机密
宁夏新太华煤业有限公司
管理提升项目简编
北大纵横管理咨询公司
二零零五年三月二十五日
变革，新太华的生死决择
——关于宁夏新太华的发展建议
新太华的经营历史可以追溯到1993年，发展至今已经有十余年了，依靠宁夏地区的煤炭资源，不断发展壮大，已经在宁煤系统内有了较高的知名度。特别是在2004年，公司通过兼并重组，获取了宝贵的矿产资源后，新太华的发展有了重要的保障。
但是，新太华公司十年的发展是建立在垄断的矿产资源的基础上的，是在集团的保护下取得的。十年来，新太华人养成了“背靠大树好乘凉”的内部文化。虽然不是纯粹的国企，但国企的许多作风在新太华中有过之而无不及，随着宁煤集团规模化、市场化改革的逐步加速，煤炭资源整合是必然的，新太华公司赖以生存的资源优势将逐渐消失，新太华公司将不得不走出单纯的煤炭开采行业，到更大的范围内寻找自己的生存空间。而新太华公司面临的竞争环境却从没有象今天这样激烈过，竞争战略、组织适应性、资金、资源整合能力、内部管理水平、宏观调控的压力，新太华公司将不得不思考这些问题。如果新太华公司不能迅速的改变内部管理水平，宁煤集团的进一步支持将加速新太华公司的灭亡。毫不诲言地讲，新太华公司正走在生死存亡的十字路口，何去何从，这是每一个新太华人都必需思考的问题。
变革，这是新太华公司的唯一选择！
一、变革的内在动因——新太华公司的问题所在
从整体上看，新太华公司的问题可以概括为竞争力不足，这主要体现在两个方面：小企业运作、执行力不强。
（一）小企业运作问题
新太华公司的小企业运作有其深刻的体制原因和历史原因：
公司治理结构不完善。
表面上看，作为一家股份公司，新太华公司拥有相对完整的公司治理结构，但实际上，董事会却并未在公司的经营管理上发挥作用，特别是在公司的发展战略制定和基本组织、制度安排上，基本上形同虚设。公司的总经理并不是由董事会产生，而是由宁煤集团任命，有他自己的行政级别。表面上总经理是对董事会负责，实际上却是对宁煤集团负责。这种治理结构，如何能让总经理为完成董事会的经营目标而竭尽全力。另外，公司的董事会人员构成中，缺少董经营、会管理的董事，更多的是一种行政安排，这样的董事会又如何能在企业的决策中起到最基本的作用呢？这样的董事会本身就增加了经营风险，降低了经营效率。
国有企业机关似的组织和制度安排。
新太华公司是在垄断矿产资源和政策的保护下发展起来的，不是靠市场竞争发展起来的，于是逐渐形成了国有企业机关似的组织结构和制度安排。强调内部的级别、资历、部门的条块利益，忽视外部的市场、客户、公司的整体利益；强调平均主义、相安无事，忽视责任和贡献。
官本位的文化氛围。
由于上面的原因，新太华公司的大多数管理者并没有把新太华公司作为一个企业来看待，而是把他作为一个当“官”的场所，和“安逸生活”的场所，再加上大多数中高层领导来自宁煤集团，使新太华人只看到了级别、权力、利益，而忽视了客户、市场、责任和竞争，形成了浓厚的官本位文化。
（二）执行力不足问题
执行力并不是单纯地指管理者或者员工能否按上司的要求行事，它是一个包含了执行目标、执行基础、执行保障、执行方法、执行力度、执行方向、执行环境、执行尺度等在内的综合性系统。
执行目标不明——新太华公司缺少清晰、具体的战略规划
新太华公司是靠资源发展起来的，当遇到生存危机的时候，首先想到的是求得宁煤集团的资源和政策支持，没有系统地思考过持续发展的问题，到目前为止，新太华公司所有的战略选择都有明显的随意性。未来在哪个业务领域竞争、在哪个地区竞争、如何竞争、具体的竞争步骤是什么，新太华公司没有根据自身的资源能力和外部市场的机会，进行过系统的思考。这从根本上造成了新太华人的盲从和依靠思想。长此以往，新太华公司将逐渐在被动发展中走向消亡。
执行基础不牢——新太华公司的人员与岗位要求不匹配
如前所述，由于小企业运作等原因，新太华公司有一部分员工是来做“官”的，不是来做公司的，另外一部分则是来养老的，来赚工资的，靠各种关系留在新太华的人不占少数。很少有懂得企业运作和管理的人才。十年来，新太华公司形成了一个奇怪的现象，能力强的人留不住，混日子的人不断增加。面对市场经济的新环境，新太华公司将无力抵抗。
执行保障不力——新太华公司的组织结构不合理
前面说过，新太华公司的组织结构类似于国有企业机关，更看重纵向的权力和岗位的行政级别，在这种设计下，员工为小领导服务、小领导为大领导服务、大领导为更大的领导服务，忽视横向的沟通，忽视部门间的协作与服务、忽视市场、忽视客户。这就造成内部的效率低下、条块分割、整体适应性不强、无法迅速地把握市场机会和客户需求的变化。同时，组织结构不能根据战略的变化而做相应的调整，也就无法积累和培育相应的资源和能力。
执行方法不适——新太华公司缺少以市场为导向的流程体系
现代的公司结构，越来越以结果为导向，更关注外部的市场和客户，原来的科层制结构越来越不能适应竞争的需要，以客户和市场为导向的流程型结构正在逐渐取代原有的组织类型。而新太华公司从没有对跨部门的关键流程进行过梳理和设计，也没有形成按流程执行的文化，这从根本上造成了新太华公司需要协调的事多、会议多、有权力的事抢着干、有责任的事没人干。
执行力度不够——新太华公司缺少以战略为导向的薪酬体系
新太华公司的薪酬成本并不低，但员工的不公平感却很强，薪酬无法有效趋动战略。首先，新太华公司各级人员的薪酬水平差距不大，尤其是中高层管理人员同基层员工之间相差非常小，这对承担了更多责任的中高层管理人员来说极不公平。其次，新太华公司的薪酬没有充分考虑各种付酬因素，岗位价值、员工技能、业绩水平等因素并没有在薪酬中体现出来。第三，新太华公司的薪酬与业绩结合不紧密，有没有业绩对薪酬几乎没有影响，只要你不犯错，就能拿到所谓的奖金。在这种薪酬制度下，新太华公司不但很难吸引到优秀人才，原有的优秀人才也将继续流失。
执行方向不定——新太华公司的考核无法有效牵引员工
新太华公司缺少考核制度，只是从工作纪律上进行考察，不能称其为考核。在这种制度安排下，员工只要不犯大错，只要能一团和气，哪怕没有什么业绩，也同样可以获得规定好的报酬。少做事就可以少犯错，多做事就有可能多犯错，那员工为什么不选择少做点事呢？优秀的考核制度应该能够指导和牵引员工为着公司共同的目标而努力，新太华公司的考核制度显然离这一要求还差得很远。人员的素质本来就有一定差距，再不能有效地形成合力，结果就可想而知了。
执行环境不良——新太华公司缺少积极进取的企业文化
十年来，新太华公司形成的是一种官本位的企业文化，人员能上不能下、分配不患寡患不均、盲目自大、不思进取、不愿承担责任。小团体利益高于公司利益，裙带关系胜过组织关系，这样的企业文化，根本不能为新太华公司的发展起到支撑作用，甚至可以说是一种累赘。好的企业文化应该能在企业困难的时候推他一把，在企业发展的时候拉他一把。一种不好的企业文化还不如没有企业文化。
二、变革的方向——新太华公司的未来选择
发现问题不难，找出原因也不重要；难的是如何理性地面对问题，重要的是如何有效地解决问题。接受现实、参与变革、走向未来，这是每一个新太华人必然的选择。
（一）制定系统地中长期战略发展规划，为公司的持续发展指明方向
在充分分析新太华公司自身发展历史、内部资源能力和外部机会、威胁的基础上，北大纵横项目组认为，新太华目前的管理现状需要相当长时间进行提升，在这一过程中，新太华非常难以把握除煤炭行业以外的其它市场机会。所以新太华的战略制定需要围绕煤炭及宁煤进行考虑。而且今后相当长一段时间的宏观环境也是非常有利于煤炭行业发展的。这也给新太华围绕“煤”做文章提供了客观可能。但也要注意到，宁煤集团作为国内大型的能源集团公司，在国民经济中扮演着重要的角色，其发展速度将远远高于国民经济的发展速度。新太华可以选择让宁煤集团背着跑，随着宁煤集团的发展壮大而发展壮大，也可以选择借助于宁煤集团的力量并积极为宁煤集团的发展提供支持的战略。背着跑战略容易受到外来的影响，风险大，速度慢，显然不能满足新太华发展要求；所以新太华目前的首要战略任务就是选择某一切入点，成为宁煤集团的支撑力量，快于宁煤集团的发展速度迅速发展壮大，并反过来服务于宁煤集团的进一步发展。
基于以上的判断，北大纵横项目组建议新太华采取以下战略：
立足于煤炭及其相关领域，以服务于地区经济与宁煤集团为使命，在全面提升内部经营管理水平和外部资本运作能力的基础上，通过战略投资、资源整合、业务延伸以及必要的相关多元化发展，培育并拥有除煤炭开采及加工外的一至两个新的支柱产业，与宁煤集团协同发展。
新太华在制定产业策略时，首先要考虑如何搭乘宁煤集团发展之机，抓住宁东煤化工基地和宁东煤田大开发的历史机遇，寻找具有高技术含量和高资金需求量的项目作为切入点，做宁东煤化工基地的上下游配套商。
（二）完善公司的法人治理结构
完善公司的法人治理结构，强化董事会在新太华公司经营管理中的重要作用。公司总经理由董事会产生，对董事会负责。增设外部董事、专家董事、管理董事。这不仅有助于改变新太华公司小企业运作问题和官本位思想，也有助于高层决策体系的建立，有效降低风险。
（三）优化组织结构和关键流程，建立以市场为导向的组织流程体系
业务部门根据业务特点分别采取子公司制和事业部制的组织结构，新太华总部的职能更多的定位在监控和服务上。新太华公司将建立以总经理办公会议为核心的决策体系，这一集体决策机制的建立，将有效控制公司的经营风险。在部门设置上，以行业价值链为基础，注重战略发展所需关键能力的培养，遵循组织结构设计的原则，使部门间分工明确、职责清晰、责任到位。在组织结构设计的基础上，优化战略层面、业务层面、管理支撑层面关键业务和管理流程，淡化行政级别，强调结果导向，更关注各岗位在整个运行体系中的权力和责任，更关注内部客户和外部客户的满意度。在这个全新的组织流程体系下，市场的压力将层层分解至每一个岗位，使新太华公司真正聚焦于市场，使组织体系真正能为公司的发展提供保障和支持。通过新的组织和流程体系，也使每一名员工能够明确本岗位的工作职责和做好本岗位工作所需要的上下衔接与沟通，使一些素质和能力不能完全满足岗位需要的员工能够胜任该岗位。
附：组织结构图
注：
总监层级在新太华迅速的发展壮大，市场化程度提高后拾机设置；
房地产公司主要以盘活目前的土地资源为目的，以项目公司形式运作，可以考虑与宁煤集团内部其它房地产公司采取合作的形式运营；
农贸公司的当前任务是对月牙湖、西大滩、一大队、二大队等农业资源进行整合管理，减少亏损，寻找商机，自主发展；
商贸公司定位于宁煤集团物资公司的有益补充，满足宁煤集团迅速发展在物资领域的需求多层次性要求；
联运公司定位于保障煤炭生产及加工分公司的物流供应系统，在适当时机也可以考虑与宁煤系统内其它运输队伍整合。
（四）改善薪酬和考核制度，建立以战略为导向的人力资源管理体系
新太华公司人力资源体系变革的重点是薪酬和考核制度。
薪酬制度方面：首先，提高薪酬水平，合理拉大薪酬差距，特别是提高中高层管理人员的收入水平，结合宁煤集团的薪酬水平，一同向全国性优秀能源公司靠近，提高薪酬竞争力。其次，改变薪酬结构，增加激励薪酬比例。第三，重新考虑付酬因素，强调岗位价值在薪酬中的作用，通过岗位评价，确定全新的职等体系，员工的收入将主要依据所在岗位的价值，资历和级别将不再起决定性作用。第四，强调薪酬与业绩挂钩，员工的绩效奖金、工资的升降将严格和公司、团队、个人的业绩挂钩。
考核制度方面：首先，建立一套科学、合理的指标体系，将公司战略目标层层分解至每一岗位，使每一岗位的工作都能和公司目标的实现联系起来，员工将清楚他的工作重点和公司对他的能力要求。其次，通过考核，科学发薪，员工将为他个人和团队的业绩而努力工作，混日子的人将会被淘汰。第三，通过考核反馈和绩效改进，员工将持续提升自身能力，以符合公司不断发展的要求。第四，考核结果将和员工的晋升和淘汰紧密相连，优秀人才将脱颖而出，“赛马不相马”的理念将得到充分体现。
这套新的人力资源体系的建立，将会有效促成吸引人才、留住人才、发展人才目标的实现，从而为公司发展提供充足的人力资源保障。
三、变革的成功前提——利益相关者的支持
所有变革的成功都是各方面共同努力的结果，新太华公司的变革更是如此。新太华公司变革的成功，必须依赖宁煤集团、股东和员工的共同支持。
（一）宁煤集团和股东
变革必须要求得到宁煤集团和股东的理解和支持。新太华公司的变革，是在激烈的市场竞争中的必然选择，不变革，新太华公司势必将被市场淘汰。变革是为了生存，更是为了发展，唯有发展，新太华公司才有机会为宁煤集团做出自己的贡献，才有机会回报股东，才有机会成为宁煤集团发展的一支重要力量。希望宁煤集团和其它股东能理解新太华公司的良苦用心，支持并为新太华公司变革扫清障碍。
（二）员工
变革必须得到新太华公司员工的理解和参与。员工必须认识到，新太华公司已经到了生死存亡的关键时刻。变革，是为了新太华人十年创造的家园不至于毁于一旦，是为了员工有更好的生存和发展空间；变革，不是某一个人的事，而是所有新太华人的事。需要新太华公司所有员工都能参与到这场变革中来，用自己的双手完成新太华公司的第二次创业。用市场经济的理念去重新装新太华员工的头脑。
四、变革的步骤
新太华公司在2005年伊始，就开始了紧张的变革工作。富有明确指导意义的战略、职责清晰的组织结构、充满激励与竞争色彩的薪酬与绩效管理体系陆续出台。为新太华变革的到来打下了制度基础和执行保障。但这只是变革的前奏。由于长期在计划经济体系下运作的大环境，使每个人都希望变革，而每个人都担心变革落到自己的身上对自己产生不利影响。可以想像变革的阻力是巨大的。面对这种局面，新太华应分阶段、有步骤的逐步推行。
取得宁煤集团有关领导的大力支持
宁煤集团有关领导的支持与推动是这次变革的必要保障。主要体现在：
从古至今，历次大的变革也必将付出高昂的成本。新太华的变革也不例外，而新太华的变革的最大阻力就是来自于“人”的阻力。变革必将导致至少包括人员的变动，职务的变动，收入的变动。这一变动对于市场经济体系下的企业来讲应该是经常的，不会产生风波，但对于宁煤系统内的一个控股子公司来讲，难度就大得多。一方面，有些人会在宁煤高层中找关系，实施高压策略；另一方面，有些人会在内部人为的制造不和谐的氛围，向宁煤集团反馈片面的变革信息，影响宁煤集团的决策。这两方面的问题如果处理的不得当会对这次变革产生极大的负面影响，很有可能导致变革的失败。所以处理以上问题需要宁煤集团相关领导谨慎处之。
新太华能够得以发展与宁煤集团的支持是分不开的。但新太华的这次变革在体制上、机制上、运行模式上都与集团产生了差异。宁煤集团在指导新太华进行变革时需要从新太华发展的角度出发，需要站在市场经济的立场上，将新太华作为市场竞争主体去思考，然后给予支持与帮助。
按照新的组织结构和岗位要求配备人员
能否按照新的岗位要求配备人员是此次变革的一大难点。新太华的员工总体素质偏低，有很多部门及岗位缺少合适的人选。在这种情况下，一方面通过竞聘上岗尽量将可用的人才放到合适的位置上，另一方面，需要通过系统的绩效管理体系去帮助员工明确工作内容与工作方法。这项工作需要迅速展开。
在人员配置方面，北大纵横的基本建议意见：
基层员工的配置应由部门负责人通过双向选择确定，公司领导尽量不干预，避免签定业绩合同时因用人问题难以达成协议；
在人员分配过程中，要注意相对的平衡，公司领导应根据员工能力强弱、性格特点、家庭情况进行必要的调配，部门领导对调配结果应坚决服从；
对于一些关键岗位，公司内部员工难以胜任的需要及时与集团公司取得联系，进行系统内的调配，以满足经营及生产的需要。
通过新的总经理办公会明确近期各部门的工作重点
目前新的中高层领导班子已经产生，但由于缺少系统的工作计划，使近期的工作略显混乱，许多工作的职责并不是非常清晰，存在一拥而上，不知所做的现象。为了解决这一问题，北大纵横项目组已经制定近期各部门的工作重点计划。希望通过贯彻系统的计划使各项工作走上正轨。但北大纵横所提供的计划只能作为短时间的执行建议，长时间的执行计划需要各部门领导与公司领导通过学习、分析新太华新的发展战略，按照各部门工作职责要求、权限范围，通过总经理办公会来确定并执行。
签定各部门业绩合同、明确责任和权力范围
部门领导签定业绩合同时，应通过总经理办公会的形式，确定：
在明确各部门工作职责和权力后，对新太华第二季度至第四季度的工作任务进行分解，将任务与利益进行挂钩。
根据北大纵横提供的绩效管理指标库所列出的考核指标，结合目前工作重点确定最终考核指标及权重。
根据工作难度及不同季度的任务重点确定基本目标值及挑战目标值。
根据部门及岗位职责和相关流程开展工作
各部门为完成本部门的工作需要与其它部门进行配合。与其它部门进行配合需要在明确本部门及岗位的基本职责基础上遵守相关的部门间工作流程。
建立与新太华发展相配套的内控制度体系
新太华能够全面、正确、高效的执行新的内部运作机制的前提条件是要建立一套符合新太华目前情形需要的制度体系，包括：
办公管理制度体系；
财务管理制度体系；
人力资源管理制度体系；
经营计划管理制度体系；
审计监察管理制度体系；
生产、安全管理制度体系；
党政工作制度体系。
通过制度建设，实现制度化管理，完成新太华公司战略转型。
五、变革的难点
人员问题
人员缺乏，导致一些工作难以顺利开展；
人员思想观念保守、落后，增加了变革推动的阻力；
人员关系复杂，背景不同，裙带不同，使岗位的设置及薪酬受到人为因素的干扰；
在解决人员问题上，新太华的领导需要慎重行事，以稳定为前提，逐步实行人员兴企计划，通过内部提拨年轻干部与外部引进相结合，最终做到不换思想就换人。
制度问题
制度不健全导致执行随意性问题仍然存在；
制度执行缺少管理环境土壤，中、高层领导容易以命令带替制度；
制度是咨询成果得以实施的保障。在制度建设方面，新太华目前需要首先贯彻北大纵横咨询项目组在组织及岗位设置及薪酬考核方面的制度，在此基础上逐步建立其它所需要的制度、措施及办法。在必要的时候也可再次借助咨询公司的力量完成该项目工作。
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