成本知识培训目录
• 成本概念及成本的分类（图2-图12）
• 为什么要降低成本（图13-图25）
• 成本压缩（图26-图31）
• 降低成本从消除浪费开始（图32-图41）
• 通过节约与改善来消除浪费（图42-图66）
• 成本降低的方向（图67-图80）
成本概念
• 成本，是指特定主体为了达成特定目的所
作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通
常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算
。
一、质量成本的内容
预防成本 鉴定成本
内部故障成本 外部故障成本
1.废品损失;
2.反修损失;
3.停工损失;
4.事故分析处理费;
5.产品降级损失.
(三)内部故障成本
内部故障成本是指产品出厂前，因不
符合规定的质量要求所发生的费用。
包 括
(四)外部故障成本
外部故障成本是指产品 出厂后因未达
到规定的质量要求所发生的各种费用
或损失。
1.索赔费用；2.退货损失;
3.保修费；4.诉讼费;
5.产品降价损失;
包 括
1.质量工作费；2.质量培训费;
3.质量奖励费；4.产品评审费;
5.质量改进措施费;
6.工资及福利费
(一)预防成本
预防成本是指为了防止生产不合格产
品所发生的成本.
包
括
鉴定成本是指为检查和评定材料、在
产品或产成品等是否达到规定的质量
标准所发生的费用
(二)鉴定成本
1.检测实验费;
2.工资及福利费;
3.办公费;
.检验设备折旧及修理费.
包 括
基于战略考虑的成本管理：
成本领先，形成竞争优势
盈利规划、预算、现金流量
管理和相关决策
经营控制：中层经理对基层的控制；
管理控制：高层经理对中层经理的
控制
外部报告和内部报告
战略管理
计划与决策
经营与管理控制
财务报告
成本
费用
管理
作用
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的
财务信息和关于生产率、质量和其他关键
成功因素的非财务信息。
成本费用的构成内容
直接材料
直接工资
制造费用成本
费用
内容
资产负
债表
生产成本
营业费用
管理费用
财务费用
期间费用
存货
销售
成本
现金流
量表
利润表
成本的分类
• 生产成本和期间成本
• 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品
相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，
简称“料工费”。
• 期间成本
• 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩
余的就是期间成本
• 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用
三项
营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务
成本；
管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行
政管理成本。
财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。
成本流动与财务报表的关系
挑战企业生死存亡的时代来临了
竞争到危机
暴利与微利
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！
2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！
3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！
4、 企业内部缺乏人才及留人机制！
5、 企业内部管理执行力差！
目前中国许多企业所面临的现状－－目前中国许多企业所面临的现状－－
中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！
未来之路在哪里？
现状
1. 交期不能保证，经
常空运！
2. 产品质量差，客户
投诉多！
3. 生产计划混乱，插
单太多！
4. 工作流程不清，效
率太低！
5. 部门职责不明，扯
皮太多！
6. 现场管理不好，浪
费严重！
管理不当导致产能严重不足
• （1）一线主管经常不在生产现场 -- 现场管理失控，
工人劳动效率不高
• （2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占
用空间，影响工作
• （3）业务部客户延误样品的确认 -- 耽误材料采购和
生产计划的安排
• （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外
协加工不及时
• ……
现场管理不好导致现场很大浪费
• （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操
作方式和效率的偏差
• （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情
况不能及时有效掌握
• （3）车间半成品堆放不整齐 – 搬运成本的浪费大
• （4）车间物料没有明晰分类放置 -- 需花时间寻找，降低工作效率
• （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
• -- 要用时需浪费时间寻找
• ……
对大多数中国制造企业，尤其是
民营企业而言，低成本战略仍然
会是新世纪里的主要竞争战略！
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做
企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
成本，舍此之外，没有第三种选择！
低成本战略聚焦战略差异化战略
美国波士顿大学10年的研究结论
要在当今的全球化经济中求生存，
关键是通过世界级的运营效能，
向顾客提供优质的、具有
竞争性价格的产品或服务。
对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结
果
成本压缩能够为企业经营带来
什么
• 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，
营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费
用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5％，
营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管
销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营
业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5
千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成
本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
• 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之
二十!”是很有道理的。
• 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一
种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处
处都有浪费的存在。”
导致中国企业的产品成本偏高
的主要因素
• 1、 产能利用不充分导致产品成本增加
• 2、 品质问题导致产品成本增加
• 3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加
• 4、 人工效率偏低导致产品成本增加
• 5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加
• 6、 内部物流不合理导致产品成本增加
• 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加
• 8、 能源管理粗放导致产品成本增加
• 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加
• 10、采购方式落后导致产品成本增加
• 11、现场管理混乱导致产品成本增加
• 12、设备管理不善导致产品成本增加
• …… ……
原材料
成本陷阱
人工成
本陷阱
库存成
本陷阱
能源成
本陷阱
特殊成
本陷阱
产能成
本陷阱
帐款成
本陷阱
索赔成
本陷阱
时间成
本陷阱
概念认知变革
×旧观念：财务意义上的成本概念
产品单位成本 ＝ 直接成本 ＋ 间接成本/产量＋固定成本/产量
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成
本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成
本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本
论成本的狭隘观念。
?
概念认知变革
新思维：管理意义上的成本概念--成本效益
观念!
“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以
压缩的成本
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目
标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产
出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以
尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更
多的经济效益。
生产过程的时间大有潜力可挖！
现象：厂商博奕
①质量 ②交期 ③价格
原因：未理清双方的关系
措施：供应商管理－双赢
• 1、信息交流与共享机制
• 2、供应商的激励机制
• 3、合理的供应商评价方法和手段
故事：如果爱她，请你说出来－－
案例：美心集团厂商协同降低采购成本
• ①联合采购，分别加工；
• ②材料供应，战略伙伴；
• ③新品配套，合作共赢；
• ④循环取货，优化物流；
采购成本压缩措施--
追根溯源－－原料利用率
原
料
利
用
率
质量问题
过程损耗
材料管理问题
采 购 标 准
退货
入 库 检 验
无用料标准
生产流程不合理
操作方法不科学
人为损耗
库存管理
原料无统一编码
原料需求计划不准
材料超领
5S管理
工艺落后
内外无统一标准
无过程品控
计算方法不统一
人工效率的提高--
清理流程中的瓶颈
提高流水线的效率
重新安排车间员工的调度
实施生产力奖励制度
加强员工技能培训
工作方法改良，缩短换模时间
品质的改善
确保生产任务，实施流程中的品质控制
推行每周一次的品质检讨与改良会议
重新培养员工“现场现物”的难题解决意识
确保辨别颜色的员工通过色盲检验
加强新员工的技能培训
通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的
一部分”.
公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质
效绩比较
推行每月“最佳品质队伍”奖励制度
摒弃所有陈旧观点摒弃所有陈旧观点
不要找借口，要马上实施不要找借口，要马上实施
善于借用工具，用智慧取胜善于借用工具，用智慧取胜
寻根究底，多问几个为什么寻根究底，多问几个为什么
改善无止境，以现在最差为起点改善无止境，以现在最差为起点
成本压缩实施中应关注的事项
体系性改进，人
的改进和工具性
改进相结合！
故事：青蛙比赛！故事：青蛙比赛！
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！
坏了一只蹄铁，折了一匹战马！
折了一匹战马，伤了一位骑士！
伤了一位骑士，输了一场战斗！
输了一场战斗，亡了一个帝国！
……
成本压缩—关注生产现场，从细节做起!
降低成本要从降低成本要从
消除浪费根源开始消除浪费根源开始
• 我不是老板，成本与我无关
• 公家的东西，不用白不用
• 节约了成本，我有什么好处
降低成本首先要取决于心态
心态决定一切
给老板打工 给自己打工 给团队做事
1 不良改正的浪费
不良改正的浪费是指在工厂内发生
不良品，需要进行处置的时间和人力、物
力上的浪费。如：
• · 产品报废；
• · 降价处理；
• · 材料损失；
• · 人工设备资源损失；
• · 出货延误取消订单；
• · 信誉下降；
• · 市场份额萎缩。
2 制造过多的浪费
制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个
工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象
是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一
种浪费，所以很难让人们重视它。
• · 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；
• · 生产用电、气压、油等能源的浪费；
• · 货架台、材料搬送工具等的增加；
• · 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；
• · 放置地、仓库等存储空间的占用；
• · 在库的发生与管理工时的增加；
• · 利率负担的增加；
• · 不能促进改善。
3 加工过剩的浪费
也称“过分精确加工的浪费”。指实际加
工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加
工成一级品，造成了资源的浪费。
• · 需要多余的作业时间和辅助设备；
• · 生产用电、气压、油等能源浪费；
• · 管理工时的增加；
• · 不能促进改善。
4 搬运的浪费
• 这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运
是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附
加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损
失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、
整理等动作的浪费。
• 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该
尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单
调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该
避免搬运工作的产生。
5 在库量过多的浪费
库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企
业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。
• · 零部件、材料的库存；
• · 半成品的库存；
• · 成品的库存；
• · 已向供应商定购的在途零部件；
• · 已发货的在途成品。
库存的浪费主要表现在：
• · 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
• · 流动资金占用损失；
• · 人工场地损失；
• · 隐藏不良品损失；
• · 隐藏产能不平衡与过剩损失；
• · 隐藏机器故障损失等等
6 等待的浪费
即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在
国内有的称为“工时利用率”。
• · 生产线的机种切换；
• · 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；
• · 时常因缺料而使机器闲置；
• · 因过程上游发生延误，导致下游无事可做；
• · 因早会、开会而占用太多的时间；
• · 机器设备时常发生故障；
• · 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；
• · 在共同作业上，有劳役不均衡的现象；
• · 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导
致等待。
两手空闲的浪费
单手空闲的浪费
作业动作停止的浪费
作业动作太大的浪费
拿的动作交替的浪费
步行的浪费
转身角度太大的浪费
动作之间没有配合好的浪费
不了解作业技巧的浪费
伸背动作的浪费
弯腰动作的浪费
重复动作的浪费
7 动作的浪费
通过节约与
改善来消除浪费
原材料的节约
控制原材料库存，保持最低库存，避免过
期配件
严格控制原材料使用，确保收成率, 减少浪
费
利用废弃的木托扳
16个
31个
倡导节约文化与杜绝浪费
1、让节约成为企业的一种精神
2、让节约意识深入每个员工的心田
3、抓住决策龙头，避免全局的浪费
4、从细节入手，节约要体现在点滴之
中
5、精细化管理，用制度把利润挤出来
6、采购节约
7、生产节约
8、营销节约
9、管理节约（会议节约、时间节约）
• 企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱
就等于破产；
• 在当今微利时代，高耗浪费的企业将
无法生存；
• 一个优秀的企业必然会倡导节约精神，
培育节约文化。
1、让节约成为企业的一种精神
2、让节约意识深入每个员工的心田
• 节约是一个美德，是一种品质，更是
一种责任；
• 企业生存如同居家过日子，若不打细
算，效益就无法实现；
• 一个称职的员工必然以节约为己任，
培养良好的节约习惯。
3、抓住决策龙头，避免全局的浪费
• 决策节约是影响全局的节约，建立节约型
企业首先应从科学决策开始；
• 抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，
这是对企业最大的节约。
4、从细节入手，节约要体现在点滴之中
• 细节决定成败，节约可以一点一滴做起；
• 节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；
• 不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是
负责任的员工。
5、精细化管理，用制度把利润挤出来
• 在微利时代，企业必须从粗放式经营
转变为精细化管理；
• 精细化管理是一种经营模式；
• 用制度把节约型企业落实到实处。
• 管理费用节约，进行组织重组。
6、采购节约
建立企业的第二利润中心
• 加强库存成本控制。
• 化整为零，大批量采购。
• 建立采购成本分析制度。
• 采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采
购等措施。
• 建立供应商选择制度。
• 堵住采购中的“回扣”漏洞。
• 建立物流式企业。
6、生产节约
控制企业最核心的成本支出
• 降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用
就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。
• 建立原材料用量定额标准。
• 建立人工耗用量定额标准。
• 控制制造费用。
• 实施节约奖惩制度。
• 追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如
部正常）。
7、营销节约
规范花钱大户的花钱行为
• 营销费用是一块可以消减的“肥肉”
（在挣钱中花钱，是一种高水平的营销艺术）
• 营销成本的预算、分析与决策。
（对客户进行分析，控制不必要的营销成本支
出）
• 让广告投入的每一分钱都发挥效益。
（产品宣传广告的投入，并不是越多越好）
• 合理地控制营销人员的各项费用。
（营销费用节约和每个营销人员心心相关）
8、会议节约
把节约精神落实到每一个会议中
• 节约会议成本：企业节流的有效手段。
• 会议经费预算：明明白白开好会议。
• 控制会议费用：少花钱开好会。
• 节约会议时间：提高会议效率。
• 利用现代技术：变个方式开会。
•管理节约之会议节约
• 有事不议
• 议而不决
• 决而不行
• 行而无果
• 果而不认
• 事：速议
• 议：速决
• 决：立行
• 行：必果
• 果：必用
败 败
成 成
时间失控的原因
• 缺乏计划
• 缺乏组织
• 用人不当
• 缺乏控制
• 时间虚耗
有成效地支配时间—做该做的事
• 设定目标
• 第一个时间管理工具：ABC
• A：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行
• B：应当做，相对次要，有助于进展，工作尚不
紧迫
• C：可做可不做，可以推迟或取消
有成效地支配时间—正确地做事
• 对工作事先做计划
• 认清时间消耗点
• 消除浪费时间
• 确定有价值时间
• 改善永远比管理更重要
• 管理型与改善型
• 日本、美国企业与中国企业的比较
二、通过现场改善来消除浪费
• 1、创造看得见浪费的现场（彻底的创造看得见浪费的现场（彻底的6S)6S)
• 2、IE工业工程与作业标准化
• 3、以目视管理发现浪费
• 4、以看板管理说明浪费
• 5、走动管理与“三现主义”
• 6、5问必答
• 7、防呆纠错方法的运用
以看板管理说明浪费
• 就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示
出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板
管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客
户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透
明度之非常重要的手段.
看板内容
• 质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋
势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出
来,给所有的员工看.
• 成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.
• 交货期信息:每日生产图表.
• 机器故障数值,趋势图及目标.
• 设备综合效率.
• 品管圈活动.
走动管理与“三现主义”
1、走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动，
发现问题、解决问题的管理方式。工厂的
现 场管理一定是走动管理。
2、“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事情发
生时,立即(现时)去现场,看现(象)。
5问必答
• 问5次为什么”---挖掘问题方法
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
7、防呆纠错方法的应用
• 越是简单的越容易出错。
• 越是简单的越要做到极致。
• 报警与提示来唤醒自我意识。
全面成本管理
成本管理与控制不单是一个
专门成本管理机构的工作，企
业内部每一部门和每一个员工
都是成本形成与成本控制的参
与者和实施着。企业在进行成
本管理时，应将全体员工，特
别是对成本发生负有责任的管
理者，诸如决策阶层、部门负
责人、工程技术人员专设成本
机构人员视为成本控制的的主
体，并将成本控制意识作为企
业文化的一部分，自上而下树
立成本和效益意识，消除认为
成本无法再降低的错误思想。
成本管理
增强员工的成本意识
以定额为指标的业绩考核
实现成本
目标责任制，
把公司各个职
能部门都变
成“赚钱”的
部门
运用体制把每个
员工变成“经营体”
原材料 生产流程
厂房设备
成本
工人
生产管理
辅料、零件、配件
水、气、汽、电等
说明：
1、生产制造过程就是产品成本的形成过
程。
2、制造过程消耗的各种生产要素、各项
耗
费就构成了生产成本。
3、制造过程中，大量消耗各种原材料，
原材料是成本的主要组成部分。
4、生产必须在厂房、机器、生产线上进
行，这些支出通过折旧方式计入成本。
5、生产离不开生产工人、管理人员。工
人和管理人员的工资也是成本的组成部分。
6、制造出来产品还要有各种辅助条件，
如辅料、水、电、等，这些也是成本的一
部分。
成本降低的方向
• 1、工厂承办------企业也是“市场”
• 2、库存量的压缩-----合适的库存就是低成本
• 3、设备保养与优化-----精益就是低成本
• 4、降低人工成本------优化资源就是低成本
• 5、确保交期------高效率就是低成本
• 6、质量改进------高质量就是低成本
三、单位与个体经济指标确立
• 产量定额
• 质量定额
• 消耗定额
• 成本定额
• 设备利用定额
• 费用总支出定额
2、库存量的压缩
-----合适的库存就是低成本
了解库存的对象
• 商品
• 产品
• 半成品
• 原辅材料
• 在制品
• 储备品
了解物料管理的意义
• 物料管理的优劣、直接关系着生产
系统运作的顺畅与否，直接影响生
产计划的达成，品质的绩效、生产
成本的控制，企业资金的周转，场
地空间的利用等。
5、确保交期------高效率就是低成本
• 从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分
析下列项目：
●工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否
多余或重复？
●搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否
太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比
例及有附加价值之作业，以提高工作效率。
致力于缩短从订货到交货的时间
• 加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）
• 检验时间（让员工第一次做对）
• 搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采
用立体运输系统）
• 停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分
析）
6、质量改进------高质量就是低成本
“不接受、不制造、不流出”
•质量改进要实现的结果就是第一
次 就要员工做对。
•质量成本：预防成本、检察成本、
故障成本。
• 进料控制
• 过程控制
• 成品控制
3、损耗的降低。
⊙ 采购过多的损耗。
⊙ 进料不良的损耗。
⊙ 搬运不良的损耗。
⊙ 制造不良的损耗。
⊙ 破坏性检验的材料损耗。
⊙ 仓储不良的损耗。
• 针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进：
⊙ 采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。
⊙ 进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。
⊙ 搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。
⊙ 制造不良的损耗，应加强制程品管机能。
⊙ 破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。
⊙ 仓储不良的损耗，应加强仓储管理。
人工成本降低的实务
人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两
种。人工成本的降低可从下列方面着手：
a.提高稼动率;
b.一人一机或一人多工;
c.做好产能规划;
d.减少人员流动率;
f. 实施奖惩制度;
g.内制及外包成本的比较;
h.生产自动化。
制造费用的降低实务
电费降低的方法：
Θ提高功率因素，可提高功率奖励金。
Θ容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基
本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。
Θ增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低
很多。
Θ用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。
Θ用电的基本训练及管制措施。
修缮费的降低
修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要
来自下列各项：
a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;
b.修缮外包所发生的费用;
c.维护单位的费用。
修缮费之降低不外乎下列方向：
a.加强设备预防保养工作;
b.修缮外包工程的议价与管理;
c.提高维修部门的绩效;
d.修缮费的计量控制。
物料费的降低
a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;
b.推行5S运动;
c.实施提案奖励措施;
d.品管圈活动。
