互联网广告企业成本管理应对策略研究报告.pdf

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互联网广告企业成本管理策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................3 第二章 2023-2028 年互联网广告市场前景及趋势预测 .............................................................................3 第一节 互联网广告行业监管情况及主要政策法规 ............................................................................4 一、所属行业及确定所属行业的依据 ..........................................................................................4 二、行业主管部门与管理体制 ......................................................................................................4 三、行业政策及法规 ......................................................................................................................5 四、政策的影响 ..............................................................................................................................7 第二节 我国互联网广告行业主要发展特征 ........................................................................................8 一、互联网广告的定义 ..................................................................................................................8 二、互联网广告行业的发展历程 ..................................................................................................8 三、程序化广告的定义及行业概况 ..............................................................................................9 （1）程序化广告的产业链结构 ....................................................................................................9 （2）程序化广告的交易模式 ......................................................................................................10 第三节 2023-2024 年中国互联网广告行业发展情况分析................................................................11 一、2023 年实现互联网广告发布收入 .......................................................................................11 二、AI 技术深度应用，互联网广告市场规模呈现两位数增长 ...............................................12 三、字节跳动强势增长，互联网版图正在重塑 ........................................................................12 四、小程序游戏和短剧兴起，成为互联网新增长点 ................................................................13 五、互联网营销管理政策相继出台，进一步规范与促进行业健康发展 ................................13 第四节 2022-2023 年我国互联网广告行业竞争格局分析................................................................14 一、行业内企业众多，市场竞争激烈 ........................................................................................14 二、市场竞争聚焦于精准营销，有效转化的效率为核心竞争力 ............................................14 三、行业内的主要企业 ................................................................................................................14 （1）蓝色光标 ..............................................................................................................................14 （2）汇量科技 ..............................................................................................................................15 第五节 企业案例分析：易点天下 ......................................................................................................15 一、公司的市场地位 ....................................................................................................................15 二、公司技术水平和特点 ............................................................................................................19 三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................20 四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................22 五、公司自身的创新和新旧产业融合情况 ................................................................................22 第六节 2023-2028 年我国互联网广告行业发展前景及趋势预测....................................................23 一、互联网广告获得越来越多广告主的青睐，市场规模将持续增长 ....................................23 二、头部媒体广告市场与中长尾媒体广告市场将共同发展 ....................................................23 三、大数据、人工智能和云计算技术助推行业跨越式发展 ....................................................24 四、技术发展或将为互联网广告行业带来革命性的商业模式 ................................................24 第七节 2023-2028 年我国互联网广告行业面临的机遇与挑战........................................................24 一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................24 （1）国家政策支持互联网行业及中国企业海外发展 ..............................................................24 （2）大数据、人工智能等技术的完善进一步提升互联网广告的商业价值 ..........................25 互联网广告企业成本管理策略研究报告 2 （3）新兴经济体人口基数庞大，市场空间广阔 ......................................................................25 二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................25 第三章 互联网广告企业成本管理中存在的问题及应对策略..................................................................25 第一节 企业成本控制的问题及对策 ..................................................................................................25 一、企业成本控制现状 ................................................................................................................26 （一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 ................................................................................26 （二）成本核算方法过于简单 ....................................................................................................26 （三）存货采购环节缺乏有效监管 ............................................................................................26 二、企业成本控制存在的问题 ....................................................................................................26 （一）中小企业成本输出较大 ....................................................................................................26 （二）成本控制的内容存在较大的局限性 ................................................................................27 （三）成本控制的方法较为单一 ................................................................................................27 三、解决企业成本控制问题的对策 ............................................................................................27 （一）运用及创新先进的成本控制理论 ....................................................................................27 （二）强化成本控制的意识 ........................................................................................................28 （三）创新成本控制的方法 ........................................................................................................28 （四）做好成本控制的落实与监管 ............................................................................................28 第二节 企业成本管理中存在的问题及应对策略 ..............................................................................29 一、企业成本管理的主要特点 ....................................................................................................29 二、企业成本管理存在的主要问题 ............................................................................................29 （一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 ........................................................29 （二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 ............................................................................29 （三）库存预测难以落实，存货周转率低 ................................................................................29 （四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 ................................................................................30 三、企业成本管理存在问题的应对策略 ....................................................................................30 （一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 ................................................................30 （二）制定规范的采购制度及监督机制 ....................................................................................30 （三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 ....................................................................31 （四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 ................................................31 四、结语 ........................................................................................................................................31 第三节 企业成本控制诀窍 ..................................................................................................................32 一、应制定严格管理规范的采购工作制度和监督作用机制，以控制企业采购成本 ............32 二、利用先进的计算机信息系统，实现工业化、标准化的企业成本会计核算管理体系 ....33 第四节 成本管控的几个关键点 ..........................................................................................................34 一、原物料成本 ............................................................................................................................34 二、房租成本 ................................................................................................................................34 三、人工成本 ................................................................................................................................35 第四章 互联网广告企业《成本管理策略》制定手册..............................................................................36 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................36 一、动员 ........................................................................................................................................36 二、组织 ........................................................................................................................................37 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................38 一、学习方案 ................................................................................................................................38 二、研究方案 ................................................................................................................................38 互联网广告企业成本管理策略研究报告 3 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................39 一、制定原则 ................................................................................................................................39 二、注意事项 ................................................................................................................................40 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................41 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................43 一、战略结构组成 ........................................................................................................................43 二、战略制定流程 ........................................................................................................................44 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................45 一、具体方案制定 ........................................................................................................................45 二、配套方案制定 ........................................................................................................................47 第五章 互联网广告企业《成本管理策略》实施手册..............................................................................48 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................48 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................48 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................48 二、实施方案 ................................................................................................................................49 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................49 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................50 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................51 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................52 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................52 第一章 前言 当前市场竞争愈来愈激烈，要想在市场有立足之地，合理有效地的控制成本，将成本降至最 低，保证利润最大化是每个企业经营管理的重中之重。目前，连锁经营的方式在一定程度上能够起 到降低成本以及提高市场竞争力的作用，但是并不是小部分企业都能很好的做到对于自身成本的控 制，所以加强对于企业成本控制的研究也就显得很有必要。 那么，企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？ 下面，我们先从互联网广告行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年互联网广告市场前景及趋势预测 互联网广告企业成本管理策略研究报告 4 第一节 互联网广告行业监管情况及主要政策法规 一、所属行业及确定所属行业的依据 根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），互联网广告所处行业为“I64互 联网和相关服务”。根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（2017年修订），互联网广告所 属行业为“I6420互联网信息服务”。此外，根据国家统计局发布的《战略新兴产业分类 （2018）》，互联网广告所属行业为“I6450互联网数据服务”。 二、行业主管部门与管理体制 1、工信部 工信部是由国务院直属的我国互联网行业的主管部门，其主要职责包括网络强国建设相关工 作，推动实施宽带发展；负责互联网行业管理（含移动互联网）；协调电信网、互联网、专用通信 网的建设，促进网络资源共建共享；组织开展新技术新业务安全评估，加强信息通信业准入管理， 拟订相关政策并组织实施；指导电信和互联网相关行业自律和相关行业组织发展；负责电信网、互 联网网络与信息安全技术平台的建设和使用管理；负责信息通信领域网络与信息安全保障体系建 设；拟定电信网、互联网及工业控制系统网络与信息安全规划、政策、标准并组织实施，加强电信 网、互联网及工业控制系统网络安全审查等。 此外，国家新闻、文化、出版、教育、卫生、药品等相关部门在各自职责范围内对互联网信息 内容实施监督和管理，同时与工信部配合共同实施对互联网内容服务的监管。 2、国家市场监督管理总局 国家市场监督管理总局是国务院直属机构，下设的广告监督管理司是我国广告行业的主要管理 部门，其主要职能包括拟订广告业发展规划、政策并组织实施；拟订实施广告监督管理的制度措 施，组织指导药品、保健食品、医疗器械、特殊医学用途配方食品广告审查工作；组织监测各类媒 介广告发布情况；组织查处虚假广告等违法行为；指导广告审查机构和广告行业组织的工作。 3、中国互联网协会 中国互联网协会成立于 2001年 5月，是由中国互联网行业及与互联网相关的企事业单位自愿 结成的行业性的、全国性的非营利性的社会组织，其主要职能是促进政府主管部门与行业内企业之 间的沟通，制定并实施互联网行业规范和自律公约，充分发挥行业自律作用等。同时，中国互联网 协会下属设立的网络营销工作委员会是互联网广告行业的主要管理服务机构。 4、中国广告协会 互联网广告企业成本管理策略研究报告 5 中国广告协会是由广告主、广告经营者、广告发布者等广告行业参与者，以及地方性广告行业 组织、广告教学及研究机构等自愿结成的行业性、全国性、非营利性社会组织。中国广告协会制定 广告行业自律规定，规范经营行为，促进我国广告市场健康有序的发展。 三、行业政策及法规 1、法律法规 互联网广告企业成本管理策略研究报告 6 2、行业政策 互联网广告企业成本管理策略研究报告 7 四、政策的影响 随着互联网广告产业的蓬勃发展，有关主管部门出台了一系列法律法规和行业规范，为行业的 健康发展打下了坚实的基础。具体而言，相关法律法规和产业政策的出台，对互联网广告企业的经 营资质提出了明确具体的要求，提升了行业的准入门槛，规范了从业企业的运营模式，促使行业内 经营者开展良性、有序的竞争，为公司实现战略目标创造了良好的市场环境。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 8 第二节 我国互联网广告行业主要发展特征 一、互联网广告的定义 广告是指通过文字、图片、视频或音频形式进行营销传播，为产品或服务的潜在用户提供销售 信息，从而影响目标市场中的客户行为。作为营销活动的重要组成部分，广告可以促进品牌推广、 创造需求以及实现最终的销售目标。 根据不同的维度，广告行业有多种分类方式。基于不同的传播渠道，广告可以分为户外广告、 广播和电视广告、杂志和报纸广告以及在线广告等；基于不同的目标市场，广告可以主要分为跨境 广告和国内广告，其中跨境广告是指由国内广告商主导且通过海外媒体平台发布的广告类型，旨在 拓展海外用户的市场；基于不同的营销目的，广告可以主要分为品牌广告和效果广告，其中品牌广 告是指以策略为导向的广告类型，其目的是强化品牌概念并树立品牌认可度，效果广告是指广告主 根据可衡量的广告效果进行付费的一种广告类别。 互联网广告是指通过互联网渠道传播，并最终在电脑或移动设备上呈现的广告类型。与传统广 告相比，互联网广告覆盖范围广、及时性和包容性强，更能满足广告主的个性化需求。 与此同时，以智能手机、平板电脑等移动设备为载体的移动互联网广告已经成为互联网广告市 场最重要的组成部分。同传统互联网广告相比，移动互联网广告具有显著的优势。首先，移动互联 网广告可以充分地整合用户碎片化的时间，提升营销推广的渗透率。其次，通过移动应用开发者对 用户行为数据的统计与分析，移动互联网广告与用户兴趣之间具有更高的匹配度，提升了消费者对 广告的接纳度及兴趣度。再次，由于 GPS、蜂窝、Wi-Fi等多种精准定位手段的应用，用户的位置 数据被获取并应用，大量潜在的本地化广告主的营销需求通过移动互联网广告得以实现。 二、互联网广告行业的发展历程 在互联网发展的初期，门户网站承载着主要的用户流量。通过在网页中插入广告位，门户网站 得以通过互联网广告进行商业化变现，这种通过向用户展示特定商品信息的广告被称为展示广告。 该模式延用了线下广告的商业逻辑，由媒体和广告主约定某一个时间段内的广告投放价格，形成了 合约广告模式。 随着互联网技术的发展以及相关商业模式的变革，互联网广告能够对终端受众实现精准营销的 特性被逐渐强调并应用。其中，最主要的技术应用包括受众定向以及广告形式定向，即定向广告。 而合约广告的商业体系已难以满足该模式的需求。在此背景下，借鉴搜索广告领域的竞价商业模式 应运而生。该模式下广告主与广告系统约定单位流量的成本，每次展示通过竞价机制撮合交易，完 成广告投放。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 9 随后，广告主对广告投放效果与投资回报率的要求显著提高，产生了实时竞价系统，进而形成 了程序化交易广告，即广告主与媒体通过系统平台完成自动对接，实现了互联网广告的智能化投 放。互联网广告服务的发展历程如下： 三、程序化广告的定义及行业概况 随着互联网广告商业模式的演变发展以及配套计算技术的进步，广告主多元化、定制化的营销 推广需求日益强烈，而由媒体端主导制定的用户特征已经难以满足广告主的营销推广需求。广告主 希望更加自主地选择用户流量，同时基于用户流量的特征在每次广告展示时独立出价。由此产生了 以实时竞价体系为核心、以大数据技术为实现手段的程序化广告。 程序化广告是指利用互联网广告相关技术手段进行的自动化的广告交易及管理。在程序化广告 交易中，广告主可以利用算法和系统实现目标受众的精准定向，并向其个性化出价、定向推送广告 内容，实现互联网广告的“千人千面”；互联网媒体可以通过程序化的方式售卖跨媒体、跨终端的用 户流量资源，并对用户流量进行智能化的分级，实现更大效率的商业化变现。 （1）程序化广告的产业链结构 程序化广告产业链的参与者包括广告主、广告服务提供商、媒体和最终受众。其中广告主是指 希望在其目标市场中与潜在用户建立联系的企业，以实现提升品牌认知度、最终商品销售或用户获 取的需求；广告服务提供商是指规划和管理广告主营销活动的服务平台，具体包括需求方平台 （DSP）、供应方平台（SSP）和广告交易平台（AdExchange）等；媒体是指拥有用户的媒体及互联 网平台，包括移动应用程序、移动应用分发平台、门户网站和搜索引擎等。在互联网广告服务的过 程中，广告服务提供商通过多重途径和技术对用户流量数据进行捕获、跟踪、识别和分析，更精确 和有效地提供广告服务、提升广告效率。 程序化广告产业链各环节参与者及其交互关系如下： 互联网广告企业成本管理策略研究报告 10 上述各互联网广告服务商的具体职能介绍如下： 在广告服务提供商的协助下，互联网广告素材得以以最优的形式和最快的时间准确地传递给最 适合的受众。 （2）程序化广告的交易模式 基于不同场景的业务需求，程序化广告产生了实时竞价、程序化直接交易、头部竞价等交易模 式，具体的介绍如下： A、实时竞价模式 实时竞价模式是指广告主在互联网媒体产生广告需求时，根据用户特征采用竞价方式购买用户 互联网广告企业成本管理策略研究报告 11 流量资源的模式。根据面向广告主的范围，实时竞价模式可以进一步分为在公开市场交易的公开竞 价模式，以及仅面向部分具有一定规模广告主的私有竞价模式。相对于公开竞价模式，私有竞价模 式中广告主及互联网媒体均具有一定的市场影响力及知名度，交易价格也高于公开竞价模式。 同时，实时竞价模式的竞价规则为“价高者得，次高价结算”，最终成交价格按照 CPM模式结 算。 B、程序化直接交易 品牌广告主通常采用约定价格的程序化直接交易模式进行程序化广告投放。该模式下，广告主 与媒体以协商确定的价格进行一对一交易，避免了一对多的实时竞价过程。程序化直接交易可以进 一步划分为：首选交易与程序化保量交易。首选交易中，用户流量信息会优先进入首选交易市场， 随后依次进入私有竞价市场与公开竞价市场。在程序化保量模式中，广告主与媒体以约定的价格及 数量直接进行程序化广告交易。 C、头部竞价 广告主也可以通过需求方平台通过在媒体端植入 SDK代码等方式直接对接其用户流量，该模式 下广告主挑选用户流量的优先级最高，具有较大的主动选择权，但由于数据安全性等原因，未被头 部网络媒体采用。 第三节 2023-2024年中国互联网广告行业发展情况分析 一、2023年实现互联网广告发布收入 2024年 4月 28日，市场监管总局公布数据显示，2023年全国从事广告业务的事业单位和规模 以上企业达 万户，广告业务收入 亿元，比上年增长 %。 其中，互联网广告发展迅猛，全年实现互联网广告发布收入 亿元，比上年增长 %，在广告发布业务中的占比从 2019年的 %上升至 %。传统媒体加快数字化转型，以 电视台为代表的事业单位，互联网广告业务增长 %。广告业集约化发展明显，北京、上海、杭 州、深圳和广州等地收入合计占全国总量的 %，成为我国“五大广告中心”。 市场监管总局表示，广告业的蓬勃发展为塑造品牌、促进消费、扩大内需、传播文化发挥了积 极作用，为加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局提供了良好条 件。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 12 二、AI技术深度应用，互联网广告市场规模呈现两位数增长 2023年，中国互联网广告行业呈现出多元化、创新化和智能化的特点，尤其在人工智能 （AI）技术的应用方面。当前，随着新技术的发展，特别是 AI技术日益成熟，互联网广告行业正 在经历一场技术驱动的变革，AI技术已深入互联网广告的各个环节。AI技术的应用不仅提升了广 告的精准性和效率，还推动了广告内容创意和个性化发展，预示着行业将迎来新一轮技术升级和业 务模式创新。人工智能的发展还推动了互联网广告相关行业产业链的重新塑造。 《报告》指出，2023年，中国互联网广告市场规模预计为 5732亿元人民币，较 2022年增长 %。市场经历 2022年的结构化调整与资源优化配置后，再次呈现出增长态势，说明中国互联 网广告市场韧性十足。 2023年，中国互联网营销市场规模预计为 6750亿元人民币，较上年增长 %，广告与营销 市场规模合计约为 12482亿元，较上年增长 %。 2023年，中国互联网广告市场规模与新冠疫情前 2019年的市场规模 4367亿元相比，增长 %，4年复合年增长率为 %。（2019年与 2016年相比，三年复合年增长率为 %）。由 此可见，疫情对中国互联网广告及营销市场影响显著，2023年的增长带有一定程度的恢复性。此 外，互联网广告及营销进入结构性调整周期，也是四年复合增长率显著放缓的内生原因。 三、字节跳动强势增长，互联网版图正在重塑 2023年，中国互联网巨头竞争格局略有调整，拥有抖音、今日头条等热门应用的字节跳动超 越阿里与腾讯，成为广告营收第一大公司。 从全球范围看，作为美国前五大互联网公司之一，2022年 Meta全年营收 1166亿美元，字节 跳动则为 850亿美元。但从字节跳动不断向上的发展态势来看，预计到 2024年字节跳动将大概率 超越 Meta。 字节跳动保持强劲的增长势头，全年广告收入实现了 %的增长率。同时，字节跳动也是 近 8年来第二个广告收入规模达 1000亿元以上的公司。从广告业务收入规模的增速来看，快手、 美团均实现了 20%左右的增长，而拼多多更是全年增速超 50%，较 2020年已完成翻倍，并大有进入 200亿元俱乐部、赶超京东和美团的趋势。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 13 四、小程序游戏和短剧兴起，成为互联网新增长点 2023年，中国国内小程序游戏市场收入达到 200亿元，同比增长高达 300%。这一增长得益于 小程序游戏的多样化变现模式，包括内购付费、广告变现和混合变现。 小程序游戏和短剧作为新兴的互联网广告媒介，不仅在广告投放方面展现出巨大潜力，而且成 为重要的流量入口。它们的兴起改变了传统广告行业格局，为广告投放者提供了新的机会和挑战。 从媒体平台类型收入结构看，电商平台广告收入规模达 亿元，依然牢牢占据互联网广 告市场渠道类型收入头把交椅，视频与短视频平台合计广告收入已达 亿元，成为互联网广 告主投放的第二大渠道类型，并依然保持高速增长；而其中短视频平台的广告收入相较上年增长 %，规模已达 亿元，其与电商渠道是仅有的两个收入规模突破千亿元的渠道类型，合 计市场规模占比超过 54%（电商平台占 %，短视频平台占 %），占据互联网广告收入规模 的半壁江山。 从计价方式看，各类型市场占比出现较大幅度变化：效果类广告较 2022年 69%的市场份额下 降 个百分点至 %，相应的 CPM广告市场份额提升 个百分点至 %，这说明互联网营 销进入结构性调整阶段，广告主的投放策略也随之发生改变。 五、互联网营销管理政策相继出台，进一步规范与促进行业健康发展 随着互联网广告市场的快速发展与变革，国家市场监督管理总局于 2023年 2月 25日发布《互 联网广告管理办法》，并于 2023年 5月 1日实施，旨在对互联网广告行业的规范和监管提出更加 明确和细化的要求。 2023年 4月 11日，国家互联网信息办公室发布《关于〈生成式人工智能服务管理办法（征求 意见稿）〉公开征求意见的通知》，这也是国家首次针对当下爆火的生成式 AI产业发布规范性政 策。 2024年 1月 1日起《未成年人网络保护条例》正式实施。特别值得注意的是，该条例明确规 定网络产品和服务提供者不得利用自动化决策方式向未成年人进行商业营销。该条例的这一规定主 要体现了对未成年人数据安全和隐私的保护，以及防止未成年人因自动化推荐系统而受到不当商业 影响的决心。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 14 第四节 2022-2023年我国互联网广告行业竞争格局分析 一、行业内企业众多，市场竞争激烈 由于广告是互联网企业重要的商业化途径之一，近乎所有互联网企业均会参与互联网广告市 场。且由于行业的特殊性，互联网企业通常情况下同时作为广告主与投放媒体，既出售自身广告资 源，也对外采购互联网广告资源。同时，互联网行业具备显著的马太效应，头部媒体拥有大量用 户，占据行业内主要资源，并凭借良好的财务收入持续投入技术研发，巩固技术与市场的领先优 势，形成良性闭环。因此，例如 Google、Facebook、Twitter、字节跳动、Pinterest等头部互联 网企业聚集大量行业资源，成为行业的重要参与者。此外，大量中长尾互联网媒体践行垂直化发展 战略，深耕各细分领域，聚集了具有相同兴趣偏好的用户，也成为互联网广告市场的重要组成部 分。 同时，经过多年的高速发展，互联网广告市场各个产业环节均出现了专业的服务商，提供各类 定制化、精细化的增值服务，产业链结构呈现逐渐复杂化的发展趋势。 二、市场竞争聚焦于精准营销，有效转化的效率为核心竞争力 目前，精准营销已经成为互联网广告行业面临的挑战之一，即广告内容与受众兴趣的有效匹 配。广告内容的丰富性、普适性和包容性，以及相关互联网技术能否精准匹配用户需求和广告类 型，将成为行业竞争的焦点。同时，随着互联网广告渗透率提升，广告推送频繁使用户容易产生抗 拒心理，只有准确匹配用户兴趣与广告内容，才能平抑互联网广告对用户体验的损害、提高广告转 化效果，实现互联网广告的长期可持续化发展。因此，为了更好地应对市场竞争，诸多广告主以及 广告服务企业开始通过创新的互联网广告技术，有效地提升匹配度与转化率，实现更为精准的营销 推广。 三、行业内的主要企业 目前，国内上市公司中暂无与公司在业务模式、服务种类、产业布局等方面完全可比的竞争对 手，仅在个别产品及服务领域存在一定竞争关系。在全面考察互联网广告所属行业上市公司的基础 上，选取蓝色光标和汇量科技作为公司的主要可比公司，其基本情况如下： （1）蓝色光标 蓝色光标成立于 2002年 11月，总部位于北京，业务板块包括营销服务（数字营销、公共关 系、活动管理等）、数字广告（移动广告、智能电视广告、中国企业出海数字广告）以及国际业 务，服务内容涵盖营销传播整个产业链，以及基于营销科技的智慧经营服务，服务地域基本覆盖全 球主要市场。2020年，蓝色光标实现营业收入 亿元，净利润 亿元。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 15 （2）汇量科技 汇量科技成立于 2013年 3月，总部位于广州，致力于为全球的 APP开发者提供移动广告和数 据分析服务。2021年，汇量科技实现营业收入 亿美元，净利润-2,万美元。 第五节 企业案例分析：易点天下 一、公司的市场地位 公司始终秉持“科技让世界变得更平”的企业愿景，坚持践行“技术驱动发展”的战略规划，把握 移动互联网产业的发展机遇，构筑了先发优势，树立了良好的行业口碑。 截至目前，公司为超过 5,000个广告主提供全面、优质、高效的互联网广告服务，业务范围遍 及全球 200余个国家和地区。同时，在国家“一带一路”倡议的推动下，我国互联网企业迎来出海发 展的历史性机遇，公司凭借多年积累的技术优势与行业洞察力，积极地参与“一带一路”的建设浪 潮，为中国互联网企业拓展海外市场贡献力量。 报告期内，公司所获得主要奖项及荣誉的具体情况如下： 互联网广告企业成本管理策略研究报告 16 结合互联网广告行业市场状况、同行业可比公司情况以及头部媒体代理商资质门槛等因素，公 司的市场竞争力主要体现在： （1）长期业务积淀的智能化业务系统 通过自主研发的 TopMediaCMP、YeahTargeter、Yeah-CMP等一系列智能化业务系统，以及丰富 的广告投放运营经验和数据积累，公司对传统互联网广告投放流程进行智能化改造升级，以智能化 的业务系统代替了大量重复性的人工操作，以人工智能模型决策代替了运营人员主观判断，提升了 广告投放的效率以及目标用户画像的精准度，保障了广告主营销策略得以有效地实施。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 17 公司主要智能化业务系统在业务环节中的主要应用情况如下： 公司业务系统监测的广告投放情况如下： （2）公司在互联网广告市场中拥有良好的口碑，具有品牌影响力 随着互联网渗透率的逐年提升，互联网广告也被越来越多传统行业广告主接纳，市场规模持续 互联网广告企业成本管理策略研究报告 18 增长。公司作为我国最早从事出海互联网广告营销服务的企业，在跨境电商、移动应用、游戏等行 业积累了丰富的数据资源和广告运营经验，获得了包括阿里巴巴、腾讯、字节跳动、网易、快手等 诸多知名互联网广告主的信赖，在行业内树立了良好的口碑，具有品牌影响力，对公司开拓新客 户、承接新业务带来积极正面的影响。同时，持续扩张的业务规模也为公司积累业务数据、充实行 业经验、训练智能模型提供了基础，促进公司业务水平持续提升。 （3）与头部媒体的合作关系及代理商资质 公司系 Google一级代理商，与 Google直接签署合作协议，直接获得 Google的返点。2015年 至 2019年，公司连续五年被评为 Google优秀合作伙伴，与 Google建立了良好的合作关系。公司 虽然不是 Facebook直接全球合作伙伴，但公司与木瓜移动、蓝色光标等行业知名的 Facebook合作 伙伴建立了良好的业务合作关系，能够通过其持续采购 Facebook的广告流量，并由于较大的业务 规模享受到具有竞争力的返点政策。因此，相对于其他规模较小的广告服务商，公司与头部媒体及 其代理商建立了良好的合作关系，具有竞争优势。 互联网广告行业其他广告服务商的基本情况介绍如下： 蓝色光标：蓝色光标作为头部传统营销公司，收入规模较大，2020年收入为 亿元，净 利润为 亿元，业务相较于公司更为丰富，涵盖传统 4A公司和移动营销，蓝色光标及其旗下子 公司的业务板块包括：全案推广服务（数字营销、公共关系、活动管理等）、全案广告代理（数字 广告投放、中国企业出海广告投放以及智能电视广告 OTT业务代理等）、海外公司业务，服务内容 涵盖营销传播整个产业链，以及基于营销科技的智慧经营服务，服务地域基本覆盖全球主要市场。 蓝色光标的广告代理主要类似于公司的账户管理服务，其效果广告大部分通过向客户提供营销方案 或投放策略并收取咨询服务费形式经营，与易点天下经营模式存在一定差异。 汇量科技：汇量科技连接全球广告主和移动应用媒体，为移动应用开发者提供全面的、一站式 的移动广告服务和数据统计分析服务，以助力其在全球范围内的增长。汇量科技整体业务以效果广 告为主，与公司业务较为相似，但客户结构以游戏类为主（占收入比例为 %），而公司最大的 客户类型为电商，故优势客户群存在一定差异。2021年汇量科技收入规模为 亿美元，净利润 为-2,万美元。 木瓜移动：木瓜移动主营业务是为中国企业提供互联网海外营销服务，通过在脸书 （Facebook）、谷歌（Google）、优兔（Youtube）、Instagram等海外主流互联网营销渠道进行 广告投放，帮助中国企业在海外获取客户，向海外用户推广品牌和推介产品。木瓜移动业务以搜索 展示类广告为主，2019年和 2020年 1-6月，搜索展示类广告营业收入占比分别为 %和 %，该类业务以 CPM或 CPC模式计费，目标广告主为进行品牌宣传的广告客户，吸引用户进行 浏览、点击或互动的广告客户。同时，木瓜移动系 Facebook一级代理商，合作的媒体主要为 Facebook，其他类型媒体比例相对较低。2019年至 2020年 1-6月，木瓜移动向 Facebook采购占 互联网广告企业成本管理策略研究报告 19 比分别为 %和 %。木瓜移动 2019年营业收入为 亿元，净利润为 亿元，利润 规模相较公司较小。 辉煌明天科技控股有限公司（简称“辉煌明天”）：辉煌明天是一家移动广告公司，为中国客户 提供一站式定制广告服务。辉煌明天为客户提供全方位移动广告服务，涵盖宣传计划、广告制作和 投放及发布后监察，旨在为客户优化宣传效果。其业务分为精准广告服务（类似于公司效果广告业 务）和中介服务（类似于公司的头部账户管理服务），其 2021年收入为 亿元，净利润为- 亿元，收入规模对比公司较小。 总体来说，根据上述综合对比，公司业务在行业中具有一定竞争优势地位。 二、公司技术水平和特点 公司秉持“技术驱动发展”的战略定位，掌握了大数据、机器学习和人工智能算法等领域的前沿 互联网广告技术，成为公司开展效果广告服务的核心竞争力之一。其中，在数据采集及分析、广告 创建与投放、自动化运营投放等关键业务场景中，深度学习及人工智能算法、边缘计算技术等核心 技术被广泛应用，提升了互联网广告投放的效率以及准确性。同时，公司自主研发了一系列智能化 业务系统平台，以由数据驱动的自动化的投放模式逐渐替代了基于广告运营人员主观经验判断的粗 放式决策模式，进一步优化了投放流程、提升了公司整体营运效率。 在广告投放流程中，公司智能化业务系统显著地提升了广告创建、广告投放、效果监测、业务 对账等环节的效率。例如，跨境电商广告主通常需要同时对其销售的上千个商品进行广告投放，需 要大量美工、广告优化师对素材进行处理并建立广告订单，公司 TopMediaCMP、YeahTargeter等系 统能够批量、智能化生成广告素材，同时批量创建广告投放订单，解决了跨境电商客户的痛点。再 如，传统在头部媒体投放广告的过程中，需要广告运营人员实时监控投放效果，并根据经验判断调 整投放决策，公司智能业务系统的小 Y机器人模块通过人工智能模型实现对投放效果的全天候监 控，并基于大量业务实践训练实时调整投放决策，避免了人工监测、决策的误差，提升了公司的整 体运营效率。 在广告投放效果方面，公司效果广告服务基于大数据、人工智能等前沿互联网广告技术，对投 放效果实时动态监控、精准调优，相对于传统由优化师人工监测、人工调整的粗放式广告投放，实 现了广告主预算的收益最大化。 在为广告主带来的效益方面，公司帮助广告主在全球范围内高效地进行营销推广、获取用户， 一方面避免了因对海外互联网广告市场不熟悉造成的低效投放、广告预算浪费，另一方面节约了组 建专业海外市场营销团队的成本，使得广告主能够将更多资源聚焦于主营业务发展。 综上所述，公司的核心竞争力体现在通过智能化的业务系统以及丰富的数据积累，优化了广告 投放流程，提升了广告投放效果，为广告主提供了优质的出海互联网营销服务。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 20 公司所掌握的核心技术的具体情况详见本节之“七、核心技术与研发情况”之“（一）公司核心 技术情况”之“1、公司的核心技术及技术来源”。 三、公司的竞争优势 （1）全球媒体资源优势 互联网媒体作为连接广告主和用户的平台，处于互联网广告产业链的核心环节。公司与全球众 多大型综合媒体平台、社交网络平台、搜索引擎平台和工具类 APP建立了深层次的合作关系，对头 部媒体流量以及中、长尾媒体流量均形成了有效的覆盖，构建了多方协作、互利共赢的产业生态。 报告期内，公司合作的主要互联网媒体包括 Google和 Facebook等头部媒体、美图秀秀和 Vidmate 等移动应用以及小米和 VIVO等其他渠道，筑建了全球媒体资源的优势。 （2）全球客户资源优势 经过多年的发展，公司树立了良好的品牌形象，形成了由大型互联网企业、国内出海互联网企 业以及境外广告主组成的市场知名度高、信用状况良好的多层次的客户群体，为公司带来稳定的收 入利润、丰富的行业经验和高价值的用户数据，形成了全球客户资源优势。同时，由于互联网行业 具有显著的规模经济效应，广告主客户资源能够有效地分摊前期系统开发及运营维护的固定成本， 对潜在的进入者构成一定竞争优势。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 21 （3）技术与研发优势 公司具备互联网广告技术优势，率先推动各产业环节从数字化、网络化向智能化加速跃升，已 经掌握的核心技术包括实时及离线海量数据计算框架、全球网络加速技术、分布式消息、渠道客户 智能评级等，技术能力位于行业前列。 截至 2021年 12月 31日，公司拥有员工 804人，其中 189人为研发人员，占比达 %。公 司核心团队在互联网广告领域拥有多年技术研发背景，对互联网广告技术的发展具有深刻的理解与 敏锐的洞察力，能够领导公司不断进行技术研究与探索。 （4）行业经验积累优势 随着互联网广告呈现精细化的发展趋势，各细分行业广告主差异化的营销需求愈发强烈，也对 互联网广告服务商在各细分行业的经验积累提出了更高的要求。通过多年的发展，公司积累了跨境 电商、移动应用、游戏等行业丰富的行业服务经验，累计服务客户 5,000余家，能够满足不同行业 广告主差异化的营销需求。尤其在跨境电商领域，公司对广告主的需求建立了深入的理解，并针对 性的开发了 YeahTargeter系统等智能营销辅助工具，为跨境电商广告主广告创建、再营销等场景 提供专项解决方案。因此，得益于多年的业务实践以及广泛的客户覆盖，公司具备行业经验积累优 势。 （5）数据资源积累优势 海量的数据储备是开展互联网精准营销的基础，而互联网广告行业也是大数据技术商业化、规 模化的典型应用场景。公司具备数据资源积累优势，建立了智能化的数据管理系统，采集来自全球 各边缘节点的系统数据日志。通过对历史用户数据的分析建模，公司提升了营销推广的效率，吸引 了更多广告主用户，由此扩大了业务规模、积累了更多用户数据，形成了由数据驱动业务实践、由 业务获取用户数据的良性闭环。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 22 与此同时，公司在用户数据保护方面始终保持审慎严谨的态度，在数据获取方式、数据维度、 隐私保护等方面均严格遵守相关法规与制度要求。 （6）管理团队优势 优秀的管理团队是企业持续发展、基业长青的重要保障。公司管理团队兼备广告营销、互联网 技术、资本运作与企业运营等领域的经验，能够领导公司的发展方向。 公司董事长邹小武先生曾被福布斯中国评为“福布斯亚洲 30岁以下创业之星”，亲历了互联网 广告行业的发展与变更，具备前瞻性的战略眼光与领导力。 同时，杨晓鸥、武莹、王一舟等核心管理团队积累了丰富的从业经验，同时相互之间熟悉度及 信任度较高，具有较强的执行力和凝聚力，保障了管理团队的稳定性，为公司的长远发展提供了坚 实的基础。 四、公司的竞争劣势 近年来，虽然公司业务呈现高速发展，资产规模不断扩大，但资产规模仍偏小，同时融资渠道 单一、融资能力受限，在抗风险能力上存在一定劣势。公司的资产规模与资金实力从一定程度上制 约了公司的发展，公司迫切需要扩宽融资渠道、增强资本实力、加大资金投入。 五、公司自身的创新和新旧产业融合情况 互联网广告行业是前沿互联网技术对传统营销产业商业模式和价值创造逻辑的改造，是“互联 网+”的创新应用之一。公司作为企业国际化智能营销服务商，积极尝试开创性的商业模式，持续探 索先进的广告技术，勇于拓展服务领域，逐渐形成公司成长的核心驱动力。 1、公司的科技创新情况 互联网广告技术是公司业务开展的基础。公司坚持“技术驱动发展”的战略定位，持续探索创新 性的互联网广告技术，在大数据、人工智能和云计算等领域持续投入，在行业内保持科技创新优 势。同时，公司主营业务均围绕广告排序技术、数据可视化、自动化视频技术等核心技术以及自主 研发的智能业务系统开展，核心技术的商业化实现情况良好。通过不断科技创新探索，公司持续提 升广告推荐的精准度以及广告分发的效率，与时俱进地适应互联网广告行业的高速发展，满足客户 精细化、多元化、定制化的营销需求。 2、公司的模式创新情况 区别于广告营销行业传统的商业模式，公司为客户提供效果广告营销服务，即按照 CPA模式与 广告主进行结算，承担了由广告展示至最终有效商业转化之间的不确定性。这一创新的业务模式为 互联网广告企业成本管理策略研究报告 23 广告主提供了更为经济、高效的营销推广方案，有利于其根据实际投放效果制定、调整市场营销策 略，尤其对于部分创业伊始尚不具备完善营销能力的广告主客户，通过使用公司的效果营销服务， 其仅为产生有效商业转化的广告承担费用，提升了广告投入到商业产出之间的确定性，避免了广告 预算的无效浪费，也增加了客户对公司服务的依赖与认同。 3、公司的业态创新情况 在互联网广告产业中，广告预算规划、投放效果监测、广告决策优化等业务场景均涉及大量数 据采集、数据清洗和分析建模。为了提升业务运营的效率，公司前瞻性地研发了 TopMediaCMP系 统、YeahTargeter系统、Yeah-CMP系统等一系列智能化的业务平台，通过由大数据决策驱动的智 能化投放替代了原有的由人工经验决策的粗放式投放。一方面，相较于人工判断，由智能系统制定 的广告决策的精准度得以大幅提升，同时根据投放效果进行的决策优化调整更为及时、准确，广告 主客户获得了更专业的营销推广服务；另一方面，公司整体运营效率发生质的飞跃，在广告创建、 创意生成、动态调优等业务环节均节约了大量运营成本。 互联网广告行业是基于大数据、人工智能、云计算等技术及互联网商业模式的新兴产业，公司 能够在瞬息万变市场环境以及高速迭代的技术浪潮中积累竞争优势，得益于公司在核心技术、商业 模式、产业业态等领域持续的创新突破。未来，公司也将持续保持对新技术、新模式、新业态的敏 锐度，把握市场的变化趋势，始终保持竞争领先优势。 第六节 2023-2028年我国互联网广告行业发展前景及趋势预测 一、互联网广告获得越来越多广告主的青睐，市场规模将持续增长 随着我国宏观经济步入新常态的发展阶段，商业企业也逐渐结束了野蛮扩张的成长模式，对于 优质、高效的营销途径的需求日益强烈。因此，互联网广告的用户定位、精准营销、效果可测等特 性受到越来越多的广告主的关注。 受此影响，目前互联网广告主的类型已经由互联服务领域逐渐扩展到传统行业，包括金融、医 疗、制造、教育和文化传媒等。长期来看，智能手机的普及以及 5G技术的商用落地将进一步巩固 互联网广告的优势，互联网广告市场或将进入新一轮高速持续增长期。 二、头部媒体广告市场与中长尾媒体广告市场将共同发展 互联网行业具有显著的规模效应。大型头部互联网企业聚集较多的资源，并逐渐整合扩张，目 前在诸多细分互联网领域中已经形成少数头部平台拥有大量用户流量的寡头竞争市场格局。因此， 为了追求更好的广告效果，越来越多的广告主倾向于在头部媒体平台上加大广告预算的投入，进行 互联网广告企业成本管理策略研究报告 24 密集的营销推广，引导资源进一步向头部平台聚集。与此同时，由于媒体资源的长尾性以及移动应 用和互联网平台的多样化、精细化发展趋势，中、长尾流量及垂直细分市场的用户价值日益凸显， 广告主亦会根据自身营销推广需求寻求对接此部分流量。综上，未来互联网广告发布的渠道和媒体 资源将不断丰富，以满足不同广告主多样化、定制化的营销推广需求，未来互联网广告市场中头部 媒体和中、长尾媒体平台均享有广阔的成长空间。 三、大数据、人工智能和云计算技术助推行业跨越式发展 大数据、人工智能和云计算等前沿网络技术是互联网广告发展的核心驱动力之一。区别于传统 品牌营销广告，互联网广告通过前述技术手段实现精准营销及效果监测，并逐渐由合约广告的商业 模式升级发展成为竞价广告和实时竞价广告的商业模式。例如在电商领域，互联网广告服务商通过 对用户前期消费行为数据的建模分析，实现对用户兴趣的精准预测，提升了购买率和复购率。随着 行业的逐渐成熟，拥有深度学习及人工智能算法、边缘计算、大数据等核心互联网广告技术的互联 网广告服务商将逐渐积累竞争优势，取得更大的市场份额，并将以技术革新的方式继续推动互联网 广告行业的高速发展。 四、技术发展或将为互联网广告行业带来革命性的商业模式 在互联网产业的发展历程中，成熟的技术手段是创新性商业模式实现的前提条件，而互联网技 术的迭代发展也曾多次催生全新的、颠覆性的商业模式，例如 4G技术的商用普及推动了移动视频 产业的高速发展，而移动通信技术的进一步成熟激发了 LBS广告的应用场景等。因此，未来随着 5G、VR、AR以及区块链等前沿科技技术的逐渐成熟并实现商业化，全新的商业模式或将被激发， 也将改造目前互联网及互联网广告产业的市场格局，开拓更为广阔市场空间。 第七节 2023-2028年我国互联网广告行业面临的机遇与挑战 一、行业发展面临的机遇 （1）国家政策支持互联网行业及中国企业海外发展 我国“十三五”规划中明确提出，拓展网络经济空间，发展现代互联网产业体系，实施网络强国 战略以及与之密切相关的“互联网+”行动计划，包括网络基础设施建设、信息通信业新的发展和网 络信息安全三个方面。自此，“网络强国”政策已上升至我国国家战略层面，互联网和移动互联网企 业也受到各级政府部门一系列税收和财政政策的扶持，间接地推动了互联网广告行业的蓬勃发展。 与此同时，我国互联网广告行业的监管体系也已日趋完善，电信主管部门和工商主管部门的交叉监 管使得行业得以健康、良性地发展。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 25 同时，国家主席习近平开创性地提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作 倡议，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益 共同体、命运共同体和责任共同体。在这一背景下，诸多中国互联网服务企业纷纷寻求海外扩张， 着力拓展东南亚地区、中东地区和非洲等海外发展中国家的市场。一方面可以更好的弘扬中国文 化，树立我国政府多元、包容、开放的国际形象，另一方面为中国企业提供了全新的市场空间以及 历史性的发展机遇。互联网广告将作为中国企业出海重要的营销推广手段，正积极参与“一带一路” 倡议的建设浪潮，为中国企业在海外发展贡献力量。 （2）大数据、人工智能等技术的完善进一步提升互联网广告的商业价值 互联网广告行业是技术驱动型产业，大数据、人工智能和云计算等技术在互联网广告投放决 策、效果监测、用户行为预测等环节均发挥着重要的作用。近年来，相关技术的理论基础及商业应 用实践日趋成熟，强有力地推动了互联网广告行业的发展。随着用户画像颗粒度的逐渐细化，以及 实时竞价交易机制的产生，用户价值被深度开发挖掘，本地广告和场景广告等新的营销需求被激 发，互联网广告行业的整体商业价值得以大幅提升，并逐渐成为市场份额占比最高的主流广告类型 之一。 （3）新兴经济体人口基数庞大，市场空间广阔 尽管目前发达国家地区仍占据互联网广告市场较大的市场份额，但这些地区的互联网及移动互 联网高度发达，渗透率已接近饱和，用户增长态势以及用户使用时长增长已趋于平缓。相比而言， 印度、东南亚、南美等国家和地区拥有更为庞大的人口基数，同时由于地区经济发展水平不均衡， 互联网渗透率总体较低，未来的增长空间较大，成为最具潜力的移动互联网市场。因此，随着新兴 经济国家通信基础设施的逐渐完善，互联网市场增长活力被深度激发，配套的互联网营销服务也将 分享市场增长红利，获得广阔的市场空间。 二、行业发展面临的挑战 过度的互联网营销一定程度上降低用户体验。由于互联网及移动互联网的碎片化时间利用及全 场景渗透，互联网广告在提升营销推广效率的同时，也可能影响用户使用应用程序或媒体的体验。 例如部分媒体为了追求互联网广告变现，盲目地提高广告填充率，或频繁、恶意地推送广告，给用 户造成不良的使用体验，甚至导致用户流失。因此，维系营销推广的覆盖效率以及广告受众的用户 体验之间的平衡成为互联网广告行业发展面临的主要挑战。 第三章 互联网广告企业成本管理中存在的问题及应对策略 互联网广告企业成本管理策略研究报告 26 第一节 企业成本控制的问题及对策 对目前我国企业成本控制的现状进行了分析，在此基础上对其成本控制存在的问题以及原因进 行了细致的研究，最后针对成本控制的问题提出了针对性的解决对策，以此来为我国企业更好的进 行成本控制起到一定的借鉴作用。 一、企业成本控制现状 （一）成本管理意识薄弱，存在认知误区 企业管理者缺乏成本管理意识是企业成本管理存在弊病的根源所在。首先，企业管理人员认为 成本管理在工业企业中较为重要，对于企业则并不重要。其次，一些企业员工认为成本管理仅是企 业高层管理者和财务部门的工作。与中层管理人员及基层员工无关。实际上，成本管理的工作执行 需要全员参与，管理者的重视推行加上一线人员的配合实施，才能取得应有的效果。最后，不少管 理者认为企业成本越低越好，其价格则越高越好，往往导致产品及服务质量下降，产品定价没有竞 争优势。因此，成本管理意识薄弱，不能正确认识成本管理的意义，是阻碍企业提高成本管理水平 的一个关键原因。 （二）成本核算方法过于简单 目前，我国企业成本核算大多采用毛利率法，这种简单的核算方法存在很多不足，首先，毛利 率水平是按预期或者过去的数据设定的，不是真实反映实际成本的发生情况；其次，毛利率法掩盖 了不同产品盈利能力的高低，容易造成成本扭曲；最后，这种核算方法无法为管理者提供有用的成 本数据，反而会使产品更替和定价决策出现失误。 （三）存货采购环节缺乏有效监管 采购环节是企业日常经营过程中的重要环节，产品的质量及成本在很大程度上由其决定，采购 环节管控缺失会导致企业经营出现重大问题。当前企业普遍存在采购环节把关不严的现象，采购岗 位及人员设置较为随意，人员素质参差不齐，缺乏责任心，或者不按照质优价廉作为采购的标准， 而以回扣金额高低为标准选择供应商，造成企业餐点质量得不到保障，采购成本居高不下。 二、企业成本控制存在的问题 互联网广告企业成本管理策略研究报告 27 （一）中小企业成本输出较大 在这一方面的问题上主要是体现在大型企业的成本控制问题上，因为就目前的大型企业来看， 其基本的成本控制体系相对较为完善，而且一般的大型企业在供应链成本管理上都有所涉及，无论 是对于上游的采购、中游的成本节约，还是下游的相关成本支出都有一定的考虑，但是在现代企业 管理中，供应链管理的思维方式的确是重要的，但是更多的还是要去企业在成本控制的过程中对于 各个环节的價值链进行分析，而这体现在成本控制上，也就是说在供应链的各个环节中，既有的成 本控制所体现出的价值是否达到了最大化的发挥，其成本控制的价值与没有进行控制前所带来的效 用是否能够有较大的提高，这些都是需要考虑的，以我国火锅企业——海底捞为例来说，其总体的 成本控制的确是为企业的发展减少了相应的成本投入，但是其成本控制所体现的价值效果却没有得 到良好的提升。 （二）成本控制的内容存在较大的局限性 这一点主要是体现在中小型企业中，减少降低成本的输出是我国一直以来在企业成本管理方面 所追求的目标，这种思想观点大大束缚了企业的手脚，使企业从宽度、广度以及认知度等方面都受 到了不同程度的制约。很多中小型企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括中游的生 产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。就刘一手火锅企业来说，以前该火 锅连锁发展的较好，无论是四川还是其他省份都有连锁店，但是最终的发展却并不良好，这其中一 个很大的原因就是在于成本控制的意识不高，刘一手火锅在当时竞争激烈的火锅行业中之所以能够 发展良好，很大程度上是因为其注重品质的同时也注重服务，所以在服务人员的投入上消耗了巨大 的成本，而也正是如此，给企业带来了较大的人工成本压力，但是其成本控制的重点还是在于产品 的生产上，在这种传统成本管理观念的影响下，刘一手火锅连锁的成本控制的观念始终没有主动意 识，没有形成自上而下的成本控制观念，因此没有制定合理的人工成本规划，从而就使得其成本压 力过重，最终使得其发展受到不良的影响。 （三）成本控制的方法较为单一 传统的成本控制仅注重短期效应，局限于对产品生产制造过程的操纵，无法对生产经营进行全 面的思考，目前大部分中小型企业仍采用这种控制方式。导致整个企业的管理停留在相对封闭的状 态之下，他们制定的目标仅针对企业自己，因此带有极强的局限性。另外，在企业的内部成本控制 也是一样，往往只是局限于某一单一的环节，对于各个综合的成本投入环节的考虑不足。 三、解决企业成本控制问题的对策 互联网广告企业成本管理策略研究报告 28 （一）运用及创新先进的成本控制理论 对于企业来说，在成本控制上具有很多的管理理论，无论是大型企业，还是中小型企业，在未 来的发展中都需要对于先进的成本管理理论进行积极的运用，同时也要结合自身发展的实际情况来 对先进的成本管理理论进行创新发展，而这就要求企业创新企业的成本控制模式，进一步深挖降低 企业成本的潜力，不断降低企业的成本。对于作业成本法，最关键的就是作业成本法不是以成本来 分析，而是以企业成本的因果关系来分析，并通过对企业作业活动进行分析及研究，进而实现成本 控制。同时企业还必须积极创新企业成本控制的手段，依靠手段的创新，不断推进企业成本管理与 控制。所以必须以当前先进的计算机信息技术为基础，全面推行企业基本信息处理，在高速、快 速、便捷传递、处理企业成本数据信息的基础上，大大提高企业成本控制的科学、准确及规范。 （二）强化成本控制的意识 首先，要树立新的成本控制理念，企业管理人员要对企业成本控制有足够的重视，树立长远发 展的眼光，管理者是员工的表率，要起到领导示范作用；其次，要对全体员工进行成本控制宣传教 育，不断提高企业员工的成本控制意识，企业每一个员工既是成本控制的执行者，也是成本控制的 监督者，企业上下齐心协力、共同努力，将企业成本控制执行彻底，必将会使企业获得成本控制的 最大收益；最后，企业要构建完善的成本控制体系，对企业成本进行全面分析研究，利用现有信息 化技术实现对企业成本管理控制的制度化、标准化和系统化，要做到成本控制各个环节和流程的密 切相互衔接。 （三）创新成本控制的方法 企业可供选择的成本控制方法是多样化的，有传统成本控制方法，例如目标成本法、标准成本 法、定额成本法等，也有现代成本控制方法，例如价值链成本法、成本效益法、作业成本法等。这 些现代成本控制方法往往是基于技术革新以及组织结构特点提出来的，是强调企业制约又协作的控 制方法，符合现代企业发展面临的环境要求，同时，也要意识到，传统成本控制方法并非失去了价 值，也并非完全排斥，传统成本控制法与现代成本控制法还存在着一定的相互借鉴价值，从企业自 身角度出发，结合自身的特点和实际情况，综合应用这些方法，更加有利于企业的成本控制，也克 服了单纯使用一种成本控制法的局限性。 （四）做好成本控制的落实与监管 在企业成本分析的内容上，对从预算、生产、销售和售后服务，整个过程发生的成本进行分 析，将事前分析、事中控制和事后反馈相结合起来，开展成本效益分析，企业成本控制管理中绝对 不能忽视对企业日常成本的控制和管理，企业日常成本管理和控制主要包含三个方面：首先，控制 互联网广告企业成本管理策略研究报告 29 好产品的日常材料费用，比如严格要求工作人员进行原材料的最大化的利用，防止原材料的浪费和 不合理损耗；其次，做好管理人员和其它人员的工资费用的日常管理控制，这方面控制范围主要是 对生产现场的工时定额、奖金及津贴、出勤率等方面实施监督控制，防止人为不必要偏差的出现造 成成本损失。 第二节 企业成本管理中存在的问题及应对策略 企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一 的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。 近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的 成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之 地。 一、企业成本管理的主要特点 连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明 确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本 管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规 划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现 代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得 到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。 二、企业成本管理存在的主要问题 （一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业 经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务 部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺 乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。 （二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般 仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门 互联网广告企业成本管理策略研究报告 30 负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供 应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而 损害企业的利益。 （三）库存预测难以落实，存货周转率低 由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部 原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存 积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。 （四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商， 主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问 题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。 三、企业成本管理存在问题的应对策略 （一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成 本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。 第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内 部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的 良好管理氛围。 第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财 务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定 最合适的定价方案。 （二）制定规范的采购制度及监督机制 1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购 工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息， 进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 31 2.制定原材料采购计划。以 7天为 1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品 定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购 计划并上报，待审核通过后予以有效执行。 3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态 势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下， 适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的 各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇 报情况，得到批准授权方可执行。 4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购 计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情 况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过 程跟踪监督。 （三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企 业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积 压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。 第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损 毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。 第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核 同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以 严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。 （四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流 程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品 入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 32 四、结语 企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管 理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规 范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加 强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现 最大化。 第三节 企业成本控制诀窍 近年来，随着国内市场竞争的日益激烈，企业高利润时代已逐渐成为过去。面对这种情况，企 业不仅要进行资金再投资，扩大经营范围，而且要努力加强经营各方面的成本控制，通过加强企业 的内部管理，堵塞各种漏洞，实现成本控制，降低成本，提高效益。 众所周知，企业的日常经营消耗主要集中在产品的原材料上，那么如何有效降低原材料的成本 和损耗，这些企业有一个共同点:在采购、仓储、成本核算等方面都有非常严格的流程和制度。 一、应制定严格管理规范的采购工作制度和监督作用机制，以控制企业采 购成本 采购人员常常被员工暗指为“胖而穷”。 在一些制度不规范的企业中，采购人员经常“吃喝 喝”，企业多为民营企业。 面对这些现象，许多老板都安排自己的亲信担任采购职位，他们相 信，如果自己和自己的人有问题，至少他们会“自食其力”。 但是，目前还没有一套现代企业制 度和监督管理制度，也不清楚每天应该挣多少钱，因此企业应该制定以下采购制度： 1、建立原材料采购计划和审批流程。主厨或者厨房主管人员应当根据每天晚上的经营收支和 物资储备确定采购数量，并填写采购表格提交采购部门。采购计划由采购部门制定，报财务经理批 准。应以书面形式通知供应商。 2、建立严格的采购询价报价制度。 财务部应设立专门的价格控制员，定期咨询日常使用的原 辅材料市场价格，坚持不同价格比较的原则，分析反馈材料采购报价。 如发现差异，应及时更 正。 每日使用的原材料，应根据市场情况，定期召开定价会议。 定价人员由使用部门负责人、采 购员、财务部经理、价格管理员和仓库管理员组成，对供应商提供的货物的质量和价格进行公开、 公正的选择。 对于新增物料、大额物料及以小额、紧急方式采购的物料，应将经批准的采购订单 附在物料后核算。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 33 3、建立一个严格的采购验货工作制度。库存管理管理员对物资企业采购发展实际需要执行教 学过程中的数量、质量、标准与计划经济以及市场报价，通过自己严格的验收控制制度可以进行信 息把关。对于我们不需要的超量进货、质量水平低劣、规格要求不符及未经国家批准公司采购的物 品有权拒收，对于不同价格和数量与采购单上不一致的及时有效进行分析纠正；验货结束后库管员 要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部员工提供综合单价，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人 员没有二次验货，并做记录。对于一些外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜（第一 夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方共同签字确认 并报财务部。 4、建立严格的挂失制度。 针对经常发生的原料的变质、损坏、灭失等情况，应建立严格的挂 失制度，制定合理的挂失率，由部门负责人向财务库房管理层进行挂失。 按产品名称、规格、重 量填写挂失，由采购部经理审核分析，并签字确认。 每日向总经理报告挂失汇总表。 应说明超过 规定损失率的原因。 5、严格控制采购物料的库存，根据经营情况设定库存上下限，如果库存由计算机管理，计算 机可以自动报警并及时补充库存;通过计算机统计数据及时减少库存的采购，或者停止长期滞销原 材料的供应，以避免原材料因损失而变质。 建立严格的仓储和征用制度。制定严格的库存管理和储存程序，以及各部门原辅材料杂货等的 申请制度，制定不同的申请程序。 二、利用先进的计算机信息系统，实现工业化、标准化的企业成本会计核 算管理体系 1、合理制订毛利率。每个企业要根据自身的规格档次以及中国市场发展行情合理制订毛利 率，并分部门制订毛利率以及社会上下浮动比例，制作产品成本卡，使成本会计控制与厨师奖金挂 钩，服务企业文化可以同时通过不断成熟的计算机信息系统能够实现一个营业收入的每日见成本， 实现经济成本分解，进销核对，通过网络销售的产品数量计算出主辅助料的理论研究成本，并自动 核减库存量，期末与库存风险管理技术系统设计提供的实际盘点成本报表数据进行一些比较结果分 析。 2、定期进行科学、准确的成本分析。财务部将在每个月底召开成本分析会议，分析每个产品 的成本率。对每个单元的成本与实际收入进行比较，分别规定不同的标准成本率，对成本率较高的 项目进行统计分析，编制日成本报告和成本分析报告。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 34 3、制定可行的成本控制和成本核算制度。财务部门要根据原材料价格、粗加工、半成品的产 量和价格建立档案，规定各种产品的原材料消耗定额，制作标准成本卡，定期和不定期检查部实际 定额的执行情况，检查各种产品的定额成本与实际操作有无差异，有无漏项，原材料有无因保管不 当而损坏变质。 综上，可以看出，一个中国优秀的服务企业发展都有一套贯穿于所有相关部门的成本进行控制 系统流程和制度，这里我们不仅涉及采购、库房、厨房的原材料质量管理，也涉及到各种不同部门 的日常领货、办公用品消耗等等方面，用这些去防范企业通过日常管理上的漏洞，作为我国企业的 管理者，只有学生管理会计控制好成本，才能得到保证利润的最大化，进而有效率的达到生产经营 的目标。 第四节 成本管控的几个关键点 在成本和费用上，我们先区分一下，很多人把原材料成本、房租、人工都核算到基础成本中， 其余产生的水、电、物业核算为费用；有些人把原材料成本外的都核算为费用，这个核算方法实际 上都没有啥问题，只是各自归类项不同罢了，不要纠结形式。至于财务上如何记账，我们不在这里 赘述，只有财务按照会计准则进行核算。我们这里主要聊聊在单店模型中的成本和费用。 一般来说，门店的三大成本：原物料成本、房租成本、人工成本；这是我们最为重要的三个基 础成本，所以我们在进行数据分析时，先需要把这几项能够分析清楚。 一、原物料成本 原物料成本是比较难优化的，特别当你确定了 SKU后；因为原物料成本总体上来说是比较透 明，只能通过规模优势来改善，也就是通过连锁品牌的采购量及和上游供应链形成一体化的关系来 优化原料成本。越到后面，连锁品牌越需要深入供应链管理，这也就是为什么说连锁品牌以后都会 发展成为供应链公司。 这里我们需要清晰的是原物料成本与整体销售额关系是如何？我们需要通过这个数据去发现我 们的产品份量差异和产品损耗。有些加盟商不一定按照标准的成本卡进行制作，这样看上去占了便 宜，消费者很快就会发现不对，后续就不来了。品牌需要有严格的成本卡，清楚基础物料成本占比 是多少（占销售额），总部和加盟商都需要非常清晰这个基础数据。 另外一个就是原物料的损耗。原物料都有保质期，有些原料的保质期还非常短，如果库存管理 互联网广告企业成本管理策略研究报告 35 不好的话，非常容易出现原物料过期的现象。这种损耗还常常没有引起管理上的重视。所以我前面 聊了品牌为什么需要把整体的订销比及各个单品的原物料订销比制定详细指标。 二、房租成本 房租成本是在加盟商落铺签约那一刻决定的，这里对于连锁品牌的要求就开始体现出来，行业 有一句行话：拓展定生死，指的就是连锁品牌的拓展专员落铺签约时就决定了这个门店的盈利会是 怎样。 签约落铺就直接决定了一个门店覆盖半径内的目标消费群体是谁、消费能力水平、门店人流量 等。所以连锁品牌一定要有一套适合自己产品的选址确址方法论。 有一个小吃品牌，他们选铺面中有一条规则，对于超过 1万元租金的铺面特别谨慎，基本不选 择超过 1万元以上的铺面。我开始不得其解，门店租金高人流一定不会差，对应销售也会高。 和创始人沟通后才知道，因为品牌的产品是油炸小吃，单品单价只有 5-6元，所以每日的出品 都有一定的上限，就算有特别好的人流量的铺面，也没有办法能够完成出品量。在流量太大的门店 不但没有办法发挥门店的优势，更会造成消费者的满意度快速下降，最终门店的投资回报周期会非 常长，甚至亏损。 所以不同品牌、不同品类，一定要通过投资回报比较好的门店推算出租售比这个数据的精准范 围。在任何一个新店开业前需要有完整的销售预估与租售比数据出来，并且在开业后不断通过实际 收入与预估销售的差距来进行复盘，从而优化我们自己的确址方法论，这样才能够控制我们的房 租。某些品牌，把 15%定位租售比的最高位，就是租金超过预计销售额的 15%，一定不租，因为其 的投资回报非常难把握。当然有例外，就是这个门店有特别良好的户外宣传面，能够带来良好的市 场影响力，站在品牌的角度可以去考虑，作为加盟商就不适合了。 三、人工成本 人工成本是目前连锁最重要的一项成本，所以才有非常多的跨界创业者希望通过智能化的设备 去替代人工来降低人工成本，但到目前为止还没有特别有效的落地案例。 那人工成本我们如何去进行优化呢？ 首先，思路上一定不是从先人上面去思考，而是我们需要清晰门店的预估销售额，我们是纯外 卖场景还是堂食和外卖都有？在门店的销售额中，堂食和外带、外卖各自的比例会是如何？对应的 互联网广告企业成本管理策略研究报告 36 销售额需要多少人员才能够完成出品和服务，通过这个我们来推算门店的人员配置和数量。 第二，我们要从产品的制作流程和难度上进行思考，哪些产品的出品过于复杂，容易出错，容 易产生损耗。特别复杂和特别容易出错的产品，在我们门店上是需要深度去复盘的，这里可能产生 的人员消耗比较大，但产生的价值需要核算出来。 第三，我们需要从单店模型的整体上去思考，比如比较大的堂食区域，是需要更多服务人员 的，到底怎样规模的堂食在我们的模型中更加容易盈利。通过这些复盘后的数据来确定我们优秀投 资回报下的人员配置。 高峰时段是可以增加小时工的方式来满足门店的用工需求，降低我们门店的固定成本。当品牌 总部能够测算出来详细的销售额和最优商品结构下的人工配置，就能够让加盟商快速进行优化和调 整。 其余的费用在我们的门店费用中整体占比是比较小的，但任何一项费用都需要和我们的门店面 积及销售额形成相对应的指标关系，从而建立起门店经营管理的标准。 第四章 互联网广告企业《成本管理策略》制定手册 在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 互联网广告企业成本管理策略研究报告 37 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “成本管理策 略” 召开专门会议就推行“成本管理 策略”作出决定 2 成立公司“成本 管理策略”建设 领导和制定小组 确定公司“成本管理策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 动员 3 进行建立“成本 管理策略”思想 动员 召开公司建立“成本管理策略” 思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 38 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“成本管理策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“成本管理策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 互联网广告企业成本管理策略研究报告 39 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 40 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 互联网广告企业成本管理策略研究报告 41 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 互联网广告企业成本管理策略研究报告 42 任体系 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 43 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“成本管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 44 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 方案 制定 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 45 2 科学编制公司 “成本管理策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“成本 管理策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “成本管理策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 商业模 式方面 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 互联网广告企业成本管理策略研究报告 46 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 产品方 面 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 互联网广告企业成本管理策略研究报告 47 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 互联网广告企业成本管理策略研究报告 48 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 互联网广告企业《成本管理策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 互联网广告企业成本管理策略研究报告 49 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本管理策略”工作实施方案 和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 50 第三节 构建执行与推进体系 构建“成本管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 51 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“成本管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 互联网广告企业成本管理策略研究报告 52 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 53 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 互联网广告企业成本管理策略研究报告 54 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。