薪酬管基理于体战资略深高咨级系的胡询培构师训师建鹏 1
薪酬？ 心愁！ 1. 老板愁，不改等死，改了找死！ 2. 员工愁，隔壁那个家伙，干活比我少，拿钱比我多！ 3. 咱们愁，一手托几家，哪头都得罪不起！
培训目标 通过本课程的学习，帮助人力资源管理者： 了解薪酬管理的基本理论； 学习构建薪酬管理体系的流程； 掌握构建薪酬管理体系的主要技术方法；
三个小故事 一、一碗牛肉面引发的思考 二、银行长龙背后的薪酬弊端 三、空姐招聘：身高要求降低5厘米 从表面现象看到背后的薪酬问题
什么原因？ 1. 某公司生产线员工天天上班慢慢悠悠，晚上却要经常加班。 2. 虽然公司一再倡导，但某公司始终建立不起来师傅带徒弟的机制。 3. 明知道轮岗可以学习到更多的东西，但某公司始终难以形成这个氛围。 4. 某公司员工干项目积极性很高，却没有人愿意做基础性研发。 5. 某公司的销售人员，公司利润减少了，他们的提成却增加了。
仁者见仁、智者见智的薪酬问题 人力资源管人力资源管理理的原始需各职能中技术要与基本激难度最大的部励手段 分 最直白、最有效的竞争工具 直接影响公司的财务运对公司战略和作组织文化影响 极大
薪酬管理体系的作用 良性循环 “好”制度 好行为 报酬 好态度好绩效 强化 人性 差行为 酬或 差态度差绩效弱报 负强化 “坏”制度 恶性循环
目 录 全面报酬---全新的薪酬理念 战略导向---薪酬体系构建的系统思考 分解动作—实操性的薪酬体系构建流程 分层分类---各类特殊人群的薪酬设计 动态管理---薪酬管理体系的建立 案例讨论：XG公司薪酬改革实例
经典激励理论之一－双因素理论 双因素理论（赫茨伯格） 消除员工的不满意只能维持没有不满意的“保健”状态 促使员工产生满意的“激励”因素，是与工作本身的内在激励感紧密相联的 激励因素：成就感，绩效奖励，职业发展，表现机会，责任感 保健因素：工作环境，劳动保护，基本工资，规章制度
经典激励理论之二－期望理论 期望理论（弗鲁姆）： 一定的努力势必带来一定的绩效 (E-P) 一定的绩效势必带来一定的回报 (P-E) Effort Performance Earning 努力 业绩 回报 合理的工作指派 合适的绩效评估 合适的工作环境 合理的报酬制度
经典激励理论之三－强化理论 强化理论（斯金纳） 人的行为是对其所获刺激的一种反应 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情，而避免做那些没有受到奖励的事情
薪酬的发展与演变 如何让猎狗追兔子？
全面报酬 全面报酬（Total Rewards）：为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币和非货币性的收益。它是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达成理想经营结果的各种关键要素的有目的整合。 全面报酬战略：是将各种关键报酬因素加以组合从而形成一种定制的激励系统，从而达成对员工最优激励水平的一种 艺术。 一种全面报酬战略要想有效，必须确保员工认为企业所提供的货币或非货币报酬是有价值的。
全面报酬体系的构成要素 全面报酬的五大关键报酬因素是： 薪酬（Compensation）（基本薪酬、浮动薪酬） 福利（Benefits） 工作和生活的平衡（Work-life ） 绩效和认可（Performance and Recognition） 开发和职业发展的机会（Development and Career Opportunities ） 对物九毛九，对人一块一
思考 1. 在你的单位或者你所知的企业，有什么值得分享做的比较好的全面报酬项目？
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企业战略与薪酬策略 我们应当到哪些公司目标/战略规划领域去？ /愿景/价值观 在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？经营单位战略 人力资源如何帮助我们获胜？ 人力资源战略 薪酬如何帮助我们社会/竞争/ 战略性薪酬决策 获胜？ 规制环境 薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势
创新者的经营战略与薪酬策略 创新者 建立产品的领导地位，缩短产品生命周期 经营战略 人力资源战略 薪酬系统策略 建立产品的领导寻找和激励富有奖励在产品以及生地位创新意识的员工 产方法方面的创新 不断提升技术研基于团队的灵活弹性/宽泛性的职位发和创新能力人员管理描述，以能力为基准 的薪酬体系 缩短产品生命周各项政策向技术薪酬整体水平领先期 研发团队倾斜 于市场
成本领先者的经营战略与薪酬策略 成本领先 以效率为中心，以成本优势取胜 经营战略 人力资源对策 薪酬系统 整个系统严格控职权适当集中 基于业绩的薪酬，提制，一流的操作水清晰定义流程高浮动薪酬部分的比重 平工作分工细致明 严格的薪酬预算机 追求成本有效性确制 分层分类的薪酬设计 的问题解决方式 严格控制人数 强调薪酬的内部公平
以客户为中心的经营战略与薪酬策略 以客户为中心 贴近客户，以客户满意为核心 经营战略 人力资源对策 薪酬系统 贴近客户，快速市场为导向的组以与客户交往为依据的市 场响应速度；织设计；评价工作和技能； 追 求对客户差异强调灵活自主的以顾客满意为奖励的性需求的满足；工作安排；基础 完善的售后服务 薪酬中浮动的部分较 关注营销团队 大，以个人激励为主；
影响公司薪酬战略分析的因素 外部市场环境 行业状况：行业的基本特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资； 竞争状况：通过调查竞争对手的商业活动来确定自己的市场定位，仔细考虑那些使他们的竞争对手取得成功的具体因素，以及应该如何利用薪酬实践为本公司创造竞争优势； 劳动力市场评估：应该仔细评估劳动力市场，从而决定是否能找到合格的员工。例如在高成长的行业中人才将成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作用; 内部状况 职能能力：公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。 人力资源能力：公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？从苦累脏险像管理技术优先的转化。 财务状况：公司财务状况也会限制人力资源方案。 员工需求
不同发展阶段的薪酬体系的特点 发展阶段 人才管理 薪酬政策 开创期 高度灵活，吸引外部人才为主。基本薪酬低于市场平均水平，因人设岗 高弹性，强调长期回报 成长期 需要大量有发展潜力的员工，开开始建立规范的薪酬体系，始注重内部培养，重视核心人才关注内部公平性，薪酬弹性的激励，打造高效的管理团队 比较高 成熟期 鼓励健康的人才流动，通过轮岗薪酬体系比较规范，短期与实现工作丰富化。激发老员工的长期激励并重；薪酬体系要灵活性，更新技能 有包容性；薪酬稳定性强 衰退期 规划劳动力缩减计划，员工的转严格的控制成本，提高薪酬型和精简，保持过渡期的稳定性 的弹性
文化对薪酬的影响 企业文化对薪酬体系的构建也有较强的影响，下面列举了几种典型的情况： 1. 企业内部对分配差距的认识：强调员工个体能力的企业对差距的容忍度相对较大；而强调团队合作的企业则更倾向于员工分配的差距不那么大； 2. 企业内部对积累和消费关系的认同度：强调积累的企业，员工收入相对弹性较小，以基本薪酬为主要激励方式；对积累不那么强调的公司，员工收入相对弹性较大，除了基本薪酬之外，员工还能参与企业经营成果的分配； 3. 企业内部氛围的开放度：各部门和职位之间的壁垒森严的企业，更倾向于用级别比较明确的岗变薪变的窄带薪酬；而相对来说，企业内部氛围比较开放的企业则更适用于宽带薪酬。
案例：IBM的战略与文化转型及薪酬制度改革 经营环境 薪酬体系特点 大型计算机主机市场主•原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000导者，利润丰厚，强调多种职位和24个薪酬等级，强调内部公平性； 改革前薪酬内部一致性：精心•单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬， 设计的职位评价计划＋只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险清晰的决策层级＋不解性因素联系在一起的。 雇政策 20世纪80年代末,原有的•强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担薪酬管理战略已经因缺以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖） 乏弹性无法适应快速变•现在的薪酬制度中仅剩下1,200种职位和10个变动革的市场需要 范围更大的薪酬等级，这符合IBM公司削弱官僚改革后 主义、减少等级层次； •一般性薪酬增长预算被削减，节省下来的这部分钱被转移到了风险薪酬项目上来，而风险薪酬项目的目的就是把雇员的薪酬与企业的绩效目标联系起来。
薪酬战略的三大目标 效率 目标 公平 合法
思考 1. 苹果公司的战略和薪酬策略与山寨机公司的战略和薪酬策略有什么不同？
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站在系统的角度构建人力资源管理机制 从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力资源政策落脚于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架设计中。 企业发展战略 人力资源规划 组织设计 年度业务计划 人员招聘 工作分析 任务/目标确定 人员评价与配置 职位评价 绩效评价 薪酬管理 员工培训与开发
薪酬管理与人力资源管理其它内容之间的逻辑关系 能力模型设计 职位设计 绩效指标设计 能力素质评估 职位评估 绩效考核 外部薪酬市场 内部财务状况 薪酬体系设计 人才发展，保留与继任计划
薪酬体系设计的基本原则 合法性 内部公平性 外部竞争力 激励性
薪酬管理体系构建的操作七步法 3 薪酬市场 外部竞争 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 内部公平 原则与价值7 薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 薪酬6 激励性 薪酬（绩效工资） 模式 结构
1 职位是薪酬体系的基础 现状 职位体系 薪酬体系 总经理总经理 总经理 10级工资 主管主管 主管 7级工资 办事员C职位 办事员 办事员 A职位 B职位 C职位 A职位 B职位 3级工资 •很多企业组织内部还未建立•通过职位体系和职位说明确的职位体系，职位职责明书的建立，明确职位模糊，无法准确评价每位员职责和任职要求，为评工所做工作对企业的贡献价价职位价值大小提供依值大小； 据；•通过进行职位评价，明确各职位的价 值大小，并建立职位职级； •企业价值分配缺乏有效依据，•员工工资的收入决定所这必然造成不同员工内部不任职职位的价值及为企•薪酬体系与职位职级进行对应，不同公平情绪，也不符合价值分业创造的价值职级的职位对应不同级别的工资； 配的公平性原则。
1 职位评价的目的 公司 部门1 部门2 部门3 部门4 不清晰的L-1 L-1 L-1 L-1 职位等级 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 公司薪酬级别 部门1 部门2 部门3 部门4 L-1 15级 清晰的L-2 L-1 职位等级 10级 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 5级 L-3 L-2 L-2 L-2 1级 L-233 L-2
1 职位评价的主要方法 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 根据公司通常的 价值标准对职位根据工作内容进 将标准职位与市 选择合理通用的 根据公司的特点 特性 进行排序行分类和定级， (如:重场数据建立等级 因素和权重，对 选择衡量因素， 比较要性、工作复杂再将职位放入不 体系，非标准岗 职位进行每个因 定义每个因素的 性等）同的类别和级别 位参照放入系统 素的衡量和打分 级别和分数点 • 迅速比较不同 操作性组织，不同职能• 比较不同职能 •简单•易解释 • 与职位市场价 比较改 •易维护•易修值紧密相关 间的职位价值 部门间的职位 •因素的研究复杂 •适用于工作序列 • 可信度高 •科学合理性强 •使用的企业较多•操作难度大 •美氏 •海氏（Hay） •翰威特
工具--海氏评估法的简介 海氏评估法是一种因素计点法，采用抽象的评估要素对职位进行评估，其基本思想如下： “原料” “加工” “产品” 知能 解决问题 应负责任 （投入） （过程） （产出）
海氏评估法： 抽象出3种评分要素 （付酬要素） 因素 因素释义 子因素 1.知识水平专业知识技能 •要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识技能技巧 及相应的实际运作技能的总和管理诀窍 人际技能 2.解决问题的能思维环境 •在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对力 策，做出决策等的能力思维难度 行动的自由度 3.承担的职务责•指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影职务对后果形成的作用 任 响及承担责任的大小 职务责任
知能 达到正常的业绩水平所需的各类知识、技能和经验（无论通过什么方式获得）的总和。 技术/专业性知识 • 技术/专业性知识 • 管理知识的广度 • 人际关系技巧 管理知识的广度 人际关系技巧 (礼貌\影响\激励别人)
解决问题 职位中为分析、估价、产生、推论、达到和取得结论所需的“自发”思考 • 思考的环境思考的环境 (明文规定\• 思考的挑战规律\标准\ 界定\抽象) 思考挑战(重复\推理\应变\创新)
应负责任 应负责任是指对行动及该行动的后果应承担的责任，是“知能”通过“解决问题”输出的结果。 行动自由度•行动自由度 (监控\督导•影响性质 \指导\引导) •影响范围 影响范围 影响性质(一般支持\辅助\直接负责）
再回顾一下所有的职位评估要素 技术/专业性知识 知能 管理知识的广度 人际关系技能 职位评估解决问题思考的环境 要素思考的挑战 行动自由度 应负责任 影响性质 影响范围
职位的评估得分计算 职位评估得分 = KH＋QS＋AC 知识技能 230 解决问题 25％ 230＋230×25％＋76＝ 应付责任 76
例：外形 知 能：264 解 决 问 题： 87 应 负 责 任：115 在解决问题和 应负责任之间132 应负责任大，有多少级？ 115 属于上山型 解决问题和 A 应负责任哪 A2100 个更大？ P 87 解决问题能力 大，属于下山型 外形76
外形 研究与开发 工作人员/支助 行业 基础研究 应用研究 人事 工业关系 生产 维 修 法 律 销 售 直线 财务管理 /会计 开 发 营销 规 划 购买 设计 计算机开发 计算机操作 P4 p3 P2 P1 级 A1 A2 A3 A4 解决问题 应负责任
职位薪酬等级的对应 分数 等级 228~268 13 269~313 14 363314~370 15 .5 15 371~438 16 439~518 17
职位薪酬等级的对应 分数 等级 分数 等级 50～70 6 371~438 16 71～91 7 439~518 17 92～112 8 519~613 18 注：此表仅供参考，需要根据企业实际情 况进行相应的调整。113~134 9 614~734 19 135~160 10 735~879 20 161~191 11 880~1055 21 192~227 12 1056~1261 22 228~268 13 1262~1507 23 269~313 14 1508~1800 24 314~370 15 1801~2140 25
职位评估的基本规则 范ξ围 责ξ任 技ξ能和知识 正常（一般水平） “特殊”业绩 目前的状况 过去或未来职位状况 当前的工资及地位
思考 1. 用海氏评估法评价人力资源部经理职位。 2. 如何设计一个买房的评价体系？
买房的评价体系 因素 子要素 标准 分数 权重 得分 单价比附近2公里内的平均均价高5% 0 单价单价与附近50*20% 2公里内的平均均价一致 50 20 单价比附近=10 2公里内的平均均价低5% 100 价格 不可贷款 0 贷款可贷款，但利率上浮10% 25 25*10% 可贷款，但利率没有优惠10 50 = 可以贷款且利率打7折 100 升值潜力略 略 略 5 5 房型 略 略 略 20 20 位置 略 略 略 15 10 配套 略 略 略 30 25 总分
薪酬管理体系的构建七步法 3 外部竞争薪酬市场 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 7 内部公平 原则与价值薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 激励性 薪酬6 薪酬（绩效工资） 模式 结构
2 为技术型员工开辟第二条职业发展通道 传统企业中建立的以职位为基础的人力资源管理体系，在现代企业管理中遇到很多挑战，其中典型的一个问题就是“管理独木桥”：由于管理职位的金字塔型的设置，员工缺乏上升空间，尤其是技术型员工。因此，近年很多企业提出了建立员工职业发展“双轨制”的模式： 薪酬等级 职位等级 9 8 高 级 7 薪 6 酬 5中 级 4 等 3 级 2初 级 1 职位序列: 管理序列通道 专业序列通道
2 任职资格管理系统框架 开辟 设计 确定 明确 实施 职业发展职业发展职业发展职业发展职业发展跑道 里程碑 起跑线 规则 激励 任用与薪酬 任职资格调整 任职资格定级 任职资格标准 职类职种划分 薪酬等级设计 员工培训 绩效考核
基本概念 职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的职位所构成的职位序列。相对于一种专门职业，是职位分类中的细类； 职组：由工作职位性质和特征相似相近的若干职系所构成的职位群。是职位分类中的中小类； 岗级：是职位分类中最重要的概念。同一职系中，工作职位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作职位的集合； 岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的职位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的职位纳入统一的岗等维度之中。岗等一般对应的是薪酬等级。 52
2 职业发展通道划分 举例 职管理组 决策管理支持类 技术类 作业类 根据企业战略所需 经人 研 检 职营力的能力需要进行分 系 决… 资… … … … … … …修 … 安… … … 解，结合企业相应 策 源 发 装 职能职责的归并， 总X等 经资理深我们可以划分出详 细的职系和职组， …经高 理 级 帮助企业建立起各 主中二高3等 管 级 级 级种能力的跑道。 初一二2等 级 级 级 1等一 级 53
2 任职资格标准 任职资格标准，是基于职系（职组）提出的某一职位族分级的能力要求 和职责要求。
2 任职资格标准开发的主要步骤 业务分析行为模块/ 要项分析技能要项 经验要求 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 级别角划分业务经验与色定义行为域和技能要知识专业成 行为模块求分析要求任职资 格标准 分析 果分析 定稿 主要职责 技能标准 知识标准 专业成果
任职资格标准 能行为力 域 a c d f 知 技经识+ + 能 验业务流程 + 基本专业g 能力+ 成果业务责任 b e
如何评价--程序与标准同样重要 序班岗标序作标厂内岗XXXXX号 组 位 杆 号 业杆 评估 级 XXXXX1 X A 区 厂 厂 厂 厂 厂 A 2 XX B 1 X A 一 I I I I 3 XX C 2 XX D I 二 II II I II 4 XX D D 3 XX G 三 II II III 5 X E 4 XX H II 6 XX F 5 X K 四 III III III G 7 XX G 6 XX M 五 III IV IV 8 XX H 7 XX S III 六 IV IV 9 XX I H 8 XX T 10 X J 9 XX七 IV Y 10 X Z IV 各作业区排序、推荐标杆厂内评估公司评估
如何评价--程序与标准同样重要 各分院/ 院技术等所内部评级评价专院务会 价 家会平衡整体平衡 权利分解，责任分担
职位说明书、任职资格标准和素质模型的差异 职位说明书 任职资格标准 胜任特征模型 描述对象 基于职位 基于职系（职组） 都可以 描述重点 职责、任职条能力、技能标准 冰山下部分胜任件 特征 用途 用于职位评估、用于人员评价、绩用于甄选、培训、人岗匹配、绩效考核 考核 效考核 对应工资体系 岗位工资 能力工资 岗位或能力
思考 1. 如何为人力资源人员制定一个任职资格标准？假设可以将人力资源人员分为人事助理、人力资源专员、人力资源管理师三个级别。
薪酬管理体系的构建七步法 3 外部竞争薪酬市场 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 7 内部公平 原则与价值薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 激励性 薪酬6 薪酬（绩效工资） 模式 结构
3 薪酬市场调查的定义与作用 薪酬市场调查（Total Compensation Survey）：是指采用科学的方法，通过各种途径搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息（工资福利待遇以及支付状况）,并进行必要处理分析的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪酬水平和薪酬结构的时候所需要的资料。
外部竞争性的关键决策及其关注问题 关键决策 关注问题 明确竞争对手支付的是什么控制劳动力成本 样的薪酬。 相对于竞争对手确定自己的薪酬。吸引和保留员工
竞争性薪资政策选择 匹配政策 领先政策 滞后政策 混合政策
10分位25分位中位值75分位90分位技术维修工1061019200271202946034800行政助理1658519697321003600038520出纳1284017476258003522040531财务会计2936534559405844406147040初级网络1164113906408005289055464助理软件工程师5290853070535805463055764PMC主管5408455740585006126062916仓管主任5408455740585006126062916首席结构设计师2930037927496206489079956低频工程师5248955622608437542284169首3薪席酬调查高数据频分析表工：百程分位制师度 2347233135565208844090000 财务部部长98400102000108000114000117600电脑部主管351695976095526121710141168分公司财务主管88560100800121200141600153840销售会计主管4806070108115872182460207600销售副总经理174948185370225580260000260000
3 薪酬市场调查的种类 调查方式分类：1、正式；2、非正式 主持调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业自行组织 从调查组织角度，正式调查分为：1、商业性；2、专业性；3、政府性 调查内容分类：薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查
3 薪酬调查的作用 旨在确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。 特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响 作用： 1. 为企业调整员工的薪酬水平提供依据（之一） 2. 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3. 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势 4. 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
薪酬市场调查的过程 一、确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整 四、统计分析数据并提交报告 二、确定调查范围 三、选择调查方式 薪酬调查实施情况分析 确定调查的企业 企业之间相互调查 薪酬数据分析 确定调查的岗位 委托中介机构调查 政策分析 确定调查的数据 采用媒体公开信息 趋势分析 确定调查的时间段 问卷调查通信调查 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整建议
3 调查对象：相关劳动力市场 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。
3 市场定义的薪酬构成 示例 某公司薪酬构成 = 职位工资 + 各项固定津贴 + 年度奖金 + 长期激励 + 各种福利 Comp1 （基本工资） Comp2 市 （固定薪酬） 场 薪 Comp3 酬 （总现金收入） 构 成 Comp4 (总现金收入+长期激励现值) Comp5 （总薪酬）
员工薪酬满意度调查内容 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 薪酬满意度调查内容员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会）的满意度 员工对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施）的满意度
思考 1.以下市场调查结果的数据说明了什么情况？ 2.如何解决薪酬市场调查中的可比性问题（职位可比，口径可比）？
薪酬水平（R薪酬水平（RMB)MB)基本工资与市场总水现平金对收照入与市场水平对照700,000600,000600,000500,000500,000薪酬水平（RMB)薪酬水平固（定RM薪B)酬与市场水总平薪对酬照与市场水平对照400,000600,0008400,000300,000700,000300,000500,000案2例0：0,与00外0部市场数据6进0行0,对0比00 200,000400,000500,000100,000100,000300,000400,00000300,000薪酬等级薪酬等级1011121013111412151316141516200,00025分位50分位25分位75分位50分位公司现7状5分位公司现状200,000100,000100,00000薪酬等级薪酬等级101112101311141215131614151625分位50分位25分位75分位50分位公司现7状5分位公司现状
薪酬管理体系的构建七步法 3 外部竞争薪酬市场 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 7 内部公平 原则与价值薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 激励性 薪酬6 薪酬（绩效工资） 模式 结构
4 价值平衡：统一岗等的基本方法 对专业技术通道评估的主要方法： 1.把专业技术通道的一个级别当做一个职位进行职位评价，按照相应规则对应； 2.按照市场收入水平反推对应； 3.按照公司定位和职业发展规则对应；
模式一：双轨制
模式二：纯能力制
模式三：叠加式 方法一： 职位价值叠加能力价值 方法二： 职位基础上，对于超过职位最高能力的给予津贴。
薪酬管理体系的构建七步法 3 外部竞争薪酬市场 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 7 内部公平 原则与价值薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 激励性 薪酬6 薪酬（绩效工资） 模式 结构
5 薪酬的基本模式 职位工资制 能力/技能工资制 绩效工资制
（一）职位工资制 1. 概念：以员工在生产经营工作中的职位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资标准设定的工资制度。 2. 特点：“对岗不对人”，具体有： 根据职位支付工资 以职位分析和职位评价为基础 客观性较强 3. 职位工资制的主要类型 一岗一薪和一岗多薪;
一岗一薪制和一岗多薪制： 类型 概念 适用范围 特点 方法 一个岗位只有一个专业化、自动由低到高排序组成统进行全面岗位分析和一岗工资标准，凡在同化程度高，流一的工资标准，在一有关因素的测评，通一薪一岗位上工作的员水作业、工种工资体系内，没有等过测评得分确定岗位 工都按照统一的工技术比较单一级，采取“试用期”系数及工资额度 资标准获得工资 的工作岗位 和“熟练期”的办法 一个岗位内设置几岗位划分较粗、在同一等级内划分档进行岗位分析与测评，一岗个工资标准以反映岗位之间存在次，员工在一个岗位以最低技能要求确定多薪岗位内部员工之间工作差别、岗等级内可以通过小步的岗位系数为基本系 的劳动差别的岗位位内部员工之考核而升级，直至达数；再根据对上岗者工资制度 间存在技术熟到本岗位最高标准 较高的技能要求来确练程度差异的 定技能附加系数。基本系数与附加系数之和为岗位技能综合系数 13911230497 a15197@
职位工资制的优缺点 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或职位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务(或职位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业
（二）能力/技能工资制 1. 概念：以员工的能力或技能为基础的工资 2. 前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化） 明确对员工的能力/技能要求 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划相结合 3. 能力/技能工资的种类 能力工资 技能工资
能力/技能工资制的优缺点 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高；适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是急需提高企业核心能力的企业 职位工资和能力工资一般是计时工资，拿着包月的钱，干着不计流量的活！
（三）绩效工资制 1. 概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 2. 特点： 注重个人绩效差异的评定 3、主要类型 计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬 佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。 年薪制：指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度
绩效工资制的优缺点 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作 适用的企业或部门：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效
计件工资的模式 1. 简单计件制：完成件数*每件工资率=应付工资 2.梅里克多计件制：这种计件制将工人分为三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则获得额外的奖励； 3.泰勒的差别计件制：这种计件制首先制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别的给与计件工资率。
计件工资制度的操作流程 动作分析 工作定额测定 基本作业量设定 工资标准设定 计件单价设计
思考 1.一个团队形式工作的生产小组，适合选用什么类型的薪酬模式？
薪酬管理体系的构建七步法 3 外部竞争薪酬市场 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 7 内部公平 原则与价值薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 激励性 薪酬6 薪酬（绩效工资） 模式 结构
40%60%高层领导70%30%中层员工80%20%薪酬结构设计的核心问题是解决基好不同层级、不员同工6 类别职位固定收入和浮动收入的合理比例关系 0%20%40%60%80%100%董事长 总经理 部门经理固定工资浮动工资 职位管理类 职位 职位40% 60% 专业类70% 30% 市场类40% 60% 技术类70% 30% 操作类70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 固定工资 浮动工资
薪酬结构（固定部分与浮动部分之比）的经验 职位层级 职位类别 固定部分比例 浮动部分比例 决策层 - 30-50% 70-50% 管理层 - 30-60% 70-40% 职能管理 60-70% 40-30% 营销管理 30-60% 70-40% 员工层 - 70-90% 30-10% 行政事务 80-90% 20-10% 产品销售 30-60% 70-40% 技术研发 70-80% 30-20%
基本薪酬与浮动薪酬的比例对最终薪酬的影响 固定本 浮动绩效绩效/浮基系数薪酬 系数薪酬 某职位市场薪酬动 薪酬薪酬 基数 = 总额 = 总额 8000元/月 5：5 4000 4000 4800 8800 2400 6400 6：4 4800 3200 3840 8640 1920 6720 7：3 5600 2100 2520 8120 1260 6860 基本薪酬 浮动薪酬 ？4：6 3200 4800 5760 8960 2880 6080 ？ 3：7 2400 5600 6720 9120 3360 5760
示例：薪酬结构设计 绩效工资导向I + II + III 基本工资（20%） IV 绩效工资（80%） I 工龄工资及其他（%） 职位工资导向II + III 职位工资（%） IV 能力工资（２％） I + II 技术等级工资（90%） 技能工资导向 III 职务津贴（５％） IV 生产津贴（５％） I 工龄工资（１４％） II 基础工资（３３％） 组合工资制III 职位工资（２４％） IV 奖金（２９％） 工资要素 年龄与工龄Ｉ；技术与培训II；职务职位价值III; 绩效IV
销售人员集团副总经理 基层 专业层 部门负责人销售经理薪酬组成发放周期（国际与国内）子公司总经理（3－5级）（6－10级）（11－14级）(国际与国内）（15－17）固定薪酬占年分12个月发放90%85%70%70%60%60%薪比例绩效奖金占年示例 根据不同岗位特点设计不同的浮动奖金（绩效奖金）比例年终发放10%15%10%30%15%40% 薪比例某公司浮动奖金比例及目标值 一般而绩言，岗位对效业绩影响越奖大，浮动奖金比例越高相。当 多少个月月薪季度销售奖金每季度发放25%月度销售奖金每月发放20%* 该公司高管及营销人员浮动奖金较高
福利的基本内容 法定福利 企业自定福利 养老保险 商业保险 医疗保险 旅游 失业保险 带薪假期 工伤保险 教育资助 生育保险 购房贷款 住房公积金 其他自助福利
自助福利 员工A 商业保险 旅游 员工B 带薪假期 ··教育资助 ····· 购房贷款 员工N 儿童护理 自助福利项目 98
薪酬管理体系的构建七步法 3 外部竞争薪酬市场 （薪酬水平） 调查 确定企1 职位业薪酬评价 4 7 内部公平 原则与价值薪酬制度（工资等级） 平衡 设计 策略2 任职 能力 5 激励性 薪酬6 薪酬（绩效工资） 模式 结构
7 薪酬结构的总体框架 政策线 最高薪或 资薪资线 薪资 (货币价值) Pay (Monetary Value) 最低薪资 最高值a d e 重叠范围 中点值b f 职位相对价值 最小值c 中点值级差
工资水平影响因素 企业外部影响因素 企业内部影响因素 市场因素生地 活费域政的府企业自身特征 企的业商用影法决品劳动与响律所企发策属层市力物法场市价水规行业规展阶的业模段工场平资态度101
薪5100 酬水薪酬政策线 平中4200 点4000 值根据3400 3400 政策2900 线2800 2700 拟2600 合21002200 2200 出来1800 1700 1700 1400 1300 薪酬等级级/职位等1000 1级 2级 3级 4级 5级 6级
工资水平（RMB)总现金收入市场定位图700,000600,000500,000最常用4的0薪0,酬0水00平定位方式：总现金收入水30平0定,0位00+各职级固浮比建议 管理序列专业序列公司等级固定工资浮动工资固定工资浮动工资200,0001612515124100,00014123131231230+ 121221112110总11现金12收13141516公司等级10固定薪酬水公司等级25分位50分位75分位级差公司现状定幅位宽最小值最大值重叠度入定平1038,00058%100%25,33350,66735,0771160,00067%100%40,00080,00027%55,38512100,00050%150%57,143142,85727%85,71413150,00054%150%85,714214,28644%120,00014231,15856%160%128,421333,89542%184,92615360,08469%160%200,047520,12242%270,06316608,671160%338,150879,19134%429,650
工资水平（RMB)固定薪酬市场定位图600,000500,000400,000固定薪酬30/0基,本00工0资水平定位+各职级固浮管理序列专业序列公司等级固定工资浮动工资固定工资浮动工资200,000比建议 1612515124100,0001412313123123+ 121220111211010固1定1薪1酬213141516公司等级总现金收入公司等级25分位50分位75分位级差公司现状幅定宽位最小值最大值重叠度定位水平1035,07758%100%23,38546,76938,0001155,38555%100%36,92373,84627%60,0001285,71440%150%48,980122,44934%100,00013120,00054%150%68,571171,42952%150,00014184,92646%160%102,737267,11642%231,15815270,06359%160%150,035390,09149%360,08416429,650160%238,694620,60540%608,671
薪酬幅宽是指各职位等级内薪酬上下调整的幅度 薪酬幅宽薪酬上限 - 薪酬下限 = 薪酬下限 少等级宽幅度 多等級窄幅度 100,000 100,000 75,000 75,000 50,000 50,000 25,000 25,000 职位等级职位等级 •幅度较大，等級较少 •幅度较窄，等級较多 •典型的寬度: 150-300% •典型寬度: 40-50% •不过于強調職位大小，多著重技能發展和•需要严密的職位評估制度 市場價格 •透過晉升提高工資 薪资 薪资
不同职位类型及其薪酬幅宽（一般情况） 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职位 30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 50%以上 高层管理人员、高级专家
根据中点值和带宽确定最小值和最大值 设定最大值
根据中点值和带宽确定最小值和最大值 设定最小值 最低=中点 幅度 1 + ( 2 举例： 1,000 = 50% 1 + ( 2 1,000 = = 800 ( (
薪酬增幅（级差）是指上下等级薪酬水平中位值间的差异 级差上级中位值-下级中位值 = 下级中位值 逐渐的 稳健的 陡斜的 30% 30% 15% 5% %10%1 10 More grades Less grades 多级别 少级别
重叠度是指上下两级薪酬宽带交叠的程度 重叠度下级最大值-上级最小值 = 上级最大值-上级最小值 2,700 2,250 1,875 1,800 1,800 1,563 1,500 1,5001,500 1,350 1,200 1,2001,250 1,200 1,250 1,250 1,200 1,125 1,0001,000 1,000 1,000 1,000 900 800 800 800 Grade Grade Grade 没有重叠 大部分重叠 适度重叠 重叠部分= 67% 重叠部分 = 40% 1,200 - 900 300 1,200 - 1,000 200 1,350 = - 900 = 67% 450 1,500 - 1,000= = 40% 500 RMB RMB RMB
按公司等级/岗位等级/职级，进行公司现有薪酬散点分布状况分析 公司现有薪酬的散点分布缺少规律，对于过于集中或者过于分散的情况，要深入探讨其成因。示例 最高值 x x x 薪酬平均趋势线x x x x x 中位浮动 x x x 数 区间 薪酬x x x 水平x 最低值 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 个人收入数值 x x x x x x x x x x x x x x x x x x 1 2 3 4 5 6 7 职级
内部公平性分析：最高薪酬与最低薪酬比较 计算公司内部最高总薪酬水平与最低总薪酬水平的比例，结合公司实际情况及行业实践情况，分析公司所能容忍的最高薪酬差异。 该比例越大，说明该公司的薪酬体系越激进，越强调岗位级别、能力差异、绩效水平等对薪酬水平的影响，反映的是公司的薪酬文化倾向。 例如： 某公司最高总薪酬水平为541,260 (RMB/Y)，最低总薪酬水平为61,913 (RMB/Y)，其比例为9:1，而同行业最佳实践比例为15：1。这是由于该公司XXX以及XXX等原因造成的。 这说明该公司现行的薪酬体系在某种程度上“内部公平有余，而相对激励不足”，在公司希望进一步建立市场化薪酬体系的前提下，建议该公司考虑拉大高低职级薪酬差距。
人工成本支出对比%%%%%%与外部市场数据进行对比，人工总薪酬支出与业内同行相比 %示例 2006年该1公司人0工总薪.酬0占营业0费用%之比%，而业内的平均水平为% 2006年该公司人工总薪酬占营业收入之比%，而业内的平均水平为%% 人业工费成用本之占比营人工成 业收入本之占比营 申五平万国国光兴南东联中长招广中宏上中齐红山海国渤长东民中东日新首财广河国国平2006年 银矿安和盛都大业京吴合投城商发信源海银鲁塔西通信海江海生原莞信时创通发北海联均万证证证证证证证证证证证证证华证证证国证证证证证证证证证证证证代证证证财证证% % 国券券券券券券券券券券券券券福券券券际券券券券券券券券券券券券有券券券达券券证限% % 券公司
示例：薪点表 薪级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 15 674830 733877 792925 851972 911020 970068 1029115 1088163 1147210 14 562358 611564 660771 709977 759183 808390 857596 906802 956009 13 468632 509637 550642 591647 632653 673658 714663 755669 796674 12 237921 252791 267661 282531 297401 312271 327141 342011 356881 11 216292 229810 243328 256846 270364 283883 297401 310919 324437 10 196629 208918 221207 233497 245786 258075 270364 282654 294943 9 133001 139651 146301 152951 159601 166251 172901 179551 186201 8 115653 121436 127218 133001 138784 144566 150349 156132 161914 7 100568 105596 110625 115653 120681 125710 130738 135767 140795 6 87450 91823 96195 100568 104940 109313 113685 118058 122430 5 77734 80163 82592 85021 87450 89879 92309 94738 97167 4 67594 69707 71819 73931 76044 78156 80268 82381 84493 3 58778 60615 62451 64288 66125 67962 69799 71635 73472 2 51111 52708 54306 55903 57500 59097 60694 62292 63889 1 20,000 22,000 24,000 26,00101 4 28,000 30,000 32,000 34,000 36,000
工资表的三种表现形式 1.常数 2.系数 3.薪点数 115
常数型 岗级 岗位工资 管理类岗位 生产操作类岗位 10级 3000 总经理 9级 2500 副总经理 8级 2150 xx部部长 7级 1800 xxx部部长 6级 1490 xxx科长 岗位6 5级 1220 x主管 岗位5 4级 990 xxxx管理员 岗位4 3级 800 x办事员 岗位3 2级 650 岗位2 1级 500 岗位1 116
薪点制 岗位薪点工资制，主要特点为工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示：点值取决于经济效 益。 117
系数制 生产、辅助人员 管理、专业技术人员 岗级 岗位系数 附加系数 岗级 级别 岗位系数 附加系数 一 学历： 一 经理级 学历： 二初中： 初中： 高中： 二 副经理级 高中： 三中专： 中专： 大专： 三 正处级一 大专： 四 本科： 四 副处级 本科： 研究生： 五 技能： 五 正科级 初级工： 技能： 六 中级工： 六 副科级 初级中的员级： 七高级工： 初级中的助理级： 助理技师： 七 一类科员 中级： 八技师： 副高级： 高级技师： 八 二类科员 正高级： 九 九 三类科员 十 十 四类科员 118
可以在每个等级内细分区间 个人薪资在结构中的位置 值经验丰富，有机会可考虑提拔 最高 100% 区间 4 75%有经验，业绩优异 区间 3 能力达到职位要求 50% 中点值 区间 2 有潜力，需要更多开发 25% 区间 1 新任职者 0% 最低值
宽带工资的作用 1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制 2、引导员工自我提高 3、有利于岗位变动 4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5、有利于工作绩效的促进 工资工 水资平水 平 区间变动比率为 区间变动比率40—50% 为40—50% 120 等级涵盖的岗位等级涵盖的岗位
思考 1.传统制造型企业宜使用窄带薪酬体系还是宽带薪酬体系？为什么？
目 录 全面报酬---全新的薪酬理念 战略导向---薪酬体系构建的系统思考 分解动作—实操性的薪酬体系构建流程 分层分类---各类特殊人群的薪酬设计 动态管理---薪酬管理体系的建立 案例讨论：XG公司薪酬改革实例
高级管理人员薪酬设计 高级管理人员是企业的中坚力量，是企业战略目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。其工作价值的衡量取决于以下两点： 1. 企业(部门)的规模及管理幅度 2. 企业整体绩效（部门团体绩效） 高级管理人员薪酬体系设计的两个重点： 1. 年薪制 2. 长期激励
高管薪酬的整体水平定位 高管薪酬的市场定位通常从公司的战略和人才战略出发，并结合多种因素，例如： 公司发展阶段 业绩 高管人才招聘和流失情况 现有薪酬竞争力分析结果 高管薪酬和员工薪酬的相对水平 公司财务状况和人工成本 还受到企业性质、监管环境、宏观经济、行业特点、社会舆论等因素的影响，并没有一个统一的工具或者模型能够用于高管薪酬的水平定位。
高管的个人薪酬水平 在整体定位之下，考虑个体因素，确定个体水平，通常包括： 公司文化 层级和职位 任职年限 岗位重要性 现有薪酬（对于新招聘人员则为加入公司前薪酬） 个人业绩 个人能力
高管的年薪制 年薪制的设计品种繁多，没有一致的方案，整体结构是： 基本年薪 + 效益年薪 + 风险收入 每月固定年底根据效可有可无，可发放，保益完成情况以与市场指标、障基本生发放，可以重大研发指标、活，一般是奖金池核其他单项指标与企业规算，按系数等挂钩，也可模相关 发放或者与以与整体业绩个人挂钩挂钩
长期激励的种类 股权激励 现股激励 期股激励 期权激励 储股内限蓄帐票部制延股股激人性期票业股励收奖绩业票绩参单票虚面期拟价购股支票付权股值与励股票位票增计值划权127 -
长期激励的种类 增值收益权 持有风险 股权表决权 享受贴息 资金即期投入 现股激励 √ √ √ × √ 期股激励 √ √ × √ × 股票期权 √ × × √ × 相同： 三种激励方式都能使经理人获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。 区别： 持有风险：现股激励和期股激励具有一定的风险，股票期权则无需承担风险。一旦经理人接受了现股激励或期股激励，就必须购买股权，当股票贬值时，经理人要承担相应的损失，因此，具有一定的风险性；而股票期权则不然，当股票贬值时，经理人可以放弃行使权利，规避风险。 股权表决权：在现股激励中，由于股权发生了实际的转移，因此持有股权的经理人具有股权相应的表决权；在期股和期权激励中，当股权尚未发生转移时，经理人一般不具有股权对应的表决权。 资金即期投入：在现股激励中，不管经理人是受到奖励还是购买而得到股权，实际上都在即期投入了资金。而期股和期权都是约定在未来某个时期经理人投入资金。 享受贴息：在期股激励和期权激励中，经理人在远期购买股权时，购买价格参照即期价格确定，同时从即期起享受股权的增值收益权，实际上相当于经理人获得了购股资金的贴息优惠。
期股和期权的区分 比较项目 区别 期股 期权 购买时间 当期购买，权益未来兑现 未来购买，即买即卖 获取方式 购买、赠予、奖励 只能出资购买 约束机制 既有激励，也有约束 只有激励作用 适用范围 所有企业 上市公司
营销人员薪酬设计 营销人员是企业实现经营目标的直接贡献者，是设计薪酬体系时重点考虑的对象，一般对于营销人员可以考虑采用两种激励方式： 1. 团队奖金 2. 佣金 思考：两者各有什么适用性？ 具体形式： 无底薪佣金 底薪+佣金 底薪+奖金 底薪+佣金+奖金
250%200%佣金制方案设计（一）：连续的坡度 150%方案特征： 相对直线上升的设计 低于门槛的无奖励 超出上限的也无奖励 从下限到上限的连续浮动100% 在一定绩效范围内的奖励 50%0%0%50%100%150%200%250%% of target achieved% of reward earned
250%"soft" limit200%150%佣金制方案设计（二） ：软下限/软上限 方案特征: 类似于连续的坡度，但是在超出1最佳0指标0后继%续有奖励，但是，在最佳指标后的奖励比例较低 在一定程度上能够控制成本，但又能奖励更好的绩效 50%0%0%50%100%150%200%250%% of target achieved% of reward earned
300%250%佣金制方案设计2（0三0）% ：加速奖励 方案特征: 相对直线上升的奖励 在门槛下的无奖励150% 在超出上限的无额外的奖励 超出目标上的奖励 在一定绩效范围内的奖励100% 50%0%0%50%100%150%200%250%% of target achieved% of reward earned
250%200%佣金制方案设计（四） ：无下限/无上限 150%方案特征: 从门槛以上的连续奖励 无成本控制：如果绩效超出目标，继续有奖励 100%要求有效的目标设定 有时也有加速 50%0%0%50%100%150%200%250%% of target achieved% of reward earned
研发人员薪酬设计 研发人员决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业发展的动力源。研发人员的薪酬设计目前来说是难点，重点思考三个问题： 1. 研发人员的智力价值； 2. 基础性研发人员的工作价值； 3. 应用性研究人员的工作价值；
研发人员薪酬设计的三种模式 根据这三种情况，一般研发人员薪酬设计有三种模式： 1. 单一的高工资； 2. 较高的工资加奖金； 3. 较高工资加市场提成；
目 录 全面报酬---全新的薪酬理念 战略导向---薪酬体系构建的系统思考 分解动作—实操性的薪酬体系构建流程 分层分类---各类特殊人群的薪酬设计 动态管理---薪酬管理体系的建立 案例讨论：XG公司薪酬改革实例
薪酬管理目标 ---- 在公司和员工之间找到平衡点 公司： 员工： •竞争性•公平性 •可负担性•一致性 •灵活性•自我价值的体现 平衡点： •劳动力成本管理 •绩效工资体系
薪酬管理的任务 设计与实施整体薪酬计划，从而达到以下目的： 吸引，保留及激励本企业中的最佳人才 具有足够的灵活性来支持业务战略及员工需求 达到具有竞争力及企业可负担的平衡 便于日常管理和操作 清晰地对计划进行沟通，从而： 使薪酬计划能被理解 使员工的期望值处在适当的水平
薪酬管理角色分工 高层经理 – 决策 •工资政策 •竞争水平 人力资源部 –提议 •人力资源成本 中层主管 – 执行 •职位评估系统 •职位描述，评估 •工资体系 •工作表现评估 •市场调研 •工资增长幅度的决定 •人力成本分析
薪酬管理的具体内容 职位定薪酬管理 新员工定薪（大学生、有经验者、各工种工人） 新职位定薪 薪酬调整管理 定期调薪（基于业绩考核结果） 职位晋升或下降调薪 职位平级转换调薪 薪酬成本的管理 薪酬总成本管理 薪酬成本结构管理
薪酬总额的管控 控制手段 控制指标 监控标准 关键决策点 •定级 总量 •定编 指导•销售工资率 监控 存量增量•人均效率 公司对薪酬总量实行全预算管理（包括存量预算和增量预算）。预算的审批关系为：分公司人力资源部提案-分公司总经理审核-总部人力资源部审查-总经理审批 薪酬总量采用“指标监控法”进行上限警示约束。这里的指标主要是指： 销售工资率； 人均效率（人均收入；人均利润；人均成本）； 另外，人员流失率作为参考指标 上述三项指标的标准设置需与上年比，与同业比，与总部内部比，公司将逐渐寻找各类机构最优的“两率指标”，并以此作为工资总量的上限约束。
薪酬预算的管控 人员存量 •各单位人力资源部门每年通过“两存量预算 两定存量 定”预算，总部审批，一经确定，存量是指根据每年“两定”（本年度只减不增 职级存量 定级、定员）的结果，对现有职级、各级人数及平均薪酬进行重新审定后确定的现有人员工资总额，一旦确定下来，则•总部计划完成及利润增长的前提下本年度内存量工资总额只减不考核因素 绩效水平 ，根据过去年度考核状况奖励的奖增金总额 人员招聘 增量预算•来源于公司本年度人力资源规划； 发展因素 人员流失 •包括新人员招聘、流失、干部提升增量预算的前提是人力资源规 、人员置换等原因引致的工资增量 划；是指根据本年度业务发展的需要，在年度存量的基础上干部升降 进行预算的增量工资总额。增量预算采用“年初预算审批，•预算周期内由于某类职位市场工资年终运用审查，年终额度检查价格发生突发性变动引致的增量； ”的原则进行市场因素 市场薪资调整 •由总部人力资源部进行市场调查后统一调整。
某公司总薪酬成本分配流程示意 示例 年度总盘子公司年度可分配人工总额 减去员工固定薪酬、保险福利 月绩效奖总额 总裁特别奖金 年终奖总额 月绩效 年终奖 可奖可分 配总额非业务部门 业务部门 高管月奖分配业务部门 非业务部门 总额 年度奖金高管年终奖 年度奖金 个投行部门非 其他业务 人业务总额部门总额业剩余年度奖金总 月务其他业务部部门额 绩 投行部部 核算各项目组奖门效员工 金分配比例依据各部门工资 员工总额比例以及部奖年终 金奖年门绩效考核分配 各部门年终奖总 终额 奖
薪酬动态管理 普调 2 职位异动调薪 1 调薪类型 3 任职资格调整 4 绩效调薪
员工薪酬标准的调整 绩效改进工资级别
年度薪酬沟通的技巧和注意事项 谁来沟通？ 直接上级/部门负责人/公司老板/Team Leader 什么时点沟通？ 年度绩效考核后，年度调薪方案出台后，当月工资发放前 沟通的主要内被沟通者个人上年度的绩效表现，由此而定的绩效奖金及下年容？度调薪情况 汉堡包式的沟通方式： 采用什么样的肯定过去+赞许现在+展望未来/优点+不足+肯定及期望 沟通方式？ 1.沟通内容只针对被沟通者个人，不要涉及其他人的绩效及 薪酬情况 有哪些注意事2.注意评价的客观性和沟通用词 项？3.注意观察被沟通者的反映，允许被沟通者及时解释和说明
薪酬管理人员的素质 内部组织的了解 公司业务战略及重点 公司组织结构及业务分布 外部环境的了解 经济环境 人力资源市场状况及趋势 劳动法规政策的变化 人际关系网 可以有可信的资料来源，尤其是密切相关的外部信息 分析能力及解释市场信息 精确的数字计算能力 良好的口头，笔头沟通能力
目 录 薪酬的发展与演变 薪酬与战略、文化的关系 薪酬在人力资源管理体系中的地位与作用 薪酬体系设计的原则与一般流程 薪酬管理体系的建立 案例：XG公司薪酬改革实例
讨论：XG公司薪酬改革实例 XG公司薪酬改革前的背景： 过去采取两级管理模式，各单位之间薪酬严重不平衡，希望转变为一级管理模式； 某些员工奖金比重占到收入的90%； 传统制造业，过去依靠人力开展工作，随着企业发展越来越多的用到设备，但对维修的要求提升了； 为了企业的长远发展，公司开始重视基础研发工作； 组织进行了扁平化，减少了汇报层级； 初步建立起基于KPI的绩效管理体系； 企业总人数1万8千人，职位3000余个。 如何解读这些背景？如何设计方案？
薪酬优化的要点 1.企业战略变革（以市场为导向）组织架构变革（组织扁平化）人力资源管理体系变革（二级变一级）薪酬管理体系的变革（关注内部平衡） 2.建立起企业内部的岗位体系，成为薪酬平衡的基础：岗位梳理各单位内部评估，分级，优化（减少因人设岗将岗位减少到800多个） 选择标杆岗位标杆岗位到全公司评估（考虑新的生产设备对人的要求带来的变化） 3.建立起研发人员的晋升通道，并相应的制定任职资格标准；同时加大对基础性研发人员的激励力度； 4.根据两者之间的平衡关系建立起相应的薪酬水平标准，并根据职位性质划分薪酬结构； 5.根据岗位要求，提取绩效指标进行考核，并跟薪酬挂钩，使得责权利相对等。
下课啦 祝各位薪情一路走好！ 胡鹏 Mobil: 13911230497 Email: a15197@ QQ:1962899179
