、软件等均方便实现扩展，可以根据客户场地及工艺具体情况快速进行布置规划。通过桥接线，
可以将不同生产车间、不同型号生产系统串联起来，将小规模制造单元组合形成大型协同制造单
元，提升工厂智能化协同制造规模。
D、数字化、网络化程度高
公司系统化产品采用分布式控制的模式，基于标准化工业总线网络研发的信息传输模块，将各
信息采集点、控制模块、数据库、中心电脑等全部互联起来，避免企业信息孤岛，打通全厂数据资
源，为全厂智能化打下数据及网络基础。
另外，由于基于网络化的设计，公司生产系统设备可以实现分布式的控制模块软件同时升级以
及设备故障远程排查。
E、生产管理软件功能符合行业需求
公司各类设备均配套开发有系统软件，实现设备的数字化、信息化、智能化的功能，并提供有
对接 ERP软件的接口，方便客户的二次开发。
公司在多年开发系统软件的基础上，针对纺织服装行业特有的工艺流程，研发推出了 MES系
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统，从订单、生产计划、生产过程、仓库管理、人器物管理等各方面提供管理功能，并能为管理者
提供丰富的数据展示功能。
该系统可以与客户既有的悬挂生产系统软件、EPR软件等各类软件系统进行对接，粘合客户的
各类信息数据源并接受及下达指令。
（3）主要产品与细分领域同行业公司产品技术指标对比
悬挂生产系统
对于服装加工企业使用悬挂生产系统过程中主要会关注几个产品特性或者指标：物料传送的准
确率，这是设备效率的基础；物料配对的灵活性，基于此可实现的系统加工柔性化程度；系统提供
的站位容量及运行稳定性，这个决定系统的生产规模；输送线干线传输速度，这个决定班组间、楼
层间、车间之间的传输效率；网络基础，这个决定系统对企业信息化管理提供支持的能力，并提供
系统可扩充性；供应商能否能提供整厂解决方案，客户即使现在不进行整厂智能化，也为未来进行
升级留下空间。
悬挂式仓储分拣系统根据每个用户的需求，差别比较大。比如就应用于服装行业的悬挂式仓储
系统来说，由于服装厚度不同导致单个服装悬挂间距不同，由此带来同样输送速度下，分拣效率就
会有差异。另外客户根据自身需求，设定不同参数，会使得系统提供的分拣效率差异较大。
就瑞晟智能系统来说，在仅一根分拣主轨道的情况下，如果设定最大运行速度，最小挂装间
距，则最大每小时单件分拣量可以达到 12000件以上。
我们选取柒牌男装 2013年引进的奥地利 Knapp公司的悬挂式仓储系统与瑞晟智能安装于大杨
集团下属大连大通服装有限公司的系统进行比较。相同点是两个系统均为分拣西装类服装，不同的
是两者分拣模式不同，柒牌引入的系统为单件分拣，而瑞晟智能提供给大杨集团的产品为套装分
拣，需要将西装上衣、西裤、马夹、衬衫从不同位置成套分拣出库，在比较时，将其换算为单件分
拣效率。
四、公司竞争优势
（1）领先的核心技术综合优势
公司的软件技术、硬件技术与集成系统形成了完整的技术闭环，拥有自主研发的从核心软硬件
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到系统集成的完整技术链条。悬挂生产系统所运用核心技术达到国际先进水平，被中国轻工业联合
会建议进一步推广应用。悬挂式仓储分拣系统运用的综合技术亦达到国内同类产品的领先水平，智
能悬挂式服装高速分拣与存储系统被认定为浙江省装备制造业重点领域首台（套）产品。公司产品
获得了行业协会颁发的多项荣誉。
截至报告期末，公司拥有 37项核心技术、202项专利（其中发明专利 6项）、20项软件著作
权，另有 41项发明专利正在申请中。
（2）丰富的产业精耕经验优势
公司下游客户多为纺织服装类企业，公司牢牢抓住下游精耕多年，研发并推广的产品打通了从
拉布、剪裁、分包、编码到配片、送料、缝制以及后整、分拣、封箱、入库等制造全过程的物流需
求。同时，公司配套研发的软件产品可以进行工厂制造全过程数据的采集汇总，实现平衡工序、灵
活调动劳动力、合理优化生产流程的功能，并能够合理统计生产数据从而自动进行质量问题查询、
成本差异分析及生产产能分析等，提高管理效率。公司核心技术人员根据丰富的行业经验，作为标
准主要起草人起草了业内两项重要的行业标准，为缝制行业车间智能化改造树立标杆。
公司除在缝制行业领域精耕多年外，正利用丰富的行业经验进行跨领域延伸。公司致力于将工
艺平台逐渐沉淀为标准化平台，在标准化工艺平台的基础上，进一步将内部的技术模块形成通用技
术，从而实现同一技术或模块在不同下游领域的灵活运用。公司 2017年探索新零售商超行业，
2018年布局汽车零配件领域，随着未来应用项目的增多，公司沉淀出的产品技术及工艺应用将进
一步增多，在为不同下游行业提供解决方案时具有更加专业化的优势。
（3）高性能的重要设备提供能力
公司是国内资深的从事智能物流系统研发、设计、制造的公司之一，拥有在自动控制及算法技
术、机械机构技术、网络通讯及电子部件技术、信息管理软件技术等多个专业领域的研发、技术团
队。公司将最新技术成果进行产业化应用到悬挂生产系统和仓储分拣系统，在行业内开发了多项高
性能的智能物流关键设备。瑞晟智能所提供的关键设备品种齐全，除开智能悬挂生产系统这种主打
产品外，智能仓储分拣系统既有满足悬挂传送的，又有满足非悬挂状态的，还有能打通整个生产环
节进行人机统筹管理的生产管理信息软件系统，满足了下游客户在重要生产环节的不同物流要求。
公司重要技术和性能指标处于行业领先水平，获得多项行业荣誉，深受客户好评，瑞晟智能已成为
国内重要的物流系统厂商之一。
（4）快速系统解决方案提供能力
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物流装备是一种集机械、通信、电控、传感技术为一体的现代化装备，技术集成能力要求高，
定制化特点突出。作为国内资深的从事智能物流系统集成解决方案的公司之一，公司依托其完整的
技术闭环及产业经验优势，能够根据下游客户的不同需求，快速提供标准化和模块化程度相对较高
的系统集成解决方案。近年来，公司已成为大杨创世、阿迪达斯、安踏、海澜之家、HM、迪尚集
团、如意、优衣库、乔治白、梦百合家居、以纯、迪卡侬、江苏阳光、罗莱家纺、耐克、九牧王、
富安娜家纺、梦洁家纺等国内外知名服装、家纺品牌商自身工厂或者其代工厂的智能化建设实施单
位。相比国内其他知名的物流装备供应商，公司更加熟悉缝制行业的市场环境，了解国内缝制行业
市场客户的需求，并能够针对其需求进行快速响应，售后运营维护更贴近客户实际，所出具的解决
方案具备较强的竞争优势。针对物流装备定制化的特点，为更好的发挥瑞晟智能大规模制造优势，
瑞晟智能在已逐步在产品设计、设备选型、服务流程等方面实现了标准化和模块化，可基于模块化
的关键设备组建定制化的智能物流系统。这不仅大大提高了从客户需要到设计实现的响应速度，而
且加快了项目实施和交付进程，方便客户对新产品快速熟悉，提高了售后运营维护的灵活性，降低
了客户使用成本。
（5）体系化的创新研发实力
公司高度重视技术在企业发展中的重要性，截至报告期末，公司拥有研发人员 98人，占员工
人数的 %，涵盖软件、机械、电子、控制及自动化等多个专业领域。公司核心技术团队具备
丰富的物流装备技术理论和实践经验，长期保持稳定。
公司研发团队目前对于所在细分产业有较为持久详细的研究，依托对于缝制行业制造全过程的
深刻理解，公司对于所提供装备的整体、以及各部分（载具、输送线及其上各类装置、物料变轨进
出站、各种驱动装置、数据采集及传输、自动控制及其算法）进行了精心的设计，并形成了众多的
专利技术；通过公司开发的上位管理软件，对此数据进行分析，并实现生产排单、生产信息实时显
示、物料定位、负荷动态调整、各类管理报表生成、面料成品等各类功能，为客户管理人员提高管
理效率提供有力支撑。
在技术人员的不断攻关下，公司成功把握物流装备快速发展的行业机遇期，新产品使得公司营
业收入和利润水平快速提升；始终坚持以创新驱动企业发展战略，不断研发、设计满足行业需求的
智能物流装备，具备较强的竞争优势。
公司的产品研发与市场和客户需求紧密接轨，研发项目主要根据业务部门反映的客户的实际需
求，结合新的技术发展方向确定。公司的研发成果分布在缝制行业的全环节中。作为缝制企业生产
中物料传送、仓储、分拣的过程管理专家，相较于竞争对手而言，公司的各类软硬件更加配套齐
全。
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（6）客户资源和品牌优势
公司一直注重品牌的培育和发展，始终坚持自主品牌经营，通过全方位提升和优化管理水平、
技术水平、质量水平、售后服务水平，打造国内缝制机械行业自动化智能物料传送、存储、分拣装
备的一线品牌形象，合作客户中有众多行业内的龙头或知名企业。
经过在行业内多年的经营，公司和经营管理团队积累了大量的客户资源，并凭借优质的产品和
服务在客户中创建了良好的口碑和品牌。公司已成为大杨创世、阿迪达斯、安踏、海澜之家、HM、
迪尚集团、如意、优衣库、乔治白、梦百合家居、以纯、迪卡侬、江苏阳光、罗莱家纺、耐克、九
牧王、富安娜家纺、梦洁家纺等国内外知名服装、家纺品牌商自身工厂或者其代工厂的智能化改造
实施单位。并且在汽车配饰行业发展了延锋集团等知名客户。
近年来，随着服装业向国外扩展，公司采取跟随战略积极开拓国际市场，尤其在越南、柬埔
寨、缅甸等东南亚国家发展良好。
公司已成为客户在智能化生产物料传输、仓储分拣方面的重要合作伙伴，公司产品口碑不仅保
证了现有客户的认同和持续合作，还获取了更多客户的关注和合作机会。
五、公司竞争劣势
（1）公司在下游领域市场空间需要进一步拓展
目前，公司的智能物流系统打通了从拉布、剪裁、分包、编码到配片、送料、缝制以及后整、
分拣、封箱、入库等缝制行业制造全过程的物流需求，但是公司的产品仍然集中服装、家纺等行
业，其他行业板块有待进一步进行市场开拓。
（2）公司经营规模偏小需要进一步提高
报告期内，公司借助于下游缝制行业智能改造升级的机会，营业收入和利润水平不断快速增
长。但与智能物流装备整体行业上市公司企业相比，虽然各自下游客户所属领域不同，但公司营业
收入和利润规模总体看依然偏小，人员规模也弱于同行业上市公司，因此在开展业务时存在一定劣
势，因此经营规模急需进一步提高。公司需要进一步增强资本实力，做好人才储备，以抓住时间进
一步扩大市场占有率，进一步在其他下游领域进行拓展业务。
（3）技术实力、人才队伍需要新一步加强
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经过近几年快速发展，公司的软件技术、硬件技术形成了完整的技术体系。然而目前，全世界
高端的物流装备技术和企业仍主要集中在欧洲、美国、日本等发达国家和地区，与行业内国际知名
企业相比，公司仍然需要加大研发力度，夯实技术实力。公司目前正在加强研发的力量，需要大量
的信息化、自动化方面的专业技术人才，虽然公司除了宁波本部外还在北京、沈阳设立了子公司招
揽所需人才，但公司人才队伍的建设需要进一步完善和加强。
（4）融资渠道有限是公司规模持续增长不利因素
与国际大型物流装备供应商相比，作为国内的民营企业，随着业务的快速发展，公司规模持续
扩大。公司所处的智能物流装备行业属于技术密集型行业，需要较高的研发投入，以持续研发新技
术和开发新产品。但目前融资渠道非常有限，对于公司持续增长非常不利。
目前，公司主要通过自身经营积累，银行贷款、股权融资等渠道为辅，获得发展所需资金，融
资渠道较为单一，不能达到公司大量采购先进生产、检测、研发等设备的资金要求，这对公司进一
步快速扩大业务规模产生不利影响。
公司规划的募投项目“研发及总部中心建设项目”、“工业智能物流系统生产基地建设项目”、
“补充流动资金”的实施，将令公司更好地进行大量前瞻性技术研发并实现科研成果产业转化，进
一步提高工业智能物流系统产品的生产能力与质量水平，进一步提高公司大项目的承接能力从而强
化公司在智能装备制造领域的综合竞争力。
六、公司产品的市场份额及变化情况
公司产品主要应用在缝制行业中，智能物流装备产品在缝制行业中的市场份额目前没有权威机
构对其进行统计。
缝制行业智能物流系统各细分市场竞争环境各不相同，就缝制行业的悬挂生产系统来说，规模
较大的国内企业除瑞晟智能之外，还有浙江衣拿智能科技股份有限公司，南通明兴科技开发有限公
司规模较小。细分行业尚未产生 A 股上市公司，因此并未有真实可靠数据进行测算。
从智能物流系统整体进行行业观察，根据机械工程学会组织编写的《中国物流仓储装备产业发
展研究报告（2016-2017）》，2016-2017年，我国各类仓储物流装备的销售总额分别为 亿
元、亿元，而同期全球前 20的物流装备厂商收入合计分别为 亿美元、亿美
元，这显示出我国仓储物流装备市场还有较大的成长空间。此外，该报告仅将物流仓储装备市场分
为货架及存储装备、输送及分拣装备、信息系统、电动类工业叉车、其他（机器人、AGV等），并
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未涵盖缝制行业生产车间应用的悬挂生产系统，其销售额并未被统计收录。
公司 2016-2019 年度的营业收入分别为 6, 万元、9, 万元、16,
万元、24,万元，增长较快。按照上述我国各类仓储物流装备的销售总额计算，公司 2016、
2017收入规模分别占仓储物流的 ‰、‰。虽然这样计算不够准确，但是可以看出公司的份
额增长趋势。
第八节 2020-2025 年下游纺织服装领域的现状及和发展趋势
物流装备行业的发展状况与下游行业市场需求密切相关。瑞晟智能的主要下游行业主要布局在
缝制领域，客户多集中在纺织服装行业当中。近年来，下游应用领域不断发展变化，对物流装备提
出了更高的性能要求，这为物流装备行业提供了广阔的市场需求空间。
我国纺织服装制造业在改革开放后的 20年承接了世界纺织产业的转移，发展迅速，随后在中
国加入 WTO以后进一步打开全球市场，逐步成为世界主要服装消费市场的第一供应来源。根据
2019年国家统计局公开数据显示，2018年我国纺织服装、服饰业规模以上工业企业主营业务收入
达到 17,亿元。如下图显示，根据 2019年利丰研究中心统计并公开的中国服装市场销量，中
国服装市场 2018年销售总额达 20,774亿元，同比增长率达 %，是 2014年已来，同比增长率最
高的一年。
2014-2020年中国服装市场销量图
资料来源：欧睿国际，利丰研究中心
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随着宏观经济波动，服装市场的发展面临巨大挑战，随着我国经济结构转型升级，内需型消费
需求持续扩大，以投资为主驱动 GDP增长的方式将逐步转化为以消费为主驱动 GDP增长的方式，作
为与居民消费密切相关的行业，服装行业仍将有较大的发展空间。
2014-2020中国服装市场各子板块销量图
资料来源：欧睿国际，利丰研究中心
服装类产品分品类观察如上图所示，女装仍然是 2018年中国服装市场中市场份额中以 %
的占比成为最大的子版块，男装市场仅次于女装市场，是中国服装市场中占比第二大的市场。2018
年，男装市场份额为 %。我国男装产业具备了一定的规模，形成了独具特色的产业集群。而且
男装成衣工艺技术有了大幅提高，企业运营更多元化、专业化，国际化程度已有明显提高。童装市
场虽然在整体市场中仅占 %的份额，但随着 2016年国家二胎政策的全面实施，新生儿的增加
会使得童装市场亦将迎来新的发展时期。运动装占有 %的市场份额，但所有服装子板块中，是
同比增长率最大的子版块，展现出了巨大的发展潜力。
从各版块的龙头集中度观察，国内市场运动装板块集中度较高，而女装虽然市场销售占有率庞
大但是集中度较低。由于时尚属性越强的品类中品牌数量越多，女装普遍是市场集中度最低的品
类，拒绝“撞衫”的心理和多种风格的设计空间让品牌数量众多，单个品牌容量普遍较小；而运动
品牌象征的专业性和功能性让品牌具备集中度提升的可能，龙头品牌凭借持续的研发创新，以及体
育营销资源的积累，能够持续在消费者心目中扩大专业形象。根据利丰研究中心统计，2018年中
国服装市场所占份额最高前五品牌如下：
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资料来源：艾媒，利丰研究中心
在需求、投入、盈利上形成良性循环壁垒的企业，将持续获得超越行业的增长机会。形成良性
循环的关键在于领先的成本控制能力和高附加值的产出。在人力成本持续上涨的背景下，领先的成
本控制能力来自高智能化生产和优化的生产流程体系；高附加值的产出来自产品的研发创新和高效
可靠的服务模式。
第九节 2020-2025 年我国纺织服装智能制造行业发展前景及趋势预测
一、行业发展态势
（1）全球纺织服装产业与贸易呈现新格局，纺织服装行业智能制造亟需推行
我国纺织服装工业发展正面临发达国家“再工业化”和发展中国家加快推进工业化进程的“双
重挤压”。发达国家在科技研发和品牌建设方面优势明显，在高端装备、高性能纤维、智能纺织品
服装等领域的制造能力仍将增长。亚洲、非洲地区的发展中国家劳动力成本优势明显，印度、越
南、孟加拉国、巴基斯坦等发展中国家纺织服装业呈明显上升趋势。“十三五”期间，全球纺织产
业格局将进一步调整，尽管我国拥有全产业链综合竞争优势，但面临的国际竞争压力加大，结构调
整和产业升级任务紧迫。
（2）纺织服装与互联网融合催生新变革，生产模式向柔性化、智能化、精细化转变
“十三五”期间，“中国制造 2025”、“互联网+”全面推进，信息技术在纺织、服装行业设
计、生产、营销、物流等环节深入应用，将推动生产模式向柔性化、智能化、精细化转变，由传统
生产制造向服务型制造转变。大数据、云平台、云制造、电子商务和跨境电商发展将催生新业态、
新模式。多品类、小批量、产品周期短，导致生产运输频次增加，管理复杂难度也随之加大，加之
产品快速迭代，周期越来越短，几乎每个月都会上新，进行新老产品的上下架，这就要求相应的生
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产能力与之匹配。
尽管国内大多数服装企业都拥有某些信息系统，如 ERP系统、WMS系统等，但是这些系统若没
有与生产系统打通或有效集成，难以提供准确的物料物流数据，无法实时对接。因此，整个业务链
条无法对现有的销售状况做出快速的反应，周转率降低、补货不及时、高库存也由此产生。
纺织服装工业与信息技术、互联网深度融合为创新发展提供了广阔空间，也对传统生产经营方
式提出挑战。
二、行业面临的机遇
（1）人口红利递减以及经济结构转型调整带来市场机遇
根据国家统计局数据，自上世纪 90年代起，我国人口老龄化速度开始加快，65岁以上老年人
口已经从 1990年的 6,300万迅速增长到 2018年的 亿，占总人口比例达到 %。我国劳动
力单位成本也不断上升，根据 WIND数据库统计，我国制造业规模以上单位生产操作人员职工年平
均工资从 2013 年的 38,元增长到 2018年的 53,元。因此，制造业人口红利逐渐
消失、劳动力成本持续上涨的状况，通过推行智能制造、提升生产效率及节约劳动力成本，成为我
国制造业维持竞争优势、转型升级的必由之路。
（2）国家产业政策支持
近年来，我国不断出台鼓励性政策支持智能制造装备行业。2015年 5月，国务院发布的《中
国制造 2025》在主要目标中提到：“十三五”期间通过数字化制造的普及，智能化制造的试点示
范，推动传统制造业重点领域基本实现数字化制造，有条件、有基础的重点产业全面启动并逐步实
现智能转型；“十四五”期间加大智能制造实施力度，关键技术装备、智能制造标准/工业互联网/
信息安全、核心软件支撑能力显著增强，构建新型制造体系，重点产业逐步实现智能转型。随后，
工信部、发改委、中国纺织工业联合会等密集出台一系列配套政策支持纺织服装行业智能制造发
展。国家清晰的政策导向和充分的支持力度，为我国智能制造行业快速发展提供了良好的环境。
（3）不断创新的新技术将推动智能制造发展
近年来，物联网、云计算、大数据、人工智能等新技术业已从科学概念、基础科学等领域逐渐
开始商业化实施，与产业逐步深度融合。人类已进入一个人、机、物全面互联互通的时代。新技术
的不断推出，将推动智能制造的发展，使得生产制造在柔性化、智能化、高度集成化、缩短产品研
制周期、降低运营成本、提高生产效率等方面的优势不断放大。新技术在智能制造业的不断运用，
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为行业发展带来良好的机遇。
二、行业面临的挑战
（1）国际厂商在核心零部件领域的先发优势仍然明显
我国智能制造装备行业起步较晚，国际厂商基于其技术及先发优势，在某些高端核心零部件领
域占据了大部分市场份额（比如 PLC），在此领域对外依存度仍然较高。我国智能制造装备行业内
的企业规模相对较小，抗风险能力相对薄弱。技术研发实力的积累，设计研发人员的引进或培养，
具有战略效益的研发项目的推进等，都需要资金支持以及时间积累。
（2）专业人才紧缺
智能装备行业尤其在产品研发、设计过程中要求从业企业相关专业人才具有机械、电气、光
学、自动控制、信息化等复合知识背景、对下游行业制造过程具有深度的理解、以及丰富的实施经
验。系统整体设计带头人以及各专业领域相关人才对于行业企业来说并不是很容易获得，并且也还
需要企业进行针对性的培养，这对行业的快速发展产生了一定的不利影响。
未来，随着国内教育和科研水平的提高，本土企业将快速发展，与国际大型厂商相比对员工的
待遇差距逐渐缩小，人才吸引力逐渐上升。随着行业政策逐渐加码，未来随着《中国制造 2025》、
《智能制造发展规划（2016-2020 年）》、《纺织工业发展规划（2016－2020年）》、《中国服装制造
2020推进计划》等文件和政策的推行，公司所处行业将面临良好的发展前景。
三、行业利润水平的变动趋势
近年来，物流装备行业的市场需求保持整体增长趋势，行业主要企业虽然下游客户不尽相同，
但利润水平也保持总体增长趋势。以本招股说明书选取的智能物流装备行业可比上市公司为例，
2017-2019年各公司利润总额如下所示：
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数据来源：公开披露数据
第十节 2020-2025 年行业内悬挂生产系统、仓储分拣系统等的普及程度
及未来市场空间
一、行业内悬挂生产系统的普及程度
如前文所述，1987年 2月，我国引进了第一套服装悬挂生产系统，经过 10年的发展,到 1997
年底,国内使用的服装悬挂生产系统仅仅有六十多套。规模化的发展在进入 21世纪后，第三代智能
悬挂生产系统提供了更高的稳定性及更好的功能性，国内厂商的加入使得系统价格大幅下降，这才
引起了该产品在行业内的推广普及。
圣瑞思机械从 2005年就开始进行悬挂生产系统领域的经营，2014年后由瑞晟智能承接，公司
见证了 21世纪后该产品在我国的推广情况。但是目前尚无权威机构对悬挂生产系统进行过市场统
计，市场竞争较分散，亦不存在生产同产品的 A股上市公司，因此无法判断其他公司的生产经营情
况。
公司根据自身约十五年的行业经验粗略估计，目前我国缝制行业应用的悬挂系统大约累计售出
50-60万个工作站。根据《中国统计年鉴 2019》，2018年纺织服装、服饰业规模以上企业平均用工
人数为 336万人，假设上述企业 80%人员为一线生产人员，则合计有 万工人；假设累计售出
产品全部正常运转、没有损坏和淘汰，仅计算纺织服装、服饰业，由此以 60万个工作站来推算智
能悬挂生产系统的普及程度则为约 22%。
二、行业内仓储分拣系统的普及程度
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根据 2018年中国机械工业出版社出版的《中国物流仓储装备产业发展研究报告（2016-
2017）》，物流装备主要分布在商业物流、第三方物流、医药化工、机械制造、外贸、食品饮料、和
其他。其中物流装备在其他行业应用占比为 12%，纺织服装行业归属于其他类行业中，因此其物流
装备普及比率较低。
但是随着电子商务快速发展，传统的服装制造商前期依托综合电商平台的发展，已经积累了较
多的用户，具备了一定的电子商务能力。为进一步提高客户体验，减少中间流通环节，形成核心优
势，传统服装制造商将通过自建仓配中心、物流体系，这为物流装备制造商提供了关于自动化物流
装备的增量需求。
三、未来市场空间
（1）总市场容量概述
根据《中国纺织》2019年 11月刊登的《智能制造在纺织服装工业的应用现状及展望》一文的
测算方式，以大中型企业测算，2017 年我国纺织企业、纺织服装及服饰业、制鞋及皮革业等企业
存在约 400亿元的智能物流系统改造市场空间。
（2）悬挂生产系统市场容量测算
纺织服装行业有意愿进行生产智能化升级改造的通常为具有一定资金规模的企业，根据国家统
计局发布的《中国统计年鉴 2019》显示，2018年我国按行业分规模以上工业企业主要指标列示如
下：
资料来源：国家统计局
以规模以上“纺织服装、服饰业”用工人数来测算该行业对于智能悬挂生产系统的需求量。由
于“纺织服装、服饰业”为劳动密集型产业，按照用工人数的 80%测算加工缝制工人的数量，测算
加工缝制工人为 万人。每个加工缝制工人需要一个工作站，以目前公司最低端产品并不考虑
输送线、附属装备，按照单个工作站 5000元计算，那么国内“纺织服装、服饰业”对于悬挂生产
系统的需求量为约 亿元。如果考虑国外比如服装加工工业发展比较好的东南亚地区等，市场
需求更大。
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目前单价 5000元的工作站在市场上属于基础款型工作站，随着服装款型、家纺的款式变化，
多码、多色要求提高，部分下游企业对悬挂生产系统在功能上有更高的需求，同时对原有设备也有
替换升级的考虑，因此悬挂生产系统工作站的市场容量有提高的可能。
在生产车间各缝制单元的智能改造同时，企业也会考虑在后整输送环节也进行智能化升级，因
此悬挂生产系统后端将额外衔接后整端的各类输送线。根据《中国纺织》2019年 11月刊中的《智
能制造在纺织服装工业的应用现状及展望》，若对我国大中型服装企业在这一环节进行改造，则估
算后整及各类输送线的单厂改造成本为 100万元，根据《中国统计年鉴 2019》统计，“纺织服装、
服饰业”大中型企业数为 3,127家，那么后整及各类输送线的市场空间为 亿，若是对所有规
模以上企业共计 14,827 家都进行这方面的改造，那么市场容量将扩大为 亿元，这为瑞
晟智能的产品又增加了更广阔的市场空间。
（3）仓储分拣系统市场容量测算
对于后续的仓储环节，根据《中国纺织》2019年 11月刊中的《智能制造在纺织服装工业的应
用现状及展望》，对于纺织服装大中型企业，初步的智能仓储平均单厂改造成本估计为 200万元，
若对《中国统计年鉴 2019》“纺织服装、服饰业”大中型企业 3,127家在这一环节进行改造，则市
场空间为 亿，若是对所有规模以上企业共计 14,827 家都进行这方面的改造，那么市场容
量将扩大为 亿元，公司的仓储产品在这一领域同样拥有广阔空间。
（4）未来展望
纺织服装行业整体规模庞大，是中国重要的制造业产业之一，随着土地、人力成本的上升问题
倒逼纺织服装行业进行产业升级，国家亦出台众多相应政策进行指导规划，纺织服装业对智能化改
造升级的需求日益迫切。由于智能物流系统对智能化升级改造起到结构性支撑作用，瑞晟智能的主
要产品能够贯穿着整个生产流程，因此该类的产品需要也会逐渐增多。
公司产品在下游行业的市场容量巨大，虽然公司近几年发展迅速，但是公司产品在下游应用情
况相对于整个市场容量占比较低，公司在下游知名客户中拥有良好口碑，行业发展限制较小、天花
板较高，未来发展前景广阔。
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第三章 企业利基市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 利基市场的定义
利基战略是近几年来国内新兴的一个战略理论，是企业战略管理中的一个不大但极具有实践意
义的分支。“利基”的思想由来已久，在很多战略管理理念中能找到它的身影，如菲利普·科特勒
就曾提出“利基营销”，正是在经历不断的积累和发展后，最终形成了较为系统的利基战略。
一、利基战略的基本概念
利基是“niche”的译文，最初是指用于放置蜡烛、雕像或者花瓶等物的较小的墙壁凹处，这
些凹处虽然不大但是自有精妙。后来利基被引申来形容大市场中的缝隙市场。借用此概念，利基战
略也被叫缝隙战略，其基本思想是企业选定一个很小的产品或者服务，集中各方面的资源和力量满
足这部分市场，同时建立进入壁垒，把企业做强做大。此战略的最终目标是成为同一领域内全球范
围的单项冠军。可以看出，利基战略并不是单纯针对企业制造生产环节中的某一个环节，而是对整
个生产过程的把控。
国内外学者从不同的角度定义了利基战略。营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利
基战略是通常不去追求一个大市场的小份额，而去追求一个或几个小细分市场或缝隙市场的大份
额。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。战略大师迈克尔·波特从
竞争战略角度提出的集中差异化战略，包含有利基战略思想，即主攻某个特定的顾客群、某个产品
链的一个细分区段或某一个地区市场。公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者
在为这一对象服务时实现了低成本。管理大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费
关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、
局限性和风险。我国的社会科学院研究员康荣平通过对中国企业研究总结出，利基战略是指企业选
择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立
各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势，强调的是竞争战略中的集中与后发，以及
职能战略中的市场细分。
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二、利基战略的特点
1.利基业务的“小”和利基市场的“大”在实施利基战略的企业中，其业务都是一种很小的产
品或者服务，这些产品或者服务多半是社会生产生活中的必需品或者极具有前瞻性的商品，正是这
种“小需求”没有被很好地满足，潜藏着“大市场”，才使利基战略有了用武之地。利基企业可以
集中全部资源，攻击一点，从而在局部形成必胜力量。
值得强调的是，选择利基业务时一定要注意选择广泛应用的必需品或者是目前没有得到关注但
将成为必然趋势的产品，这些才是“小商品大市场”的基础。例如，聚龙公司选择了日常生活用品
指甲钳，广泛开展调查，深入挖掘其市场，到 2005年时其销售收入达到 亿元，占据中国市场
份额 65%，成为中国第一，世界第三。而日本 YKK公司在选择业务时，看准了当时还比较少见并且
工业化程度不高的拉链，先行进入，取得了先发优势。
⑴利基业务的行业范围狭窄
一般而言，衡量某个产品或服务是否为利基业务的标准是四位数行业内的产品再细分：四位数
行业是指《国民经济行业分类 GB/T4754
-2002》中的行业代码为四位数的行业；利基产品是四位数行业以下的产品。例如在《国民经
济行业分类 GB/T4754-2002》中，C4129所代表的就是一个四位数行业，即其他专用仪器制造行
业，再细分即是五、六位数行业。如果一个企业仅生产轴承专用仪器，那么这个企业就可以看做利
基企业。
讨论利基战略具有普遍的现实意义，就是因为在社会生产生活中有着从事各种各样利基服务或
产品生产的利基企业，微波炉、鼠标、缝纫机针、网球拍线都可能成为利基产品。日本 YKK公司是
利基企业中的成功者之一。多年来，YKK一直专注于拉链的制造，通过规模经济、垂直结合、专利
技术等多种战略行动建造坚固的竞争壁垒，夺取并且保持了全球拉链冠军的地位。随后，YKK又选
择了铝合金门窗业务，这项新利基具有市场和资源配置的优势，也早已取得了日本市场第一的位
置。
⑵利基市场范围广
在选择利基业务时，除了考虑到行业细分，还要考虑到产品的市场问题。菲利普·科特勒在
《利基营销》里提到：“利基是更加细分的某个群体或市场。这是一个小市场，并且它的需要没有
被服务好，或者说，有获取利润的基础。”由于利基业务已经是市场的再细分，所以要有意识地选
择拥有宽广的地域市场的产品，扩大市场容量，实现规模经济。目前的经济全球化为此创造了前所
未有的良好条件。利基战略通过阶段性的目标，最终要实现利基业务的全球市场冠军。
利基业务的“小”和利基市场的“大”是利基战略最重要的特点，也是战略成功实施的重要保
证。
2.利基产品的“精而新”
基于利基业务本身的特点，此类战略的实施更加强调产品的质量控制。
利基业务本身选取的是一个“市场的缝隙”，所以稳定并逐渐发展的客户是企业生存壮大的重
要资源。这就要求企业要在差别竞争中强调质量控制，长期坚持质量领先的原则，做深做精，提供
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优质价低的产品或服务，创建持久的信誉，从而形成良性循环，加强自身的竞争优势。
除了健全的质量控制，持久的创新也是利基企业发展的基础。利基企业要坚持在技术、制度、
标准方面的创新，从而提高产品或服务的竞争力。
3.创建壁垒的重要性
为了形成可持续的竞争优势，守住并扩充自己的市场份额，利基企业必须通过创建壁垒阻止新
进入者、限制同行企业的模仿或者削弱其已有的竞争优势。例如，日本 YKK公司通过垂直一体化策
略，逐步实现了从原材料到生产设备的所有工序的生产体系。这种拉链制造全部工序的垂直一体化
在质量和成本控制方面形成了巨大的壁垒，让追赶者望尘莫及。
对于实施利基战略的中小企业而言，其在资金、市场方面并不占优势，因此壁垒的创建就要使
“巧劲”，充分发挥自己的优势达到事半功倍的效果。在利基企业创建壁垒之初，可以考虑以下几
种途径：由优质质量形成的品牌效应；由专利技术、生产经验形成的技术壁垒等。在企业的发展过
程中，可以借助培育优秀的企业文化打造竞争对手无法模仿的工作环境和氛围，提升自己的竞争
力。随着企业的壮大，企业还有机会参与行业标准的制定，巩固和确立自己的业内地位。当利基业
务成熟之后，企业还可以考虑实现制造过程的垂直一体化，从而建立更高的壁垒。
三、利基战略实施的过程
利基战略的实施同其他战略的实施一样，是建立在全面分析企业内外条件、准确把握市场信息
动态的基础上的。在实施过程中，企业应该把握住几个关键步骤。
首先是利基业务的选择。要根据企业自身的资源情况、市场状况和利基业务的特点来进行选
择。此时企业不能“跟风”、“模仿”、“贪大求多”，而是要从自己最擅长或者是最容易获得资源的
方面入手，从细分的角度去锁定市场。在确定利基业务后，企业要通过目标管理、质量控制、壁垒
建立等手段持久地走利基的道路。在利基的后期，在分析市场条件的基础上再选择不同的发展战
略。简图如下：
四、利基战略同其他战略理论的比较与联系
战略管理理论分类众多，一般认为企业战略可以分为总体战略、竞争战略和职能战略，而总体
战略根据侧重于企业的经营内容或地点又可以分为领域战略和地域战略。对于领域战略而言，根据
目标企业的行业划分范围，又可分为专业化战略与多元化战略。
从战略思想的侧重点而言，利基战略可以归纳为企业总体战略，它在强调领域战略的同时，也
突出了地域战略的思想，是深度专业化和跨国化的复合战略。在业务范围来上，实施利基战略的企
业都是经营四位数行业以下的产品。由于选择的是四位数行业内的业务范围，利基战略比一般的专
业化战略更加细分，同时它强调全球市场，这是一般的专业化或者多元化理论中所不具备的。所以
说，利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，是专业化战略的扩展和深化。在总体战略
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上，利基战略选择了深度专业化和跨国化；在竞争战略上，它强调集中与后发优势；在职能战略上
则侧重细分市场的再细分。
从战略思想的互相联系而言，因为利基战略选择的是四位数行业以下的业务，它可以看做是专
业化战略的起点，而成功的专业化是多元化的基础。在专业化取得成功后，企业可以选择多元化或
者继续走专业化道路。这个过程可以通过下图表示出来。
从实施战略的风险性来看，利基战略主要面临过分专业化和全球化两个风险。过分专业化风险
是指因为市场定位不准确、替代产品的产生所带来的已有市场消失的风险，也包括小产品造成的较
高的规模经济成本。全球化风险是指在全球市场中产品市场分析、经营管理难度较大。有学者分析
指出，利基战略最适用的行业或产品应符合以下两个条件：⑴技术变革不太快；⑵市场比较稳定，
需求弹性较小。任何战略都是有风险的，在实施之前必须充分认识风险的来源和类型，做好相应的
防范措施。
第二节 “长尾理论”与利基市场
随着经济的迅速发展，买方市场早已形成，激烈竞争和销售困难成为常态，市场已经进入到一
个由市场营销、社会营销、关系营销等相结合的整合营销时期，在庞大、多样化的市场中，主流大
企业占领了绝大多数的市场份额，吸引着人们近乎所有的关注。同时，小企业在被主流企业忽视的
专业市场中发挥着重要的作用，演绎着市场补缺者的角色。这个专业市场就是“利基市场（Niche
Market）”。但是，利基市场是否只能在市场中扮演拾遗补缺的角色?在传统的营销理论中似乎很难
找到恰当的解释。美国克里斯·安德森（Chris Anderson）在其“长尾理论”中却给出了较为令人
信服的答案。
一、利基市场营销产生的背景
在市场全球化的大背景下，消费者对于商品消费的个性化需求越来越大，同时企业激烈竞争成
为常态，竞争导致产品或服务同质化。在这种情况下，中小企业纷纷找寻市场中被行业领导者们遗
漏的“盲点”，关注这些“盲点”，了解市场情和消费者需求;配置营销资源，从而催生了利基市
场。
个性化的营销受到人们的欢迎，市场已经进入到个性化营销的时代。专注于做财务软件的用
友，做餐厅专用奶的妙士牛奶获得了成功，说明了利基市场存在的价值。尽管市场空间被区隔成众
多微小的局部，但是利基市场营销总会通过差异化的营销策略满足变化的消费者需求。专注于市场
细分，定位于专业化的目标市场、实施差异化战略、提升服务质量是利基营销为了满足消费者的个
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性化需求的核心内容。
二、“长尾理论”对利基市场的意义
“长尾理论”的主要观点是只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同
占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成
可与主流大市场相匹敌的市场能量。
1.利基市场是被无限细分的长尾市场。在知识经济条件下，网络技术的普及使市场被无限的细
分。一个小众文化世界实际上是个极度丰饶富足的世界，那些满足无数细分市场的利基产品经过长
尾集合器，变得易于寻找，又通过互联网搜索引擎的过滤器的强大指引作用鼓励人们更多地探索。
长尾市场重视的挖掘细小需求聚沙成塔的价值贡献，正是利基市场的追求。
利基市场的分销商利用网络搜索引擎提供的信息过滤器能帮助消费者找出所需要的产品或服务
信息，减少消费者的“搜寻成本”从而发掘“长尾市场”上的潜在需求，延展“长尾”。这是利基
市场营销的重要方向。
对企业而言只有利用互联网便捷的信息查询，低成本的营销运作费用提供众多可供选择的商品
并实现了销售，才能同时树立企业品牌形象和培养顾客忠诚度;买方则通过网络节约了大量的搜寻
成本、获得了满足自己个性化需求的商品和服务。企业通过网络营销可搜集和积累利基市场消费者
的大量信息，经过处理后预测消费者的需求并精确定位，以达到说服消费者购买的目的。在此基础
上，借助于网络的交互性与开放性，建立起利基市场厂商和消费者数据共享，实现更大程度的双向
选择和低成本营销。同时，网络搜索引擎可以发挥出信息过滤器的作用，使个人能进行充分的沟
通，从而加强营销。例如，亚马逊公司利用协同式信息过滤的做法，通过用户的浏览模式和采购模
式来引导个体消费者，从而把过去的大众市场转变成“长尾市场”。
2.长尾理论使非主流的小众市场获得了关注。许多企业致力于开发那些标准化的产品并鼓励消
费者购买，这样，大众市场就停留在同质化的状态，追求主流热点的企业都拥挤在一起，使主流的
畅销产品走向了滞销。长尾理论关注那些没有被满足的利基市场。Amazon的在线书店、Apple的
iTunes在线音乐商店，以及 Google的搜索引擎，它们都一改过去的面向大众化的商业运营模式，
经营个性化的“非热点流行服务”利基市场，表现出巨大的盈利潜力。
3.长尾理论揭示了“富足经济”状态下利基市场的存在价值。富足经济意味着各种特征的商品
数量繁多、消费者可选择的余地很大，市场呈现出繁荣的状态。在富足经济状态下，大众主流产品
不能满足消费者个性化的需求，消费者需求大量个性化产品。由于互联网降低企业经营成本，使小
企业效率提升;另外，经营成本的降低使得原先看起来难以经营的个性化产品或服务的生产成为可
能。企业的类型将越来越多样化、专业化，而企业的规模方面，一部分企业将会越来越庞大，而同
时又有大量的小企业涌现，这正好解释了长尾理论提及的众多利基市场。
三、“长尾理论”对利基市场营销的启示
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基于互联网条件下的娱乐业和传媒业正享受着长尾理论带来的好处，Amazon在线书店正在利
用搜索引擎将它的冷门书卖给读者。传统行业中，美国信用卡公司 Capital One把用户的信誉等级
细分，然后根据每个用户的情况发放相应额度的信用卡，使很多在其他地方拿不到信用卡的人获得
服务。由此，我们认为，长尾理论对基于市场细分的所有利基市场营销都有重要的启示:
1.选择满足消费者个性化的利基产品。长尾理论认为，抛开二八法则，不要管那些少数的热门
商品，而是要注意过去被忽视的其他选择。单一的小众商品成绩不亮丽，但小众商品联合起来创造
的收益，不会输给热门商品短时间内创造的销售收入。
为赢得市场商家绞尽脑汁;同时消费者需求体现出多样性。在这种趋势下，我们不能看到什么
产品走俏而盲目投资生产;同时我们也不可能满足众多消费者的所有需要。为了避免白热化的市场
竞争，企业要独辟路径，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾
客的需要，不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要。实行产品差异
化，寻找自己的利基产品。
2.以专业化的营销策略满足个性化的营销需求。长尾理论的前提是富足经济学状态下的技术创
新，然后因为边际生产成本和边际销售成本的降低致使大量的个性化产品能够被生产制造出来，依
据网络平台进行产品的宣传和销售。这部分个性化的产品是对需求的进一步满足，是一种产品的专
业化延伸，这些都可以在利基市场中得到实现。
虽然适用长尾理论的企业 Google、亚马逊公司等公司都是依托互联网技术取得了长尾市场的
成功。但是，对大量传统行业的企业来说，长尾理论提供了一种适合消费者个性化需求的新思维，
通过重新定义产品和服务，发掘现有市场的利基，从而为顾客提供更多的顾客价值，获取竞争优
势，这对利基市场的营销具有重的指导意义。
第三节 利基市场的特征
现代营销理论认为，理想的利基市场具有以下六个特征
一、狭小的产品市场，宽广的地域市场
利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资
源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产
品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经
济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。
二、具有持续发展的潜力
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一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或
是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在
市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企
业便有可能在这个市场上持续发展。
三、市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾
既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可
以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者
最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机
会。
四、企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称
这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源
状况，量力而行。
五、能够以此抵挡强大竞争者的入侵
企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵
六、这个领域内最好还没有统治者
找到利基市场的关键就在于，精心地挑选客户群。在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟
市场中找到尚存机会的细分市场。因此，对成熟市场的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提
供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好办法。仔细研究那些大的跨
国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基营销的历史。这些市场后来者们用利基策略创造了新的
优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了市场格局。比如，万向集团早在 1980年就选择了
进口汽车维修用的万向节，并专注于该业务，从 1983年成为中国第一至今，已有 30年的历史。
第四节 市场利基营销战略的研究与思考
市场利基营销战略是充分满足特殊顾客群的完全需求而形成无法替代的市场战略，兼顾了顾
客、竞争、企业实力三种导向，是市场补缺者和中小企业的重要战略。面对以消费者个性化需求为
特征的消费主权时代和全球范围买方市场的竞争压力，应从多个层面对利基营销战略进行了理性思
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考。
一、市场利基营销战略概述
“利基”一词是英文“niche”的音译，它来源于法语，指法国人在建造房屋时会在外墙上凿
出的一个神龛，供放圣母玛利亚。在英语里，是指悬崖上的石缝，登山时人们借助这些微小的缝隙
作为支点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始引入市场营销领域。利基营销战略
是指企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领市场，从而最大限度地获取收益所采
取的竞争战略。它既反映了顾客导向的市场营销思想，又体现竞争导向的营销观点，同时也是在衡
量企业自身实力基础上量力而为的战略，因此利基营销战略的实效性很强，在企业中特别是中小企
业中的应用十分广泛，利基营销的时代已经悄然而至。
二、利基营销战略的多层面分析
（一）基于市场细分层面的分析
市场细分理论是由美国市场营销专家温德尔•史密斯（Wendell •Smith）于 20世纪 50年代中
期提出，随着科技进步和电子商务的发展，目标市场营销占据营销界的主流，多数企业都是在市场
研究的基础上，结合自身的实力和特点，选择具有吸引力的目标市场，设计和执行于目标市场相匹
配的市场营销组合。根据市场细分的程度，一个市场可以解构为三个层次：品牌细分市场、利基市
场、市场分子。由细分市场可以进一步细分达到利基的层面，同样通过市场分子也可达到。这将涉
及到市场细分的另一种思路。首先，表示出一个特定消费者的需求特性，他的需求特性十分具体和
明确，并且可以代表一小群市场分子的共同需求，其次，按照一定的原则将需求特性的标准泛化和
扩大，就得到了市场利基层面的消费群，进一步泛化得到细分市场。这样细分的好处是利基市场之
间、细分市场之间的区隔十分明显，避免了由于传统的自上而下细分方法而出现市场重叠的缺点。
（二）基于战略层面的分析
利基战略和波特提出的目标集聚化战略既存在联系，也存在着区别，它们都是在对目标市场进
行细分的基础上做出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴
趣的领域，而目标集聚化战略则强调对所选领域通过成本领先和差异化持续的占领，然而殊途同
归，选定特定群体，以专取胜的精髓是一致的。在实施利基战略的时候，迈克尔•波特的目标集聚
化为我们提供了良好的思路，迈克尔波特指出目标集聚于一个细分市场或利基市场的战略的可行
性，取决于利基市场的规模和它是否能承担特制价值链的成本。有四种类型的新细分市场适用目标
集聚战略（或言之利基战略）：第一类是特制价值链导致经营成本较低；例如，下降的规模经济可
能允许集聚战略。第二种使目标集聚与一个利基市场可行的原因是，该市场发展到足以克服为其服
务的固定成本；第三类是企业利用和其他产业的关联去克服为该利基市场服务的成本；第四类如果
采用全球化战略，利用多个国家的大容量来克服规模经济，那么目标积聚于该利基市场是可行的。
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（三）基于竞争层面的分析
定位理论大师艾•里斯和杰克•特劳特认为：“今天的市场营销的本质并非为顾客服务，而是在
同竞争对手的对垒中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜”。显然，在他们眼中“顾客就是上帝”的
信条被否定了，顾客被看作营销活动的对象，赢得顾客是企业的目标。与竞争对手的营销博弈提升
到最重要的位置。
从竞争的层面来研究利基营销战略，不难发现利基战略符合在《孙子兵法》、《战争论》等军事
著作中都提到的原则“集中兵力，以多战少”，正如普鲁士著名的军事家克劳塞维茨所说：“如果
无法获得绝对的优势，你必须灵活使用你现有的力量，在决定的地点创造绝对的优势。”利基战略
就是选择狭小的市场，使得无论大企业还是小企业都可以尽可能地集中资源，以绝对或相对优势的
“兵力”与竞争对手博弈，赢得顾客。作为战争或竞争的基本思想，它适用于各种战略地位的企
业。《营销战》中，艾•里斯和杰克•特劳特提出了处于四种战略地位的企业的 16条竞争原则，这其
中进攻战的第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发起进攻；侧翼站的第一条原则：一次好的侧翼战
应该在无人竞争的地区展开；游击战的第一条原则：找一块小到足以守得住的市场等都或多或少体
现这一思想。
（四）基于顾客关系层面的分析
要真正的理解利基战略，还必须从顾客关系的层面来审视利基营销战略。一旦从顾客的角度去
观察利基战略就不难发现它的最大好处-可以与客户建立起最密切的关系。
从市场细分中找到了最好的利基客户群，制定集中资源为特定客户群服务的战略，而这一切正
确的基石，在于这样的经营方法可以最终导致企业与顾客之间最密切关系，这种关系又会导致顾客
购买或重复购买本企业产品。
利基企业非常了解他们的目标顾客，能够比其他公司更好地满足消费者的需求，赢得与顾客更
好的关系，利基企业与客户之间建立起一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务
对象是特定的群体；另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代
品。越是质量好、服务水准高的产品，企业提供的让渡价值越高，客户的转移成本就越高，客户的
忠诚度也就越高。
三、市场利基营销战略的实施
（一）寻找利基市场
寻找利基市场是应用利基营销的关键环节，找到特殊客户群，发现利基市场可以有三种思路：
1填补市场空白。 “有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是 2004年沃顿商学院
评选全美当代 25大企业领袖时最重要的标准之一。索尼公司董事长盛田昭夫在 20世纪 60年代，
曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未
被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产
而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，
立即“挤”占，就可形成独特的竞争优势。
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2 开辟全新市场。开辟全新市场可以是识别出萌芽中的潜在需求，也可以崭新的方式向现有市
场提供产品和服务，而更大胆也更有回报的一种方式是创造市场。在 20世纪 50年代，没有人对
SONY随身听和 35英寸磁盘有需求，然而 SONY却在盛田昭夫的率领下成功地开发了上述产品。“我
们并不服务市场，而是创造市场。”盛田昭夫的这句名言是 SONY营销哲学的最好概括。
3攻击弱点，取而代之。寻找竞争对手弱点，就是利用竞争者在满足该领域消费者需求时所采
取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，就是消费者期望与现实的差距，这正是可取
而代之的市场机会。迈克尔•波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞
争力较弱的市场。”对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代
之，就成了利基企业寻找利基市场的又一策略。
（二）占领利基市场
1．战略设计。企业在设计实现利基营销战略时，渗透战略是被普遍采用的一种方法。渗透战
略的理论逻辑是通过缓慢但不断增长的销售来逐渐扩大市场份额，依靠相对应的营销努力构筑有利
的市场地位。一旦构筑了利基市场的领导地位，利基营销者的市场表现就会出现良好的发展态势。
渗透战略的实质在于缓慢的增长和相对小的市场影响力在竞争中不会引起对手的注意。当在无声无
息中成为利基市场领导的时候，由于在局部市场的绝对市场份额所建立起的强大壁垒，竞争对手将
难以对利基企业构成威胁，而利基企业仍可通过复合利基战略拓展利基市场。
2．利基战略的营销组合。（1）独一无二的产品策略。利基营销战略就是要独辟路径，寻找自
己的利基市场，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾客需要，
不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要。（2）市场撇脂价格战略。
市场撇脂的价格战略可能会伴随着渗透战略同时出现。由于利基营销者更清楚地了解目标顾客群，
能比其他企业提供更符合顾客需要的产品和服务，提高更高的产品附加值，所以可以索取更高的价
格。（3）占领利基渠道。一个企业的渠道战略可能成为企业唯一的竞争优势和立身之本。但在以往
的企业竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企
业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。薇姿（VICHY）是世界最大的
化妆品集团——法国欧莱雅公司旗下的品牌之一，一直宣传自己不含任何添加剂，是纯天然制品，
品牌诉求为“拥有健康的肌肤”。为了配合此品牌诉求，它一直选择并坚持“全世界只在药房销
售”的市场策略，并目前已成为全球药房销售名列第一的化妆品品牌。（4）非常规的利基式的推广
策略。非常规的利基式的推广策略，往往可以得到利基市场更深刻的认同和接受。将广告或市场营
销活动设定在特定的消费群身上，制造差异化，对所有人都是有利的，因为这能减少公司间的竞争
程度，同时，这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基者的首选策略，并且成
为其市场成功的重要助力。
（三）扩大利基份额
对于利基企业来说，扩展利基市场可以从产品或业务范围的广度和深度来思考。从广度上看，
就是要生产不同的产品或向不同的市场提供产品，开发新的类似利基市场，也就是执行复合利基战
略。从深度上来看，就是要向利基市场提供不同规格的品种或定位于狭小市场的一揽子产品，从满
足狭窄市场进一步需求中获得高边际收益，这是扩展利基市场的重点。无论是从广度上还是从深度
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上，在拓展利基市场份额时都必须注意“度”的把握，应尽量避免招致竞争对手的注意和对利基市
场的窥视，更要预防强大竞争者利基市场的攻击。最好的状态是利基企业能够在利基市场形成垄断
或独占的地位，而利基市场对于竞争对手意味着鸡肋，食之无味，弃之可惜。要做到这样就不得不
谈到捍卫利基的问题。
（四）捍卫利基
1保持并加大差异化优势。利基企业应当树立强大的差异化定位，必须保持自身的与众不同。
利基企业可以在四个方面保持并加大这种优势：一是产品的差异化，即从产品的质量、产品款式等
方面来实现差异化；二是服务差异化，向目标市场提供与竞争者不同的优质服务，企业的竞争力越
能体现在顾客服务水平上，市场差异化就越容易实现；三是消费者所接触的不仅是产品和服务，还
有企业的人员，人员素质的高低也会影响企业的竞争能力；四是品牌形象的差异化，在市场竞争日
益同质化的今天，塑造特殊的品牌形象也能形成差异化优势。
2以技术创新构筑竞争壁垒。虽然利基企业的实力一般较弱，技术研发的实力未必很强，但是
利基企业占领利基市场后，完全是站在引领利基市场发展的位置，又对市场动向把握准确，再加上
一定的技术研发经验积累，在技术创新上完全可以比后进的企业更具优势。利基企业可以也必须以
不断的创新引领利基市场的发展，通过这样的技术创新构筑竞争的壁垒，捍卫利基市场的领导位
置。
3控制上下游资源。利基企业对利基市场的选择，很多时候是在庞大的产业链中选择某一个环
节作为利基市场。这也暗示着利基企业的发展与产业链上的上下游企业都保持着紧密的联系。利基
企业在占领利基市场后，可以通过垂直一体化或战略联盟的方式对利基市场的上下游环节进行控
制，同时也要注意竞争对手对上下游资源的控制，以捍卫利基市场地位。但是必须切记，只有当利
基市场达到一定规模时，垂直一体化的整合才是必要的，否则将极大地增加企业的行业风险和资金
风险，增加企业的管理成本。
4有效而牢固的客户关系。利基企业与客户之间往往可以建立紧密的关系，这种紧密的关系是
利基企业捍卫市场地位的主要手段。由于利基企业专门为利基市场提供产品和服务，利基企业更加
了解顾客的需要，可以完全满足顾客的需求，使顾客得到更多的让渡价值，达到客户满意，形成忠
诚顾客重复购买，排斥竞争对手，有效捍卫利基市场。
另外，利基企业的消费者难以找到代替者或成本太高，这样利基企业就可以利用转移成本锁定
目标客户。转移成本是客户关系的一个重要决定因素，当客户面临着很高的转移成本时，即使供应
商提供的价值一时达不到客户的预期而出现关系退化，客户也不会轻易退出，转移成本的这种作用
为供应商修复客户关系赢得了足够的时间。
四、结束语
利基营销战略是充分满足特殊顾客群的完全需求而形成无法替代的市场，它以顾客、竞争、企
业实力三者为思考的基础，以顾客关系为最终着眼点，是市场细分战略的延伸，是目标聚集战略新
解，是市场补缺者的利器，是关系营销的实践方法。
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利基营销战略已经行销天下，无论企业大小，只要符合条件，都能够有效实施市场利基营销战
略。利基战略已成为一种生存选择，以持之以恒的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企
业持续成长并基业长青的根本法则。
第五节 利基市场战略的思想与原则
利基市场营销凝聚了以下战略思想与原则
一、避实击虚
不与强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战
场”。
二、局部优势
坚持集全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。
三、集中原则
分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。
四、根据地原则
在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，
如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。所以，是处于弱势中的中小企业营销战
略的优先选项。
其优势在于：一是有利于企业掌控营销目标。企业的营销目标不是越大越好，在一定时期内，
它必须与企业的内部资源相匹配，才有利于企业对营销目标的控制。企业对自身营销目标的控制取
决于其在市场上的力量和地位，比如：产品的市场占有率、品牌忠诚度、企业信息系统状况等涉及
企业产品立足市场的核心要素。
由于利基营销有利于企业的市场研究和对市场信息资源的掌握，企业对营销目标的把握和对内
部资源的比较、权衡之后形成的取舍策略，能使企业较好地融入市场，实现企业的营销优势。二是
集中营销资源，带来巨大收益。中小企业手中的营销资源是有限的，在整个市场上占有较低份额的
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中小企业可以通过灵活巧妙地拾遗补缺、见缝插针，集中有限的资源，形成局部优势。原因就在于
进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足
消费者的需求。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总
量收益”。三是避免了与大企业的直接竞争，减少失败的可能。实施利基营销的中小企业，精心服
务于市场的某一细小部分，不与主要的企业竞争，而是通过专业化的优势来占据有利的市场位置，
并形成独具特色的经营方式与经营行为，最终形成差别化优势，这是利基营销的根本目的。当一个
正在建立竞争优势的中小企业试图避免与行业巨人直接竞争时，利基营销特别具有吸引力。许多中
小企业没有成功，很多就是缺少能被目标市场觉察到的优势。为减少失败的可能，企业应充分利用
利基市场的优势，而不是面对面、硬碰硬地加入竞争。
第六节 利基战略成就中国冠军企业
利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。
我们借用“利基”一词来命名一种企业新战略——利基战略。Niche一词来源于英文，原义为
“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。我们所讲的利基战略是企业成长的整体性战
略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源
和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶
段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。
企业战略本身并无对错之分，某个企业采取某种战略是否能取得期望的效果取决于该种战略是
否适用于这个企业，适用程度和战略创新程度。企业战略的适用性及其程度是企业做出战略决策时
考虑的首要因素。
适用性是指战略主体（某个或某类企业）与其采取的战略方法之间存在的适合、符合、适用、
有用关系。其判断方法涉及三个要素：战略主体的特征、战略方法的特征，以及两者之间在逻辑和
实践两个层面的关系。
从中国企业及其环境特点，以及利基战略主要内容和特性来看，利基战略是在全球化竞争条件
下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。我们将从多个视角和层面来说明这一点。
一、环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略
2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成
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长环境发生了本质上的变化。主要表现为，中国市场的竞争加剧，向国际市场竞争水平靠拢；而在
国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的竞争条件起码要存在 15—20
年。
20世纪 80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是市场机
会型多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核专业化——大企业主要是归
核化，中小企业是专业化。
“我也能”不成，“利基”战略才行
“我也能”战略思维的主要特点是：（1）“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难
看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。（2）“你怎么做，我也怎么做。”在其指导
下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。
但在新环境里，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不
好赚”的感慨。新环境所需要的新战略思维，正是“利基”战略思维。
早在 1987年，美国学者爱德华·狄波诺就写道：“我也能’是一种机会主义哲学。‘利基’策
略和‘我也能’策略正好相反。那就是选择某个窄小的范围，你比任何人都做得要好，没有人敢进
入这个市场来和你竞争。因为这项产品或服务的市场如此狭小，他要想追上你会得不偿失。”
“利基”战略思维就是：（1）“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿、不会或不能做。”
（2）“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子。”可见，“利基”
是一种彻底的差别化战略，在“做什么”和“怎么做”两个层面均实现差别化，而波特的竞争战略
和《蓝海战略》主要是如何在“怎么做”层面实现差别化。
二、利基战略起点与中国企业现状相符合
忽略战略主体的起点状况是企业战略管理理论和实践中均存在的普遍性问题。
例如近几年在中国广为传播的核心能力战略，其创始人及其著作中隐含的战略起点是企业拥有
某种核心能力，主要内容是探讨以核心能力为机车的战略问题。但对中国企业而言，很少企业拥有
他们所讲的核心能力，根本不具备实施核心能力战略的起点和条件。相反，中国企业需要的是以核
心能力必目标的战略，即从现实起点出发，如何形成和提高能力的战略。这种战略与美国学者创建
的核心能力理论存在本质上的不同，中国企业也就难以运用美国学者的核心能力战略，也就是说美
国学者的核心能力战略基本不适用于中国企业。
利基战略的起点基本上与中国企业的状况相符合，它是中国企业未来成长的适用战略。
首先，利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业。全球竞争视角下的中国企业现实
状况是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。
强弱是从企业实力角度对企业的划分，强者是指实力强大、影响力大、市场占有率高、拥有制
定游戏规则能力的企业，弱者是强者之外的企业。非常重视战略起点的蓝彻斯特战略（遗憾的是，
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中国企业并未重视这个重要的战略理论）分为强者战略与弱者战略，它从市场营销视角界定强者是
市场占有率第一的企业，并把市场占有率第二以下的所有企业界定为弱者。美国等西方的战略著作
较少将战略分为强者与弱者两两类。
其次，利基战略实施的起点是选择某项利基业务，这对中国企业而言也是符合的。第一从市场
细分角度看，中国企业为细分再细分市场客户提供的产品和服务远不及发达国家，市场中仍然存在
不少利基市场，选择利基业务的机会还是很大的。只要具备较好的商业情报意识和能力，企业一定
会找到一个适合自身的利基业务。第二由中国经济从计划经济向市场经济转型这个大背景，以及
20多年的短暂历史所决定的，中国许多行业和市场的“产业终局”并未真正形成，目前处在龙头
地位的企业并不一定会持续稳固，只要企业有信心和能力，认准某项利基业务，专心致志、全力以
赴地做下去，夺得冠军地位的可能性是很大的。也许“产业终局”就在企业的奋斗过程中形成。
三、利基战略目标与中国企业家胆识相符合
中国有句古话：“行行出状元，”这就是说，无论你从事什么样的行业，都有希望成为“状
元”。中国传统文化中的“宁为鸡头，不为牛尾”，也表明我们希望做第一，而不论其范围狭小。再
从中国 20多年来的企业成长历程来看，我们见到许多中国企业在宣称“第一”，尽管这个“第一”
的含义主要是“第一次”、“第一个”，与我们所讲的利基战略市场占有率第一有所不同，但至少证
实了中国企业家往往以“第一”为自豪。现在的问题是，中国企业家需要把“第一个”，“第一次”
的“第一”理念转化为市场占有率上的“第一位”理念。
中国企业家的胆识是有目共睹的，甚至有些学者对此提出批评和指责。我们认为，全球化竞争
的今天和未来，中国企业家更需要知识，即胆量和见识，尤其需要以“全球单项冠军”为目标的胆
识。我们相信，大多数中国企业家具备这种胆识，也就是说，利基战略目标是与中国企业家的胆识
相符合的。
四、利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力
专业化能力，就是指在某个较小的领域内，把事情做精、做透、做得非常专业的能力。机会导
向型的多元化战略使许多中国企业在不需要专业化能力的基础上得以“中国式成长”，专业化能力
只在少数企业中开始形成。中国企业先天不足地缺乏专业化能力。
这种状况和心理必须改变!否则的话，中国企业就不可能在全球市场中创建自己的根据地，甚
至连中国市场的根据地也会拱手让人。
也就是说，在今天和未来的环境中，专业化能力作为市场经济中企业的基本能力是中国企业采
取任何战略的基础。中国企业必须补上专业化能力这门功课。
如何才能补好这门功课呢?采取利基战略作为企业的主导战略思想，因为利基战略正是有助于
形成和提高专业化能力的“最适用课程”。
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五、利基战略有助于中国企业重视战略起点的思维
关于中国企业的战略制定能力，曾鸣（2004）写道：“实际上，中国目前依然非常缺乏依靠战
略取胜的企业……战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业
解决长期发展的根本问题。我们探讨战略时，第一是如何‘与众不同’，差异化竞争是一切战略的
基础。”
如何才能做到“与众不同”呢?我们认为，中国企业必须高度重视战略起点，才能做到与众不
同，才能制定出有效的战略。
目前中国企业战略的“同质化”与“趋同”现象广泛存在，主要原因之一就是忽视了战略起
点。在战略教科书中，我们很少看到关于战略起点问题的讨论，而这正是中国企业的首要战略问
题。
中国企业的战略主体起点是弱者，是中小企业地位。在这个起点上，中国企业，尤其是中小企
业以某个狭小的业务范围为起点就是利基战略。实施利基战略将有助于中国企业家形成重视战略起
点的思维习惯，有助于中国企业战略能力的形成和提高。
六、利基战略是中国企业创新的起点
从企业层面来看，专业化是产品创新和技术创新的基础。长期集中资源于某个狭小的领域，专
注并执着地追求成功，必然要求不断地改进和创新。利基战略所具备的这种持续创新品质，使其成
为企业自主创新的起点。
利基战略的创新特征，是中外众多案例的总结。西蒙教授（2001）在德国企业案例基础上总结
性地写道：“对隐形冠军公司（也就是利基战略成功者——引者注）来说，创新是一项中心工
作……它们能够抓住一切机遇搞发明创造；它们的创造性和开发产品的多样性，就和它们所提供的
产品和服务一样，各种各样，无所不包；它们从不跟在别人后面爬行，而是走自己的路，不断地改
变或开拓市场；它们总是走在别人的前头”。
我们的调查也证明了利基战略与创新之间的密切正向关系，或者说创新是利基战略的内在属性
之一。因此，对许多中国企业而言，要想获得并保持成功，就必须从现在开始把创新作为其中心工
作；要想使创新获得价值和回报，应该从实施利基战略开始。
七、利基战略尤其适合于家族企业
中国企业需要利基战略，还有一个至关重要的原因就是利基战略与家族企业之间的“天然”关
系。
家族企业与非家族企业（主要是经理式企业）相比，长处是：长期取向，管理精简，反应灵
活，重人情人性，领导的持续性。主要短处可概括为：在需要高难度协调、组织结构复杂的业务类
型上，其能力不如经理式企业。
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如果将家族企业的长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略符
合战略选择的扬长避短原则，既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。
利基战略与家族企业这种天然的关系，还有充足的调查证据支持。西蒙教授调查的 122家利基
战略成功企业中，有 ％的企业属于家族企业。中国江浙地区的许多利基战略实践企业中，家
族企业也占有相当大的比重。
中国的中小企业占企业总数的 99％，而中小企业大多是家族企业。既然利基战略最适合家族
企业，中国企业又存在数量较大的家族企业，那么中国企业就更需要利基战略作为未来成长的战略
指导。
以上几个方面的分析和论证，表明利基战略正是中国企业的适用战略。对此，我们坚信不移。
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第四章 2020-2025 年中国纺织服装智能制造企业利基市场战略
探讨与建议
第一节 中国纺织服装智能制造企业利基市场战略探讨与建议
大企业的规模优势发展到一定程度之后，其大规模经营中劣势的一面也显现出来了，如机构
大、层次多而决策迟缓，生产规模大而转产不便，因而对复杂多变的市场适应力不如小企业。而每
个行业几乎都有这样一些小企业，他们由于受自身规模和实力的局限，专心关注市场上被大企业忽
略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹
缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”，即补
缺基点。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。按照菲利普.科特勒在《营销管理》中给利
基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说
“有获取利益的基础”。营销者通常确定利基市场的方法是把细分市场再细分，或确定一组有区别
的为特定的利益组合在一起的少数人。如果细分市场相当大，会吸引许多重量级的竞争者，而利基
市场相当小并只吸引一个或极少数竞争者。
一、利基市场战术分析
做市场利基者，可以争取在较小的市场上、或者在其他更适合的利基市场上成为领导者。如果
一个企业不想与大公司在国际市场上发生直接矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市
场上。是“以己之长攻彼（竞争者）之短”，而其中的长短也是相对而言，并非绝对数量上的强与
弱。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利
基，见缝插针，从而实现高额利润。同时这种战术成功在于进行市场利基的公司事实上已经充分了
解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以
依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集
市场营销者获得的只是“高总量收益”。那么怎样才算一个理想的利基市场呢？一般说来，理想的
利基市场具有以下特征:①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③市场过小、差异
性较大，对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤公司已
在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者。
二、利基市场选择
作为市场利基者，应该如何努力发挥自己的优势，为企业的生存和发展创造良好的机会和条
件？以下是很常见的 3种选择利基市场方式:
（一）从“拾遗补缺”中入手
“拾遗补缺”就是见缝插针，找到处于市场“缝隙”中的小众客户群。索尼公司董事长盛田昭
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夫在上个世纪 60年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些
空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户
群，在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场
的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是
获得商业灵感的好办法。在“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形
成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要
看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。例如，在瑞士有一家名叫“美寿
多”的修鞋配钥匙公司，它的所有修配点全都安置在各大百货公司里面，共享大店的流量。“美寿
多”靠这个不起眼的小生意，曾经发展到全世界 27个国家拥有 3200多个修鞋配钥匙中心，年营业
额曾高达数十亿美元。
（二）从“挖掘需求”入手
“挖掘需求”就是无中生有，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。并非所有的利基市
场都在大圆之间。对于消费者来说，在今天物质严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的
事。但是，满足消费者潜在的欲望或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的
资源优势，继而转化为市场优势，这才是企业获胜的重要法宝之一。这不仅需要企业家的大智大
勇，更需要明察秋毫的悟性。消费者有许多藏在意识深层里的需求，连他们自己可能也未曾明确地
思考过。他们偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供
商难以完全满足。市场利基者必须努力去挖掘，通过自己的产品与服务，促使消费者的这种需求由
潜在走向现实。它需要的是逆向思考，不随波逐流。实际理论是，现今社会经济越发达，市场细分
就越是趋向“马赛克化”。正是由于一定的市场被细分成越来越精细的不同部分，就使得有一个或
者几个超级企业来控制整个市场的可能性越来越少。这样，市场利基者参与某个细分市场的开拓和
经营的机会也越来越多。瑞士的钟表业在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求—
—从精确度到款式，从豪华到品位，手表的价位从 100美元到 50万美元不等。但在半个世纪里，
瑞士制表业的企业设计没有什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。而在尼古拉
斯·G·哈耶克（Nicolas G. Hayek）上任时，瑞士手表业虽然占有这个市场的 90%，但却失去了
正在增长的中档市场、至于低档市场，低于 100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。哈耶克在选
择消费者上，年龄为 18～30岁。他在手表里注入情感是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳
环或领带一样。他卖的是乐趣和花样，设计的是一种反传统的独特形象，甚至表达一种其他方式难
以表现的幽默。它向消费者传递独特的信息：“高质量、低成本、刺激，具有生活情趣”。由于抓
住了消费者，1983年开始实施的企业设计使其公司价值有了巨大增长。在不到 10年的时间里，
SMH（Swatch品牌的母公司）的销售额达到 20亿美元，利润为 亿美元，公司的市场价值超过
了 38亿美元。swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无
限的。顺便说：取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应，同时，产品要控
制产量，使之成为市场上的稀缺物资。市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样两种主攻
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方向：为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提
供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。
（三）从“人弃我取” 中入手
“人弃我取”是指大企业明明知道这里存在一个市场机遇，确因收益太低而弃之他顾。这时，
利基者如能寻找到这一适合自己的细分市场，用新产品开创新产业，就有可能成为这一细分市场的
“领导者”。如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，那么该市场就可
以作为目标利基市场，这正是“避实击虚”、“人弃我取”思想在市场竞争战略上的应用。相比格兰
仕、美的、海尔等知名大企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。自 1994年九阳成
立，开始生产自己发明的九阳豆浆机以来，市场占有率一直很高，成为一个产品的领跑者。由于九
阳这种差异化的个性化的边缘产品，在小家电领域里没有遇到强有力的竞争对手，使九阳坐到豆浆
机这个行业的“老大”位置。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了
一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。九阳以一个产品、一种消费理念、一类饮食习
惯来宣传文化、提倡健康，以此赢得消费者。这种扎根于利基市场的战略让九阳成为没有对手的市
场领导者。
三、捍卫利基
作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。一旦成功地
切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点。以下要做的是：
（一）努力扩大市场份额，“宜将剩勇追穷寇”
海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，
促成更多的大学生购买海尔小冰箱。先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为
日后的厚收打下基础。
（二）抓新产品革新、技术的卓越性
按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的市场主
体的进入，利基市场也不例外。通过新产品革新、技术更卓越，使差别化所带来的竞争优势就能够
持续更长的时间，也就能够市场变得更加强大。
（三）对创新的保护也刻不容缓
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克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目前国际国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机，
它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了
1300多种专利，用专利的办法设立进入壁垒。
（四）有效而牢固的客户关系
利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是
特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越
是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。
（五）利基化多元发展
规模制胜，利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但过于狭窄的市场定位也会带来一
个问题，利基者要在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，同时与之相辅助
的是他们的全球分销系统。
现代营销之父、美国西北大学教授菲利浦科特勒说过：“随着市场的零碎化和消费者意志的强
大，未来属于利基品牌”。作为市场利基者，只要有正确的思路和方法，努力保持自己的特点，发
挥自身的长处，一定会在激烈的市场竞争中争得自己宝贵的一席之地。
四、垄断利基市场商品销售策略分析
随着丰饶经济时代的到来，利基市场逐渐成为企业界关注的焦点，对其市场特性和结构的研究
有利于帮助企业在激烈的竞争中快速进行产品定位，获取市场优势。本文限定在天猫网上搜索结果
为 500～700个商家的商品为利基商品，收集零食类、女装类、电脑周边共 40种利基商品的月销售
量，统计数据表明利基市场的商品销售具有长尾性。计算各商品的市场集中度，结果显示有 36种
商品的市场集中度属于寡占型，表明绝大部分利基市场结构为垄断性质。在此基础上，分析了在线
销售的利基市场形成垄断的原因，并提出了相应的策略来打破垄断。
在线销售的商品流通渠道足够大，通过搜索引擎和推荐系统可以展示给网上的任何一位消费
者，并且商品的存储费用也比实体店更加低廉。商品的存储和流通渠道的特点决定了在线利基市场
商品销售具有长尾性。
虽然利基市场是一个很小的商品或服务领域，但是可以看到大多数利基市场都存在垄断情况。
天猫网上的利基市场集中度大多属于寡占型，由于少数几个商家占据了绝大部分销售量，寡占市场
存在较高的进入壁垒，新进入的商家将承受非常大的生存压力。但是仍有少数市场结构为低集中竞
争型的利基市场，这类市场是比较适合新商家进入的领域。
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选择一个利基市场是每一个网上商家要做的基本决定之一。在投入大量时间、精力和金钱进行
在线经营活动前，寻找并挑选一个最有可能成功的利基市场是非常重要的。在这一过程中，商家需
要从消费者、竞争者、搜索关键字等方面进行调查分析。消费者的需求是利基市场存在的基础，要
选择一个大量潜在消费者的利基市场，这样才能保证商家生存下去。商家应该认识到，竞争者的存
在未必是件坏事，如果一个商家是利基市场中唯一的经营者，则很可能是因为这一市场潜在消费者
较少。搜索关键词决定了商家出售的商品所在的利基市场，以及利基市场的大小。关键词的设置会
影响消费者在搜索商品时，是否会在搜索结果内找到商家所在的店铺。商家可以通过阿里指数、淘
宝直通车、百度指数等平台查看搜索词的热度，用于分析消费者的需求、搜索习惯，合理设置关键
词、提高关键词质量度，会使商家在消费者的搜索结果中处于优势位置。此外商家需要判断该利基
市场的结构，是垄断型还是竞争型，进入一个垄断性质的利基市场，前期的生存是比较困难的。
在线销售市场中，导致利基市场构成垄断的主要因素有：早期入驻的商家凭借销量和信誉等的
累积实现规模经济，从而构建商业壁垒；网购平台自带的搜索引擎推出的按“销量”、“信誉”排序
等功能，会促使消费者优先选择排名靠前的商家；根据历史销售数据、商家信誉等信息向消费者推
荐商品会进一步加强市场集中的趋势，抑制新商家的进入。
对于寡占型的利基市场，提出以下建议来打破或削弱这一状况，以期加强市场的竞争性：
（1）要打破类似天猫网这样的大型网购平台的垄断性，平台上设定的功能和规则在很大程度上加
强了市场集中程度；（2）在当前市场规则下，弱势商家最好选择竞争型利基市场，并寻求商品的
市场区隔，获得发展机会；（3）商家应审时度势，及时掌握所售商品所在市场的结构并采取适当
的电子商务营销策略。
第二节 利基企业如何以百倍速度成长？
当中国越来越远离二三十年前的短缺经济时代，在任何市场领域的低水平、同质化的水平发展
和竞争将不可持续。
在西方，当工业社会进入后期时，一部分转向了“服务性经济”，另一部分则细分裂变为“利
基企业”。因此，在今后二三十年里，利基化必将成为大多数中国企业必须考虑的战略发展问题之
一。
笔者曾多年直接参与利基企业集团公司的资本运作和集团化整合业务。在本期及后续几期专栏
中，希望与读者共同分享以资本和集团化运作的方式迅速做大利基企业的战略模式。
一、利基化与企业并购的两维成长
所有的企业都需要内生生长。
利基化就是在企业原有的精细化管理、财务管理、营销管理等常规管理内容之上，运用企业利
基化的战略思维审视市场竞争形势，判断企业市场定位、自身强项、弱项和资源条件，然后决定是
继续沿着既有的方向前行，还是选择专注、增加和强化某些更加利基化的市场方向。
2020-2025 年中国纺织服装智能制造行业调研及利基市场战略咨询报告
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有时候，放弃也是选择。2004年 IBM选择将 PC业务 亿美元卖给联想，几年之后我在美
国看见“个人电脑之死”这本书，非常惊诧。过去两年，iPad上市造成所有 PC厂家价格跳水。现
在回过头来看，IBM的超前部署和及时决断，进一步强化了他们最专长的核心业务，的确老辣。怪
不得连一向拒绝科技企业的股神巴菲特都破例大规模收购 IBM股票。
利基企业并不一定是小企业。而且，即便很多利基企业的确是中小企业，雄心勃勃的企业家也
可以用集腋成裘的方式，通过资本运作、兼并收购和集团化整合的方式，在内生成长之外再加一
维，让企业更迅速地成长为一个大型的利基企业集团。
十几年前，我在美国一个全球利基企业集团公司担任大中华区总经理。当时企业在中国的规模
非常小，上海总部一共只有十几个人，用一辆福特“依维客”就可以接送全公司的员工。
不过，销售经理自豪地说：“我们公司的超高压液压工具产品在中国市场上占有 50%的市场份
额，没有什么像样的对手。”当时公司的年销售额差不多 2000万元。
在之后的两年里，公司分别迎来了 20%和接近 40%的销售成长，利润增长得更多，因为规模效
益开始体现了。不过，企业的总销售规模还只有 3000万左右，加上同时在加强的本地化制造和战
略采购出口，也只有 5000万的规模。怎样才能成长得更快呢？答案是重新定义市场，实施相邻领
域企业的合资兼并计划。
二、收购的魅力与陷阱
考虑到工具市场过于狭窄，受杰克·韦尔奇当年重新定义 GE产品市场的启发，我决定用不同
的角度看待产品市场。其实“工具”只是“动力”一个的应用，我们的产品实质不应该是“工
具”，而应该是强大的机电“驱动”力。如果把所有可以产生强大驱动力的业务都纳入公司的视
野，把公司产品战略从“工具”转变为“强力驱动”，那么腾挪的空间不就可以大很多了吗？据此
进行的市场调查表明，中国这方面的市场规模可以放大 100倍！
中国大区负责人很快接受了这个想法。于是，在追踪尝试了一系列项目之后，公司瞄准了上海
的一个中低压液压系统集成企业。完全出乎意料的是，该提议在品牌全球领导团队会上遭到冷遇和
质疑。大家的顾虑基本相同：这种兼并会侵蚀我们超高压工具世界第一品牌的纯洁性。
后来，在集团领导的支持下，我主持实施了集团重组上市后的第一个兼并项目。这使我的第三
个年度财务报表的 topline显示了 90%的年增长率，其中超过一半是由企业收购、合并报表产生
的。bottom line也显示了接近 80%的利润增长。
由于这个收购的成功，扩充了企业技术能力，公司成功中标和实施了闻名中外的上海音乐厅顶
升平移工程、奥运鸟巢卸载工程、中国和世界第一个计算机控制全液压体育场巨型滑移屋盖工程、
京沪高 铁 900吨巨型运梁车等多项世界级工程。为企业赢得了巨大的无形资产。
多年之后回想起来，有两个重要收获：一个是品牌意识和利基理念。当年与品牌团队之间的冲
突，其实就是工业社会初级阶段中国式“大干快上”的理念与后工业时代利基化品牌经营理念之间
的冲突。回过头来想，重视品牌纯洁性的维护，坚持利基取舍，也是正确的。两个东西混在一起，
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品牌只会被向下拉。
第二个收获是，集团大老板们谈笑风生的几句话就解决了我和品牌领导之间看似不可调和的矛
盾，这是老练的高层管理智慧，也是高明的公司战略与公司治理的美妙之处。
三、“过四关”，寻利基
在美国有很多这种类型的企业，从两三个小公司组成的小集团，到几十家中小企业组成的大集
团。并购过程中有几个要点需要企业家和投资家特别关注：
1. 欲并购的对象是否为真正的利基企业？
优质的利基企业专门服务于高度专业化的缝隙市场，并且在特定市场中具有明显竞争优势、较
大规模的企业。利基企业的专业技术门槛相对于其总体经济规模较高，对管理要求相对较低，竞争
较不激烈，盈利稳定。从这个观点看，中国眼下小企业虽然多，但是真正的“利基者”很少。
2. 新收购的企业需要和原有企业有合力。
相关的企业帮助扩大规模，减少对手，增强技术，降低费用比例。如果不相关，则必定徒增管
理和资金消耗，给企业生存带来风险。
过去二三十年里，中国企业在一个地方赚了钱之后，喜欢搞毫无关联的“多元化”，做净水剂
发了财就开酒店，再发财又投水泥。可是十年后的事实是这些企业以多元化赚了更多的钱。这让一
些企业家对利基化主张更加不以为然。
不过，我的看法基于历史和规律，道理应该是对的，只是话说得太早了, Timing is
everything。但是今（后）非昔比，当低水平发展的机会不再时，专注的人迟早胜过囫囵吞枣的
人。
3. 购并必须伴随转型整合。
上文所提到的兼并对象在购并前，在中国液压系统集成领域里可能要排在十几名之后。如果只
是按照原来的样子放到自己的集团里，对企业发展毫无益处。但我那时需要的不是进入液压行业，
而是以液压行业的系统技术，为“强力驱动”利基概念服务。当完成那些举世闻名的工程后，在中
国，在这个非常“利基”的领域，企业一下子排到了第一位，在全球也能数上前几名。
4. 宽松管理。
集团公司对集团内利基企业的管理除财务控制之外，对市场、营销策略、技术管理、IT管理
等都应相对宽松，以便利基公司灵活地应对市场。“灵巧企业（agile enterprise）”应该是利基企
业的特征之一。
如果企业家有太强的控制欲，成了大股东就必须统管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代价
惨重，甚至彻底失败——不是自己累死，就是人都跑光了，留一个空壳子。投资人、大老板很难充
分了解一个新的利基企业的所有细节，多管无益。都能搞得明白，不如自己从头做，何必要收购？
事实上，以上几个问题都事关公司战略并涉及巨大的资金与管理资源，任何一个没有实施好，
购并的结果都可能是灾难性的。那可是大尺度的“偷鸡不成蚀把米”！
什么是利基？
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利基（Niche）是神龛、缝隙的意思。利基企业并不是“小企业”，而是要在一个非常专业和细
分的市场中追求规模优势。因此，它与经济上的“规模效应”一点也不矛盾。
第三节 基于利基市场的本土化营销战略
传音控股的成功离不开其创始人的努力。传音控股的创始人竺兆江出生于于浙江奉化。1992
年从南昌空大学机械电子工程毕业后他进入波导公司，从销售传呼机的小业务员做起三年晋升为华
北区首席代表，又三年成为公司的常务副总经理，之后被派往海外，积累了大量的国外手机销售经
验。随着波导手机在国内面临困境，竺兆江分析后认为波导的实力无法与其国内大企业相抗衡，是
他决定退出激烈竞争的中国国内市场，而选择了非洲，并创立了传音。他认为非洲有 10亿人，同
样具有手机消费的需求，而且他们对于技术的要求不高，中国的技术十分合适非洲用户使用[1]。
随着国内手机市场的饱和，越来越多多的企业逐渐将眼光投向了海外。而传音控股就是海外市
场扩展的先驱。传音手机非洲市场占有率达到 40%，稳居非洲手机市场第一位。之所以能取得这样
的成功，与其战略密不可分。进军非洲市场之前传音手机就决定打造自己的品牌，放弃 OEM的代工
制造，绝对不走山寨路线。传音手机的特点主要有三点。
一、确保手机的质量和性价比
非洲多数国家是发展中国家，这就决定了其消费者消费能力的有限性。价格过高的产品自然在
这里是没有市场。非洲现有的手机 60%还是功能机，智能机只占 40%。传音利用国内效率极高的但
市场几近消亡的功能机生产链，大的压缩了生产成本。传音手机平均单价在 500元人民币左右，有
些功能机甚至只有有 150元民币，这符非洲合消费者的消费能力。产品质量上传音控股始终坚持质
量第一，赢得了广大非洲消费者的信任[2]。
二、自建渠道，深耕市场
非洲人口分布较为零散，而且市场极为不稳定，传音控股决定自建渠道，与当地代理商合作共
建门店。这样既符合当地的实际情况，也有利于管理。传音发现市场是用自己的脚量出来的，并向
oppo和 vivo学习，组建小组并深入非洲的大城市和小城镇，建立了众多的门店。在非洲的大街小
巷，你都可以看到传音醒目的宣传标志。传音成功的在非洲人民中塑造了良好的品牌形象，由于实
体门店的存在，更好的了解非洲用户的需求，并为其进行售后服务，同时也更符合了当地现金消费
的情况。
三、实行本土化战略，用心满足非洲本地用户需求
在非洲国外品牌如诺基亚，三星的都是单卡手机，但由于非洲市场情况的复杂性，
