“赢在绩效”
量化KPI绩效考核技术与方法
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
目 录
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一、赢在起点：绩效管理成功的关键
3
1、绩效管理的本质与难点
内部
原因
人
管理理念、知识/技能/经验、态度、沟通、合作、个人
利益分歧等
组织 组织分工/权限、组织监督、组织流程、组织制度等
环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、
技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革/创新
外部
原因
政策/形势 国家政策、经济形势、行业规范等
市场 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等
影响绩效的要素分析
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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绩效管理的关键手段
① 以（ ）为中心而非以（ ）为中心；
② 管理的本质在于（ ）而非控制；
③ 强调（ ）而非强调领导指挥；
④ 坚持（ ）导向，让经营压力层层传递。
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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绩效管理
经营目标
组织绩效目标 个人绩效目标
关键业绩指标（KPI）
绩效控制系统 绩效激励系统
目
标
对
齐
结
果
导
向
精
简
量
化
过
程
管
理
例
外
控
制
绩
效
工
资
绩
效
奖
金
能
上
能
下
职
位
晋
升
轮
岗
培
养
绩效管理的整体策略与思路
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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PDCA的绩效管理循环系统
公司战略与经营目标
绩效计划－P
活动：与员工一起确定绩效目
标，发展目标和行动计划
时间：新绩效期开始
绩效评估-C
活动：评估员工绩效
时间：绩效期结束时
绩效实施与管理-D
活动：观察、记录和总结绩效；
提供反馈；就问题与员工探讨，
提供指导建议
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈－A
活动：主管人员就评估的结果
与员工讨论，提出改善建议。
时间：绩效期结束时
考核评估结果运用
员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动
绩效管理循环
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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考核结果如何与激励挂钩？
目标
激励
绩效工资
绩效奖金
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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2、企业战略与绩效管理
企业战略
组织机构
职位体系 能力素质体系
薪酬管理体系 培训开发体系
绩效管理体系
产生绩效的
行为依据
产生绩效的
能力依据
发放薪酬的
依据
基于绩效改进的
培训需求
基础 基础
分工协作 人尽其才
企业战略落地的路径与保障
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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绩效管理的四项基础保障
① 目标保障
② 组织保障
③ 人员保障
④ 发展保障
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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目标
牵
引
力
驱
动
力
激励
绩效面谈/
辅导
绩效
考核
支
持
力
压
力
绩效管理文化的建立
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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绩效管理中常见的困惑？
① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？
② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？
③ 管理中的问题如何通过考核解决？
④ 如何通过考核建立积极的团队文化？
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
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BSC
KSF
OKR
KPI
3600
常见的绩效管理方法与工具
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目 录
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
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二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
1、平衡计分卡（BSC）在绩效管理中的应用
学习成长角度
•提高新业务服务收入
•提高内部员工满意度
•提升部门协作满意度
•提高员工素质
公司愿景 公司使命
公司战略/经营目标
财务角度
•提升投资回报率
•提高利润率
•扩大可支配现金流量
•提高盈利水平
•缩小资金周转天数
客户角度
•提升客户满意度
•提升市场份额
•提升用户数量
•提升平均用户收益
运营与流程角度
•提高销售达成能力
•提升生产达成能力
•提升产品品质
•提升招聘效果
•做好安全运营
现在
未来
外
部
内
部
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二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
平衡计分卡图、卡、表的应用
绘制公司战略地图
1
战略地图转化
为平衡计分卡
2
制定战略行动
计划表
3
•收集公司战略与经
营资料
•公司战略分析，设
定战略目标
•描绘公司战略实现
路径
•描述公司经营管理
实现路径
•确定平衡计分卡各
维度的战略目标与主
题
•确定战略目标与主
题的核心衡量指标
•明确相关的支持计
划
•汇总现有的各项行
动计划
•分析各种行动计划
与战略目标的关系
•根据预算修正或调
整相关的行动计划
•将行动计划纳入各
级平衡计分卡
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××部门 岗位 年度重点工作计划表
第一部分：KPI项目达标
序号 KPI项目 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间
任务完成情况
好 中 差
1
2
… …
第二部分：基础项目提升
序号 CPI项目 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间
任务完成情况
好 中 差
1
2
… …
计划/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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××部门 岗位 月份重点工作计划表
序号 KPI/CPI项目 工作任务 任务目标 任务评价标准
任务完成情况
好 中 差
1
2
3
4
5
6
计划/日期： 批准/日期：
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公司战略地图梳理表
愿景
使命
财务维度
客户维度
内部运营维
度
学习成长维
度
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公司目标 维度 关键结果/任务 关键业绩指标 责任部门/岗位
财务
客户
内部运营
学习与成长
组织关键绩效绩指标的梳理表
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二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点
① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提；
② 厘清目标实现的（ ）路径；
③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏；
④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。
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二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
2、基于平衡的KPI提取方法
贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描述，
实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的方法。
这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标之间的
逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关部门或
相岗位。
明确公司对岗位
的核心要求
梳理出岗位
的关键职责
分解成具体
的岗位贡献
形成并整理
出岗位KPI
•基于战略或业务
需求的总结性要
求
•保证达成核心要
求的关键职责
•关键职责的具体
贡献行为表现
•衡量关键贡献表
现的量化指标
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根据岗位职责提炼指标
岗位核心目标 关键职责
岗位贡献
（主要结果/任务）
KPI
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二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
KPI指标的正确定义
① 明确标准
② 界定范围
③ 分清责任
④ 目标牵引
公式说明 文字描述
3、KPI指标定义、量化的方法
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二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
定性指标量化的方法
① 用时间量化
② 用成本量化
③ 用质量量化
④ 用效果量化
目 录
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一、赢在起点：绩效管理成功的关键
二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
1、公司、部门、个人绩效对齐与平衡
最高管理者的目标
事业部总经理的目标
部门管理者的目标
员工个人的目标
我们需要
改进公司的绩效
我希望看到我们
事业部利润的显著增长
增加利润，不管用什么方法
不必担心质量，只管快干
绩效考核过程中的战略末端失效现象
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
指标责任的逐级分解与承担
企业战略目标
企业经营目标与
KPI
部门业务重点与
KPI
岗位职责重点与
KPI
目
标
体
系
副总经
理
总监
中层经理
基层主管
基层员工
总
经理
基层员工绩效
中/基层管理者绩效
高层管理者绩效
岗位KPI
指标
部门KPI
指标
公司KPI
指标
组织绩效 个人绩效
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
① 上下级的KPI分解应自（ ）而（ ）分解；
② 下级KPI分解和提炼应以（ ）为目标；
③ 下级KPI必须是达成上级KPI的（ ）条件。
上下级KPI分解的基本逻辑
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部门考核指标的分解与传承
公司总体目标 部门领导KPI 部门中层KPI 部门员工KPI
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
单位：万元
2
月
4
月
6
月
8
月
10
月
12
月
2000
4000
6000
8000
最低值
（门槛）
平均值
（理想）
最高值
（努力）
努力值
理想值
门槛值
努力值
理想值
门槛值
保守
小步提升
激进
2、KPI指标值设置的方法
容易忽视的指标值管理
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
KPI指标值确定的常用方法
KPI目标值历史数据
法
目标推算
法
投资回报
法
目标对等
法
标杆基准
法
尊重规律，
趋势成长
千里之行，
始于足下
种瓜得瓜，
种豆得豆
模仿标杆，
弯道超车
上下沟通，
达成共识
绩效差距
法
找到差距，
全面提升
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
方法 优点 不足
标杆基准法
1、战略导向强，容易让人信服；
2、简便易行，容易操作；
3、目标有较强的精神激励性。
1、不适用于与标杆差距过大的企业；
2、标杆的数据真实性需严格验证；
3、完不成目标容易给人产生借口。
历史数据法
1、数据容易取得；
2、符合企业实际情况
1、缺乏横向的比较；
2、指标难度的确定容易产生分歧；
3、多因一果造成指标分解的难度较大。
目标推算法
1、自上到下，可以确保总体目
标的完成；
2、有利于厘清公司的整体目标。
1、总体目标的设置是个假设的前提；
2、容易陷入理论化；
3、推算过程中需要考虑的综合因素较大。
绩效差距法
1、逻辑性强；
2、简便易行，容易操作；
3、目标有较强的精神激励性。
1、绩效差距具有一定的主观性；
2、绩效差距衡量的标准需达成共识；
3、不适用于与绩效差距过大的企业。
投资回报法
1、逻辑性强、数据易取得；
2、目标明确。
1、受市场及其他不确定影响较大；
2、指标与回报周期的影响程度差异较大。
目标对等法
1、认同感较强，有利于实施；
2、简便易行，容易操作。
1、双方存在博弈，容易产生内部的不公平；
2、目标存在较大的主观性。
KPI目标值常用方法的比较
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
评分方法导致绩效结果偏差的原因
① 忽视了评分方法自身的缺陷
② 对目标值、权重的理解存在偏差
③ 对评分尺度的把握不准
④ 对指标完成的情况分析不足
⑤ 对量化评分方法的惯性思维
3、KPI评分方法的设置
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
① 层差法
② 比率法
③ 线性插值法
④ 减分法
⑤ 非此即彼法
⑥ 说明法
KPI评分的常用方法
目 录
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一、赢在起点：绩效管理成功的关键
二、赢在目标：基于BSC的目标分解与指标落地
三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
1、考核推行常见问题的解决
① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？
② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？
③ 如何避免360度评估的主观误差？
④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析
解决对策
① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化；
② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅；
③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象；
④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。
① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估；
② 担心影响个人或部门利益；
③ 不愿意得罪下属；
④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
结果
KPI
过程
CPI
Common Performance Indicator
基 础 绩 效 指 标
Key Performance Indicator
关 键 绩 效 指 标
绩效管理的驱动要素分析
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
主基二元考核法
基础业绩指标
（CPI）
主要业绩指
标（KPI）
不奖不
罚区
奖励
处罚
基础指标要求不断
进步，不能垫底。
优秀线
基本要求线
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或
者有意识的故意压分，实施报复。
② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同
样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。
对策
① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据
被考核者在小组中的排名确定；
② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡360度评估的误差。
360度评估中主观误差的分析
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
现象
分析
问题
发现
找出
根源
拟定
对策
实施
计划
绩效面谈的本质是解决问题
2、绩效面谈与辅导的技巧
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
方法1：5WHY法
问题
层面1 层面2 层面3
问题分层
展开
针对不同层面
连续追问
绩效问题解决的常用方法
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四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧
方法2：逻辑树分析法
销售增加
利润增长
成本控制
学习行动531计划
单位/部门 姓名
学习课程 学习时间
一、我所收获的5点
理念类收获 方法类收获 工具类收获
二、我所能运用的3点
1.（□理念 □方法 □工具） 。
2.（□理念 □方法 □工具） 。
3.（□理念 □方法 □工具） 。
三、我承诺回去立即使用的1点
我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言
44
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培训的结束就是行动的开始！
培训改变思路，学习改变命运！
