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信息化项目实施方法之 EPF&主数据&案例目录 1)项目实施方法之流程框架 ��-流程框架的关键概念 ��-方法介绍：流程模块�(1-4)梳理 ��-方法介绍：具体流程�(5级)建模 2)项目实施方法之主数据 3)案例流程框架的意义与关键要素好的流程框架的关键要素 ▪ 业务覆盖全面： – 覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司） – 覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能） ▪ 体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集 ▪ 反映业务逻辑： – 价值链的业务总体顺序与关系 – 运营领域内的生命 – 业务开展的逻辑方法 ▪ 体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块流程框架的意义 ▪ 对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度 ▪ 对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织 ▪ 对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构 (DA)，即先定义“干什么 ”、再定义“有哪些数据支持和系统支持” 流程框架的主要概念澄清�–�流程模块�vs.�具体流程流程模块 (1-4级流程)� 具体流程 (5级流程) 目的特点 ▪ 组成流程框架，指导具体流程的建设与设置 ▪ 作为行动手册，具体指导日常运营的过程 ▪ 对业务覆盖全面 ▪ 结构严谨：流程模块有必要的层级与逻辑关系，而全覆盖没有交集 ▪ 反映业务逻辑 ▪ 不直接体现现有组织架构与职责划分，但有指导意义 ▪ 具有流程业务目的、输入、输出、关键业务控制点、业务逻辑等信息定义 ▪ 逻辑上的工作模块 ▪ 主要回答“干什么”的问题 ▪ 工作模块操作方式的具体描述 ▪ 主要回答“怎么干、谁来干、什么时候干、用什么干”的问题 ▪ 挂靠在流程框架的流程模块之下�–� 取决于该具体流程涵盖范围，可挂靠在不同层级的流程模块之下 ▪ 本身是一个流程图，具有具体的工作过程与职责定义按业内通用框架去解析流程，建立蘑菇+五级流程体系 ▪ 块：业务能力/活动 ▪ 为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关） ▪ 段：运作模式流程 ▪ 运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化 ▪ 线：工作流 ▪ 描述业务与IT系统的交互过程/工作流（可以结合特定IT系统的） ▪ 点：业务/系统操作手册 ▪ 基于特定IT系统的，记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范 1级流程 2级流程 4级流程 5级流程售后支持财务产品研发供应链人力资源其他市场营销市场营销销售规划市场规划客户规划销售执行市场推广执行客户维护销售执行销售业绩确认与激励价格审批竞标管理合同管理商机管理订单管理渠道销售支持渠道管理商机管理确认商机竞争分析分配商机跟踪商机关闭商机 ▪ 链：业务价值链 ▪ 业务流程主干 3级流程流程建模方法论－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-down approach）自下而上（Bottom-up approach ）方法  首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程  从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点  能够建立流程体系的全貌，容和修订  可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接  最大限度的保证了流程的共享和复用  建立基于实际的流程应用不足  需要有清晰的level0框架作为输入  对原有流程体系进行较大的修改  不能看到流程的全貌  通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结  适合于建立To Be的业务流程建立  适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构项目的建模方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。设计切合业务模式的流程框架(1-4级流程模块)：三步法 7 业务场景模式销售路径客户细分销售模式产品类别业务场景模式业务价值链核心业务能力业务价值链业务流程框架梳理业务场景模式甄别核心业务能力搭建差异化的流程框架 ▪ 从客户细分、销售路径、销售模式与产品类型等关键业务维度分析独特业务场景和模式 ▪ 综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到4级流程模块（即业务能力/活动级）� ▪ 针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计 ▪ 沿行业业务价值链，甄别各环节核心业务能力，如: – 渠道管理：渠道规划开发、渠道绩效管理 – 终端客户直销：产品定价与溢价管理 1 2 3 梳理业务模式，作为流程框架的基础渠道企业客户 (B2B) 个人消费者 (B2C) 直销�(OEM/企业客户直销) 渠道最终产品-大家电(自有) 零部件市场活动驱动客户商机驱动客户商机驱动典型业务场景模式 B2C家电渠道分销 B2B家电渠道分销 B2B家电直销零部件 B2B零部件渠道分销最终产品-小家电(自有) 最终产品-大家电(自有) 最终产品-小家电(自有) 最终产品-大家电(自有) 最终产品-大家电(代工) 最终产品-小家电(代工) 最终产品-小家电(自有) 大型家电连锁经销最终产品-大家电(自有) 市场活动驱动最终产品-小家电(自有) B2C家电连锁经销 B2B代工家电及零部件直销产品类型销售模式客户细分销售路径ii iii ivi a c e d b f 关键业务维度 1 业务来源己方开发商 OEM业务制造/经销/零售商谁来提供服务？提供什么服务？提供给谁？服务提供自有品牌业务用户(个人、企业) 加盟商产品事业部客服热线产品事业部自有品牌业务渠道商服务内容现场安装配件更换、原厂技术指导协作/信息互通服务咨询、维修1、危机事件处理 2 梳理业务模式，作为流程框架的基础1 核心业务模式与场景分析主要业务场景报价方式订单模式客户分级项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单竞争报价代理协议竞争报价代理协议大客户 (集团型客户) 普通客户业务模式下场景区分维度什么类型客户？怎么达成销售？怎么下单？大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理合同订单销售普通客户竞争性项目式销售普通客户竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售 1 2 3 4 5 6 B2B自有品牌直销 B2C自有品牌零售经销自有品牌销司经销 B2B代理/经销商代工 B2B制造商代工 a B2B大型零售商代工 B2C自有品牌线上零售 B2C自有品牌线下零售 B2C自有品牌电商经销 b c d h g i j e 自有品牌代理经销f 核心业务模式核心业务模式与场景分析 B2B自有品牌直销 B2C自有品牌零售经销自有品牌代理经销 B2B制造商代工 a d f j B2C自有品牌电商经销g 核心业务模式主要业务场景 × 大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理合同订单销售普通客户竞争性项目式销售普通客户竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售如：总部工程团购（融和创）如定制包销机如零售分销如一次性工程项目采购如统谈分签渠道代理分销如长期代工如电商经销/代销 ~0% ~1% ~5% ~5% ~77% ~1% 自有品牌销司经销e ~9% 销售公司分销 <1% 如销售公司工程团购大客户(集团型) 竞争报价项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单代理协议竞争报价代理协议普通客户 1 2 3 4 5 6 e6 f6 d3 a2 ~1% e4 f4 g6 如：融和创代工从业务价值链与管理层次链两个角度，甄别与结构化各环节核心业务能力/流程 2 产品研发市场营销售后支持供应链执行与监控企业管控和支持规划与建设业务价值链管理层次链如：财务，人力资源，内控审计，IT，战略等某省市场导向产品企划、科技规划如：产品生命理、科技研发、研发管理某省市场规划、客户规划、销售规划某省市场推广执行、客户维护、销售执行如：供应链规划如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服务管理、零部件管理 L4流程模块描述及考核KPI�（人力资源示例）2 流程模块描述绩效评估 L4流程 • 员工绩效考评方案 • 员工绩效评估实施员工考评员工激励/约束 • 员工绩效结果应用 • 员工绩效面谈考核KPI • 绩效计划制定率 • 绩效协议签订率 • 绩效评估结果完整率股份 • 人力资源部 XX公司 • 人力资源部对应职能部门 XX公司 • 绩效面谈覆盖率 • 绩效面谈满意度 • 人力资源部 • 人力资源部 • 人力资源部 • 营运与人力资源部 L3流程 L4级流程模块具体信息员工考评示例2 三级流程四级流程业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述 • 制定符合公司战略的绩效管理方案，提高生产力，支持事业部战略目标的达成；同时重点关注员工个人和组织的未来发展，通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效，进而持续提升组织的整体效能。 • 部门关键绩效考核指标 • 岗位描述 • 绩效考评方案 • 绩效考评结果 • 职业发展计划 • 制定绩效管理方案（干部绩效、其他员工绩效等方案） • 实施绩效评估工作（制定绩效计划、绩效评分、等级评定等） • 升迁管理绩效评估员工考评员工激励与约束 • 绩效考评模式针对不同类别员工制定高层干部中层干部基层MPA类员工办公室O辅员工其他O类员工 5级模块列表 • 绩效等级在每个部门均有固定且有一致的分配比例 L4流程要素流程名称流程编号业务目标输入  流程在企业的标准命名描述输出主要活动关键业务逻辑规则 IT系统要素  流程有且唯一的代号  对流程需要完成的业务功能的总结  流程运行所需要的数据、文档输入  作为流程运行的结果，输出的数据或文档  流程链路上，主要进行的业务操作  流程执行过程中，关键节点进行逻辑判断所依赖的规则  承载流程运行的后台IT系统 2 L4级流程要素（报销流程示例）2 业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述  依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用的报销  费用明细(如: 金额、发生日期、地点，等)  相关票据(如: 发票、收据）  报销审批结果  报销支付  提交报销申请  业务经理审批  提交报销凭证  行政人员处理支付 IT系统  财务系统  业务经理基于报销规则审批  行政人员基于业务经理审批结果直接支付 L4流程清单示例2 L4流程串接�-�建立业务视图集成业务视图是业务和IT分析的作战地图总体业务视图 • 以管理诉求与业务痛点为主线进行跨领域端到端流程串接 • 直观展现端到端业务活动全景 • 突出业务主线，明确业务活动关联关系 • 聚焦业务主线流程拉通 • 清晰展示业务衔接、边界 • 帮助业务断点和影响分析 • 促进业务改进提升分析 • 基于业务活动的IT功能和边界分析 IT方案 • 建立业务活动的数据分析 • 识别流程断点数据方案 L4流程串接�–�场景分析装备到完工及中转供应商备料与产线配送工单发放触发送货通知外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单装备到完工及中转供应商备料与产线配送工单发放触发送货通知外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单项目机会 D I FAE- DW FC申请 FC评审采购订单价格输出申请报价处理入库处理处库处理询价处理 Sales- DW 系统：项目和订单的关联缺失，无法构建项目价值链；业务：项目管理和基于项目过程业务信息缺失；项目线线订单线项目关联订单线采购线客户询价线系统：FC、FC审批、采购之间信息未实行关联；业务： FC业务过程中某省市场、采购三者之间缺失清晰的责、权制度；系统：SAP中SO到OA中OQ价格匹配缺失；业务：系统：采购评审缺失无，采购与PMSC 价格控制；业务：示例1 示例2 分析业务场景 a.业务流程 b.业务场景清单 EPFEPF场景场景 EPFEPF L4L4串接串接 L5L5流程流程业务运作现状业务运作现状 b.详细场景梳理 c.提炼主场景业务视图其他场景流程视图其他场景流程视图家用：销司代理分销家用：销司代理分销 – – 年度协议年度协议 + + 订单订单家用：销司工程团购家用：销司工程团购 - - 项目合同项目合同 + + 订订单单 a.业务流集成高阶视图 …… 设计业务视图流程拉通�–�断点分析识别及设计 b.数据断点分析数据数据CRUDCRUD分析分析数据流分析数据流分析断点分析断点分析业务主线分析业务主线分析 BIBI识别识别关键关键BIBI业务设计业务设计 c.验证关键发现及差距分析关键发现关键发现 L1-L4流程框架示例资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸联交易非贸交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析 L1-L4流程框架的使用-业务成熟度分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸联交易非贸交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析有流程，但成熟度不高，但需要优化流程很成熟没有流程，成熟度很低 L1-L4流程框架的使用-信息化依赖分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸联交易非贸交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析一般依赖强依赖无需系统支持 L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸联交易非贸交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析某著名企业NC L1-L4流程框架的使用-指导组织架构建设和分工资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸联交易非贸交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策& 规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析业务流程的IT系统支撑优先级分析 L1-L4流程框架的使用-指导IT规划业务对IT依赖度流程改善对提升业务综合能力影响小成熟流程流程缺失/与最佳实践设计点差异大，且对业务影响大流程成熟度低高低供需平衡供应商战略规划作业计划供应链战略细分供应商关系维护生产品质管理合同管理生产基地布局规划成品物流布局规划工厂物流布局规划供应布局规划生产计划物料计划寻源认证采购价格管理采购执行供应商考评采购质量管理生产管理库存管控与产成品交付仓库运营物流管理高分步提升重点固化非重点 ERP SRM WMS/IMS/OMS QMS MES ERP APS 在不同的业务场景模式下，分解出差异化的流程模块3 订单获取订单会计订单追溯/可视营销活动管理渠道管理定价和溢价管理渠道激励管理呼叫中心服务订单到收款计划到交付问题到解决订单交付机会到项目项目到订单订单获取订单会计订单追溯/可视企业客户商机及批价管理直销激励管理订单交付直销业务价值链流程示例客户生命理差异化领域  B2C业务场景下，聚某省市场营销活动，推动渠道销售增长  B2B业务场景下，关注企业客户的商机进程和特价审批，并制定相应的客户销售规划差异化说明分销  根据销售通路的不同，部署相应激励管理机制  “订单到收款”、“计划到交付”、“问题到解决 ”，在二级流程层面上，两个业务场景差别不大供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理上门服务零部件和物流管理基础服务管理 (如: 质保) 呼叫中心服务上门服务零部件和物流管理基础服务管理 (如: 质保) 概念计划开发质控发布下市概念计划开发质控发布下市 a f 二级一级 4级流程(流程模块)可进一步细化至5级流程(流程图)–�实施绩效评估工作示例人力资源员工招聘薪酬管理绩效管理培训及发展人力资源规划人才招聘战略职业发展设计劳动力计划组织体系设计外部招聘招聘临时员工招聘薪酬/福利计划薪酬/福利执行员工考评员工激励与约束培训设计培训管理和执行员工考评制定绩效管理方案实施绩效评估工作升迁管理 1级 2级 3级 4级 5级步骤操作角色操作步骤步骤所用系统 5级流程图建模的目的�–�通过流程图模型，降低现实中的复杂性，展示业务特性模型模型 ▪ 是现实的映像 ▪ 它只显示与解决给定问题相关的功能，从而降低了复杂性 ▪ 必须具备通用性和可转移性，即只需略作改动就可以用于类似的流程 ▪ 必须采用简单表示方式 5级流程图建模的方法–通过标准化符号和规则，标准化业务流程描述建模方法 ▪ 是一种经过明确定义的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食谱） ▪ 它包括了指导使用此方法的每个人的规则（如，将面粉和鸡蛋混合在一起） ▪ 该方法用来获得具备某些特质（如，质量）的最终产物，无论执行者是谁（如，蛋糕的味道相同） ▪ 操作和结果具备可重复性（如，每个培蛋糕） ▪ 侧重于特定视角（如，原料和操作，而非混合机、擀面杖或烤盘等用过的材料）建模方法 5级流程图建模的核心�–�通过5个�维度准确描述具体流程活动时间参与人物/组织 ▪ 流程中的行为列表和行为的结果 ▪ 活动发生的时间/顺序 ▪ 组织/团队/个人按角色进行活动维度描述数据/文档工具 ▪ 流程步骤中涉及的输入，数据和输出文档 ▪ 每个活动的工具载体，如某个IT系统，或通过手动进行（包括电子邮件，传真，电话等）具体程度 5级流程图建模－画流程图的步骤思考落笔检验 ▪ 咨询流程专家－由于流程专家对管理和设计流程非常熟悉，可以考虑在讨论时直接手画流程并请专家确认 ▪ 确定边界－流程从何处开始何处结束？ ▪ 确定流程参与者－这个流程会涉及到哪些人？ ▪ 确认步骤－哪些动作需要先做，哪些后做，谁来做？ ▪ 确定判断点－有没有其他的方法可选？什么因素决定了要选择哪个方式？ ▪ 用标准的流程标记画一个初始的流程，包括泳道和动作标记 ▪ 检查完整性－是不是所有的参与者都出现了？ ▪ 是不是所有的逻辑可能性都被考虑在内？有没有遗漏可能性？ ▪ 与专家交流，查看流程是否完整 5级流程图建模－流程图示说明描述 ▪ 代表流程的开始或结束 ▪ 执行时生成的业务活动或任务文档 ▪ 标明了活动和数据流的顺序按箭头指向方向运行 ▪ 流程中的一个点，在此处，由“是或否”的决定来影响接下来的活动（见 “相关箭头”） ▪ 流程列表内的其他流程（从本流程转入或转出） ▪ 作为处理流程的一部分被执行的业务活动或任务。 ▪ 右上角方形中代表在一个流程的活动/步骤中进行系统或系统步骤操作的人 ▪ 右上角的“手动”字样表示流程外步骤，比如电子邮件交流模块名称流程开始 & 结束文档箭头决定外部流程手动/系统活动活动/步骤 ▪ 作为处理流程的一部分被执行的业务活动或任务。图示 XX XX XX XX XX 开始/ 结束 XX ▪ 横向的“泳道”内包括了某一岗位所负责的所有活动泳道 5级流程图建模�－画出泳道和主要参与者员工经理行政泳道表示每个流程的参与者所处的责任领域流程参与者可以是一个人，一个部门或者一个机构 5级流程图建模�－加入流程标记员工经理行政 10 填写报销申请 20 提交/修改报销申请开始开始流程标记沿着泳道图开始画流程，用箭头表示先后顺序每个流程都有一个编号并尽量以一个动词开始 40 申请符合要求？不符合符合 60 提交审批通过的报销申请 30 收到报销申请 10 填写报销申请 20 提交/修改报销申请员工经理行政开始 50 通知员工当一个流程需要一个决策判断时，在相应决策人的泳道中加入决策判断标记画出判断之后的所有可能性 5级流程图建模�－加入流程标记 5级流程图建模�－报销流程 10 填写报销申请单 20 提交/修改报销申请 30 收到报销申请单 60 提交审批通过的报销申请单符合不符合 40 申请符合要求？ 70 收到报销申请单 80 存档 90 支付报销系统报销系统手动手动手动手动报销系统报销系统 50 通知员工 100 通知员工报销系统报销系统手动结束结束员工领导行政描述每个流程步骤是由系统还是手动完成的结束流程标记 5级流程图建模�－流程图检查事项 ▪ 移除所有没有被涉及到的泳道 ▪ 确保流程有一个起始点，有一个终点 ▪ 检查所有的判断中都穷尽了所有选项，并有箭头通往下一步 ▪ 与流程参与者确认流程 5级流程图建模�－第五级流程图详细说明示例 5级流程图建模�－画出泳道和主要参与者 谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责执行此活动、解决问题 谁批准（A = Accountable）,即对活动负全责的角色 咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员 通知谁 (I =Informed),　应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见目录 1)项目实施方法之流程框架 2)项目实施方法之主数据 ��-主数据关键概念 ��-详细的工作方法与模板 3）案例什么是主数据缓慢变化频繁变化化 1.变更频率主数据业务数据分析数据  描述业务对象的特征，在业务发生中相对静止不变  在企业范围内需要统一标准和共享的高价值的基础性数据  描述企业的运作状态和行为，在日常业务活动产生的交  业务数据建立在主数据基础之上的，主数据必须存在并加以正确维护，才能保证交的准确性  按不同维度统计分析业务活动的数据，辅助绩效评估和经营管理决策  主数据的口径统一是满足经营管控和决策分析的必要前提 2.使用特征 3.示例  物料、产品、客户、供应商、会计科目、组织  合同、采购订单、销售订单、会计凭证、人员薪资  资金经营分析表、经营活动资金、标杆分析表、集团盈利分析报表主数据的属性、分类和架构属性分类架构 ► 业务对象本身固有的不可缺少的性质，通常用来表示数据的特征。例如描述供应商主数据时，供应商的编码、公司名称、地址、联系电话等 ► 示例： ► 指业务对象实体的层级、从属和归并关系，可以存在多种不同的架构，例如组织的管理架构和法定架构 ► 示例： ► 分类是一种特殊的属性，主要满足经营管理、统计分析的不同用途，例如可以根据渠道类型、营销某省市场划分等进行客户分类 ► 示例：一级渠道全国连锁超市地方连锁电子商务电视导购专卖店工程渠道其他渠道主数据的质量评价标准唯一性 同一系统内、不同系统之间数据是否一致完整性 所有信息、属性是否按照系统和业务规则完整填写准确性 数据信息是否符合客观现实、企业业务逻辑、满足企业数据标准规范时效性 数据的状态是否及时在各个业务部门、信息系统中反映 存在数据重码、冗余 存在数据公共属性的内容差异 存在有空值、重复、业务描述不准确、不完整等情况 数据缺乏统一编码和口径，各事业部、各部门根据业务需求各自制定标准和格式，不能有效共享和统计分析 例如，客户的注销状态不能及时更新到各个使用客户信息的应用系统，造成经营风险主数据管理的原则和目标为决策支持提供一致完整的数据基础主数据全生命理、准确和及时地满足业务执行和管理需求规范的主数据管理范围明确的主数据拥有者整合的流程和信息共享有效的技术手段支持数据的完整性数据信息的准确性、唯一性数据信息的一致性、时效性主数据整体工作思路工作思路说明主数据工作成果直接服务于其他业务领域的建设 主数据项目是蘑菇+信息重构规划的基础工作之一 本工作的产出在深度上能够直接服务于其他业务领域的梳理，加速各项工作的推进以公司级管理和分析需求为牵引 主数据的标准、属性、分类等设计均需要从公司级的管理与统计分析需求出发，加以规范，确保数据的唯一性、一致性和口径的统一性面向系统和数据，以主数据标准和规范为核心推进各项设计 本工作具有面向数据、技术性较强的特点，围绕应用系统以及相关主数据开展现状分析和方案设计 主数据标准和规范是所有设计的核心与基础，一方面支持主数据组织、流程和系统架构的设计，另一方面为其他系统建设提供数据标准工作方法模板化、指导现状分析和方案设计 依据项目目标和工作思路，将工作方法固化在一系列的工作模板中，用于指导和监督现状分析与方案设计的开展，提高工作成效主要工作内容与目标 2. 构建主数据管理流程与治理机制 3. 规划主数据框架模型和实施路径 1. 制定主数据信息标准与规范 4. 制订历史数据迁移转换方案 5. 规划主数据管理系统项目目标 制定主数据编码规则、命名规范和属性规范，建立蘑菇+未来各业务领域和信息系统建设所需的数据标准 明确主数据的分类规则与标准，满足蘑菇+统计分析 建立主数据属性在企业价值链中的流转和变化的生命 建立公司有效的主数据管控体系和质量检查机制 制定主数据的实施路径、明确各类主数据实施的先后次序 制定主数据管理系统与其他项目的协同规划 明确数据迁移的基本原则、方法和工具 理清目前蘑菇+各类主数据 按照统一的数据模型，制定数据清洗、整合的方案 规划主数据技术平台的选择、主数据系统架构和系统实施计划主数据将围绕管理模式、管理体系和实施方案而展开管理模式管理体系识别主数据数据管理模式平台选型实施路径数据迁移主数据管理体系管理平台数据标准管理制度管理流程管理组织数据所有者定义目录 1)项目实施方法之流程框架 2)项目实施方法之主数据 3）案例 ��-管理流程优化 ��-19个核心管理流程及展开总公司职能部门核心管理流程战略规划部人力资源部2 财务部1 审计法务部3 办公室企业管理部建设管理部安全环保部投资发展部3 1▪ 中长期战略规划（3-5年战略规划） 2▪ 年度发展规划（用于指导年度经营计划制定） 3▪ 法人治理结构年度预算管理资金管理 4▪ 5▪ 6▪ 年度人力资源规划 7▪ 人才招聘管理 8▪ 员工绩效管理年度薪酬调整9▪ 1▪0 人才晋升及梯队管理 1▪1 风险评估 1▪2 风险年度审查和考核 1▪3 投资管理（股权投资） 1▪4 融资管理 1▪5 办公会议流程（三会） 1▪6 事业部、子公司业绩考核 1▪7 资产管理流程（土地资产、固定资产管理） 1▪8 建设项目管理（事前、事中、事后闭环管理） 1▪9 安全环保管理（定期巡查、紧急事故处理）资产管理部建立保障制度-理顺管理流程为提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效，建议对总部职能部门梳理或建立共19个关键管理流程 | 53 建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（1/5）建立保障制度-理顺管理流程 1 现有制度汇编和流程是否已涵盖，集团已有且完备的管理流程建议保留，这里将重点梳理集团已有但不完善以及缺失的流程 2 资金管理涉及流程较多，没有统一对应的二级流程，由财务团队细化资金管理的子流程核心管理流程负责团队 ▪ 团队中长期战略规划 1 是否已有1 描述 ▪ 制定公司未来3-5年的中长期战略规划和管理办法 ▪ 每年年终根据当年经营情况和行业趋势，对战略目标进行回顾和分析，并制定下一年的发展规划流程主责部门 ▪ 由战略部牵头，各职能部门参与配合，报管委会审批 ▪ 由企业管理部和战略部 ▪ 团队牵头，各职能部门参与配合，报董事会审批年度发展规划 2 ▪ 团队▪ 确定委派董事、监事人员，组织董事、▪ 监事培训专业技能提升，明确董事、监事表达意见的决策流程由战略部牵头，各职能部门参与配合，报董事长办公会审批法人治理结构 3 ▪ 财务团队▪ 根据年度战略规划和经营目标，制定 ▪ 下一年的预算方案，监督各部门预算执行，保证达成公司成本及利润目标由财务部牵头，各职能部门参与配合年度预算管理 4 ▪ 统筹集团资金管理，对资金进行统一调度与运作，提升集团资金使用效益，审核付款、贷款、收款等申请报告 ▪ 财务团队▪ 由财务部负责（未来可能由财务公司负责），定期向公司领导汇报 5 资金管理2 | 54 建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（2/5）建立保障制度-理顺管理流程人才招聘管理 7 员工绩效管理 8 年度薪酬管理 9 ▪ 明确当年员工的晋升、人职匹配等，按需更新年度选拔晋升标准、人才梯队建设管理办法等人才晋升理 10 及梯队管核心管理流程是否已有描述 ▪ 根据年度战略和经营计划，按需更新公司人员编制及岗位职责等，明确各职能人力资源缺口和需求、人员培训计划，形成年度规划 ▪ 基于人力资源规划，明确人才缺口，更新各级员工招聘录用标准和执行细则，完成人员招聘 ▪ 制定绩效考核标准和管理办法，指导协助各部门完成绩效考评，汇总并形成报告上报 ▪ 制定薪酬体系，结合员工考核结果制定当年薪酬管理办法并落实执行年度人力资源规划 6 流程主责部门负责团队 ▪ 人力资源部牵头，职 ▪ 人力资源团能部门配合，报董事队长办公会审批 ▪ 人力资源部牵头，职 ▪ 人力资源团能部门配合，报董事队长办公会审批 ▪ 人力资源部牵头，子 ▪ 人力资源团公司人力资源部配合，队各职能部门参与 ▪ 人力资源部牵头，子 ▪ 人力资源团公司人力资源部配合，队各职能部门参与 ▪ 人力资源部牵头，子 ▪ 人力资源团公司人力资源部配合，队各职能部门参与 | 55 建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（3/5）建立保障制度-理顺管理流程 ▪ 设置公司风险偏好，指导子公司并监测其风险状况变化，制定公司风险管理工作考核标准并落实 ▪ 风控团队▪ 审计法务部牵头，相关职能部门和子公司配合风险年度核 12 审查和考核心管理流程是否已有描述 ▪ 制定公司年度风险管理办法，明确核心风险点和应对方案，监督落实执行负责团队 ▪ 风控团队流程主责部门 ▪ 审计法务部牵头，相关职能部门和子公司配合1111 风险评估 ▪ 根据战略规划，对经营性投资项目进行审核，推动项目启动，确保公司实现投资回报 ▪ 根据投资评估标准，对具体投资方案进行可行性论证 ▪ 风控团队▪ 投资发展部牵头，战略规划部、财务部配合，各职能部门参与，投资发展部和相关职能部门配合文件提交，战略投资决策委员会进行管理和决策 13 投资管理 | 56 建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（4/5）建立保障制度-理顺管理流程 ▪ 根据各事业部、子公司的特点建立标准可量化的业绩考核流程和 KPI，客观评价业绩 ▪ 团队事业部、绩考核 16 子公司业 ▪ 企业管理部牵头，各职能部门和子公司参与 ▪ 根据财务部、资管部提供的公司资产情况制定年度融资方案，确定融资模式，由公司经营层批准 ▪ 开展对外融资具体工作（会议、洽谈等） 14 融资管理是否核心管理流程已有描述流程主责部门 ▪ 投资发展部牵头、财务部、审计法务部配合，其他相关职能部门参与负责团队 ▪ 风控团队 ▪ 会议组织与筹备，确保各项重要会议顺利召开 ▪ 整理会议材料，出具会议备忘录、会议纪要等 ▪ 对会议确定事项进行责任分解细化，并督促相关部门和子公司完成相关事项 ▪ 团队▪ 办公室负责，其他职能部门参与会议议程设计（董董事长办公会议、总经理办公会议） 15 事会例会、 | 57 建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（5/5）建立保障制度-理顺管理流程 17 资产管理 ▪ 制定年度安全生产建设、质量保障、环保规章制度和管理办法，监督执行定期组织多种方式的检查，对检查发现问题进行审查，确保整治到位 ▪ 处理安全事故，进行定性和调查，通过会议研究制定解决安全事故措施，监督执行并上报，对发现问题涉及的人和事给出具体处理意见和建议，上报公司领导班子进行讨论 ▪ 团队▪ 安全环保部牵头，各职能部门配合管理 19 安全环保核心管理流程是否已有描述 ▪ 统一管理公司的资产（土地资产、固定资产等），提高资产使用效益流程主责部门负责团队 ▪ 资产管理部牵头，各职 ▪ 团队能部门配合风控团队管理 18 建设项目 ▪ 公司建设项目事前（计划管理）、事中（招投标）、事后的管理 ▪ 团队风控团队 ▪ 建设管理部牵头，各职能部门配合 | 58 我们建议使用RACI 模型来定义和明确管理流程中各个角色及其相关责任执行负责执行任务的角色或部门，具体负责操控项目、解决问题角色定义备注审批对任务负全责的角色/机构，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行审核/咨询审核某个活动/项目；或者提供相应的意见/建议（无审批权）、提交相关材料通知应被告知活动结果/进度，以便于其开展自己的工作 R A C I ▪ 通常只有一个部门作为主要负责部门 | 59 ▪ 如果太多决策需要审批，则此处可能成为流程的瓶颈 ▪ 应该通过“双向沟通”提供建议和意见 ▪ 必须说明是常规性动作还是仅在某些特定情况下发生的动作 ▪ 沟通往往是“单向”的，而且通常是在任务完成的时候战略闭环的打造需要四个环节总部职责： ▪ 制定战略规划：参考子业务意见，制定战略规划并分解战略目标作为子业务/总部部门的年度计划输入平台公司职责 ▪ 制定经营计划：根据战略要求制定经营计划，签署 “业绩合同”，需通过集团总部审批战略规划制定战略落地推进战略考核战略方向研究总部职责： ▪ 战略监督：参与战略关键节点讨论，确保计划与目标一致平台公司职责 ▪ 实施战略：对照战略目标履行经营计划总部职责： ▪ 战略研究：根据宏观环境和产业现状制定制胜的集团发展战略（可按业务细分小组） ▪ 业务协作研究：研究集团板块协作潜在效益及可行性总部职责： ▪ 战略考核：根据战略业绩，评估战略实施效果，提出改进建议，同时优化战略规划制度或完善管控流程平台公司职责 ▪ 战略反馈：反思战略业绩，总结优/缺点；对战略部工作做出反馈 A B 建立保障制度 – 理顺管理流程优化战略管控流程，强化战略前期的“业绩对话”、中期的“战略推进”和后期的“战略考核”，打造“战略闭环” | 60 1 外部专家团队的参与程度视具体情况而定 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询战略落地推进战略方向研究监督考核调整关键成果战略研究报告子公司战略规划战略规划制定筛选、提炼后的业集团整体战略规划务板块战略建议进展评估报告 A B 部、子公司、各职能层面配合战略部门制定战略规划 ▪ 提供意见外部专家1 职能部门战略规划部其他部门各业务板块提供本业务板块的某省市场动向和战略建议董事会 C▪ 发现经营问题，回顾计划执行情况 C▪ 审批战略方向和议题或战略调整建议 C▪ 提供行业洞见和整体战略建议 R▪ 调研、收集整理未来某省市场发展趋势综合领导层建议的议题和经营层上报的战略问题，展开研究，确定战略方向 R▪ C▪ R▪ 进行战略方向分析，起草战略规划分解集团战略到各事业 R▪ R▪ C ▪R 与各 R▪ 结合与各业务业务板块部门负责人的讨论讨论结果，战略完成公司制定战略初稿并提交审议 R 将战略细化以后分配给相关部门、子公司，指导各子公司制定其发展战略，并进行审批 C▪ 就战略规划部的战略规划方案提供具体意见和建议 ▪C 监督实施 ▪C 指导年度经营计划制定 ▪R 组织定期评估，监督实施情况 ▪A 审议决定是否通过整体战略建立保障制度-理顺管理流程公司总体中长期（3-5年）战略规划流程图 | 61 提供行业洞见和整体战略建议输出公司年度发展规划，作为制定年度经营计划的输入公司年度发展方向公司年度发展规划初稿持续进行审议年度发展规划通过未通过 A▪C 审批年度发展方向和调整建议 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询董事会确定公司年度发展规划初步制定公司发展规划整理各业务板块发展规划明确年度发展方向上年10月-11月 11月 11-12月 12月 ▪R 根据公司战略进行财务规划 R▪ 基于公司整体3-5 年长期战略规划，分解到每一年的发展规划 R▪ 收集整理当年政某省市场发展趋势，和各业务板块的发展建议 ▪R 根某省市场状况和各业务板块发展情况，明确是否需要对当年发展规划进行调整 ▪R 与各业务板块讨论发展规划调整 ▪R 结合与总部相关部门和各业务板块的讨论结果，完成公司年度发展规划的初稿 ▪R 将初稿提交审议 ▪C 就年度发展规划制定提供意见和建议各业务板块 C▪ 回顾上一年度经营计划执行情况 C▪ 提供本业某省市场动向和发展建议关键成果 C▪外部专家职能部门战略规划部企业管理部财务部建立保障制度-理顺管理流程基于长期战略，每年可滚动更新公司总体发展规划 ▪R 制定年度经营计划某省市场研究 ▪C 配合战略规划部制定年度发展规划 | 62 报告首发于“ 董事会关键成果最终审批通过公司年度经营计划通过战略可行性和财务可行性审核的板块年度经营计划初步编制公司年度经营计划审核各板块年度经营计划各板块提交年度经营计划最终审批通过的公司年度经营计划公司年度经营计划初稿未通过未通过通过未通过 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询各业务板块审批公司年度经营计划审核财务可行性通过审核是否根据公司年度发展目标分解各板块年度经营指标，并汇总各业务板块上报的年度经营计划通过 C▪ 编制各板块年度经营计划 C▪ 审核年度经营计划初稿的可行性 ▪R 和相关板块共同对部分条目做出相应修改和调整 R▪ 整合业务板块年度经营计划，并编制公司年度经营计划 ▪C 为修改后的年度经营计划提供意见/建议 ▪I 下达最终审批通过的年度经营计划 A R▪ A 与公司战略经营目标匹配 A 上年12月 12月-今年1月 1月 1-2月职能部门财务部战略规划部企业管理部建立保障制度-理顺管理流程并基于更新的发展规划制定年度经营计划输入公司年度发展规划，作为制定年度经营计划的基础 | 63 董事会子公司董事、监事提名人选和任命申请关键节点 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键成果审核任命申请，进行决策 A 视情况而定子公司董事、监事任命申请子公司董事、监事任命决策决策反馈视情况而定 3个工作日内对董事、监事任命做反馈相关决策进展出决策战略规划部 ▪C 收集并审核子公司董事、监事任命申请 C▪ 整理并反馈相关决策子公司董事会、监事会 ▪R 提出子公司董事、监事人选任命申请 ▪I 被告知相关决策，进行相关安排总公司对一级子公司法人治理管控流程图（1/2）供讨论建立保障制度-理顺管理流程注：二级子公司董事、监事任命由一级子公司董事会决策，仅需报备集团总部如果外派财务总监，通常关系留在总部，同时每2~3年财务总监会进行轮岗，以保持独立性不通过 | 64 通过公司领导班子关键提议关键节点 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键成果相关进度报告提议决策 3个工作日内视情况而定 A 审批关键信息和议题，进行管理决策 3个工作日内重大事项或关键会议议题提议对信息或议题评估决策决策反馈战略规划部跟踪并监控相关进展，整理进度报告 ▪C 收集并研究重大事项信息或关键会议议题，征求并汇总总部职能部门意见，组织会议，提交领导班子审批 C▪ 外派董事、监事子公司董事会、监事会 R▪ 参与关键会议讨论或重大事项决策，代表集团发表意见 ▪R 整理重要信息或会议议题，并提交集团总部审批 ▪R 汇报相关进度 ▪C 提供重大事项信息或关键会议议题供讨论建立保障制度-理顺管理流程总公司对一级子公司法人治理管控流程图（2/2） | 65 通过板块年度预算最终审批通过的公司年度预算经过战略可行性和财务可行性审核的的板块年度预算公司年度预算初稿审批公司年度预算初步编制公司年度预算各板块年度预算审批各板块提交年度预算董事会职能部门财务部各业务板块战略规划部关键成果 1月 1-2月 2月 2-3月对部分条目做出相应修改和调整通过通过未通过未通过被告知最终预算方案通过未通过 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点 A 审议公司年度预算 A 审核预算是否与公司战略相匹配 A 审核财务可行性 ▪R 根据经营计划，编制板块年度预算 ▪R 在整合各板块预算的基础上，编制公司年度预算 C▪ 提供年度经营计划，确保预算和业绩目标保持一致 R▪ 和相关板块共同对部分条目做出相应修改和调整 ▪I 被告知最终预算方案 C▪ ▪I 建立保障制度-理顺管理流程公司年度预算编制和审批流程图示意，以财务团队为主 | 66 重要成果领导班子总部人力资源部各部门分管领导未通过通过未通过通过人才需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单当年年初当年3-4月上一年11-12月编制规划方案审批规划方案并发文提出需求 A 审核被告知年度人力资源规划 ▪R 设计规划内容框架 ▪R 组织内 ▪R 分析评 ▪R 确定发部调研价展策略访谈人力资与措施，源现状编制规划草案 ▪R 收集汇总各部门反馈，修订草案 ▪R 发文，并按照规划组织实施 ▪R 提出人力资源需求 ▪R 规划草案征求各部门意见 A 审批 ▪I 建立保障制度-理顺管理流程年度人力资源规划流程 RAIC 矩阵编码RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报 | 67 提报并审核招聘需求制定招聘方案人员聘用招聘实施重要成果每年7月每年8、9月每年10月第二年7月应届生需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单总经理办公会总部人力资源部各用人单位通过 R▪ 编制或修改应届生需求计划 R▪ 提报招聘需求信息，包括岗位、专业、人数、性别等未通过 R▪ 制定招聘计划和实施方案，包括拟定招聘院校对象、招聘路线、招聘团队、时间、预算 R 审核资料对应聘者实施面试及评价人力资源分管领导审批聘用名单通过通过通过未通过审核体 R 组织校园宣 R 讲会/参加专场招聘会 I 被告知录用结果 R 公示，发聘用通知 R 通知录用人员办理手续R 制定定岗定薪方案审批应 A 届生需求计划审批招 A 聘实施方案未通过 A 审批录用结果 A A 检结果人力 R 初步资源确定部进聘用行初者名试单通过审批聘用名单 A 未通过审批招 A 聘实施方案未通过未通过 1 社会公开招聘、总部员工招聘、干部人才招聘、公益类/商业类子公司员工招聘等流程见附录 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报建立保障制度-理顺管理流程应届毕业生招聘流程1（全公司） | 68 提报并审核招聘需求制定招聘方案人员聘用招聘实施重要成果每季度初当季度当季度当季度人才需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单总经理办公会各部门评审小组招招聘办聘公室工（总部作人力资领源部）导小组通过 ▪R 编制或修改人才聘用计划 ▪R 提报招聘需求信息，包括岗位、名额、任职资格等制定招聘计划和实施方案未通过审批招聘实施方案未通过通过 ▪R R 发布招聘信息 R 报名与资格审查人力资源分管领导未通过通过审核体通过定薪方案审批录用结果通过未通过 R 对应聘者实施面试并评价 I 被告知录用结果 R 公示并通知体检 R 通知录用人员办理手续 R 制定定岗 A 审批人才聘用计划 A 审批 A“一票否决” 权 A 检结果 R 按比例 R 及要求提出确定面拟录试人员用人并组织选面试 A RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报建立保障制度-理顺管理流程公开招聘流程（总部员工） | 69 绩效监控与辅导结果应用与完善绩效计划关键绩效指标绩效结果应用阶段性辅导及改进计划绩效评估结果上一年11-12月每季度/年度每季度/年度当年底至下年初公司高层领导人力资源部各部门审批绩效计划审批绩效通过未通过通过未通过考核评估重要成果导者进行定期检查、反馈和辅导，监控绩效实施情况，帮助被辅导者达成目标记表并存档 ▪ 基于绩效考核结果，进入薪酬调整、岗位调整、培训发展等流程 ▪R 部门负责人对下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工 A ▪ I 员工与直线上级进行沟通，确认个人年度绩效计划 ▪R 跟踪各部门绩效达成情况 ▪ 与分管领导进行绩效沟通，必要时可调整目标 ▪R 将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划 ▪R 拟定制定绩效计划通知，并下发至各部门 ▪R 汇总考核分数及登 ▪R 由直接上级对被辅 A 考核结果建立保障制度-理顺管理流程员工绩效管理流程 RAIC 矩阵编码RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报 | 70 拟定人员调薪草案最终审批通过的公司年度预算多方沟通调整人员调薪方案公司年度预算初稿董事长办公会职能部门预调薪员工所在部门财务部人力资源部关键成果 3月 4-5月 5月底调薪方案通过未通过通过未通过 A 审批人员 A 审核薪酬调整总额是否在预算范围内 C▪ 提出审核意见 I▪ 被告知最终调薪方案 ▪C 与各部门负责人沟通部门人员调薪情况总经理办公会 ▪R 根据考核结果与公司调薪方案，拟定人员调薪草案 ▪R 对部分人员薪酬调整做出相应修改和调整 ▪R 修订人员调薪预案 ▪R 负责调整员工薪酬水平拟定年度人员调薪草案人员薪酬调整方案修改审批员工调薪方案建立保障制度-理顺管理流程公司员工年度薪酬调整流程图 RAIC 矩阵编码RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报 | 71 拟定人员调薪草案最终审批通过的公司年度预算多方沟通调整人员调薪方案公司年度预算初稿董事长办公会人力资源部员工员工所在部门 3月 4-5月 5月底调薪方案通过 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点 A 审批人员 A 初步审核晋升员工是否满足晋升硬性条件 ▪R 拟定本年度员工晋升方案（含晋升职数、标准），并组建员工晋升评估小组 ▪I 被告知晋升及对应薪酬调整情况 ▪R 部门员工向部门负责人提出晋升申请 ▪R 对本部门申请晋升员工出局意见，进行能力项打分晋升评估小组晋升方案 A 审批员工 ▪C 组织能力述职，拟定推荐晋升名单 ▪R 向全体员工公布晋升方案，并启动年度晋升流程 ▪C 提出审核修改意见未通过通过未通过 ▪R 组织拟晋升人员公示，公示通过后确定晋升人员名单通过拟定年度人员调薪草案人员薪酬调整方案修改审批员工调薪方案关键成果未通过建立保障制度-理顺管理流程公司员工晋升管理流程图待人力团队汇报 | 72 定期组织梳理流程风险点，可考虑分阶段分批实施流程梳理总部核心业务部门梳理流程中的关键风险点，以及现有的管控措施梳理业务中的风险点,以及现有的管控措施经营层及风控执行委员会公司年度风险识别与评估方案关键成果风险识别及评估结果核心风险点的应对方案阶段性业务风险点梳理和管控措施 A 审批风险识别与评估方案  确定风险分类明确风险分类标准梳理流程中的风险点设计风险点应对措施审计法务部制定风险识别与评估管理方案，其中明确风险分类管理方法，明确风险归口管理部门 C▪ 总部核心职能部门子公司 R▪ C▪ 关键节点 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询 R▪ ▪A 定期审阅风险识别及评估结果 ▪A 审阅并批示核心风险点的应对方案 ▪R 汇总流程中的风险点，组织开展风险点映射及分类工作 ▪R 组织核心团队共同制定应对及管控方案建立保障制度-理顺管理流程公司年度风险识别与评估流程图 11月 11-12月上一年10-11月风控团队汇报 | 73 经营层及风控执行委员会公司年度风险识别与评估方案关键成果风险识别及评估结果核心风险点的应对方案阶段性业务风险点梳理和管控措施设定风控考核指标将风险考核嵌入考核体系中风控考核应用审计法务部 C▪ 针对日常风控监测情况，以及管控情况开展风控管理工作自评工作并上报审计法务部企业管理部子公司 R▪ 将风控考核指标嵌入现有考核系统中，若以打分卡的性，可考虑风控占比关键节点 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询 ▪A 审批风控考核结果以及相应的应对方案 R▪ 根据前期风险偏好的设定情况，设定不同业态核心的考核指标 R▪ 对自评结果进行调整 ▪R 调整风控管理模式 ▪R 重点关注较差子公司 ▪R 用于审计参考建立保障制度-理顺管理流程公司年度审查和考核流程图 12月年中上一年11-12月风控团队汇报 | 74 战略规划部投资发起单位财务部投资发展部审计法务部董事会分管领导投资决策委员会资金回收结算归档备案重要成果年初2-3月未通过通过审批年度 A 投资计划项目立项申请可行性研究报告商业计划书项目退出报告项目跟踪报告年度投资计划和预算计划 ▪R 初步可行性分析 ▪R 填写立项申请表 ▪R 制定/修改年度投资计划和预算计划 ▪R 汇总并整合投资计划 ▪R 审核立项申请表及初步可行性分析审批是否批准立项 ▪A 投资决策： ▪ 投资金额大于集团净资产10%需上交由股东会决策；董事会在股东会授权范围内决策；投决会在董事会授权范围内决策 ▪A 决策是否批准项目退出 ▪R 审核商业计划书及项目资料 ▪R 审核并提出改进建议 ▪R 审核退出申请， ▪R 执行项目尽职调查，编制商业计划书 ▪R 定期编制项目跟踪分析报告 ▪R 提出项目退出申请 ▪C 纳入进全面资金预算 ▪C 执行风险以及合规性审核 ▪C 执行风险评估以及合规性建议 ▪C 执行项目资金与财务方面审核 ▪C 执行风险性以及合规性审核 ▪C 执行资金和财务方面审核 ▪C 执行风险以及合规性审核 ▪C 资金财务审核，未通过 A 年度投资计划 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA = 决策 CC = 咨询关键节点 A B 投资项目立项 C 投资决策 D 项目实施与监督管理 E 项目退出 ▪C 提供年度发展规划作为指导附录展开建立保障制度 – 理顺管理流程股权投资核心流程待风控团队汇报 ▪C 确保投资项目符合公司年度规划 | 75 董事会审计法务部财务部投资发展部分管领导财务部提供融资需求会签并提出修改建议发表风险评估及合规性建议重要成果融资项目实施融资后期管理融资计划审批初步融资方案融后管理报告年度融资计划 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA = 决策 CC = 咨询附录展开关键节点 ▪R 审核融资资料 ▪A 决策 ▪C ▪R 管理层（分管领导） ▪R 汇总融资项目 ▪ 前期相关资料 ▪R 编制融资计划 ▪R 收款、核对融资协议及账务处理 ▪C ▪A 决策 ▪R 组织融资项目具体实施与执行 ▪ 完成融资协议签订等后续事项 ▪R 资料备案和归档 ▪ 建立融资及还款管理台账 B CA 待风控团队汇报 ▪R 编制资金还款计划，执行相应会计处理建立保障制度 – 理顺管理流程融资流程核心流程 | 76 会议目的 • 评估上一次董事会通过的关系到资产保值增值重大决策的执行情况，如业务组合决策、战略投资决策、股权变更等 •确定未达成目标的主要环节，由执行董事（集团董事长、总经理等）分析未完成目标的根本原因，提出具体解决方案和落实人，包括与出资人沟通，由出资人调动必要资源协助集团经营层解决问题参加人员  集团公司执行董事5名，集团职工董事1名，其他股东董事5名 集团公司经营层其他成员和相关部门部长列席会议管理流程 ▪ 会前 – 办公室负责收集所有会议材料，包括各条线和各重点项目经营计划完成情况、工作小结、分析报告、解决方案、需要资源、保障/跟进措施等等 – 办公室梳理待讨论的关键议题，在会前提前下发会议材料，以便于各参会人员提前准备 ▪ 会中 – 由各部门汇报需要协调解决的问题（需严格控制时间），会议进行讨论并形成决议，明确跟进方式和改善举措 – 领导布置下次例会任务要求和改善举措细则（建议集团执行董事务必参加，不能到场的可采用视频会议形式） – 明确下次例会的关键议题 ▪ 会后 – 办公室整理会议结论（重点是跟进方案），下发到所有参会人员 – 集团经营层细化会议决定，落实到各部门、子公司解决问题 – 在下一次例会时，汇总问题解决情况，进行追踪与讨论议题时间（分钟） 10 20 定期会议至少每个半年度召开一次，临时会议视情况而定 60 或按需 ▪ 公司整体回顾：由集团董事长和总经理汇报公司战略投资决策，经营管理情况，回顾上一次会议讨论问题根据，明确本次例会讨论解决问题 ▪ 整体业务组合：对发展战略和发展规划、近期重大投资项目、重大收购、出售等资产处置进行决议 ▪ 重要管理管理事项：决定公司整体管理计划，年度财务预算，利润分配、薪酬考核方案，部门并更等 ▪ 重大人事提名任命：讨论集 60 团公司高管人事变更，形成或按需共识与上级组织汇报沟通 ▪ 明确解决方案与跟进机制； 60 或按需明确下一次会议的议题总时长200或按需会议议程设计建立保障制度 – 理顺管理流程董事某著名企业资产保值增值情况，对公司治理的重大事项行使最终决策权 | 77 会议目的 • 按需对重要战略和投资议题进行讨论，例如年度战略规划等，在董事会授权范围内做出决策 •有选择性的回顾重大战略决策和投资决策的落实情况，由各部门和子公司分析各自未完成情况的根本原因，提出具体解决方案和落实人，由领导班子调动必要资源并协调解决参加人员 ▪ 集团公司董事长、总经理、副总经理 ▪集团总经理助理和各部门部长，子公司负责人或者代表会议管理流程 ▪ 会前 – 办公室负责收集所有会议材料，包括各条线和各重点项目经营计划完成情况、工作小结、分析报告、解决方案、需要资源、保障/跟进措施等等 – 办公室汇总待讨论的关键议题，在会前提前下发会议材料，以便于各参会人员提前准备 ▪ 会中 – 由各部门汇报需要协调解决的问题（需严格控制时间），会议进行讨论并形成决议，明确跟进方式和改善举措 – 领导布置下、任务要求和改善举措细则（建议董事长务必参加，可采用视频会议形式） – 明确下次例会的关键议题 ▪ 会后 – 办公室整理会议结论（重点是跟进方案），下发到所有参会人员 – 各部门落实会议决定，尽快解决问题 – 在下一次办公会时，汇总问题解决情况，进行追踪与讨论时间（分钟） 10 20 议题 ▪ 总公司回顾：由副总经理和部长简单汇报本情况，分析现有问题和潜在挑战，讨论并提出解决方案和跟进机制▪ 子公司回顾：各子公司负责人汇 ▪ 董事长总结并布置工作，明确解决方案与跟进机制；建议下一次会议的议题 ▪ 重大决策审核：按需讨论某些重要议题，决定授权额度内的重大投资项目、经济合同等的实施 ▪ 重点项目评审：战略投资决策委员会有选择性的汇报项目进展和需协调解决/决策的问题 30 报重大决策情况，分析问题原因，或按需讨论并形成解决方案与跟进机制 30 或按需 30 或按需会议议程设计总时长120 或按需建立保障制度 – 理顺管理流程董事长办公会会议议程：确定公司的重要战略、投资决策，保证董事会决议和经营层工作的对接 | 78 会议目的 • 按需对公司重要管理和管理议题进行讨论，例如发展规划、年度经营计划、财务预算等，在董事会授权范围内做出决策 • 有选择性的回顾重大决策的落实情况，进行问题解决，调动必要资源并协调解决 ▪ 集团总经理助理和各部门部长，子公司负责人或者代表会后参加人员 ▪ 集团公司总经理、副总经理，三总师会议议程设计会议管理流程 ▪ 会前 – 办公室负责收集所有会议材料，包括各条线和各重点项目经营计划完成情况、工作小结、分析报告、解决方案、需要资源、保障/跟进措施等等 – 办公室汇总待讨论的关键议题，在会前提前下发会议材料，议题 ▪ 整体管理：由总经理助理简单通报当计划完成情况，明确本论解决问题 ▪ 部门工作回顾：各部门汇报日常时间（分钟） 10 30 以便于各参会人员提前准备 ▪ 会中 – 由各部门汇报需要协调解决的问题（需严格控制时间），会议进行讨论并形成决议，明确跟进方式和改善举措 – 领导布置下、任务要求和改善举措细则（建议总经理工作情况，分析问题原因，讨论并形成解决方案与跟进机制 ▪ 子公司业绩回顾：各子公司汇报经营情况，分析问题原因，讨论并形成解决方案与跟进机制或按需 30 或按需务必参加，可采用视频会议形式） – 明确下次例会的关键议题 ▪ – 办公室整理会议结论（重点是跟进方案），下发到所有参会人员 – 各部门落实会议决定，尽快解决问题 – ▪ 重点项目评审：日常经营管理工作重大事项决议；战略投资决策委员会选择性汇报项目进展和需 ▪ 总结布置工作，明确解决方案与跟进机制；建议下次会议的议题 30 或按需 20 或按需会议重点是了解各部门和项目进展情况，由领导层出面确保阻碍存在的问题得到妥善解决，并进行重要决策，保证工作推进总时长120 或按需决策的问题在下一次办公会时，汇总问题解决情况，进行追踪与讨论建立保障制度 – 理顺管理流程总经理办公会会议议程：重点回顾业绩完成和重点项目推进情况，着重解决日常管理和管理中的问题 | 79 提供业绩相关数据并评分制定各业务板块年度经营计划，综合部门的意见，提交审批收集汇总业绩数据并初步考评打分汇总各部门考评意见批准通过业务板块年度经营计划业绩考评结果董事会业绩初评结果各板块年度经营计划下一步工作方向提供业务板块业绩相关数据就业绩合同提出建议并最终签字已签字的业绩合同提供业务板块经营发展意见职能部门企业管理部财务部各业务板块（各子公司）审批板块业绩合同制定业务板块年度经营计划业务板块业绩初步考评业绩最终考评考评结果反馈与各业务板块签订业绩合同 1月 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键成果 C▪ 提供相关数据，进行评分 A▪ R▪ C▪ A ▪R 将审批通过的经营计划下发至各部门 ▪R 制定并与业务板块签订业绩合同 C▪ R▪ R▪ C▪ A▪ 审议各业务板块业绩表现和考评结果 ▪ 明确下一步工作方向 ▪C 与业务板块研究制定下一步工作方向，并作为年度经营计划制定的参考 ▪R 基于考核中存在问题明确下一步工作方向供讨论建立保障制度-理顺管理流程企管部对公司各业务板块业绩考核流程图 2月前其他部门 C▪ ▪C 配合非财务指标制定 ▪C 配合财务指标制定 ▪C 就业绩考核结果和评分依据和总部沟通 R▪ 完成各业务板块的业绩考核，告知各业务板块 R▪ 上报考核结果 12月次年1月次年2月持续进行 | 80 公司年度用地计划土地台账土地使用登记备案土地台账 A 审批年度用地计划公司领导调查落实更新台账建立台账年度用地计划管理管理土地使用 3月前视情况而定视情况而定定期重要成果供讨论 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询 R 相关部门和子公司 ▪C 根据本年度目标任务制定用地计划建立保障制度-理顺管理流程公司土地资产管理流程图相关部门和子公司领导建设管理部战略规划部财务部企业管理部 C▪ 上报土地变动情况▪C 申请使用资产 ▪A 签批▪R 审核子公司用地计划进行调查落实，并根据调查结果及时更新台帐 ▪R 汇总子公司用地计划，并编制公司年度用地计划资产管理部 ▪C 配合审核计划 ▪C 配合审核计划 ▪C 配合审核计划 ▪C 配合审核计划 ▪R 调配子公司使用土地资产 ▪R 对于土地资产处置等重大事项，提交公司审批 ▪R 建立公司土地资产管理台账，明确各项资产的来源、使用和实施情况 R▪ A 审批重大方案提供反馈意见关键节点附录展开 | 81 以下资产置办固定资产年度预算固定资产明细账固定资产申购表固定资产管理台账资产管理部门分管领导董事长办公会年度预算1 资产购置相关部门和子公司 ▪C 申请购置各类非办公类资产重要成果书面通知价值 50万以上资产验收 C▪ 提出相应资产的调拨申请 ▪R 审核非办公类资产购置需求 C▪ 相关部门和子公司领导 A 审批价值50万 100万资产置办 A 审批价值50- 以上资产置办 A 审批价值100万 A 审批资产的调拨申请 R▪ 受理资产调拨申请，上报审批 R▪ 统一管理资产，调配各子公司使用总经理办公会 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询供讨论建立保障制度-理顺管理流程公司非办公类固定资产管理流程图财务部资产验收资产使用和调拨资产盘点年度固定资产现状报告资产盘点表总部职能部门参与验收 A 审议资产状况配合参与年度固定资产盘点 A 审批年度预算 R▪ 纳入全面资金预算 R▪ 汇总固定资产年度购置并复核 ▪C 编制年度固定资产购置预算 ▪R 和财务部、建管部等总部部门共同参与资产验收入库 ▪R 登记固定资产▪C 配合验收 C▪ C▪ 配合资产盘点 C▪ 配合参与年度固定资产盘点 R▪ 组织进行年度固定资产盘点 C▪ R▪ 办理登卡入账 C 审议预算 1 年度预算的调整、计划外需走同样的程序，由董事长办公会审批关键节点附录展开 | 82 固定资产处置申请表，固定资产明细账资产管理部门分管领导董事长办公会相关部门和子公司重要成果相关部门和子公司领导以下资产处置审核非办公类资产处置需求 C▪ 申请处置各类非办公类资产，按需进行资产评估 R▪ A 审批价值50万审批价值50- 100万资产处置 A 以上资产处置 A审批价值100万 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点公司非办公类固定资产处置流程图供讨论建立保障制度-理顺管理流程价值50万以下价值50万以上价值100万以下价值100万以上 ▪R 按要求处置各类非办公类资产通过 | 83 项目招标管理施工管理和验收建设项目计划建设项目管理流程建设项目管理的三个关键环节总部职责： ▪ 统筹管理：领导和协调公司建设项目招投标工作，管理项目合同和造价平台公司职责 ▪ 具体实施：项目业主单位具体落实招投标工作，负责合同谈判和签订，组织项目概算、预算、结算的编制和报批总部职责： ▪ 计划制定：制定公司建设项目年度投资、资金计划并监督执行，指导可研等准备工作平台公司职责： ▪ 编制本单位和本部门建设项目年度投资和资金计划总部职责： ▪ 领导部署：制定、分解和考核施工管理目标，指导工作进行，开展定期不定期的监督检查，确保项目顺利完成平台公司职责 ▪ 具体落实：制定完善工程施工管理规章制度和工作程序，保证工程质量，定期汇报进度，完成验收备案明确建设项目管理流程，优化事前、事中、事后管理，强化建设项目招投标管理 | 84 建立保障制度-理顺管理流程编制年度建设项目投资计划和资金计划各子公司建设项目年度投资和资金计划调整后公司建设项目投资和资金计划公司建设项目投资和资金计划 A 审批项目计划董事长办公会投资和资金计划调整计划审批和执行汇总建设项目投资及资金计划上年10月前 1月前视情况而定视情况而定1 重要成果供讨论 RAIC 矩阵编码 CC = 咨询 RR = 负责 II = 告知 AA = 决策一级子公司和公司相关部门建立保障制度-理顺管理流程公司建设项目计划管理流程图建设管理部门将投资资金计划纳入全面资金预算 ▪R 编制公司建设项目投资和资金计划，负责组织审议 R▪ ▪R 汇总公司招标工作信息，招标工作办公室汇总信息形成专报向招标工作领导小组汇报 A 审批项目计划财务部 C▪ 开始严格按批复的初步设计及概算完成项目建设内容 C▪ 编报本单位和本部门建设项目年度投资和资金计划 C▪ 代建类项目需提供立项依据，自营类项目提供公司批准依据 ▪R 收集汇总各子公司年度投资和资金计划，进行初审，确保材料完备不通过通过 1 因上级部门和管委会新增工作等引起的调整可随时进行，其余情况需子公司按程序上报，每年第三季度统一调整不通过 R▪ 年度投资和资金计划行文下发 ▪R 未列入年度计划、已列入但实际投资与计划相差较大的项目需申请调整计划 ▪R 完善相关材料，在公司研究同意后上报关键节点附录展开 | 85 招标工作开展审议招标方案项目招标方案项目招标月进度招标文件招标备案表和中标通知书 A 公司领导项目信息报送招标完成项目招标方案审核 3个工作日审核视情况而定视情况而定定期（每月）重要成果供讨论 RAIC 矩阵编码 CC = 咨询 RR = 负责 II = 告知 AA = 决策 R 以项目为单位，编制详细的项目招标方案项目实施单位 C▪ 建立保障制度-理顺管理流程公司项目招标管理流程图筹集方案，对招标模式提出审查意见投资发展部审计法务部财务部 ▪C 按月报送本月已完成的项目招标情况，以及下月项目拟招标计划 ▪R 提出拟招标项目资金招标工作领导小组办公室对相关文件备案招标工作办公室汇总信息形成专报向招标工作领导小组汇报 R ▪C 对项目招标方案中财务相关的条款和事项 C 进行审核 R▪ 参与重要招标文件的审查 R▪ 参与重要项目评审 R▪ ▪R 汇总公司招标工作信息， A 审定招标文件完成招标，填写招标备案表和中标通知书提交建设管理部门 C▪C ▪ 按招标方案组织招标开展招标工作 C▪ 重要项目需组织各部门参与评审 R▪ 参与重要项目评审 R▪ 参与重要项目评审 ▪R 审核项目招标方案，确保方案符合国家和地方关于招投标的法律法规 ▪C 对招标方案和重要文件合规性进行审核，对涉及法律职责相关内容重点审核通过通过关键节点附录展开 | 86 执行整改，反馈整改情况安全环境督察报告和隐患登记报告董事长办公会年度安全环保管理办法隐患整改记录实施执行 ▪ 配合并参与培训和事给出处理建议，完成情况进行复查，安全环保部安全环境培训方案提供安全环保相关意见上年11-12月 12月-今年1月频次视情况而定1 视情况而定示例关键节点 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键成果子公司更新公司年度安全环保管理办法督办落实管理方案隐患登记和整改处理安全环境巡检 A 审批管理办法 R▪ 按情况更新安全环保管理办法，综合部门的意见，提交领导审批 ▪R 将审批通过的管理办法下发至各部门，指导落实 ▪R 组织安全管理相关培训 ▪R 例行检查，按时（如每月）不定时进行安全环保检查并统计记录数据 ▪R 公司安全环保部对项目现场进行不定期的抽查，对排查出的事故隐患进行登记 R▪ 发现问题涉及的人上报讨论 R▪ 督促整改，对整改 C▪ ▪I ▪C 配合安全环境巡检 R▪ 整理并记录隐患整改情况 R▪ 修订事故预防措施审批 A 问题涉及人事的处理方案建立保障制度-理顺管理流程公司安全环保管理流程图 1 建议进行月度检查总部职能部门 C▪ 提供安全环保相关意见 ▪C 安全管理部门、项目负责人按照安全相关安排，对项目建设现场进行的检查 | 87 3个工作日内 3个工作日内视情况而定 5个工作日事故处理进度汇报分管领导事故调查报告事故总结报告和事故预防措施分/子公司事故解决措施安全环保部其他职能部门职能部门事故调查和定性解决措施执行总结报告与预防措施事故处理举措制定 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点示例关键成果 ▪C 有关职能部门和单位给予配合 A 对事故定性进行审批 A 对事故解决方案行审批 A 对事故总结进行审批 ▪R 基于相关法规和公司安全环保管理办法，根据实际情况，对事故定性（重大或一般等) ▪R 组成事故处理组展开调查 ▪R 组织临时会议研究制定具体的事故处理解决措施 R▪ 和事故发生单位具体落实安委会制定的解决措施 R▪ 拟写事故总结报告，将事故总结存档 R▪ 修订事故预防措施 R▪ 反馈执行结果▪I 相关负责人按照具体举措和安排，及时全面准确地落实举措 R▪ 参与R▪ 实行紧急措施排除险情，保护现场 C▪ 按安全事故类别和等级向相应部门上报，提交书面报告建立保障制度-理顺管理流程公司安全环保事故处理流程图 ▪C 相关职能部门和单位配合并参与事故调查 | 88 财务部董事长办公会投资发展部 3.审批年度投资计划不通过通过 5.汇总整合投资预算计划 6.审核并纳入进全面资金预算结束投资发起单位 1.制定/修改年度投资计划 2.汇总并整合投资计划 4.制定年度投资预算计划建立保障制度 – 理顺管理流程 A 股权投资流程步骤1：年度投资计划开始 | 89 投资发起单位审计法务部开始 2.填写立项申请表 3. 审核立项申请表及初步可行性分析 4. 执行风险以及合规性审核 1.执行初步可行性分析投资发展部结束 5.决策.是否批准立项分管领导建立保障制度 – 理顺管理流程 B 股权投资流程步骤2：投资项目立项 | 90 投资决策委员会开始结束审计法务部投资发展部 1.执行项目尽职调查，编制商业计划书 4.执行风险评估以及合规性建议董事会是否 5.投资决策 6.授权投资决策委员会做投资决策 7.投资决策是否结束股东会投资金额大于开投净资产10%？投资金额大于1亿元？投资发起单位 2.审核商业计划书及项目资料财务部 3.执行项目资金与财务方面审核建立保障制度 – 理顺管理流程 C 股权投资流程步骤3：投资决策 | 91 董事长办公会结束财务部 1.开展并执行项目投资实施单位 2.定期编制项目跟踪分析报告 4.执行资金和财务方面审核 6. 审批决策：确认解决方案 7. 根据建议或审批决策管理项目是否审计法务部 5.执行风险性以及合规性审核是否存在重大风险和重大问题？投资发展部 3.审核并提出改进建议建立保障制度 – 理顺管理流程 D 股权投资流程步骤4：项目实施与监督管理开始 | 92 投资决策委员会 5.决策. 是否批准项目退出财务部投资实施单位 1.提出项目退出申请 6.执行项目资金回收与结算 8.整理项目各阶段资料通过 4.执行风险以及合规性审核不通过审计法务部 7.具体实施项目退出方案 3.执行资金和财务方面审核投资发展部 2. 审核项目退出申请 9. 执行项目资料归档备案建立保障制度 – 理顺管理流程 E 股权投资流程步骤5：项目退出结束开始 | 93 5.决策：是否批准 2.编制融资计划书 3.会签并提出修改建议不通过董事会管理层（分管领导）投资发展部财务部 1.编制融资需求分析通过建立保障制度 – 理顺管理流程 A 融资流程步骤1：融资计划审批结束开始 | 94 董事会审计法务部管理层（分管领导） 3.组织融资项目具体实施与执行 4.发表风险评估及合规性建议 5.决策：是否批准 1.汇总融资项目前期相关资料 6.完成融资协议签订等后续事项 7.收款、核对融资协议及账务处理通过投资发展部 2.审核融资资料通过不通过 5.决策：是否批准否是通过不通过不通过 C1 C2 C3 C3 C3 C3 C4 C4 是否超过股东会授权限额？建立保障制度 – 理顺管理流程 B 融资流程步骤2：融资项目实施股东会财务部开始结束结束结束 | 95 建立保障制度 – 理顺管理流程 C 融资流程步骤3：融资后期管理开始 1.融资项目资料备案和归档 C1 C2 2.建立融资及还款管理台账 C2 3.编制资金还款计划，执行相应会计处理结束投资发展部财务部 | 96 编制年度固定资产购置预算 4.决策审批不通过通过汇总预算并复核纳入全面资金预算会签并提出建议申请材料分配建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤1：固定资产预算审批流程董事长办公室财务部资产管理部办公室各部门/ 子公司结束开始 | 97 董事长办公室集团公司领导资产管理部办公室各部门/ 子公司申请购置各类非办公类资产审核资产购置申请 <50 万购置价值评估（权限内）购置决策审批 ≥50万（权限外）购置决策审批（权限外）购置决策审批 <100万 ≥100万申请材料分配购置备案通过建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤：预算内购置审批决策流程开始不通过结束购置资产入库 | 98 建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤：预算外购置审批决策流程董事长办公室预算审批 ≥100万（权限外）购置决策审批不通通过集团公司领导过 <100万（权限外）购置决策审批资产管理部审核资产购置申请资产入库/ 结束购置备案申请材料分配办公室申请材料分配 ≥50万各部门 / 子公司开始预算申请申请购置各类非办公类资产 <50万购置价值评估（权限内）购置决策审批 | 99 建设管理部资产管理部财务部办公室资产使用部门 / 个人申请固定资产验收资产验收并会签资产验收并会签资产验收并会签固定资产登记资产入库/使用部门领用办理登卡及入账手续申请材料分配权限外资产入库权限内建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤3：验收及登记流程开始结束 | 100 书面通知财务部总经理办公会资产管理部办公室各部门/ 子公司申请资产领用或调拨受理领用/ 调拨申请审议备案/财务手续调拨调拨或注销手续入库/领用手续领用申请材料分配权限外权限内建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤4：领用和调拨流程开始结束 | 101 财务部实物资产处置单位董事长办公会资产管理部各部门/ 子公司开始结束实物资产处置申请审批资产处置资产评估交公开处置公开竞价处置审核资产处置 ≥50万 <50万 ≥100万 <100 万审批据单入账申请材料分配建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤5：处置审批决策流程办公室资产价值评估 | 102 总经理办公会技术部门财务部资产管理部结束开始编制资产盘点表复核资产盘点表损失技术鉴定/查明原因审批/处理意见（办理注销手续）出具报告/调整账目建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤6：盘点流程 | 103 财务部建设管理部企业管理部发展规划部办公室开始结束资产管理部制定年度用地计划计划汇总土地资产配置配合完成计划年度用地配置配合完成计划配合完成计划配合完成计划配合完成计划申请材料分配用地分配结论建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤1：年度用地计划管理流程各部门/ 子公司 | 104 财务部资产管理部各部门/ 子公司土地开发整理申请部门/公司审批并购/征收土地调配统筹划拨配合实施划拨土地注入注入配合实施土地资产使用招拍挂建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤2：土地管理流程开始结束 | 105 纪检监察室建设管理部财务部资产管理部各部门/ 子公司开始办公室土地资产使用申请部门/公司审批登记备案协同验收土地资产使用结束建立台账协同验收协同验收其他审批资料分配土地验收结论建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤3：土地使用和建立台账流程土地一级开发 | 106 上报土地变更更新台账更新土地使用计划调查土地使用实情建立保障制度-理顺管理流程资产管理流程展开步骤4：调查落实和台账管理流程资产管理部各部门/ 子公司开始结束 | 107 总经理办公会 1. 编制年度投资计划及资金计划（及调整） 4.决策审批不通过 6.下达审批批复，组织执行投资计划通过 7.根据投资计划开展项目建设建设管理部 2. 汇总并组织审核投资计划及资金计划（及调整）财务部 5.投资资金计划纳入全面资金预算 3.决策审批年度投资计划重大事项交董事会不通过建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤1：建设项目计划管理董事长办公会项目申请单位开始结束 | 108 建设管理部 2.编制立项申请书 1.执行初步可行性分析 5. 通知、组织子公司执行尽职调查通过分管领导 3.立项决策审计法务部 3.发表风险评估以及合规性建议不通过建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤2：项目立项结束项目申请单位开始 | 109 2.编制投资建设方案总经理办公会 3.审批决策，提交管委会 1.获取管委会下发的授权代建文件董事长办公会 4.审批决策，提交管委会重大项目决策提交董事长办公会建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤3：项目投资决策（代建类）项目申请单位开始结束 | 110 建设管理部 1.编制投资建议书 2. 审核投资建议书审计法务部分管领导投资决策委员会 5.投资决策 3.发表风险评估以及合规性建议 4. 分管领导审批代建类项目 /自营类项目？ 6.获取管委会代建文件自营类代建类 7.组织开展项目前期准备工作通过建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤3：项目投资决策（自营类）项目申请单位开始不通过结束 | 111 财务部项目实施主体审计法务部招标工作领导小组 5. 依据招标方案，编制招标文件建设管理部 1.编制详细项目招标实施方案 2. 关注风险性及合规性要求 4. 审批决策 3.审核并提出改进建议是否属于重要招标项目 8.审核并提出改进要求 9. 对外招标，聘请外部机构评标定标 7.审核风险和合规性要求是 6.审核招标文件财务和资金指标否 11.对完成招标项目进行备案 10. 完成招标程序，填写招标备案表 12.检查监督招标备案和执行情况建立保障制度 – 理顺管理流程结束建设管理流程展开步骤4：项目招投标管理开始 | 112 1、组织合同谈判、初审审计法务部 3. 审核风险性及合规性要求建设管理部 4. 审核并提出改进建议是否 6.合同备案 5.合同订立资产管理部是否涉及土地开发？ 2.审核并提出改进建议是合同金额是否大于500万？否是合同金额是否大于5000万？否建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤5：项目合同订立管理结束项目实施主体开始 | 113 审计法务部分管领导 4.审核 6. 分管领导审批建设管理部 5.审核 1、履行合同并进行跟踪管理 3.提出合同补充条款/解除合同申请 2. 关注合同履行出现变更/解除事项 7.签订合同补充条款/解除合同建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤6：项目合同后续管理结束项目实施主体开始 | 114 分管领导建设管理部 2. 关注项目出现设计变更事项设计变更金额是否重大？ 3.审批设计变更否是 2. 执行设计变更建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤7：项目造价变更管理项目实施主体结束 1、跟踪项目开始建设管理情况 | 115 1、编制月度资金拨付计划建设管理部 2. 汇总月度资金拨付计划并组织审核财务部 3.审核资金计划 4. 审批决策 5. 按照经审批的资金计划安排各项目资金拨付建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤7：项目资金拨付管理董事会项目实施主体开始结束 | 116 1、执行项目后续建设管理企业管理部建设管理部 2. 定期编制项目建设完成进度表 4.审核项目完成进度表 3. 汇总各单位的项目建设完成进度报表，编制总表 5.监督管理项目的质量、安全等事宜建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤8：项目后续监督管理结束项目实施主体开始 | 117 1、组织办理项目竣工验收备案资产管理部建设管理部 2. 归集建设项目工程档案 3. 对项目工程档案归档备案 4. 办理项目转固、产权登记等手续 5. 对接转固项目的管理建立保障制度 – 理顺管理流程建设管理流程展开步骤9：项目竣工验收项目实施主体开始结束 | 118 报名与资格审查人员聘用公布选拔信息招聘实施重要成果当年3月当年4月当年第二、三季度党工委各部门党群工作部专家审核组招聘工作小组董事长办公会招聘结束后省委组织部资格条件、基本程序和方法测试、测评，比选择优（董事长、总经理、副总经理）（部门正职、一级子公司领导正职）（部门副职、一级子公司领导副职）通过通过通过未通过未通过未通过干部选拔与聘用信息录用人员名单资格审查结果招聘拟录用名单 ▪I 被告知录用结果 ▪R 公布职位、 A 审批 ▪R 对报名人选进行资格审查，确认满足岗位任职要求 ▪R 组织考察，研究提出人选方案 ▪R 履行任职手续 ▪R 能力和素质 ▪R 报名，参加公开选拔的应当经所在单位同意 A 审批 A 审批建立保障制度-理顺管理流程人才招聘管理流程（干部） RAIC 矩阵编码RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报 | 119 提报并审核招聘需求制定招聘方案人员聘用招聘实施重要成果每季度初当季度当季度当季度人才需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单总经理办公会子公司评审小组招招聘办聘公室工（总部作人力资领源部）导小组通过 ▪R 编制或修改人才聘用计划 ▪R 提报招聘需求信息，包括岗位、名额、任职资格等制定招聘计划和实施方案未通过审批招聘实施方案未通过通过 ▪R R 发布招聘信息 R 报名与资格审查人力资源分管领导未通过通过审核体通过定薪方案审批录用结果通过未通过 R 对应聘者实施面试并评价 I 被告知录用结果 R 公示并通知体检 R 通知录用人员办理手续 R 制定定岗 A A 审批人才聘用计划 A 审批 A“一票否决” 权 A 检结果 R 按比例 R 及要求提出确定面拟录试人员用人并组织选面试业务部门领导参与面试 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报建立保障制度-理顺管理流程公开招聘流程（公益类子公司员工） | 120 提报并审核招聘需求制定招聘方案人员聘用招聘实施重要成果每季度初当季度当季度当季度人才需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单总公司人力资源部子公司各部门子公司人力资源部门通过 ▪R 编制或修改人才聘用计划 ▪R 提报招聘需求信息，包括岗位、名额、任职资格等制定招聘计划和实施方案审批招聘实施方案未通过通过 ▪R R 发布招聘信息 R 报名与资格审查子公司领导班子审批录用结果通过未通过 R 对应聘者实施面试并评价 I 被告知录用结果 R 通知录用人员体检 R 通知录用人员办理手续检结果通过 R 拟录用人员定岗定薪方案 A A 审批人才聘用计划未通过审批拟录用人选未通过 A A A 审核体 R 按比例 R 及要求提出确定面拟录试人员用人并组织选面试 R 备案 RAIC 矩阵编码 RR = 负责 II = 告知 AA= 决策 CC = 咨询关键节点待人力团队汇报建立保障制度-理顺管理流程公开招聘某省市场类子公司员工） | 121 RAIC 矩阵编码R = 负责 I = 告知 AA = 决策 CC = 咨询关键节点审批辞职申请离职交接办理重要成果直接上级员工个人总部人力资源部部门分管领导人力资源分管领导辞职报告辞职申请审批结果完成离职交接提出辞职申请 R▪ 以书面形式向上级领导提出辞职职申请 A 审核辞未通过审核辞职申请 A 接受员工辞职报告 R▪ 协助员工办理离职程序 ▪ 开具离职证明 R▪ 通过审核辞职申请 A 未通过通过未通过通过建立保障制度-理顺管理流程员工离职流程（总公司） | 122 RAIC 矩阵编码R = 负责 I = 告知 AA = 决策 CC = 咨询关键节点审批辞职申请离职交接办理重要成果直接上级子公司员工个人子公司分管领导子公司人力资源部门总公司人力资源部辞职报告辞职申请审批结果完成离职交接提出辞职申请 R▪ 以书面形式向上级领导提出辞职职申请 A 审核辞未通过审核辞职申请 A 接受员工辞职报告 R▪ 协助员工办理离职程序 R▪ 通过审核辞职申请 A 未通过通过未通过通过开具离职证明R▪ 需子公司分管领导审批 ▪ 子公司部门正、副职离职， ▪ 子公司一般员工离职，不需子公司分管领导审批，直接由总公司人力资源部审批建立保障制度-理顺管理流程员工离职流程（公益类子公司） | 123 RAIC 矩阵编码R = 负责 I = 告知 AA = 决策 CC = 咨询关键节点审批辞职申请离职交接办理重要成果直接上级子公司员工个人子公司人力资源分管领导子公司人力资源部门总公司人力资源部辞职报告辞职申请审批结果完成离职交接提出辞职申请 R▪ 以书面形式向上级领导提出辞职职申请 A 审核辞未通过审核辞职申请 A 接受员工辞职报告 R▪ 协助员工办理离职程序 ▪ 开具离职证明 R▪ 通过未通过通过备案R▪ 建立保障制度-理顺管理流程员工离职某省市场类子公司） | 124 THANK YOU