《首席问题官：无权而有为的企业高官》书稿精选
本书摘要和导读
企业的总裁们由于时间、精力不足，单靠自己身体力行还难以把问题管理落到实处。首席问题官正好可以承担总裁想承担，但没有时间、没有精力承担，或者由于知识结构不健全而不适合承担的职责。因此，"首席问题官"是问题管理推进器和突破口。
多数企业并不缺乏具有"老黄牛"精神、踏踏实实工作的劳动模范，也不缺乏创意高手，更不缺乏点子大王，最需要引进或培养的是像"官"一样思考、像"兵"一样行动的首席问题官。本书沿着"合格">"优秀">"卓越"的路径，对首席问题官的岗位分析、任用考核、能力提升和作用发挥等方面提供了一整套解决方案。
为了避免网友们看得"丈二和尚--摸不着头脑",这里把这本书与"问题管理丛书"整体介绍一下:
这本书是"问题管理"丛书之一，"问题管理"是管理理论中的四大模式（科学管理、人本管理、问题管理、目标管理）之一，海尔集团CEO张瑞敏等多位企业家大力倡导，并亲自撰文呼吁企业重视"问题管理"。
"问题管理"丛书的整体简介如下：
"千里之堤，溃于蚁穴"，企业中存在的问题比"蚁穴"还要凶猛得多，因为问题有自我膨胀能力。当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。因此，有远见、重细节的企业已经从"危机管理"转向了"问题管理"。
问题管理专家团队以国内外问题管理的已有成果为基础，结合多年来的亲自实践和系统研究，深入浅出地阐述了"问题管理"的理论与应用。丛书整体以独创性、实用性、趣味性、系统性为特色。作者以幽默的语言、独特的视角、实话实说的风格，把"问题管理"这一新兴管理模式演绎得简单而生动，给人以"华实兼容"的感觉。
"问题管理"丛书的具体特点如下：
◆经管类图书市场占有率最高的 机械工业出版社 出版
◆中国首位问题管理专家 孙继伟 博士 主持
◆上海交通大学管理学院院长 王方华 教授 作序
◆中国改革风云人物、著名学者 温元凯 教授 作序
◆台湾首位问题管理专家、中原大学前教务长 王晃三 教授 推荐
◆多位著名专家和著名企业家鼎力推荐
◆在google和百度的关键词搜索中名列"问题管理"类首位的网站（）推荐
◆上市两周内就名列当当网上书店"问题管理"类40多本书销售排行首位，一举超过以前上市的本类其它图书
◆多家媒体对作者在问题管理方面的研究和应用成果已经作了报道
◆管理模式简单有效，解决方案耳目一新，问题案例身临其境
◆问题管理模式在实务管理、咨询与培训中的应用成果首次系统地公开出版
问题管理丛书第一批包括三本书：
*孙继伟著《问题管理：简单而有效的管理经典》
*孙继伟著《首席问题官：无"权"而有为的企业高官》
*张楠著《组织的问题管理：组织生命力提升之道》
全书目录如下
★企业最需要首席问题官（代序）
第一章 首席问题官：一个无"权"而有为的职位
◆什么是首席问题官（CSO）？
◆首席问题官没有什么了不起！
◆首席问题官是总裁/CEO的好助手
◆无"权"而有为的企业高官
◆让人们爱恨交加的职位
第二章 像官一样思考，像兵一样行动
◆思考与行动是首席问题官的两大法宝
◆如何像官一样思考？
◆如何像兵一样行动?
第三章 从无到有：首席问题官设置与启用
◆首席问题官的渊源与使命
◆哪些企业需要首席问题官？
◆首席问题官的职责与权限
◆首席问题官的任职资格
◆首席问题官的招聘和选拔
第四章 从合格到优秀：首席问题官的技能与绩效
◆让问题挖掘更有震撼力
◆让解决方案更有说服力
◆让表达方式更有感染力
◆首席问题官的绩效考核
◆首席问题官的培训和培养
第五章 优秀到卓越：首席问题官的个人修炼
第一项修炼：相信领导是对的
第二项修炼：如何反对和批评领导？
第三项修炼：受到批评怎么办？
第四项修炼：微服私访和微服公访
第五项修炼：到什么山，唱什么歌
第六项修炼：如何对待不同的员工？
第七项修炼：如何适应不同的领导
第八项修炼：辩证地分析问题
第九项修炼：高效的沟通技能
第十项修炼：个人品牌修炼
第六章 首席问题官的常用工具箱
◆四大管理模式
◆危机管理
◆群策群力
第七章 首席问题官也要与时俱进
◆首席问题官如何应对信息化？
◆首席问题官如何应对变革？
◆首席问题官能代替管理咨询吗？
★前言：企业最需要首席问题官
如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么，德隆集团的危机就不会全面爆发。
青年报在2002年3月21日对问题管理专家的采访报道中用了《企业最需要"首席问题官"》的大幅标题，他们把"首席问题官"理解为问题管理的关键所在。这一报道马上被多家媒体转载，这也说明人们普遍认可这一观点。
这样理解并不过分，从理论层面来说，"首席问题官"是问题管理的组织保障，可以从结构上促进问题管理的实施，从操作层面来说，"首席问题官"是问题管理推进器和突破口，可以使问题管理有了具体的"抓手"。
2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。包括德隆集团执行主席向宏在内的德隆高层认为，导致德隆崩溃的信用危机发端于财经媒体的"唱衰"。
但是，早在2000年，郎咸平教授就给德隆集团敲过警钟，他说，"德隆系做庄是铁定的事实，虽然从中赚取的利润总额高达50亿元，但大家最后会发现，投入'德隆系'的钱是拿不回来的，因为'德隆系'随时有资金链断裂的危险。"在后来的两年内，郎咸平的预言并没有应验。2003年7月，郎咸平在接受成都商报记者采访时又说："我认为早在1年前，德隆的资金链就应该出现问题。德隆能走到今天，我很吃惊，也很佩服。但对于德隆，我的观点一直没变。"2004年，郎咸平的预言不幸应验了。
德隆集团的核心业务和核心能力是"控股和融资"，在规模扩张超过资金承受能力和管理控制能力的条件下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演变为危机的导火索而已。郎咸平教授是企业财务和投资管理的著名专家，德隆集团非常有必要聘请像郎咸平这样的财务和投资专家作为首席问题官，并全面导入问题管理模式。如果是这样，隐患性问题和潜在的危机可以及时清除，就不会让一个导火索就把整个集团引爆。
但遗憾的是，德隆集团没有聘请郎咸平教授担任首席问题官！如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么，德隆集团的危机就不会全面爆发。
从名称来看，首席问题官是从西方的高级管理职位中引申而来，但是，它对中国企业的意义比西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁（或总经理、首席执行官）分解承担了。中国企业面临的社会环境与西方发达国家企业大不相同，中国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之中国企业总裁的知识结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对中国企业有特别重要的意义。
美国高盛公司总裁亨利·保罗森先生在清华大学经济管理学院做题为《高盛公司在21世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，"在这里（中国）做的每一个项目都要投入两倍或三倍（于美国）的精力。"另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国四倍的时间和精力。
即使剔除掉其中由于文化差异需要多付出的时间，中国企业总裁们需要比国外多付出许多时间也是有目共睹的。其中主要原因是中国企业的老总们要把大量的时间和精力耗费在协调外部关系和内部关系上。这注定了中国企业的老总们没有充分的精力全面地抓管理问题。
即使老总对问题管理很重视，也由于时间有限且管理任务较多，经常顾此失彼。这时"木桶原理"显示威力。即木桶的最短的一条木板决定了木桶的容量。管理中也是这样，最弱的一项职能总是制约企业发展的主要障碍。
另一方面，中国企业的基础管理薄弱和粗糙导致更多的问题产生。中国的许多企业没有完善的决策程序，没有职位说明书，没有绩效考核细则。经常出现部门之间职责不清，管理人员即兴决策，决策后不了了之等现象。
有远见、重管理的总裁对问题管理心领神会，也大力倡导。海尔集团CEO张瑞敏说："管理者必须进行问题管理，而不是危机管理"。但中国企业的总裁们由于时间、精力或知识不足，单靠自己身体力行还难以把问题管理落到实处。首席问题官正好可以承担总裁想承担，但没有时间、没有精力承担，或者由于知识结构不健全而不适合承担的职责。
中国并不缺乏具有"老黄牛"精神、踏踏实实工作的劳动模范，也不缺乏创意高手，更不缺乏点子大王，但要寻找和培养优秀的首席问题官并不容易。因为优秀的首席问题官必须具有下列特征：
像首席执行官和高层决策者一样思考，像士兵和普通员工一样行动；
既有系统的管理知识、又有丰富的工作经验；
既能恰当地表达自己的思想和观点，又能领会企业的重点工作和战略方向；
既有良好的协调和沟通能力，又有扎实的调查和研究能力；
既熟悉企业的资源和环境，也了解客户的需求和员工的呼声。
看起来，优秀的首席问题官似乎打着灯笼也难找，但是，具备首席问题官基本条件的人并不鲜见，"踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫"，也许他就在你的手下，也许他就在你的背后，也许他就在排队等候的应聘人员之中。
作者：孙继伟
2004年7月
第一章 首席问题官：一个无"权"而有为的职位
◆有思路才有出路、有作为才有地位、有能力才有魅力。
----首席问题官座右铭
◆问题出在前三排，根子还在主席台。
----民谣
什么是首席问题官（CSO）？
首席问题官是专门负责挖掘问题、分析和研究问题、提出解决方案以及监控问题和跟踪问题解决进展的高级管理人员。这一职位是按问题管理模式的原理和要求设置的，在注重问题管理或导入问题管理模式的企业里，通常需要设置这一职位（岗位），这一职位也可称为总裁（或总经理、CEO）问题管理助理。
在规模较大的企业里，高层管理者的职位设置传统上是有一个总经理，再加几个副总经理，通常可以有分管市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术四类核心业务的四位副总经理，有的也设有总经理助理。如下图所示(书中的图无法贴出)。
在新兴的企业里，借鉴国外的做法，企业经营管理者称为首席执行官 （CEO，Chief Executive Officer），相应地，分管市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术的四位副总经理分别称为首席营销官（CMO，Chief Marketing Officer）、首席人力资源官（CHO，Chief Human Resource Officer）、首席财务官（CFO，Chief Financial Officer）、首席运营官（COO，Chief Operational Officer）。
首席问题官的英文简称为CSO（Chief Solution Officer或Chief Solving Officer），在这个职位名称中，之所以用Solution（解决方案）而不用Problem（问题）来表示问题，有两方面的原因：
一方面是因为Problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。
另一方面是Solution一词近年来特别盛行，许多软件公司和咨询公司都说他们能提供的不只是产品，而且是一整套解决问题的方案（Solutions）。
首席问题官与其他副总的最大区别是：首席问题官专职负责问题管理，不分管经营管理的专项业务，也就是说首席问题官既不分管企业四类核心业务（市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术 ）中的任何一项，也不分管长期性的专项业务（如法律、公共关系、对外合作、企业文化、发展战略等）。
首席问题官也称为总裁问题管理助理，看起来与总裁助理有些相似，究竟与总裁助理有何区别呢？
有些企业的总裁助理分管业务属于上述四类核心业务，这样的总裁助理与副总裁的职责关系没有什么区别，只是在任命程序上有所区别。
有些企业的总裁助理也不分管上述四类核心经营管理业务，但可能分管其它的专项经营管理业务，例如：有的总裁助理分管法律、有的总裁助理分管公共关系，有的总裁助理分管发展战略等。这样的总裁助理与首席问题官也有明显的区别。
也有的总裁助理主要负责文秘类工作，或者协助安排总裁的日常工作，这样的总裁助理相当于总裁秘书。
由此可见，总裁助理是一个弹性较大职位，往往从名称上看不出实际工作内容，如果总裁助理是属于上述几种情况之一，总裁助理与首席问题官有明显的区别，如果总裁助理主要协助总裁发现问题、解决问题，那么就相当于首席问题官。
首席问题官没有什么了不起！
T药业公司决策层参加过问题管理培训课程后，认为问题管理模式非常适合公司的实际情况，就招聘了首席问题官，积极导入问题管理模式。首席问题官在刚去的一个月内，到各部门调研，了解情况，熟悉业务，同时也初步挖掘一些问题。一个月的寻找问题工作结束后，首席问题官写了一份调研报告，提出了公司经营管理中的八大问题，提交给总裁。
总裁认为首席问题官写的报告和提的问题很有价值，于是安排召开了公司首次问题管理报告会，让首席问题官作报告。
首席问题官在会上作了题为《T药业公司的突出问题》的报告，报告结束后，参与报告会的高级管理层、部门经理及业务骨干们一致鼓掌，并纷纷发言称赞，说报告中问题挖掘切中要害，分析全面系统，是公司近年来最有见地的一次报告会。
首席问题官首次工作得到认可，感到非常高兴，于是晚上请几个比较熟悉的同事吃饭聊天。首席问题官特意安排晚上的聚会宴请并不只是为了庆祝报告会的成功，同时也是从问题管理中学到的一种"管理夜话"模式，因为有些话不适合在公开场合讲，用"管理夜话"模式可以无所顾虑地深入探讨。
在"管理夜话"中，小张说："首席问题官真是了不起！我来公司十年了，还是第一次听到这样的问题挖掘和问题分析报告，今天的报告会对公司高层有很大的冲击力和震撼力，我都看到总裁一边听一边点头呢"。
一向喜欢与小张辩论的小李说："我看首席问题官也没有什么了不起！首席问题官今天讲的一些问题还是我们告诉他的呢！他讲的问题大部分其实我们都知道，只不过是有些问题我们不敢讲，有些问题我们讲了也不起作用。"
喜欢左右兼顾的小王说："虽然首席问题官没有什么了不起，虽然那些问题我们也知道，但是我们讲得有首席问题官那么有理有据吗？当然没有！所以总裁不会认可我们；虽然有些问题我们也知道，但我们怕得罪人，我们敢在大会上提吗？"当然不敢！虽然有些销售员向总裁提过销售员奖励问题，但让人明显地感到是为自己争利，总裁会信服吗？当然不会！因此，首席问题官对我们公司还是很有用的。"
本来就是随便聊聊，谁也没有为刚才的小小争论而在意，酒足饭饱后，"管理夜话"也在大家的谈笑声中结束了。
（前面所说的《T药业公司的突出问题》案例太长,不适合这里贴出,略去。）
首席问题官是总裁/CEO的好助手
总裁和CEO总是那么忙
总裁和CEO们总是那么忙，忙开会、忙演讲、忙视察、忙谈话、忙调解、忙请客、忙出差、忙看报告、忙打高尔夫……忙得根本没有时间来挖掘问题和研究解决问题的方案。
尽管全世界所有的企业总裁和CEO们都很忙，但是，相对来说，由于社会环境和市场环境的差异，中国企业的总裁和CEO们比发达国家的总裁和CEO们更加忙碌，这主要是由于两方面原因造成的：
（1）中国企业的总裁和CEO们有更多的应酬和公关活动 .{内容略}
（2）中国企业管理不成熟，需要总裁决策的例外事件太多 .{内容略}
（二）员工不愿意向上司讲问题
如果总裁自己有钻研问题的习惯，有深入群众的爱好，也能安排出一些时间来挖掘问题和研究问题，是否比专门设置一个首席问题官更好呢？因为设置一个首席问题官反而又增加了一个环节。
这样做，相当于总裁亲自兼任首席问题官，这样的总裁精神可嘉，但效果并没有设置专职的首席问题官好。因为员工一般不愿意向顶头上司讲问题，也不愿意向顶头上司的顶头上司讲问题。如果总裁亲自向员工调研，往往很难得到真实的信息，或者说要得到真实的信息需要付出比首席问题官更多的时间和精力。
。。。。。。
员工怕得罪人，难道首席问题官就不怕得罪吗？因为首席问题官的职责就是挖掘问题和研究问题，如果他逃避问题，自己就失职了。另外，由于首席问题官专职负责挖掘和研究问题，所以人们对他挖掘问题的行为和习惯也能够表示理解。
举例来说，街上有人违章过马路时，如果普通人去管，违章人会很反感，说"关你什么事！"但如果警察或交通协管员去管，他就表示理解，通常会表示歉意，并停止违章行为。正是因为有这样的机制，首席问题官在挖掘问题和研究问题时，得罪人的顾虑也就少得多了。
首席问题官是总裁和CEO的好助手
既然总裁和CEO们这么忙，没有时间和精力用于挖掘问题和研究解决问题的方案，是否可以让各位副总裁或各部门来挖掘和研究他所分管业务范围内的问题呢？
从问题管理的原理来看，这样并不合适，因为：
许多问题本来是一体的，但如果让各位副总裁或各部门来负责挖掘问题和研究问题，问题就会被分割成零碎的几个方面。就像盲人摸象的故事一样，大象本来就是同一头大象，但摸到不同的地方就有不同的观点，企业中的各部门分工也像摸象的盲人一样，本来面对的是同样的问题，但不同部门从不同的立场出发，得到的观点和结论不仅是不一致的，而且是片面的。
那么，是否可以让不同的部门或分管不同部门的副总裁来互相挖掘问题呢？例如：人力资源部挖掘市场部的问题，市场部挖掘人力资源部的问题。
从问题管理的原理来看，这样做也是不合适的，因为：
部门间业务不熟悉，所以挖掘问题和研究问题的专业性不够。即使有些人拥有跨部门的专门专业知识和经验，对方部门总是认为你搞的工作与他们无关，所以不懂他们的业务，因而很难让对方部门信服。
（2）部门间相互挖掘问题，会引起部门间相互猜疑和忌恨，加大部门间的鸿沟，不仅不利于解决问题，而且会制造新的矛盾，扩大"鸿沟与内讧模式" 的负面作用。
既然这样，是否可以让不同部门或分管不同部门的副总裁背靠背挖掘问题呢？例如，让人力资源部挖掘市场部的问题，让市场部挖掘技术部的问题，让技术部挖掘综合管理部的问题，让综合管理部挖掘人力资源部的问题。
这样做与上面所述的相互挖掘问题相比，只是减少了部门之间直接的相互对立，并没有解决上面所述的两个问题，即，仍然存在两方面的问题：
（1）因部门间猜疑和忌恨导致的部门间鸿沟加深问题；
（2）因部门间业务不熟悉导致的相互不服气的问题。
因此，只能让首席问题官专门负责挖掘问题和研究问题。在挖掘问题和研究问题方面，只有首席问题官才是总裁和CEO的好助手。
无"权"而有为的企业高官
据调查，现在有不少人希望的工作是：
位高、权重、责任轻；
钱多、事少、有人疼！
可能你也不例外，也希望能有这样的工作，但是，首席问题官是一个"位高、权轻、责任重"的职位。如果让你担任这一岗位，你是否会有些失望？
每个人都追求成功，追求有所成就，同时现在又是一个休闲娱乐盛行时代，"成功"和"休闲"成为两大时代主题，在这样的时代背景下，希望有一个"位高、权重、责任轻，钱多、事少、有人疼"的职位是可以理解的，也是符合这两大主题的，但是，市场竞争和职场竞争日趋激烈，所有的职位都是责任和权利对等的，责任轻而权利重的职位是不符合规律的，也是几乎不存在的，即使存在，也不会长久的。
首席问题官的责任是发现问题和提出解决问题的方案，但是既没有资金支配权、也没有人事任免权，按通常的说法是"既不管人、又不管事"，看起来是没有直接的实权，但是，首席问题官的工作与企业命运和前景密切相关，所以首席问题官发挥作用的空间是非常广阔的。
从另一方面来说，企业的问题越多，首席问题官越容易有所作为。而普通的企业中总是存在许多问题，这为首席问题官有所作为奠定了基础。
当然，首席问题官的实际作为也经常被人们误解。一种情况是，由于首席问题官的有效工作，问题在爆发前已经解决了，这样首席问题官就成为难以证明业绩的英雄了。首席问题官也可能像下面故事中扁鹊的长兄一样，虽然水平高，但还没有扁鹊的名声大。
【故事】扁鹊兄弟的医术
魏文王问名医扁鹊说∶"你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？"
扁鹊答说∶"长兄最好，中兄次之，我最差。"
魏文王再问∶"那么为什么你最出名呢？"
扁鹊答说∶"我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。"
魏文王说∶"原来如此！"
如果问题没有爆发，首席问题官的作为当然会被人们忽视，但是，有时问题爆发后，人们的注意力也转到别的方面了，也许对当初发现问题的首席问题官反而忽略了，下面的故事就是这样的典型案例。
【故事】曲突徒薪
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多柴禾。
客人告诉主人说，烟囱要改为曲的，柴禾须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改曲的人。
有人对主人说∶"如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失了，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事啊！"
主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
这个故事中，最后，主人还是认可了"首席问题官"当初的提醒，但是更多的时候，主人可能并不会顿时省悟，首席问题官的所得的荣誉远不止救火队员。对于这种情况，我认为，首席问题官要以平常心来对待，"没有消息就是最好的消息"也应该作为首席问题官工作的衡量标准之一。另外，故事中主人忽视了"首席问题官"的贡献，但向主人提醒的人还是很明白的，这说明"群众的眼光是雪亮的"，付出总有回报，首席问题官不要因为一时一事没有得到充分的认可就感到失望。
第二章 像官一样思考，像兵一样行动
◆勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非；敢于行动、乐于行动才能深入实际、见到实效。
--------首席问题官座右铭
◆一事不做，凭空设想，那是"空想"；不动脑筋，埋头苦干，那是"死做"。无论什么事情，工作也好、学习也好，"空想"和"死做"都不会得到进步。
--------胡绳
思考与行动是首席问题官的两大法宝
勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非
众多的问题经常让人们迷茫，甚至有"山重水复疑无路"的感觉，首席问题官只有勤于思考、善于思考，才能分辨清哪些是突出问题、哪些是关键问题、哪些是近期难以解决的问题，只有勤于思考、善于思考，才能准确判断哪些问题可以置之不理，哪些问题可以大事化小、小事化了，哪些问题是值得重视的大问题。
Think在英文中是"思考、思索"的意思，但对于全球知名的电脑厂商IBM来说Think恐怕有更深一层的含义。IBM的创始人托马斯·沃森有一句名言：Thought has been the father of every advance since time began.意思是："思考是自古以来任何进步之父"。
在托马斯·沃森倡导下，早在IBM的创业时期，Think就作为IBM公司的座右铭，成为IBM企业文化中的重要部分，IBM把笔记本电脑取名为ThinkPad，全世界已销售了2000多万台ThinkPad，中国也有四分之一的市场占有率，ThinkPad获得近千项行业大奖，已成为移动计算领域中设计、创新和质量的典范。IBM一直以勤于思考、勇于创新的精神领导着整个IT行业的潮流，也就是凭借着这一精神而成为世界IT产业的"常青树"。
敢于行动、善于行动才能深入实际、见到实效
问题的性质和方向需要经过思考来判断，但是，对问题的思考不能闭门造车，思考的素材和依据只能源自调查、源自行动，首席问题官不能成为首席空谈官，必须对问题所涉及的人、涉及的部门和资料进行深入调查和仔细观察。
首席问题官要挖掘的问题有可能是其他资深管理人员的问题，也可能是实权派人物的问题，甚至可能是总裁的问题，真要挖掘出来，难免会得罪人，所以，作为首席问题官，首先要有敢于通过实际行动挖掘问题的勇气。如果没有勇气，自己畏首畏尾，就难以获得可靠的素材和依据。
挖掘问题和研究问题的具体行动中不仅需要勇气，还需要专业知识、需要适当的行动方式，从行动时机、行动次序到调查方式，都需要用智慧、用策略、用技巧，所以有勇无谋也是不行的，除了勇于行动，还需要善于行动。
挖掘问题要深入到各业务第一线、各项目的实施过程、各部门的工作现场，也要和各级管理人员和基层员工"同吃、同住、同劳动"，并且一个问题结束会有另一个问题，挖掘问题是持久性的工作，首席问题官如果既有坚决行动的勇气，又有深入具体工作挖掘问题的兴趣，就可以起到更好的效果。也就是说，首席问题官如果把工作兴趣和工作责任能够统一起来，工作会顺利得多、有效得多。
如何像官一样思考？
所谓像官一样思考，首先是指要像首席问题官一样思考得有高度、有前瞻性，全面地说，还要像企业家一样敏锐、像管理专家一样理性、像股东一样注重实效。
像官一样思考，就是要有"广而到边，深而到底"的思路和态度，"到边"就是要到企业的边界，企业所涉及的各项工作，都要思考。"到底"就是到管理的最底层次，要考虑到最底层次的事情和人员。
像企业家和管理大师一样有广度和深度
顶级企业家和管理大师的思想既有深度，又有广度，对首席问题官的思考方法有很强的指导和启发作用，但是，思想的深度和广度不会从天上掉下来，而要在实践的基础上感悟而来。首席问题官的资历和经验与顶级企业家和管理大师相差甚远，自然难以亲自体验和感悟他们的思想，但是，首席问题官可以通过学习他们的思考方法，来开阔自己的视野、提高自己的素质。
我在李嘉诚旗下的一家合资公司担任总裁助理期间，有幸通过聆听和学习李嘉诚先生的内部讲话来领会李嘉诚的思想和胸怀。我学习了的李嘉诚先生在国际潮团联谊年会致辞《全球化不可承受之重压》后，应公司内部刊物主编邀请，写了一篇读后感《深邃的思想、广袤的胸怀》。后附的李嘉诚先生致辞全文和这篇读后感可以从一个侧面反映首席问题官应该如何学习企业家和管理大师思考方式。
【案例】从李嘉诚先生内部讲话中学习和领会企业家的思想和胸怀 (略)
像总裁或CEO一样沉得住气
当企业的问题比较多时，甚至要出现危机时，哪些人能沉得住气？哪些人沉不住气？
我认为，最能沉得住气的是总裁或CEO。其次能沉得住气的是能力不强的员工，因为这些员工在劳动力市场上的竞争力不强，所以即使他所在的企业问题很大，他们不会轻易对企业失望。最沉不住气的是能力较强的骨干业务人员、管理人员和技术人一样。企业的问题较多时，这些人往往会对企业失去信心，对问题能否解决失去耐心，经常人心思动，另觅高就。但是，过一段时间后，离开的员工往往发现他离开的企业并没有倒下，反而发展更快了。
总裁或CEO经常在企业问题暴露时，也能泰然处之，既使问题正在演化为危机之时，总裁或CEO也总是临危不惧，讲起话来充满信心、做起事来不乱阵脚。我观察了许多总裁面对问题的表现，优秀的总裁似乎永远乐观积极，大有"即使企业明天倒下，我今天也要留下笑脸"的英雄气概。
【故事】绝地逢生的驴子
一个农夫与他心爱的驴子赶路，驴子在前面走，农夫在后面跟。
突然，驴子一头栽入一个深坑里。由于坑又小又深，农夫无法救驴子出来，驴子挣扎了一会也不会动了。农夫想到驴子就要死在坑中，非常伤心，他和驴子感情很深，不忍心让驴子抛尸野外，于是就按照农村埋葬的习惯，计划把驴子就坑埋葬。
农夫用铲子往坑里扔土，但是他每扔一下，驴子就很快抖掉身上的土，再用抖掉的土垫高一点。如此反复，农夫逐渐向坑里扔土，驴子逐渐垫高。结果是：驴子踩着垫高的土层走出了深坑。
驴子绝地逢生的故事给问题管理和首席问题官的启示是：
面对问题，要沉得住气，即使问题非常严重，甚至看似无法解决时，也要沉得住气，不要轻易对问题彻底失望。只要有希望，就要坚持尝试解决问题，即使已经没希望了，也要死马当活马医。
超前半步的前瞻性思考
前瞻性思考
所谓战略，就是在企业还不优秀时，就像优秀企业一样思考，或者在还不是很优秀时，就像很优秀的企业一样思考。
前瞻性、预见性的思考能让企业提前占有资源、提前占据战略要地，少走弯路、少走错路。
国内最著名的文摘类杂志的《读者》前身是《读者文摘》，早在20世纪80年代初，《读者文摘》就已经成为全国杂志的第一品牌了，但美国《读者文摘》（Reader's Digest）于1982年在中国把"读者文摘"注册为商标。随后美方要求中国《读者文摘》停刊，并交出订户名单。中国《读者文摘》为了避免法律纠纷，又不引起更名带来的震动，于1989年9月改名为《读者文摘月刊》，并注册了同名商标。但美方又对这一商标的相似性提出质疑，中国《读者文摘》自感理亏，于1993年7月改名为《读者》，相应地英文名称改为"Readers"。但是美国《读者文摘》已用"Reader's Digest"在世界94个国家和地区注册，中国《读者》意识到在这些国家和地区出版发行都会遇到商标纠纷。于是从1998年1月起，放弃英文名称Readers名称，改用汉语拼音"DUZHE"。
一家由摆地摊卖装潢材料发展起来的民营企业总裁说："前几年企业规模比较小，尽管发展很快，但我们按开第一家店时的习惯，所有的东西都用最便宜的，甚至免费的。例如，公司和分店的VI系统、电脑和信息系统、电话和分机系统、等都是最便宜的，也只能适应当时的最低要求，每向前发展一步都要在原有基础上小修小补，现在已经完全不适应了，必须推倒重来。要是当时有前瞻性和预见性，进行超前的规划和投资，其实所需投入并不多，但可以在好几年中不必改来改去。"
2、超前太多，反受其害
前瞻性、预见性的思考是至关重要的，但是在预测和分析未来市场或经营模式变化趋势时，如果预测出现错误，企业的损失也是惨重的。要让前瞻性的思考对企业有实际指导作用，不能单从理论来分析，必须从市场需求和企业实际出发。单从理论分析得出的结论可能从长远来看是对的，但对于企业的决策来讲，不仅没有指导作用，反而会有误导作用。近几年轿车和房地产行业出现的理论预测与实际市场变化的短期背离充分说明了这一问题。
在中国加入WTO之前，许多理论家认为中国的汽车厂家普遍规模小、技术落后、创新能力差、自主知识产权少、没有核心竞争力，所以在加入WTO后许多汽车厂家将会倒闭、破产和被兼并，但是，在加入WTO后的几年中，中国汽车产业（尤其是轿车）进入前所未有的高速发展时期，中国的汽车厂家不仅没有因为加入WTO而倒闭或破产，反倒是产品供不应求，不管大厂商还是小厂商都赚得不亦乐乎。理论家们说"中国的汽车厂商没有核心竞争力、许多厂家将来会倒闭"是正确的，但这是从长期来看的关键问题，在加入WTO前面几年，汽车厂商的关键问题并没有影响汽车厂商们赚大钱。
房地产行业也出现过类似的现象，早在上个90年代，许多理论家认为中国住房空置率高，房价偏高，尤其是房价占居民收入水平的比例远远超过发达国家，所以他们认为供过于求会导致住房价格下跌，但是在近几年内，房价持续上涨，有不少城市房价上涨了100%左右。
理论家们对于中国汽车市场和房地产市场的分析和预测从长远来看是对的，但是理论往往超前实际太多，在研究企业问题时，不能太超前，如果超前太多，反而不能抓住短期的机会，可能会做出错误的决策。以汽车和房地产市场预测为例，如果思考问题超前太多，就失去了近两三年的市场份额和赢利，而这几年的机会是千载难逢的，如果在这几年内没有抓住机遇，长远发展的机遇更难获得了。
3、超前半步，恰到好处
首席问题官在思考问题时要有前瞻性，但不能超前太多，我把这称为"超前半步思考"。所谓"超前半步"就是既要具有一定的前瞻性，但又不能超前太多。如果不超前，就会很快变得落伍，很快就不能满足发展的需要，但如果思考的问题超前太多，既可能失去中短期内的发展机会，也可能会造成脱离本企业和本地的实际，导致人力、物力、财力的巨大浪费。
"超前半步"是一种思考方法，在不同的项目或不同的决策上，半步所代表的具体含义并不一样。从时间上来说，在具体的项目中，超前半步可能代表超前半年，也可能代表超前一年或两年。从金额上来说，在具体的项目中，超前半步可能代表超前投入一百万元，也可能代表超前投入一千万元甚至一亿元。在具体事项上，要根据事项的性质、投入资源、实施周期、预期效益等多方面具体情况作具体的研究，才能确定超前半步的准确含义是什么。
我按曾经按"超前半步"的思考方式给一家开发区制定了如下的策略：
理念超前于行动半步
◆发展战略超前于实施策略半步
◆基础设施建设超前于招商引资半步
◆招商引资超前于服务体系半步
◆经营超前于管理半步
【案例】宽带内容服务市场成熟还需五年 （略）
如何像兵一样行动?
所谓像兵一样行动，首先是指要像普遍员工一样务实、愿意做小事。全面地说，应该是要有服从领导听指挥、任劳任怨的工作态度，愿意深入最基层和第一线工作，并能够对小事不畏繁琐、只要接手就负责到底。
首席问题官不能成为懒蚂蚁
据生物学家观察，在蚂蚁世界里，不管蚁群数量有多少，在辛勤忙碌的蚂蚁背后，总有一批固定比例的懒蚂蚁无所事事，游手好闲，四处闲逛。为了检验懒蚂蚁的作用，生物学家将这些懒蚂蚁全部捉拿，蚁群只剩下勤蚂蚁。但是，不久后，勤蚂蚁中又分化出了原有比例的懒蚂蚁。生物学家进一步研究后发现，一旦蚁群遭遇危机，懒蚂蚁就会挺身而出，带领全体蚂蚁寻找出路，度过难关。
原来，这些懒蚂蚁四处闲逛并非游手好闲，而是为了搜集生存信息，以便指挥其它勤蚂蚁更快捷而准确地去寻求生机。如果没有它们的指挥，其它勤蚂蚁只能无事可干或无功而返。
北京大学的郑学益教授受懒蚂蚁原理启发，提出"企业家要做懒蚂蚁"的观点，郑学益教授说："所谓懒蚂蚁企业家，是指具有过人智慧、超前思维、勤于动脑、懒于杂务的经营家"。他认为，企业家只有从忙碌的杂务与具体事务中得以解脱，他才会有时间去思考，才有精力去探索。没有这种"懒"，任何"勤"都会迷失方向，失去头绪，甚至越勤越乱，越勤越危险。
作为企业家，勤于思考、懒于行动是可以的，但是，作为首席问题官，就不能做懒蚂蚁了，首席问题官既要像官一样思考，又要像兵一样行动，思考和行动不能有任何偏废。
【故事】积极行动的穷和尚
古代寓言故事《蜀之鄙有二僧》中说：
在四川的偏远地区有两个和尚，其中一个贫穷，一个富裕。
有一天，穷和尚对富和尚说："我想到南海去，您看怎么样？"
富和尚说："你凭借什么去？"
穷和尚说："我有一个水瓶，一个饭钵就足够了。"
富和尚说："我多年来就想租条船沿着长江而下，现在还没做到呢，你凭什么去？！"
第二年，穷和尚从南海归来，把到南海的事告诉富和尚，富和尚深感惭愧。
这个穷和尚与富和尚的故事给首席问题官的启发是：不必等完善的条件具备后再行动，也不必等所有方面思考清楚后再行动。在没有条件时，要创造条件行动，在条件不完善时，要因陋就简行动。
(二)像罗文一样行动
。。。。。。。
(三)从"马上行动"到"持久行动"
。。。。。。
"苍蝇原理"是指苍蝇比蜜蜂善于不断尝试，所以更容易获得成功。
美国康奈尔大学的威克教授做过一个实验，把几只蜜蜂放进一个平放的瓶子中，瓶子底向着有光亮的方向，瓶口敞开。只见蜜蜂们向着光的方向不断地飞动，却不断地撞在瓶底玻璃上，它们似乎无计可施，于是不愿再浪费力气，它们气馁地留在瓶子光亮处，听天由命，奄奄一息。然后在瓶子换上几只苍蝇，不一会儿，所有的苍蝇都飞了出去。原来，苍蝇并不是一味地朝有光的方向飞行，它们进行了多方尝试：向光、背光、向上、向下、向左、向右，不停地变换方向，虽然多次碰壁，但它们终于飞出了瓶口。
成功也像苍蝇出瓶一样没有秘诀，如果说有，那就是在行动中尝试、改变、再尝试……直到成功。
第三章 从无到有：首席问题官设置与启用
◆唐太宗李世民的首席问题官魏征协助唐太宗成就了贞观之治，现代企业有了首席问题官，可以让企业遇到歧路时不会迷途，走上大道时的步伐稳健，问题重重时不慌不乱。
----首席问题官座右铭
◆夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失，朕尝此三镜以防已过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。
----李世民
(一)首席问题官的渊源与使命
古代谏官：首席问题官的雏形
委婉派首席问题官的代表：邹忌
耿直派首席问题官的代表：魏征
首席问题官的定位与使命
(二)哪些企业需要首席问题官？
哪些企业不需要首席问题官？
哪些企业最需要首席问题官？
(三)首席问题官的职责与权限
首席问题官的通用职责和权限
首席问题官在专业管理领域的职责和权限
首席问题官职责和权限的层次
(四)首席问题官的任职资格
首席问题官所需的教育背景
首席问题官所需的从业经历
首席问题官所需的知识结构
首席问题官所需的职业技能与职业素质
(五)首席问题官的招聘和选拔
外部招聘与内部选拔比较
招聘与选拔首席问题官的依据：职位说明书
如何从外部招聘首席问题官？
如何从内部选拔首席问题官？
第三章 首席问题官的渊源与使命
古代谏官：首席问题官的雏形
古代的企业管理不成体系，而行政管理（即现在所说的公共管理）规范而系统，因此在行政管理体系中，很早就出现过类似首席问题官的职位--谏官。
谏官和监官在古代并称台谏，也通称言官。谏官是对君主的过失直言规劝并使其改正的官吏，监官是代表君主监察各级官吏的官吏。
监官最早设于战国，当时由君主的秘书--御史兼任。谏官的设置比监官早。春秋初年齐桓公设大谏，为谏官设置之始。晋国的中大夫、赵国的左右司过、楚国的左徒，都属于谏官性质。
秦汉时有谏官之设，但是没有专门的谏官机构。汉代置光禄大夫、太中大夫、谏大夫、中散大夫、议郎等官职，都属光禄勋，掌议论，侍从皇帝，顾问应付。东汉侍中、中常侍成为正式官称，属少府。
隋朝改侍中为纳言，武则天时增置左右拾遗与左右补阙。
宋改补阙为司谏，改拾遗为正言，并置谏院，作左右谏议大夫为长官，司谏、正言为其所属。
辽以后，谏官名存实亡，或名实俱亡。
委婉派首席问题官的代表：邹忌
邹忌是春秋战国时期齐国的谋士，但他在劝谏国王方面很像一位首席问题官，邹忌以善于委婉地提出问题而著称，可以称得上是委婉派首席问题官的代表。有一次邹忌听齐威王弹琴，他借谈琴来说明治国安民的道理，弹琴要音调和谐，治国也和弹琴一样，要善于安抚百姓，使官民和诣相处。齐威王听后，大为赞赏，于是封他为齐相。
另外，《战国策》中的《邹忌讽齐王纳谏》故事也很能说明邹忌的问题管理风格，下面是故事梗概：
邹忌身高八尺多，仪容很漂亮。一天早晨，他穿戴好衣帽，照着镜子，对他的妻子说："我同城北徐公比，谁漂亮?"他妻子说："您漂亮极了，徐公哪能比得上您呢?"城北的徐公，是齐国的美男子。邹忌不相信自己会比徐公漂亮，就又问他的妾："我同徐公比，谁漂亮?"妾说："徐公怎么能比得上您呀?"第二天，有客人从外边来，邹忌坐着同他闲聊时，又问他："我和徐公谁漂亮?"客人说："徐公不如您漂亮。"又过了一天，徐公来了，邹忌仔细端详他，自己觉得不如徐公漂亮；再照镜子看看自己，觉得比徐公差远了。晚上躺着想这件事，说："我妻子认为我漂亮，是偏爱我；妾认为我漂亮，是害怕我；客人认为我漂亮，是有求于我。"
于是邹忌上朝拜见齐威王，说："我确实知道自己不如徐公漂亮。我的妻子偏爱我，我的妾害怕我，我的客人有求于我，他们都说我比徐公漂亮。如今齐国有方圆千里的疆土，一百二十座城池，宫中的嫔妃、近臣，没有不偏爱您的；朝中的大臣没有不害怕您的；全国的老百姓没有不有求于您的。由此看来，大王您受蒙蔽很深啦!"
齐威王说："好!"就下了命令："官吏百姓中当面指责我过错的，可得上等奖赏；书面劝谏我的，可得中等奖赏；在公共场所批评议论我的过失、传到我耳朵里的，可得下等奖赏。"命令刚下达，群臣都来进谏，门前、院内像集市一样；几个月以后，还偶尔有人来进谏；满一年以后，就是想进谏，也没什么可说的了。
燕、赵、韩、魏等国听说了这件事，都到齐国来朝见。这就是所谓在朝廷上就战胜了别国。
（三）耿直派首席问题官的代表：魏征
唐太宗时期的谏议大夫魏征是古代首席问题官中最为大家熟悉的一位，他与邹忌的提出问题的方式大为不同，魏征喜欢直言相劝、冒死进谏，是耿直派首席问题官的杰出代表。
魏征出身卑微，少年时孤苦贫困，曾经出家做过道士。他喜欢读书，用心钻研古籍，学识非常丰富。隋朝末年，魏征参加了反对隋朝暴政的起义。后来，他投靠唐高祖李渊创建的唐王朝，为太子李建成做事。由于魏征才华出众，因此很受太子的器重。后来，唐高祖的二儿子李世民发动"玄武门兵变"，杀死哥哥李建成。年轻而敏锐的李世民知道魏征是个人才，便亲自召见他。
李世民一见魏征，就非常生气地责问他："你为什么要离间我们兄弟的感情？"在场的大臣们都感到魏征将有杀身之祸。
可是，魏征却从容自若，以非常自信的口气回答说："如果皇太子早听我的话，肯定不会落到今天这样的下场。"李世民听后，被魏征这种不畏强权及正直的精神所感动，从心里钦佩他的人格。因此，不但没有处罚他，反而委任魏征为谏议大夫，以后又提拔他当宰相。建国之初，唐太宗励精图治，经常召见魏征，与他讨论治国施政的得失。魏征胸怀大志，胆识超群，以实事求是的精神大胆进谏。在他任职的几十年间，为了使大唐民富国强，先后向唐太宗进谏了二百多次。唐太宗每次都慎重地思考他所提的意见，尽量采纳。
魏征对李世民直言相劝、冒死进谏的故事参见本书第一章案例《魏征：让唐太宗爱恨交加的"首席问题官"》。
（四）首席问题官的定位与使命
古代的谏官已经具备了首席问题官的雏形，谏官的职责反映了古典首席问题官的定位，谏官的职责一方面是对君主的过失直言规劝并使其改正，另一方面也对其它行政管理中的问题主动提出建议和意见。
魏征是古代首席问题官的楷模，所以从魏征身上也能反映出古代首席问题官的定位和使命。魏征忠言直谏，是"兼听则明，偏听则暗"这一至理名言的提出者。他多次劝唐太宗以隋亡为鉴，把君、民关系喻为舟与水的关系，提出："君，舟也；人，水也。水能载舟，亦能覆舟。"因此他建议李世民必须"居安思危，戒奢以俭"，"任贤受谏"，"薄赋敛，轻租税"，"无为而理。"
魏征死后，唐太宗伤感地说："夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失，朕尝此三镜以防已过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。"
从上面所说的古代谏官的职责，以及委婉派首席问题官的代表邹忌的故事和耿直派首席问题官的代表魏征的故事可以看出，古代首席问题官的定位和使命是：
*为君找问题
*助君明得失
*辅君创伟业
现代的首席问题官与古代的谏官有不少相似之处，例如：
*现代首席问题官与古代谏官都以提问题、挑毛病为首要任务。
*现代首席问题官与古代谏官都要勇于指出上司决策中的错误和不当之处。
*现代首席问题官与古代谏官都要对自己所提的问题讲出充分的依据。
*现代首席问题官与古代谏官都要不仅要敢于否定别人的意见，而且要积极提出自己的建设性意见。
但是，现代的首席问题官与古代的谏官在制度环境、任务范围、工作方法、所用工具等方面有明显的不同，具体来说，不同之处如下：
工作目标和服务对象不同
古代谏官的工作目标是安邦治国，主要为皇帝服务；现代的首席问题官工作目标是企业稳健发展，既为总裁或CEO服务，也为企业的董事会服务。因此，古代谏官着眼于政通人和、社会和谐；现代的首席问题官着眼于企业防微杜渐、提升决策和管理水平。
制度环境不同
古代谏官是在皇帝主导的行政管理体系中工作，这一体系基本上是无竞争的；现代的首席问题官是在企业体系中工作，外部是激烈竞争的市场环境，内部是专业性较强的业务流程和个性特征明显的各类人才。因此，古代谏官着眼于完善行政管理体系，现代的首席问题官着眼于增强企业的核心竞争力。
任务范围不同
古代谏官的任务主要是对皇帝的错误决策或不当决策直言相劝；现代的首席问题官任务主要发现企业经营管理中的隐患，并提出解决方案。因此，古代谏官更多地在皇帝身边工作，现代的首席问题官要更多地在业务第一线和管理现场进行调查研究。
（4）方法和工具不同
古代谏官所用的方法和工具是三纲五常、圣贤教诲、朝廷律法；现代的首席问题官所用的方法和工具是问题管理模式以及现代管理学的各种专业工具。因此，古代谏官需要学识渊博，随时能够引经据典，现代的首席问题官要经过系统的专业训练和一定的实践磨练，在问题管理中要有理有据、表达清晰。
根据于现代的首席问题官与古代的谏官相似之处和不同点的分析，我认为现代首席问题官的定位和使命是：
*推动企业问题管理实施
*防微杜渐、减少决策失误和管理风险，防止问题演化为危机
*为总裁和CEO决策和管理分忧解愁
二、哪些企业需要首席问题官？(略)
三、首席问题官的职责与权限(略)
四、首席问题官的任职资格(略)
五、首席问题官的招聘和选拔
外部招聘与内部选拔比较
首席问题官既可以从外部招聘，也可以从内部选拔，从外部招聘和从内部选拔的优缺点如下表。
表3-1 从内部选拔和从外部招聘首席问题官优缺点比较(略)
根据表中的优缺点比较可以看出，如果企业的传统习惯的威力强大，正想寻求变革，应该从外部招聘首席问题官；如果企业需要尽快在问题管理上取得成效，则应该从内部选拔；如果内部没有合适的人选，当然也应从外部招聘。
【相关链接】鲶鱼效应
不少人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地到达渔港。
这就是企业管理中的"鲶鱼效应"。其实用人亦然，一个公司如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、惰性、倚老卖老，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些"职业杀手"时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就可能被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
尽管鲶鱼具有激活休克鱼的作用，但是，要让"鲶鱼效应"有效发挥作用，必须具备有以下前提：
（1）团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；
（2）"休克鱼"已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；
（3）挑选"鲶鱼"的目的是适度刺激，所以数量上不宜太多，以免引起团队的整体波动。
日本三泽之家公司曾经遇到设备卖不出去、经营停滞不前的问题，经过认真的问题挖掘后发现，企业基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是以公司为家辛勤工作的人才，约60%；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才，约占20%。如何使第三种人减少，使第一、第二种人增加呢？三泽之家公司根据"鲶鱼效应"原理，从外部引进了一些精明能干、思维敏捷的25至35岁的生力军。为了充分发挥这种促进效应，公司甚至着意聘请常务董事一级的"大鲶鱼"，让全公司上下的"沙丁鱼"都有"触电"的感觉。三泽之家公司自从推行了"鲶鱼效应"的管理办法后，企业的产品质量和产量大大提高，促销工作也大为见效，很快使本企业进入了大企业行列。
招聘与选拔首席问题官的依据：职位说明书(略)
如何从外部招聘首席问题官？(略)
(五)如何从内部选拔首席问题官？(略)
第四章 从合格到优秀：首席问题官的技能与绩效
◆优秀的首席问题是靠勇气和策略炼成的。如果没有足够的勇气，挖掘问题中遇到障碍时或者挖掘的问题会得罪人时，就会畏缩不前；如果没有良好的策略，不仅会激化矛盾，而且可能自身难保，连进行问题管理的资格也会失去。
----首席问题官座右铭
◆未被上司采用的方案是不好的方案。
----《管理夜话》
企业中的每个人都能发现一些问题，有些人也经常向上级领导反映问题，经常提出一些问题解决方案。但遗憾的是，这些问题及解决方案在提议者自己看来往往是真知灼见，但是，提交到上级领导那里后，要么像石沉大海，无人理睬；要么是上级领导不以为然，左耳朵进，右耳朵出；甚至有可能上级领导认为这是一派胡言，提议者反而要挨批。
为什么员工反映的问题和解决方案真正能够让企业叫好的和接受的并不多呢？难道真的是伯乐太少，导致怀才不遇者甚众吗？
我认为，虽然不能排除上级领导水平太低或因个人倾向埋没了许多真知灼见，但大部分情况下，问题并不在上级领导，而在问题和解决方案的提议者自己，由于他们自身的问题管理技能不足，即使他们反映的问题中包含有真知灼见，也很难让决策者接受他们的意见。
首席问题官作为专业的问题管理人员，不能只抱怨上级领导，而要通过提高自己的问题管理技能来让上级领导更好地接受自己的工作成果。如何才能让上级领导接受自己的工作成果呢？三个关键要点是：
让问题挖掘更有震撼力；
让解决方案更有说服力；
让表达方式更有感染力。
一,让问题挖掘更有震撼力
高层管理人员都是有主见的人，主见甚至会演化为成见，首席问题官要让自己挖掘的问题具有震撼力，这样才能打动高层管理人员或决策者。要让问题挖掘得具有震撼力，必须让你所挖掘出来的问题符合下列十二字方针：
客观、中立；准确、到位；全面、分类。
客观、中立
所谓客观，就是问题挖掘要以事实为依据，实事求是。所谓中立，就是既不能偏向于与问题有利害关系的任一方，也不能从某一部门或某个派系的立场出发，而是完全以独立第三方的立场来分析问题。
在人们不愿意讲真话的环境中，讲真话也具有震撼力；在人们都按本位主义或小团体利益来分析问题的情况下，客观、中立地挖掘问题也具有震撼力。
外部聘请的咨询公司或咨询顾问协助企业挖掘问题和制定解决方案时，能够不受企业内部关系的影响，做到客观和中立。如果首席问题官是新从外部招聘的，也类似于外部顾问，基本上也能做到客观和中立。但是，如果首席问题官是从内部选拔的，或者首席问题官虽然是从外部招聘的，但进入企业的时间已经比较长了，那么就难免会顾虑到企业中的派系、部门关系以及高层管理人员的个人立场。在这种情况下，首席问题官如何在问题挖掘中保持客观和中立呢？
这要求首席问题官具有优秀的职业素质，不能陷入企业内任何派系的纷争，不能受某些部门或小团体的观点所左右，更不能从个人主观意愿出发来挖掘问题，首席问题官在挖掘问题时，要像外部顾问一样中立，像科学家一要客观。这样做不仅是职业素质的要求，而且是个人发展和培育个人品牌的必经之路。如果不能做到客观和中立，首席问题官的职责就没有尽到，也许一两次并不会影响自己的职业生涯，但如果多次出现这样的情况，就没有人会相信他的问题挖掘结果和解决方案了，因而也就失去了存在的价值，只能被企业所抛弃。
【案例】被误读的《华为的冬天》(略)
部分专家学者和企业家对首套问题管理丛书的评价
……最有代表性管理模式的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。问题管理虽然与目标管理交织在一起，但对管理人员来说，对问题管理的需求更加强烈，从事问题管理的时间也更多。因此，对问题管理的研究和应用有非常重要的理论意义和现实意义。这套书不仅全面系统地介绍了上述成果，而且融独创性和可读性于一体，集系统性与实用性于一身，并且有大量的原创案例，是国内这一领域的开拓之作。我很高兴推荐给企业界和学术界的同仁。
--上海交通大学管理学院院长，教授、博导 王方华
丛书作者有多年企业各层次管理工作的实际经验，又经过系统的管理学理论训练，并长期致力于问题管理的应用和研究工作，通过他的开创性工作，在问题管理的理论和实践之间架起了桥梁，填补了这一领域的空白。
--中国改革风云人物、南洋林德企业顾问公司董事长、教授 温元凯
问题管理作为四大管理模式之一，与科学管理、人本管理、目标管理的作用同样重要，但长期以来业界对其他三种模式研究较多，而对问题管理研究较少，孙继伟博士在问题管理方面的研究成果弥补了这一空白。
--复旦大学企业管理系教授、博导（前系主任） 顾国祥
这套丛书不仅提出了中国企业经营管理中遭遇的某些基本命题，而且提供了不少解决问题的思路和方法。
--和君创业咨询集团总裁，中国人民大学教授、博导 彭剑锋
在这剧变的时代，企业所面临的问题不只需要被解决，更需要有效的加以管理。孙继伟博士主持的这套问题管理丛书有助于企业有效管理问题。
--台湾首位问题管理专家，中原大学教授（前教务长） 王晃三
没有问题是企业最大的问题。找到问题就是找到了财富，解决问题就是拥有了财富，愿"问题管理丛书"能帮助我们拥用财富。
--永乐家用电器有限公司董事长 陈晓
孙继伟博士提出的从"危机管理"走向"问题管理"和"首席问题官"等理念非常有价值，更有价值的是丛书中用大量的案例生动活泼地介绍了问题管理的一整套模式、方法和工具。
--宛西制药股份有限公司董事长 孙耀志
这套丛书在问题管理的理论和实践之间架起了桥梁，填补了这一领域的空白，是学习、培训和演习问题管理的很好素材，为更多的管理人员掌握问题管理提供了的捷径。
--正大集团·正大国际财务有限公司总裁 刘向东
这套丛书既有理论层面的探讨和创新，又有大量身临其境的原创案例，是一套难得的好书。
--华东科技（上市公司，000727）副总裁 伍华林
从"危机管理"到"问题管理"体现的是一个企业自身管理的成熟，我真诚的希望每一位公司高层管理人员都应该读一读这些书，它会让你从一个消防大队长变成真正的企业管理者。
--康迪泰克传动系统中国公司总经理 查塔尼
管理好问题可以将问题转化为机会，这套丛书提出了一种靠前的管理理念，这种理念让企业的领导者通过问题来理解企业的状况，让员工有了一种主动介入管理的方式。
--青年报执行副总编 郭烜
"首席问题官"之我见
作者:陈晓东(MBA学员)
在我的理解中，首席问题管应该是一个企业内部的管理咨询师的概念。他可以不囿于企业内部管理者的视野，用一种第三方的角度审视并发现企业管理中存在的问题。
我们常说"当局者迷，旁观者清"，很多也许在外人看来显而易见的问题作为企业的高层领导者却不能够清晰地认识到。这其中可能有两个原因。其一，领导高高在上，他们所获得的很多信息和资料是经过层层传递和整理后的"制成品"，充满了在各中间环节不断累积起来的主观色彩。高层领导人可能无法获得真实而全面的第一手决策信息和决策执行后的反馈信息，从而导致问题的出现。其二，领导在做出决策和执行决策的过程中往往会带有比较重的主观意识。有些即使是天生不足的决策，在它没有导致巨大的问题之前也不能被重视起来。
而首席问题官的出现解决了这些问题。他是管理方案的考察者，没有前期决策的压力，同时也有足够的精力投入到企业各个环节的考察和分析，而且也不会因为具体负责某项业务而有失公允。所以首席问题官完全可以作为一个企业内部的首席咨询师，来寻找企业存在的问题并提供解决问题的方案。在寻找问题和解决问题两种职能中，首席问题官的工作重点应该侧重在解决方案的提供上，所以，它必须也是企业的首席问题解决官。
那究竟是哪些企业需要并能够设立这样一个职位呢？我想它应该具备以下一些特征：
第一，有一定规模的企业。企业的规模越大，其中可能出现的信息失真、管理脱节以及其他各种管理问题越严重，便越有首席问题官的用武之地。有一定规模的企业领导岗位分工也比较细化，企业也可能单独设立首席问题官这样一个职位进行专业化的工作。
第二，企业应处于发展期或者成熟期。处于发展时期的企业往往会因为各种新情况、新问题的层出不穷而导致管理水平滞后从而引发很多管理上的漏洞。处于成熟期的企业则往往在经营的过程会中积累下不少管理方面的问题。这些企业通常都面临着一个管理上的瓶颈，需要企业的管理者认真地进行解决。在这样的一些时期，生存下去不再是时刻困扰企业管理者的头等大事，出现的问题大多也不再是时间敏感性的，可以用比较充分的时间来分析，并尽量求得一个高质量的解决方案。
第三，企业中必须存在一种开放的，同时充满合作精神的企业文化氛围。否则，在一个敝帚自珍的，部门本位主义严重的企业中，首席问题官是不可能获得各个部门的支持和配合，从而发现存在问题并提出行之有效的解决之道。
第四，企业的高层领导必须充分了解并认可首席问题官所能带来的企业管理进步。同时，高层领导还要具备宽广的视野和博大的胸襟。没有人是乐于被别人指出问题并听到批评的，这是心理学中社会认可理论的基本常识。如果没有以上的那些前提和背景，首席问题官将变成企业中一个十分尴尬的职位，"费力不讨好"--干得越多惹的麻烦也就越大。
有人说MBA的毕业生非常适合做企业中的首席问题官，我也同意这样的观点。因为一个优秀的MBA毕业生既拥有以往在企业中运作的实际经验，又系统地掌握了大量实用的管理理论与管理工具。他们可以从专业的角度审视问题、发现问题并用切实可行的工作思路来
为这套问题管理丛书作推荐的专家学者中,有两位(王方华教授、彭剑锋教授)荣获2004年中国人力资源年度奖。特此祝贺!
MBA与"首席问题官"
作者:蒙超峰(MBA学员)
企业在运行过程中不可避免地会碰到这样那样的问题，而这些问题又往往会对企业发展带来诸多不利，小则影响一时的效率，大则影响到企业战略的执行甚至是战略本身的制订，如何识别和解决这些大大小小的问题就成为企业各级管理人员的一项重要任务，当然也是一项另不少管理者头疼的事情。因此，"首席问题官"的概念就应运而生了。在我看来，"首席问题官"在任何企业都是需要的。大企业有大企业发展的问题，小企业也有"成长中的烦恼"。对任何一家企业来说，问题都是需要识别和解决的，总是绕不过去的。所以，在企业中设置"首席问题官"尤为必要。
MBA教育在很大程度上就是在培养学员分析和解决实际问题的能力，这一点恰好迎合了企业"问题管理"人才匮乏的现实需要，因而可以说聘请MBA来担任企业的"首席问题官"在实践上是完全可行的。首先MBA大都有企业管理的经验，有不少"管理中问题"的体验。MBA在入学前就已经有过至少三年以上的职业经验，其中不乏一些人有企业中高层管理的经历，有些人自己本身就在经营自己的产业，所以，他们对于企业运行中存在的问题有过发现和着手解决的经历，久之就会形成这方面的心得和成功经验。其次，MBA掌握了现代管理领域的基础知识和前沿理论，在很大程度上，这些是看待和分析管理问题的思想武器。当然理论与实践结合的有效性有赖于个人其他方面知识的跟进和不断的积累与总结。最后，也是最重要的一点，正规的MBA教育赋予其专业的眼光和思路。与普研的照本宣科式的教学方式不同，MBA教育更强调职业技能的培养和综合素质的提升，案例式教学成为一种主要方式。而案例教学本身就是针对企业发展中的实际问题的，本身就是要激发和培养MBA学员分析问题能力的，所以专业教育为MBA担任首席问题官奠定了坚实的基础。
当然，对于一名MBA来说上述优势只是基础，要成为一位出色的首席问题官，还要在其他方面加强训练和提高。比方说，知识的广度应提高。MBA学员来自于各行各业，由于职业和工种的关系，不少人只是在自己所从事的行业或者专业进行钻研，久而久之久容易形成"隧道视野"--对其他行业或专业知之甚少，这对于担任首席问题官来说是一个障碍。所以平时应多留意各方面的信息和知识，提高知识宽度。再比方说，思考问题的习惯须培养。我们在日常生活和工作中，碰到许多问题往往轻描淡写的就过去了，而没有深入去思考。实际上，我们身边的管理问题比比皆是，很多的经济学家或管理专家都是善于发现和思考日常问题的。所以，作为MBA应当多开动脑筋思考问题，这样日积月累，思路就会愈加开阔，诊断、分析和解决问题的能力也就自然会更上一层楼。
中企是否需首席问题官
北方经济时报2005年8月15日
只要企业还在运行，就不可能不出问题。从去年开始直到现在，国内外著名企业因为出现问题而倒闭不在少数。
大部分企业的倒闭都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃，其实是内部问题积累到一定程度的巨大爆发。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，"首席问题官"便诞生于此。中国的企业是否需要首席问题官？本报就此问题采访了中国首位问题管理专家孙继伟与中国企业联合会、中国企业家协会副理事长潘承烈。令人意外的是，两位专家居然给出了两种截然相反的意见。
最无实权的要职
一个从西方的高级管理职位中引申而来的职位"首席问题官"(英文缩写为"CSO")，随着越来越多"出问题"的企业一起撞入我们的视线，使这个原本比较陌生的词离我们越来越近，近到我们必须去认真考虑一下：我们的企业是不是需要这个"首席问题官"。
首席问题官就是专门负责挖掘、分析和研究问题，提出解决方案以及监控问题和跟踪问题解决进展的高级管理人员。
首席问题官与其他副总的最大区别是：首席问题官专职负责问题管理，不分管经营管理的专项业务，也就是说首席问题官既不分管企业4类核心业务（市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术）中的任何一项，也不分管长期性的专项业务（如法律、公共关系、对外合作、企业文化、发展战略等）。
所以，首席问题官是一个既没有资金支配权，也没有人事任免权，按通常的说法是"既不管人，又不管事"的职位。但是，这个位置却可以关系到企业的生死存亡，所以我们没有理由忽视它。
CSO=3倍精力
国外的大企业基本上都设有这个职位，国内的一些企业也开始设立"首席问题官"，但对于这个职位是否应该设立，却是仁者见仁，智者见智。
对此，孙继伟博士认为，设立"首席问题官"对中国企业的意义比对西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁分解承担了。中国企业面临的社会环境与西方发达国家企业大不相同，中国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之中国企业总裁的知识结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对中国企业有特别重要的意义。
美国高盛公司总裁亨利·保罗森先生在清华大学经济管理学院作题为《高盛公司在21世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，"在这里（中国）做的每一个项目都要投入两倍或3倍（于美国）的精力。"另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国4倍的时间和精力。
这一切都在告诉我们：是设立"首席问题官"的时候了。
当然，对此也有不同的声音。潘承烈先生就认为，中国的企业不需要首席问题官，他的理由是："因为现在企业的分工已经很明确，不管是中国自己的总经理、总经理助理等职位，还是引进西方的CEO、CFO、CIO等职位也好，大家都有明确的分工，每个人都有每个人的管辖范围，人力资源的问题当然由人力资源总监去管理，技术方面的问题当然应该去找CIO，销售部门找销售总监。"
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