3see管理周刊
3see管理周刊共有两本：《3see企业变革》和《3see经理修炼》。
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2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里·博西迪和资深顾问拉姆·查兰在他们合著的《执行》一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。
2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的《4+2》一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。
3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：
《3see企业变革周刊》主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。
《3see经理修炼周刊》主要内容包含于“人才”、 “执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。
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目 录
三颗战略之星齐照公司品牌………………………………04
塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素——我们称之为战略之星——协调一致起来。
欧莱雅整合品牌整合行业？………………………………10
欧莱雅短短时间内实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购及将来会怎样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？
IBM如何打造领导力？……………………………………14
不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式。
撤换CEO能奏效吗？………………………………………18
在全球经济不景气的大环境下，企业收入锐减，股价暴跌，银行缩小信贷规模，来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换CEO的形式重新获得银行和股东的支持。频繁更换CEO，在企业界已经司空见惯。但是，撤换了CEO，企业业绩是否一定会好转呢？企业经营不善，真的是CEO一个人的责任吗？
教导型组织崛起……………………………………………25
九○年代风行于企业、机构的学习型组织概念，到了变化迅速的新世纪，已悄悄让路给教导型组织概念了。组织不仅要学习，同时也要教导，领导者、组织成员双向学习、教导，教学相长，形成一个良性的教导与学习循环，组织竞争力才能不断增生。
重组企业从头越……………………………………………28
甭再想那些速效、时髦的企业组织变革方式。你需要按照“新思维”6原则对企业进行大手术。
合资：减轻业务重组之痛…………………………………31
对于下定决心进行业务重组的大型企业来说，有一个非常棘手的问题：如何妥善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？虽然这些非核心业务缺少优质的有形资产，长时间得不到公司的重视，但是它们可能拥有强大的品牌，令人羡慕的销售能力，技术熟练、经验丰富的员工，以及独到的内部系统。
塑造成功文化………………………………………………39
企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。
去年，宝洁公司（Procter & Gamble）在纽约赞助“青少年糖尿病基金会”（Juvenile Diabetes Foundation）时，按惯例派发了印刷精美的宣传册，借以炫示它的慷慨之举。不过，这一次的宣传册看起来与往年不一样。在封面上，宝洁公司的20种旗舰产品醒目地组合成一个象征性的图像。
对于打造品牌的鼻祖宝洁公司来说，这个图像很可能反映了其市场营销战略的重大转变。毕竟，宝洁一直信奉传统的营销理念，即每个产品都需要有一个独特的身份。理想的情况是，一个品牌会发展到家喻户晓，最后成为产品本身的代名词，就像宝洁的帮宝适（Pampers）一样。
如果宣传册上的图像的确暗示了宝洁战略方向的转变，那么该公司将同迪士尼（Disney）、微软（Microsoft）和索尼（Sony）等公司一样，加入到打造公司品牌（corporate brand）的巨人行列。这些企业的营销预算不是用于塑造不同的产品品牌，而是用于树立一个公司品牌——代表所有产品的一个统一形象。近年来，公司品牌已经成为极具价值的企业资产——拥有强大公司品牌的公司，可以获得多于账面价值两倍的市场价值。（有关公司品牌的商业案例，参见副栏“公司品牌的作用”）
打造公司品牌是一项既复杂又细致的工作，这一点并不令人惊讶。也许这就是如此众多的企业都没能做对的原因。在某些情况下，企业会想出一个琅琅上口的新的企业口号，把它广泛地用于各种产品，并希望这个口号对员工和消费者都具有一定的意义。同样糟糕的是，一家公司也许只是简单地设计一个新的标志，把它贴到所有产品上，然后希望这个标志就此成为自己的公司品牌。
然而，塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素——我们称之为战略之星——协调一致起来。与上文描述的走捷径的做法正好相反，要使这三颗星具有一致性，企业需要注重管理技巧并全力以赴，因为每一个要素背后都有不同的驱动力量——管理层、员工或利益相关者。具体定义如下：
远景：最高管理层为企业制定的远大目标；
文化：组织的价值观、行为和态度，即各级员工对企业的感觉；
形象：外界（包括所有的利益相关者，如客户、股东、媒体、普通大众等）对企业的整体印象。
打造公司品牌的工具包
要有效地树立一个公司品牌，高级管理人员需要弄清他们的战略之星在何处不协调一致。为了指导管理者进行这种分析，我们开发了一套打造公司品牌的工具包，即一系列精心设计的诊断性问题，用以揭示企业在远景、文化和形象之间不协调一致的方面。第一组问题针对远景和文化的关系，也就是说管理者和员工是否步调一致。第二组问题针对文化和形象，揭示员工的态度和外界对企业的看法之间可能存在的差异。最后一组问题探讨远景和形象之间的脱节现象（gap），即管理层是否带领企业沿着企业利益相关者支持的方向前进。
首先，我们看一下“打造公司品牌的工具包”一图。这里提出的问题较为直截了当，但是调查本身可能既复杂又费时。通过面谈、焦点小组（focus group）、互动式网站和其他方式从高层管理者、普通员工和主要利益相关者那里收集所有相关信息，可能需要几个月，甚至一年或更长时间。在整个过程中，你都要努力地去发现战略远景、组织文化和利益相关者心目中的企业形象这三者之间不协调之处，甚至包括可能演变成大问题的小问题。
使公司品牌的各要素协调一致不是一个按序进行的过程。远景、文化和形象是相互交织在一起的，因此对三种脱节现象的分析需要同步进行。比如说，在你检查远景与形象之间或者形象与文化之间的关系时，也许你会发现一些交叉现象。不要担心，这是各个要素之间相互依赖的自然结果。
本文介绍的这个工具在识别主要问题——远景与文化脱节、形象与文化脱节和形象与远景脱节——方面很有用，不过制订具体解决方案并付诸实施则是你和你的团队的艰巨任务。
远景与文化脱节 当高层领导者带领公司朝着员工不理解或不支持的某个方向前进时，这种不协调一致现象就会逐渐严重起来。当高层管理者制定过于宏大而难以实现的远景时，往往会出现脱节问题。一个主要症状就是：豪言壮语与现实脱节。失望的管理者常常责怪员工抵触变革，而沮丧的员工则报以冷嘲热讽或满腹狐疑。这种委过于人和不加信任的现象对企业来说极其危险，它们就像一个溃疡，会从内部把公司品牌逐渐毁掉。要发现远景和文化之间可能存在的不一致现象，管理者应该向自己和员工提出以下问题：
你的公司遵循自己倡导的价值观吗？我们看迪尔伯特漫画（Dilbert cartoons）都会哈哈大笑。但是，如果一家公司的每间办公室都贴上了这种漫画，那么问题也许就严重了。迪尔伯特漫画用玩世不恭的幽默手法揭示了企业宣扬的价值观与它实际奉行的价值观之间的种种矛盾。这不是可以一笑了之的事情。比如，在约翰•埃克斯（John Akers）执掌IBM的时候，公司内部流传着一个笑话：“IBM的意思就是我被误导了（I’ve been misled）。”尽管IBM有终生雇佣的承诺，但是在20世纪90年代初进行了大规模裁员，这使员工感到焦虑、沮丧和恐惧。不用说，这种幻灭当时对IBM的品牌造成了灾难性的影响。
你公司的远景是否促进公司所有的亚文化？任何一家企业，无论规模大小，都由各种亚文化所构成。研发部门的工程师拥有的一套价值观和优先考虑的事情与销售和营销部门不相同。高层管理者需要确保激励这些员工（他们也有自己的亚文化）的远景能够在整个公司产生共鸣。一个只针对研发人员的远景不会激励一家依赖销售人员的企业。这里的关键是，要知道公司上下共同拥有的价值观是什么。成功的远景能体现这些共同的价值观。比如，以独特的产品设计著称的丹麦视听器材公司Bang & Olufsen，就通过包豪斯建筑学派（Bauhaus）影响下的简约传统，把根本不同的员工凝聚到一起。
你的远景和文化与竞争对手有明显差异吗？你的远景和文化就是你的特征，两者结合起来，是帮助你从竞争中脱颖而出的有力工具。企业可以通过独特的文化成功地使自己的远景与众不同，苹果电脑公司（Apple）就是一个典型的例子。多亏史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs），苹果公司看到了计算机将改变人们的日常生活的潜力。乔布斯的洞察力和热情吸引了硅谷大批的年轻人，他们把苹果电脑与一种新的生活方式等同起来。这群电脑狂热者不但创造了不断推动苹果电脑发展的文化，而且永远地改变了计算机行业的发展状况。
形象与文化脱节 一家公司的形象与组织文化不一致会使客户感到困惑：这家公司到底代表着什么？这种不一致现象通常表明企业言行不一，因此企业形象在主要利益相关者心目中黯然失色。在今天的信息社会，口碑在因特网聊天室的传播速度决不亚于流感在幼儿园的传染速度，这使得保持一个正面形象越来越具有挑战性。要找出形象与文化的脱节问题，你需要把员工的看法与客户以及其他利益相关者的看法进行比较。
你的公司在利益相关者心目中是什么形象？找出形象与文化脱节问题的第一个步骤是，去了解企业在外部人士心目中的形象。这些形象既是现实的反应，又是主观感知的结果——与源于企业的真实情况一样，它们也来自个人的感受、思想和观点。因此，这些形象可能与企业努力塑造的形象有天壤之别。当利益相关者发现一个组织的文化与他们感知的形象不一致时，这种现象往往给企业带来灾难。以英国航空公司（British Airways）为例。在决定进军全球市场时，英航发起了一场改变公司形象的运动。公司做了大量的广告，试图说服公众将英航视为一家全球性航空公司，于是原来的“全世界喜爱的航空公司”现在变成了“全世界喜爱的航空公司”。为了宣传这个新形象，英航在飞机的尾翼上喷刷了世界各地的艺术图案。不幸的是，客舱服务人员整洁的制服和考究的银质茶具继续给乘客留下英航明显具有英国特色的印象。由于深陷在形象和文化之间的鸿沟之中，英航重塑品牌的尝试失败了。
你的员工与利益相关者以什么方式互动？下面的一系列问题集中在公司接触利益相关者的渠道上。尽管广告和公关手段可以消除负面形象，但最强有力的方式莫过于利益相关者与组织进行直接的、个人的接触。例如，能源巨头壳牌公司（Shell）不但倾听自己客户的意见，而且通过焦点小组、问卷调查以及在线的“告诉壳牌”（Tell-Shell）活动向投资者、社区成员和各类活跃分子征求反馈意见。不幸的是，很多公司为这类沟通设置了障碍，损害了公司品牌。设想一下，当市场营销部门与客户沟通、人力资源部门与员工沟通、公共关系部门与媒体沟通，而这些部门彼此之间却不通气时，这会造成多么严重的不一致现象。
你的员工关心利益相关者对公司的看法吗？一种得不到人们信赖的组织文化可能会严重损害一个公司品牌。以可口可乐（Coca-Cola）为例。该公司曾经拥有全世界最强大的公司品牌，然而，近年来发生的一些事件，包括在比利时出售受污染的饮料和分销商们牟取暴利的传闻，导致了企业文化和形象之间的脱节。在一家曾经“教世界大声歌唱”的公司，员工怎么会参与剥削自己的客户呢？这种严重的不一致现象损害了可口可乐的形象。现在，该公司必须努力去改变公司文化中那些导致丑闻的退化现象。
形象与远景脱节 创造一个行之有效的公司品牌的第三个障碍是，企业在外人心目中的形象与管理层制定的战略远景之间的矛盾。企业不能忽视自己的利益相关者。如果战略远景与客户对公司的要求不相一致，那么，哪怕是精心制定出来的战略远景也难逃失败的厄运。在摸清员工和利益相关者的想法之后，管理人员需要查明他们自己是否不协调一致。
谁是你的利益相关者？当管理者拿这个答案似乎显而易见的问题自问时，往往会得到让他们吃惊的答案。比如，许多公司发现自己产品进入的市场和原来设定的目标市场大相径庭。耐克公司（Nike）在20世纪80年代中期就遇到这种情况当时，公司把自己看成是生产性能优异的运动鞋的厂商，只关注顶尖运动员的需要。但是后来的市场调查显示，在购买耐克鞋的顾客当中，超过半数的人把这种运动鞋当成休闲鞋的一种替代品。这一形象与远景之间的差异表明，耐克并不是在利用一个重要的市场。
利益相关者希望从你的公司得到什么？正如公司的文化与形象可能脱节一样，管理层的远景与客户对公司的期望以及公司在他们心目中的形象之间往往也存在差距。比如，耐克发现它的产品正在作为休闲鞋的替代品被出售之后，就专门开发了一条传统休闲鞋产品线。结果，产品无人问津。消费者希望与他们的运动英雄们穿同样的鞋。在开发出后来真正的热卖市场之前，耐克公司不得不面对这样的现实：它的运动鞋虽然对普通消费者来说设计得过于专业，但这没有关系，因为吸引消费者的是运动鞋所体现的热爱运动的形象。
你在有效地向利益相关者传播你的远景吗？加拿大传播学者马歇尔•麦克卢汉（Marshall McLuhan）提出过著名的观点：媒介即信息。尽管我们没有那么极端，但是我们确信，许多公司都低估了向外界传播自己远景的方式的重要性。虽然制定了振奋人心的远景，并且得到文化价值观的支持，但是企业管理者常常不把自己的设想与利益相关者沟通。回想一下英国航空公司的例子。一实现了私有化，英航就觉得是把品牌全球化的时候了。除了重新喷刷飞机尾翼之外，公司还决定去除所有飞机上的英国国旗。于是，英国新闻界愤怒了，机组人员的罢工爆发了，商务舱的乘客威胁说要改乘其他航空公司的飞机。这时候，在英航的远景和它的形象之间已经形成了一道鸿沟。公司行政人员被迫承认他们又做错了，继而取消了这一计划。英航终于明白：它是一个具有象征意义的公众形象，是忽略不起利益相关者的。
“打造公司品牌的工具包”本身不能揭示你在公司品牌方面可能遇到的所有问题。但是，它提供了进行现实测试（reality testing）的一个有用的方法，可以帮助你发现最明显的脱节现象。你应该根据公司的具体情况对我们设计的问题做适当的调整，并在你特别关注的领域进行更深入的探讨。这个工具包还能帮助你比较不同群体对类似问题的反应。比如，你可以比较管理者、员工和利益相关者对公司传播远景的方式的评价。不同群体之间缺乏共识（或者更糟糕，同一群体中缺乏共识）会发出存在严重脱节问题的信号。
使战略之星协调一致
使用类似于“打造公司品牌的工具包”的方式，能够帮助企业从公司品牌中获得最大利益。世界第四大玩具商乐高公司（Lego）就有这种经历。多年以来，该公司的高层管理者都认为乐高最有价值的资产就是它的形象：一个富有想象力和创造力的构造玩具生产商。但是在20世纪90年代中期，玩具市场开始衰退。乐高管理层意识到他们必须重塑公司，而公司形象是一个明显的最佳起点。
乐高是如何基于自己的形象重塑公司的呢？第一步就是准确弄清利益相关者心目中的公司形象和产品形象。乐高委托像Young&Rubicam（一家领先的广告代理公司）这样的外部专家做了一次全球性的形象评估。他们发现，在利益相关者心目中，乐高的形象不亚于诸如迪士尼和微软等闻名遐迩的一些企业。这一发现鼓励乐高的管理者不再从产品的角度——著名的乐高积木——看待公司的形象，而是敢于把自己看成是创意和学习这个业务领域的领先者。
塑造公司形象的第二步是，使远景与形象协调一致。具体做法是，组织高层管理者和公司外部人士进行脑力激荡。外部人士是一些与公司建立了长久关系的人，包括企业战略和儿童成长方面的学者以及忠诚于公司的客户。乐高的高层管理者特意寻找一个能够推动整个组织文化，让客户和其他利益相关者受到极大鼓舞的远景。结果，他们想出了一句吸引人的新口号——“只要想象一下……”（just imagine…），以及一个大胆的新远景宣言。乐高宣称要在2005年以前成为有孩子的家庭中最强势的品牌。为了推出这个新远景，公司的所有者兼总裁Kjeld Kirk Kristiansen召开了全公司范围的讨论会。整个过程非常振奋人心。乐高找到了建立与企业形象协调一致的强有力远景所需要的指导思想和要素，那就是想象力、创造力、凝聚力、学习，当然，还有乐趣。
但是，仅仅使三颗战略之星之中的两颗协调一致是不够的。乐高还需要一种企业文化来支持新的远景，增加新形象的可信度。这就是乐高邀请公司在世界各地的经理和员工参加“停车加油”（pit stops）活动的原因。迄今为止，参加了这项活动的员工人数已经达到7，000人。在这些讨论会上，大家分享对公司未来的憧憬和自己的梦想，从而支持正在树立的公司品牌。此外，公司还组织了“梦想成真”（dreamouts）活动——类似于通用电气公司（GE）的“群策群力”（workouts）的活动——让员工参与到互动式的实时解决问题的过程中。一次“梦想成真”活动改进了公司在美国的分销渠道，另一次活动则找到了对客户婴儿的需要做出反应的新方法。“停车加油”和“梦想成真”等活动使乐高的文化与远景保持一致。文化和远景的结合把员工的心理定位从玩具制造者转变到品牌斗士。
当然，尽管乐高煞费苦心地使公司的形象、远景和文化协调一致，但是在全面推广公司品牌的时候，还是不断遇到阻力。一些产品品牌经理抵制公司品牌，致使公司不得不解雇他们。公司自身也不得不进行重组。但是乐高的变化证明付出这些努力是值得的。根据乐高公司1999年的年报，它的公司品牌战略以及对新业务和人员培养的投资已经初见成效，公司的全球净销售额增长了28%。2000年，乐高积木被《财富》杂志评为“世纪玩具”。当乐高因经典的乐高积木以及公司开发新玩具（比如Mindstorms）的能力而获得英国玩具零售商协会颁发的“世纪玩具”大奖时，公司得到了更多的荣誉。
※ ※ ※
企业远景和文化本身就是强有力的战略工具，一旦这两者与利益相关者心目中的公司形象协调一致，公司品牌就能成为促进企业发展的强大力量。
通过确定公司品牌的各种要素并发现各个要素之间的脱节问题，“打造公司品牌的工具包”能够帮助企业收获公司品牌战略所带来的利益。这个工具消除了在创立和维护公司品牌的过程中存在的许多困惑。这样，经理们就能够管理好公司的各个品牌，并把三颗战略之星作为企业的竞争利器。
作者简介：玛丽·乔·哈奇，弗吉尼亚大学McIntire商学院教授，该校位于夏洛茨维尔（Charlottesville）。马伊肯·舒尔茨，丹麦哥本哈根商学院教授。■
原载《哈佛商业评论》2003年 12期
欧莱雅自从1996年进入中国以来，就一直倾力于在化妆品中高档市场树立自己专业和时尚的品牌形象。熟悉这个领域的人士会发现：从2003年到现在，欧莱雅将旗下品牌美宝莲的产品进行了不动声色地降价，降幅达30%，价格直逼本土大众化妆产品。而去年底到今年初，更是在短短两个月内击败竞争者美国宝洁，实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。
大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购及将来会怎样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？
本刊就品牌管理这个主题采访了欧莱雅集团中国区总裁盖保罗。
不打无准备的仗
1996年，欧莱雅集团CEO欧文中任命盖保罗为欧莱雅中国区总裁。在欧文中眼里，这位在担任欧莱雅巴西总裁期间表现优异、喜欢接受挑战的人，无疑是派往中国的绝佳人选。
现年54岁的盖保罗出生于意大利，是一名医学博士。1987年加入欧莱雅，担任意大利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，在巴西通货膨胀时期表现出色。盖保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。
“虽然欧莱雅是在1996年才进入中国的，但是我们早在（上世纪）80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。”盖保罗介绍说，“90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近20年的时间做准备！”
在盖保罗及欧莱雅公司的眼里，中国是个充满诱惑却又完全陌生的市场。欧莱雅经过近20年的调查和测试工作，制定了一套针对中国市场的成熟策略，接着进入中国后的步骤就显得非常稳定和坚定。从1996年至2002年间，欧莱雅先后将旗下10大品牌引入中国，节奏紧凑而又有条不紊。这些品牌也顺利地得到了中国消费者的认可：据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一。
“不同的时期，我们的侧重点是不一样的。”盖保罗说，“前几年，我们的任务是要让消费者了解欧莱雅的品牌，以及品牌背后的文化，属于对公司的了解。同时，我们也在不断地研究中国消费者的需求，调整自己的策略。市场发展到一定的时候，发生这样的整合（指对小护士和羽西的收购）也是很自然的现象。一方面体现了欧莱雅的策略，一方面也是中国市场发展的结果。”
欧莱雅的品牌地图
盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。”
欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力：第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力：第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。
塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。在欧莱雅看来，除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧菜雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。
塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。
根据这个架构，欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略，也就一目了然。如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。
众所周知，美国宝洁公司也以实行多品牌战略而闻名于世，它仅在洗发水上就分为海飞丝、潘婷、飘柔等诸多品牌。但和欧莱雅不同的是，宝洁的品牌之间是按照功能区分的，如：海飞丝的诉求是去头屑，潘婷是从发根到发梢的营养和滋润，飘柔是柔顺亮泽。而且它们面对的目标群体都是普通大众，因此它们可以同时出现在超市的同一个货架上，而无需进行渠道细分。
多品牌背后的底蕴
当记者问到欧莱雅具备什么样的实力和能力，才能够同时经营好这么多的品牌时，盖保罗介绍了几个方面的因素：
“首先，是对市场的敏感。我们不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。相应地，我们提供不同的品牌和产品供她们选择。
“我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。
“其次，是技术上的实力。我们不仅能找到消费者的需求，还能研发出满足消费者需求的产品。我们把超过销售额的3%用在研发上面，而行业的平均数是%-2%。 3%这个数字看起来不大，但2003年用于研发的投资达到 亿欧元。与此相对应的是，从1993年到2003年，我们每年销售增长率高出市场平均水平近70%。我们每年更新20%的产品，每年公司至少有500件专利。我们把自己定位于高科技化妆品公司，共有2800多名研究专家，专门研究各地消费者皮肤、发质以及她们的需求。
“再次，我们的人才机制。欧莱雅实行品牌经理制。欧莱雅的每一个品牌都有自己的品牌经理和营销经理。对于每一个品牌经理来说，品牌就像自己的孩子一样，方方面面都要为它设想。目前我们全球有4大业务部门，大众化妆品部（占去年销售额%）、高档化妆品部（占去年销售额%）、专业美发品部（占去年销售额14%）和活性健康化妆品部（占去年销售额%），品牌经理不计其数。部门之间的沟通和协调都是毫无疑问的。
“此外，我们具有很强的品牌整合能力。欧莱雅是一家强调内部增长的公司，我们每年增长的80%以上来自内部，与此同时，对于收购来的品牌，我们有一套成功的品牌进行国际化改造的经验。以美宝莲为例，欧莱雅1996年购并了美国美宝莲公司。随后，欧莱雅彻底改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘纽约美宝莲’。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%。当然，还有我们的执行力、资金实力等原因。”盖保罗可谓如数家珍。
与产品相匹配的宣传渠道
目前，欧莱雅的宣传渠道主要有这样几种：
第一，高档的时尚类杂志。翻开《瑞丽时尚美容》、《时尚》等以中青年白领为主要对象的杂志，版面最好的位置往往是被精美的兰蔻、薇姿、欧莱雅的广告所占据。魅力非凡的模特用她们晶莹剔透的肌肤，向高消费的时尚群体展示着欧莱雅产品的卓越品质。
第二，街上的广告招牌。走在中国各大城市最繁华的街头，稍加留意，你会看到欧莱雅的巨幅广告招牌。优雅大方的模特在每一块巨型广告牌上向你微笑。
第三，电视。最常在电视上看到的是美宝莲和欧莱雅两个品牌的广告。涂着闪亮的水晶璀璨唇膏的模特频频带着自信的笑脸亮相。
第四，网络。2002年5月，欧莱雅与新浪网及《中国妇女》杂志社共同创立了“伊人风采”女性频道，为消费者提供专家建议、服务、工具等产品附加值，鼓励消费者尝试或者离线后购买产品并通过注册会员建立长远关系。
和欧莱雅的销售策略一样，他们的广告策略也是和品牌定位及目标客户相匹配的。当记者问到：为什么欧莱雅的其它品牌不像美宝莲那样频频出现在电视上时，盖保罗回答：“不同的品牌和产品对应不同的目标消费者和销售渠道，广告策略自然会有所不同。美宝莲是一个大众化的品牌，在中国也已经有了方便购买的销售渠道，而电视是目前中国很重要和有效的大众传媒，所以要在覆盖面最广的电视媒体做广告，让更多的消费者知道。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售，卡诗和欧莱雅专业美发在发廊销售，兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有，网点并不像美宝莲那么多，在这种情况下，做大规模的、昂贵的电视广告既不合适，也不合算。所以我们的宣传渠道一定要针对我们的目标群体才有效。”
在宣传渠道上，宝洁和欧莱雅也有不同。因为宝洁的目标客户大都是大众消费者，因此它花巨资在覆盖面最广的央视又是黄金时段投放广告的行为也就不难理解了。
要做就做行业领袖
中国的市场非常大，变化很快又多元化。身处这样的环境，欧莱雅一点也不能放松。
下一步，欧莱雅将在中国设立一个研发中心，将原来的研究小组全面升级，中国也将成为继法国、美国、日本之外，第四个设立研发中心的国家。欧莱雅将会对中国人的需求、皮肤、发质进行更细致的研究，生产更加针对中国消费者的配方。
此外，今年还将引进中档专业美发品牌美爵士及高档化妆品牌、来自日本的植村秀，来丰富多元化的品牌架构。在中国7年时间，欧莱雅将拥有14个品牌，在欧莱雅的整体发展历史上也是非常快的。
至于刚刚收购的小护士，欧莱雅已经请研发人员加班加点，在小护士原有产品技术的基础上注入了卡尼尔的技术，商标不变，只是在包装底部标有“卡尼尔研究中心”，将于四月面世。而羽西因为法律程序的关系，预计要到四月份才可以全部交割完毕。
在问到欧莱雅是雪藏还是努力经营这两个本土品牌的敏感问题时，盖保罗反问：“我们花了不菲的价格买到一件漂亮的衣服，为什么不把它穿起来，反而要放在柜子里呢？我们看好这两个品牌本身的品牌价值，它们被中国消费者所接受，并且有明确的定位，相信这两个品牌在欧莱雅资金和技术支持下会越做越好。有朝一日，羽西或小护士借助欧莱雅的技术和成熟的营销体系推到国际市场，也不是不可能的。”
2003年，欧莱雅集团在中国的销售额达到15亿人民币，比去年增加%，在欧莱雅集团来讲是增幅最高的，和1997年相比增长了824%。兰蔻在高档化妆品市场、薇姿在通过药房销售的活性化妆品市场、美宝莲在彩妆市场、欧莱雅染发在染发的高端市场已经占据了第一的位置。对此，盖保罗并不觉得满足，他说：“2003年，欧莱雅集团在中国化妆品销售排名中是第三，我们希望在2004年底的时候，即使不考虑小护士和羽西的市场份额，也要做到第二。我们希望做行业领袖。当然在中国这样充满竞争的市场做领袖，是一项长期的努力，所以我们会比前两年更努力地去实现我们的目标。”■
原载《中外管理》2004年第4期
在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。
“长板凳”接班计划
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench（长板凳）计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
发掘新星“DNA”
IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。
IBM领导能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得：表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应：表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案：站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
2环：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
3环：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务； 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与 IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
“蓝色品位”：培养外围领导力
领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。
“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。
在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。
风眼力量——高质量的团队决策力
IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。
一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。
243根琴弦——解决团队中的冲突
在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。
IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。
在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。
而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？
鸣叫，振翅和换位——分享领导力
我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。
大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。
但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。
而雁群用鸣叫声来鼓励头雁“我们仍然在你后面，继续飞翔吧！”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流动的。■
原载《中外管理》2004年第4期
在全球经济不景气的大环境下，企业收入锐减，股价暴跌，银行缩小信贷规模，来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换CEO的形式重新获得银行和股东的支持。频繁更换CEO，在企业界已经司空见惯。但是，撤换了CEO，企业业绩是否一定会好转呢？企业经营不善，真的是CEO一个人的责任吗？
在《撤换CEO能奏效吗？》一文中，作者的研究表明，多数企业在解雇了CEO之后业绩并没有得到提升。事实上，企业业绩不佳，董事会也负有不可推卸的责任。作者还指出，正是由于董事会常常缺乏对企业战略的了解，所以撤换CEO往往以失败而告终。
在本专题中，北京大学光华管理学院访问教授、香港华润创业有限公司前董事总经理黄铁鹰还结合自己的切身体会，就如何提高公司撤换CEO的成功率提出了一些建议。
1995年春，凯马特公司（Kmart）正处在苦苦挣扎之中。该公司曾经是美国最大的零售商，此时却不断被沃尔玛（Wal-Mart）和其他竞争者攻城掠地。凯马特自1992年创下销售额和利润的新记录之后，连续八个季度的收益令人失望，股价也下挫了74%。
由于股东不断施压，该公司的董事会解雇了CEO（首席执行官）——公司元老约瑟夫·安东尼尼（Joseph Antonini），并热热闹闹地引进外来者弗洛伊德·霍尔（Floyd Hall）取代安东尼尼。霍尔曾担任Target公司和Grand Union公司的CEO，他的到来使华尔街为之振奋，凯马特公司遭受重创的股价随之猛涨了8%。但是，好景不长。凯马特公司又开始走下坡路，股价也开始大幅下挫。2000年，另一个外来者查尔斯·科纳韦 （Charles Conaway）取代了霍尔。其后不到两年，凯马特公司就申请了破产保护。
凯马特是一个比较极端的例子，但类似的遭遇并不少见。企业业绩急剧下滑时，解雇CEO在美国商界已成为家常便饭。个中原由并不难理解。在这个用股价来衡量企业业绩的时代，投资者把CEO看作是企业业绩的主要决定因素。企业发展良好时，金钱、奖励以及溢美之辞纷纷涌向CEO。企业发展欠佳时，他们就会成为众矢之的，甚至被迫卷铺盖走人。最近遭解雇的美国CEO的名单很长，而且还在不断增加，除了凯马特的安东尼尼和霍尔，还包括可口可乐公司 （Coca-Cola）的道格拉斯·艾夫斯特尔（Douglas Ivester），福特公司（Ford）的雅克·纳塞尔（Jacques Nasser），宝洁公司（Procter & Gamble）的德克·雅格 （Durk Jager）等。并且，这种风气目前也蔓延到了欧洲，德国电信公司（Deutsche Telekom）、瑞士ABB公司、瑞士人寿保险公司（Swiss Life）、意大利菲亚特汽车公司 （Fiat）、法国维旺迪公司（Vivendi）以及德国贝塔斯曼公司（Bertelsmann）等都相继撤换了CEO。但是，解雇 CEO真的有效吗？还是大多数企业的遭遇都会像凯马特公司那样，尽管引进了新的领导者，却几乎没有什么效果呢？在过去的几年里我一直在研究这个问题，研究结果并不令人欢欣鼓舞。就营业收益或股价而言，多数企业在解雇了CEO之后业绩并没有好转。更糟糕的是，贸然解雇CEO——尤其是跳过正常的选举接班人程序——造成的组织机构分崩离析会给公司留下深深的永久的创伤。更换CEO绝不是什么万灵药，常常是搬起石头砸了自己的脚。
我的研究成果显示，公司业绩不佳董事会难逃其责。董事会通常缺乏对企业战略的了解，而这一点对于仔细挑选CEO的过程来说是非常必要的。结果，董事会过于依赖猎头公司，而猎头公司对企业的了解甚至比董事会还要少。董事会关注的是如何迅速恢复投资者的信心，而不是让公司走上正轨，这种关注主导并推动着选拔CEO的整个过程。董事会成员不了解推动公司业绩的因素，这削弱了他们在解雇CEO之后从战略上监管公司的能力。尽管董事会已经习惯于解雇 CEO，但他们尚不擅长于使公司从解雇CEO中受益。
用数据说话
一般说来，CEO被解雇并不是因为董事会经过深思熟虑后认为上层应该变动一下了，而是因为投资者为业绩不佳而担心，强烈要求换人。董事会成员几乎不知道如何处理使公司陷入困境的根本问题，于是他们想方设法暂时安抚投资者，现成地拿CEO开刀，使其成为牺牲品。但是，对于解决复杂的长期问题来说，解雇CEO不但是个糟糕的办法，而且令人吃惊的是这种办法甚至无法带来短期利益。
在我的研究中，我考察了1997年~1998年期间美国上市公司500强中所有CEO更替的案例。根据对这类事件的新闻报道，我将这两年间发生的83起CEO更替事件分为三类：直接解雇、提前退休、正常退休。在这83起继任事件中，37%是解雇，34%是提前退休，只有29%是正常退休，正常退休的原因是CEO到了法定退休年龄。考虑到“提前退休”几乎一直是强制离职的委婉说法，可以认为多达71%的离职是非自愿的，这与传统的做法有着显著的区别。20世纪80年代所作的研究表明，CEO不是由于年龄原因而正常离职的百分比介于13%~36%之间。
与传统相背离的另一个现象是，我发现1997年至1998年两年之间，36%的继任者是从公司外部聘来的，这个比例远远高于对20世纪70年代及80年代早期的继任研究中所发现的11%~15%的比例。当公司找人接替被解雇的CEO而非正常退休的CEO时，选择外来者的比例更是高达61%之多。
那么，所有这些变更产生了什么样的结果呢？事实证明，效果并不理想。我从三个方面分析了那些解雇CEO的公司的财务业绩。首先，我将CEO被解雇前两年的公司业绩同解雇后两年的业绩进行比较。其次，我将公司在这两个时期的业绩与同期的行业平均水平进行比较。最后，我将解雇CEO的公司业绩同那些CEO正常退休的公司进行比较。我发现，那些解雇 CEO的公司在营业收益或股价表现上根本就没有什么重大的改善。解雇CEO前的营业收益（未计入利息的税前收益）平均占总资产的比例为%，而解雇后占 %，从统计学意义上来说，这两个数据并没有什么显著差异。解雇前资产收益率平均是%，而解雇后则为%，同样也没有什么显著差异。与行业平均水平相比，解雇CEO的公司在引进新的CEO之后业绩也没能得到显著提高，反而还落在了CEO正常继任的那些公司后面。我找不到任何一种方法来证明解雇CEO对企业业绩产生了积极的作用。应该提请注意的是，不管是老CEO还是新CEO，都能够操纵营业收益数据：老CEO也许会削减可酌情处置的支出（discretionary expenditure），从而人为增加财务报表上的收益；新 CEO也许会人为减少过渡年份的收入数据，从而达到增加未来收益的目的。由于我观察的期限足够长，上述两种操纵财务报表的情形都不至于影响研究结果。（关于解雇CEO前后的比较，参见副栏“解雇CEO对公司业绩有何影响”）
我所研究的一家公司——美国电话电报公司 （AT&T）就是一个很好的例子。1997年10月，该公司董事会解雇了为公司工作了40年的元老罗伯特·艾伦（Robert Allen），引进了一个著名的外来者，休斯电子公司 （Hughes Electronics）前总裁迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）。分析师们预计在具有领袖魅力的阿姆斯特朗的领导下公司业绩会有所好转，这导致了公司股价从47美元升至90美元，将近翻了一番。然而，阿姆斯特朗接手的这家公司过度依赖其核心的长途电话业务，而且在竞争力和技术上都面临着巨大的威胁。因此， AT&T公司压力重重，必须寻求不同的市场机会以取代核心业务，从而实现收益增长。但是，市场的低迷以及阿姆斯特朗的战略造成了巨大亏损，使股东财富大幅缩水。公司的股价一落千丈，每股收益从1997年的 美元下降至2001年的美元。
注定要失败？
对于任何企业来说，解雇CEO都是极其惨痛的经历。换人要换得成功，董事会必须有技巧地、胸有成竹地指导这个过程。不幸的是，这种情况很少发生。大多数董事会在开除CEO时没有表现出必需的领导力，种种原因加在一起解释了为什么解雇CEO往往效果不佳。我分析了我所研究的公司开除CEO的经历，发现四个原因可以解释董事会的所作所为或无所作为注定了多数解雇行动将以失败告终。
解雇引发危机 鉴于投资者缺乏对公司领导层的信任，很多董事会采取了最省力的办法，解雇CEO。但压力并不会就此消失。投资界想要一个既能给人以希望又能让人放心的CEO，而且越快找到这个人越好。
由于董事会成员是在外部的压力下采取行动，所以他们在解雇CEO之前没有时间计划下一步该怎么走。可是在解雇之后，他们发现公司的组织结构完全无法帮助他们确定一位继任者。多数大公司确实有一套可行的CEO接班人规划，但有一个致命的缺陷。因为这个规划是由在任的CEO统管协调的，这意味着一旦该 CEO被解雇，一切就毫无意义了。这听起来有些不可思议。CEO如此频繁地被解雇，因为董事会没有积极地规划CEO的正常更替，而且公司也没有制订任何备用的接班人方案以应付CEO可能被突然解雇的局面。
突然之间，董事们要独立承担一项重要工作，而这份工作他们既无时间也无专长去做好。董事会成员通常在别处身兼要职，并且一半以上的成员本身就是 CEO。所以，在搜寻新CEO的过程中没有人能够全力以赴。董事会知道投资者缺乏耐心，因而感到压力很大，必须在三四个月内选定继任者。通常，他们将这项工作托付给一家猎头公司。如果董事会愿意将公司的特殊境况告诉招聘人员的话，那倒是明智之举。但不幸的是，几乎没有董事会成员能够向招聘人员提供这样的建议。这是大多数解雇、更换CEO的公司注定要失败的第二个原因。
董事会不具备应付危机的能力 一个可悲的事实是，几乎没有多少董事会成员完全了解他们所监管的业务。公司业绩良好时，他们参加季度会议，阅读 CEO准备好的报告，对战略措施给予支持，然后就离开。CEO筛选了董事会看到的所有信息，并控制了会议议程，这就意味着董事会成员不了解公司所面临的很多复杂挑战，也缺少足够的信息来对公司的战略方向或业绩积极地加以质疑。很多重大的决定从未在董事会上讨论过。例如，董事们很少听到管理班子的成员对战略方向进行激烈的争论。他们听到的都是CEO愿意让他们听到的解决了争议之后的东西。
由于对致使公司竞争力下降的根本原因不甚了了，董事会成员只能就新CEO需要具备的条件给猎头公司提供含含糊糊的建议。他们的基本做法就是将这个空缺公布出去，等着发现合适的、感兴趣的人选。在确定CEO要扭转公司乾坤必备什么样的素质方面，猎头公司茫茫然毫无头绪。这样一来，推荐的候选人也许以前有丰功伟绩，但可能并不特别熟悉该公司所处的行业或竞争状况。董事会成员看不出候选人有何问题，因为对于候选人必备的素质，他们脑中也没有什么概念。的确，到了这一步，董事会还根本没有考虑清楚公司需要什么，这是大多数解雇、更换CEO的公司注定要失败的第三个原因。
投资者的关注推动着CEO的选择 在选择CEO的过程中，董事会通常更注重取悦于投资者，而不是对公司进行整治。分析师们对CEO的信心部分地影响到他们对股票的评估。董事会成员希望通过任命对投资者具有吸引力的CEO来恢复市场的信心，从而提升股票价格，那是很自然的事情。
董事会成员期望取悦或安抚投资者，所以他们会选择一位承诺能迅速提高业绩的候选人，通常是他们希望能神奇地扭转公司乾坤的外来者。他们很少考虑内部人选，部分原因在于投资者喜欢他们选择外部人士，部分原因在于他们认为任何内部人员从某种意义上说对公司的失败都负有连带责任。投资者欢迎外来者，外来者被认为象征着与过去的决裂，能够在短时间里暂时抬高公司股价。例如，美国奎斯特国际通讯公司（Qwest）最近任命外来者理查德·诺特巴尔（Richard Notebaert）为CEO，结果公司股票一天之内就上涨了20%。
但是，外部候选人通常有可能不如内部候选人了解企业存在的问题。就拿乔治·费希尔（George Fisher）的例子来说吧。1993年凯·惠特莫尔（Kay Whitmore）由于财政问题遭到解雇之后，摩托罗拉董事会前任董事长费希尔成为柯达公司的CEO。费希尔采取了一项增长策略，在剥离非核心资产的同时，大力投资于新技术市场，主要是数码摄影技术。投资者想当然地认为费希尔的战略会取得成功，于是把公司的股价和市盈率推上了一个台阶。然而，柯达公司的实际营业收益增长甚微。同时，在仍然占据公司销售额80%的核心胶片业务上，柯达公司尽管有着相当大的规模优势，制造成本却很高。费希尔将注意力一直集中在通过技术获得增长的策略上，却没有对工厂施加任何压力以改善效率。柯达在这个市场上的主要竞争对手富士公司（Fuji）则成功地发动了一场强大的价格攻势。柯达核心胶片业务的获利能力遭到沉重打击，而费希尔扩大技术基础的战略一直未能如愿地帮助公司提高销售额和收益。费希尔在以增长为目的、以技术为驱动力的移动电话、寻呼机以及半导体领域的经验，使得他根本不适合在成本压力不断增加的、成熟的照相胶片行业任职。
董事会不懂得什么能推动业绩的提高 公司业绩不佳并不是由于某一项决策或作出这项决策的某一位领导者造成的。公司以往的决策模式、战略上的疏忽、资源分配不当都会促使公司业绩恶化，甚至还有一些导致业绩恶化的因素公司无法掌控。董事会成员很少能深入了解这些模式和动因，这就意味着他们根本无法充分监督，也不可能有效地评估新任CEO的业绩。
如果事先没有分析根本原因，要扭转公司不断恶化的竞争态势是很困难的，这从玩具反斗城公司 （Toys R Us）的例子就可以看出。1998年，罗伯特•纳卡索恩（Robert Nakasone）被匆匆推上CEO的位置，取代当时的CEO迈克尔•戈尔茨坦（Michael Goldstein）。纳卡索恩所接管公司的获利能力和生存能力面临几个巨大威胁。该公司一度垄断的市场遭受到廉价零售商的直接攻击。20世纪90年代，过去不做低利润玩具业务的沃尔玛公司，开始大力促销最流行的玩具，这些玩具尽管赔钱却可吸引更多的顾客。不仅如此，技术使得针对大孩子市场的玩具和娱乐发生了本质的变化，电脑和电子游戏已开始代替玩具，而玩具反斗城公司却没有去抢攻这一市场。结果，公司的核心玩具业务不断缩水，利润也越来越少，市场份额从1990年的 %下降到了1998年的%。
董事会给纳卡索恩施加了强大的压力，要他证明公司正在沿着正确的方向前进。作为CEO，纳卡索恩通过关闭业绩欠佳的店面、大幅减少存货、裁减员工等方式削减成本来提高营业收益。但是，他在经营上的这些改进并没有解决公司的根本问题：玩具业新的竞争者和玩具的技术替代品。在18个月的任期内，纳卡索恩没能阻止公司竞争地位的进一步下滑，公司股票也下跌了45%，因而他也被解雇出局。由于董事会没有看到玩具反斗城公司所面临的真正挑战，所以他们不能提供从新领导层那里获益所必需的战略方向。
成功的蓝图
尽管很多公司更换CEO之后都以失败告终，但并不是所有公司都失败了。获得成功的董事会有三个共同点：他们知道选拔CEO是一项重大的职责，也知道责无旁贷；他们协助CEO确立切合实际的绩效目标；他们非常了解公司的战略定位。
一丝不苟地承担职责 在选择继任者的过程中，董事会应该把公司的战略需求当作选拔新CEO的标准。要做到这一点并不总是那么容易。董事会成员有成为追星族的倾向，也就是说喜欢选择那些业已成为企业明星的人物。他们之所以这样做，一方面是因为他们试图取悦投资大众，但另一方面也因为他们像普通投资者一样，认为外来者的领袖魅力或过去的经历会弥补其不了解该公司或行业的不足。为了避免这一问题，明智的董事会首先应该弄清影响公司业绩的市场、竞争以及技术等方面的因素。倘若董事会成员将这些因素牢记在心，他们就更有能力确定新CEO必需具备的技能和经历。
家居货栈（Home Depot）最近更换CEO的经历，为我们提供了一个范例。董事会执行董事肯·兰戈内 （Ken Langone）敏锐地意识到，市场与业务已经有了重大发展。经过20年的惊人发展，公司已达到停滞不前的状态。大型的住宅改善商场（home improvement stores）开始看上去像其他成熟的行业一样，由于增长速度的放缓以及竞争对手的袭击，利润空间开始减小。兰戈内及其他董事认识到，公司创始人已经不太适合目前的业务，所以公司需要一位精于提高效率和改善服务的新带头人。带着这个想法，兰戈内推荐了一位他在通用电气公司（GE）董事会里认识的候选人，通用电气动力系统集团（GE Power Systems）前任CEO鲍勃·纳尔代利（Bob NaMelli）。纳尔代利是一位才能出众的高级经理人，正好具有家居货栈所需要的那种经验。公司的两位共同创始人兼董事伯尼·马库斯 （Bernie Marcus）和阿瑟·布兰克（Arthur Blank）很快意识到，纳尔代利的资历同公司面临的战略性挑战是吻合的。结果证明纳尔代利是正确的人选。尽管由于经济发展速度整体放缓而造成了产品滞销和股价下跌，但是公司通过削减业务成本再次实现了赢利。如果兰戈内和其他董事当时不能够确定新CEO所需要的特殊品质，他们就绝不会考虑聘用纳尔代利来做这项工作，因为事实上他毫无零售业的经验。
即使企业利用猎头公司来寻找候选人，董事会成员仍然必须首先认清公司所受到的竞争性挑战和行业背景，以及继任CEO必须具备的技能。这样做可以使他们能够引导猎头公司的招聘人员，而不是被招聘人员牵着鼻子走。另外，这也将确保招聘人员去寻找具有特定技能与经验的人，而不是仅仅去翻阅他们手头的经理人名录。
制订切实可行的业绩目标20世纪八九十年代经济蓬勃发展时期，投资者逐渐期望企业能不断提高收益，大多数经理人和董事会愿意通过制订取悦华尔街的目标来提高公司的股价。尽管今天已经非常清楚，这种做法给美国公司带来了一些严重问题，但来自投资者的压力并没有消失。新CEO常常还是经不住诱惑继续玩这种收益游戏，许诺一些不切实际的数据，而这恰恰是错误的做法。与此相反，CEO应该重新制订计划，降低不切实际的绩效目标，而董事会必须支持这样的转变。
2001年1月詹姆斯•基尔茨（James Kilts）被任命为吉列公司（Gillette）的CEO，他迅速调整了公司的预期目标。同年6月，基尔茨首次与分析师们见面的时候，严厉谴责了他的前任迈克尔•霍利（Michael Hawley）制订的不切实际的收益预测。霍利想尽一切办法使吉列的收益增长率恢复到公司20世纪90年代15%—20%的水平，而这“一切办法”包括一些短视行为，如渠道填塞（channel stuffing），也就是说在产品售完之前给零售商发货，人为增加其库存量，以完成过高的销售和收益目标。尽管采取了这些做法（或者可以说由于这些做法），公司还是不能实现预计目标，于是投资者对霍利失去了信心。
基尔茨认为，吉列公司的经理人员没有进行长远的战略性思考，而是根据那些虚无缥缈的收益预测来作决策。由于得到了董事会的支持，基尔茨除了提供3%~5%的长期销售增长目标以外，拒绝向投资者们提供其他任何财务目标。他告诉分析师，他和董事会决定不给分析师提供任何建议。基尔茨拒绝玩让投资者们摸不着头脑的收益游戏。有3位分析师降低了吉列公司的股票评级，同时17位分析师中仅有5位将公司股票评为可购买级。但基尔茨毫不动摇，他把自己的心思用在导致公司完不成赢利目标的问题上。最终，分析师们注意到吉列的产品正在重新获得市场份额，于是他们也开始恢复了对公司业绩的信心。最近的收益报表显示，吉列的战略初见成效，公司的股票也开始从谷底反弹。
关键倒不是说要向投资者封锁信息，绝对不是这样。尽管英明的董事会和CEO会降低自己无法满足的预期目标，但他们也会竭尽全力告诉人们，他们将计划如何解决根本的竞争问题。例如，雅克·纳塞尔被福特公司解雇之后，小威廉·福特（William C. Ford，Jr.）给投资者们发出强烈的信号。在董事会的建议和支持下，他撤换了应该对福特的种种问题负责的那些管理人员。他还试图恢复投资者对公司财务的信心，任命富国银行（Wells Fargo Bank）前董事长兼CEO卡尔· 赖尔特（Carl Reichardt）为公司副董事长，专门负责监管福特信贷公司（Ford Financial）。随后，小威廉•福特宣布了彻底的重整措施：削减生产、优化汽车产品线、减少采购成本以及裁减员工等。这些行动比任何预测数字更能表明他和董事会为公司设定的远景目标。
提供更多的战略监督 最后，称职的董事会能够深入了解企业，并把这种了解运用到积极监督企业的战略绩效上。董事会成员任命了新的CEO之后，他们的工作还远未结束。他们必须抵制住想要暂时不再干预的诱惑，并且应该记住，因为大多数继任CEO做得并不比其前任好，所以董事会必须比以往更加警醒。
董事会在更换CEO之后必须发挥强大的战略监督作用，因为扭转局势并非轻而易举，这需要敏锐、老练以及恒心。我们看一下通用汽车公司（General Motors）的做法。在罗杰·史密斯（Roger Smith）领导公司的将近10年时间里，通用汽车公司把利润看得比销售额重要，结果眼睁睁地看着公司的美国市场份额从1980年的45%下降到了1990年的36%，市场份额的萎缩最终损害了公司的财务表现。尽管任命了罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）为公司的新CEO，但在1990年~1991年期间通用汽车公司还是遭遇了亏损。显然，除了高层领导人问题还存在许多其他问题。通用汽车公司的产品线过于广泛，这些产品线不能共享平台或者零部件，太多的零部件在公司内部以高成本制造，并且供应链管理也不得力。也许最重要的是，公司总部的官僚作风使得通用汽车不能成为一个更有创新精神、更有效率的组织。
由于接连不断的亏损，斯坦普尔也被解雇了，公司终于开始正视如何扭亏为盈的问题。董事会任命了小约翰·史密斯（John F. Smith，Jr.）为新的CEO，他最终使通用汽车扭转了颓势。该董事会不得不学会耐心，10年来形成的积弊不可能在一夜之间解决。在董事会的密切监督下，史密斯领导了迫切需要进行的改革：通过优化汽车平台、生产整合以及外包来大幅降低成本，把电子零部件集团德尔福汽车系统公司（Delphi Automotive）分拆出去，将航空企业通用休斯公司（GM Hughes）出售给Raytheon公司，并且从根本上改变了公司的经营方式。尽管如此，公司业绩在短期内并没有得到多大的改善。最终，通用汽车的国内和国际业务都得到了改善，市场份额稳步增加，股价也开始反弹。但这种扭转过程几乎花了10年时间才完成。倘若当初董事会没有深入了解通用汽车面临的既复杂又相互关联的种种问题，这一切根本就无法实现。
为了确保监管得力，董事会成员应该要求CEO拿出一个确立战略选项的战略计划，一张扭转公司局面的进度表，最可能的几种结果，以及公司是否走上正轨的衡量标准。董事会成员应该仔细询问战略计划所依据的种种设想，询问提出的战略如何改变公司的风险因素以及如何改变公司的未来发展方向。如果新任CEO未能提高公司的市场地位，董事会应该愿意采取行动。尽管延长新任CEO蜜月期的这种愿望可以理解，但如果不将监督公司战略的这种职责制度化，董事会成员就不能尽自己应尽的责任。
Target公司董事会想出了积极地、尽责地履行其监督职能的办法。公司董事会每年都会正式评估CEO及其战略计划的进展。董事长鼓励董事们详细质询，尤其在公司似乎偏离正轨时。这个过程是严格的，但也是非常坦诚的；董事会和管理团队一起评估战略设想，并且经过激烈的辩论才确立战略步骤，这样做双方都受益匪浅。董事会的积极监督不但意味着董事们一直在履行对股东的法定职责，还意味着他们给CEO的反馈意见远远多于大多数其他公司。最终，这种方法有可能促进领导层的稳定，因为它鼓励在危机发生之前进行争论、质疑。换句话说，董事会越强，公司就越不可能被迫解雇CEO。
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董事会与CEO对公司业绩都负有责任，因而我们有理由认为CEO的失败也是董事会的失败。一个称职的董事会应该肩负起自己的责任，在未来更加勤勉地承担起监督的职责。具体而言，就是要更好地认识企业所处的行业背景；少关注如何取悦投资者，在选拔继任者时多关注战略上是否合适；坚持要求新的高层管理团队提供更丰富更详尽的工作简报；积极主动地监督CEO以及公司的战略业绩。■
原载《哈佛商业评论》2003年第3期
九○年代风行于企业、机构的学习型组织概念，到了变化迅速的新世纪，已悄悄让路给教导型组织概念了。组织不仅要学习，同时也要教导，领导者、组织成员双向学习、教导，教学相长，形成一个良性的教导与学习循环，组织竞争力才能不断增生。
以《领导引擎》一书建立领导与组织转型学术地位的密西根大学商学院教授提区（Noel M. Tichy），在新书《教导型组织》中，提出成为伟大企业的要件，就是要有一个教导型的组织环境。提区曾受聘于奇异公司前任执行长威尔许，负责训练奇异主管，并打造领导人养成管道。在学理与实务兼备的经验中，提区体会到，教导型组织之所以可贵，就在于它能为组织培养出许多优秀的领导人。
本文摘录其中描写奇异如何因创造教导型组织、培养杰出领导人而成为杰出企业的精华部份。
威尔许带领奇异公司进行转型长达十五年，靠的是一个理念：所有事业部都必须成为所属领域的第一名或第二名，否则就得整顿、裁撤或卖掉。然而，一九九五年，就在内部主管训练中心的课堂上，一群中阶主管却告诉威尔许一个震惊的讯息。他们说，威尔许的这个愿景，正在扼杀公司成长。事业部主管并未竞相追求成长，反而玩弄手段、窄化市场定位，以便成为所属市场中的龙头，公司因此失了许多机会。
面对这个当头棒喝，威尔许的因应对策就是修改想法。不久，他提出一个新宣示：每个事业部应该以市占率不及10%的领域为目标范围，并投入创造力和精力，找出吸引顾客的创新做法。威尔许表示，一九九○年代后期，奇异能享有两位数的年成长率，都要归功于修改愿景。
奇异是世界最大教导型组织
这个故事具体说明了教导型组织的良性教导循环。在教导过程中，身为良师的威尔许，同时也从学生那里学到宝贵的实务资讯，这使他跨越思考局限，进而传授新的想法。这种互动不但是奇异过去二十年成就辉煌的重要原因，也将使它继续维持全球最有价值企业的地位。
威尔许留给接班人伊梅特的是一个世界级的教导型组织。在这里，人人教导并学习，因此日益聪敏睿智。伊梅特本人正是这个教导型组织的杰作，他也相信，奇异领导人的核心竞争力，就在于成为优秀良师。
成功制胜的领导人都是良师，成功制胜的组织也会鼓励教导，这种组织是被有意地设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构及日常劳动机制全都建立在促进教导。
更重要的是，成功组织的教导模式独具特色，是一种双向甚至多向教导的模式。整个组织里，各层级的「教师」与「学生」彼此教导与学习，构成一种良性教导循环，激发更多学习和数导机会，也创造更多新知识。良性教导循环让成功企业的员工日益聪敏，更有凝聚力和活力。
要在组织内创造知识和凝聚力，关键就是不断扩张、螺旋状的良性教导螺旋（见图）。这种相互教导的模式，带动愈来愈多的组织成员加入，也在促使人员合作的同时，进一步创造知识。
例如，奇异拥有一万五千名「黑带」专职教师，他们以两年时间教导全公司三十万名员工，如何使用六标准差这套工具，员工则将六标准差实际运用在实务工作，包括创造新知识和新产品、精简作业流程及加强品管。接著，员工也提供回馈，教导黑带高手。
这也是威尔许成功领导奇异的关键。奇异强制规定，每位资深主管都必须参加可罗顿维尔主管训练中心所安排具有教导与学习作用的例行会议。每季召开的高阶主管会议（Corporate Executive Council，CEC），都必须全程出席，无一例外。一年三次的接班规划检讨会议，必须先做仔细策划，然后才召开。高层团队成员藉此机会相互教导，并彼此学习。
全世界规模最大的教导型基础结构就在奇异。它包括下列重要活动：
教导三十万员工
1.定期举办研习：高层团队每季在可罗顿维尔中心举办研习活动，分享最佳实务做法，思考如何让旗下所有事业部都成为全球佼佼者。高阶主管会议是一种良性教导循环，因为其中的每个人既是教导者，也是学习者。
2.黑带高手传授六标准差方案：指定超过一万五千名有潜力的中阶主管，以整整两年时间专任六标准差的「黑带级」教师。他们必须教导超过三十万人的全体员工，带领超过二万个六标准差行动计划。六标准差方案本身就是一个良性教导循环，先由黑带高手传授品管工具给员工，员工再利用这些方法形成新构想，再回头教导黑带级教师。
3.除旧布新：从一九八八年开始，威尔许要求产品经理召开全员大会，作为兼具教导与学习功能的问题解决机制，这个会议每次为期三天，目的是解决员工认为在组织和工作生活上需要改善的实质问题，主管必须即席回应。一九八○年代晚期和一九九○年代初，参加过五次「除旧布新」会议的奇异员工至少超过三十万人。一九九九年，威尔许下令全公司展开新一波「除旧布新」会议，以对付正在悄悄死灰复燃的官僚作风。
4.改革促进计划：在奇异公司，排名属于前一万名的领导干部必须接受训练，以便在公司内部负责教导和领导变革计划，这项计划的重点在于培养公司高层的教导能力。
5.专业的主管训练中心：可罗顿维尔主管训练中心位于纽约州欧悉尼市，俯瞰哈德森河，园区占地五十英亩。这个中心每年培训超过五千名奇异领导干部，从新科主管到资深高阶主管各个层级都有。这是一个创造知识，传授想法和价值，以及领导人相互教导和学习的园地。在一九八○年代中期，该中心从传统的单向教导基础结构，转型成为行动学习的良性教导循环。在此，人人教导，个个学习。
6.教导与学习的会议：奇异的营运机制，也就是它藉以管理旗下事业部、接班规划、财务规划及策略的种种流程，全都设计成为有教导和学习作用的会议，而非官僚作风的检讨会议。
教导型组织是为了培养领导人
创造教导型组织的主要目的，是为组织培养领导人。领导人的特质，就是要能聪明思考和行动，又能教导其他人。公司要在市场竞争中致胜，领导人必须能认清顾客需求，并快速而有效地满足他们。为了要成功不坠，领导人还必须教导其他人成为领导人。
这意味扩大教导范围，让组织的每个层级、每个人都提升领导能力，这也意味打造培养新一代高阶主管所需能力的养成管道，是企业长存的关键。
我多年来一直有个信念：企业成功与否就系于它培养领导人的能力，拥有最多领导人的企业才会创造最多的战果。企业能自觉地创造良性教导循环，持续改善各阶层人员的能力，就不会缺乏领导人。
反过来说，组织的最大失败，就是缺乏领导人的递补能力。这在员工数以十万计却必须外求新执行长的企业，表现得格外清楚。这也是组织缺乏身兼导师的领导人养成管道的明证。
有些领导力失灵的情况很容易看出来，执行长被董事会解聘就是例子。一九九○年代早期，联合讯号请执行长思轩（Edward Hennessy）走路，另聘前奇异公司副董事长包熙迪（Larry Bossidy）。不久之后，IBM也挖来葛斯纳（Louis Gerstner），并请原任执行长艾克斯（John Akers）下台；AT&T则罢黜艾伦（Bob Allen），另外找来印刷公司的华特勒：（John Walters），随即又换上来自休斯公司的阿姆斯壮（Mike Armstrong）；柯达公司则是把怀特摩尔（Kaye Whitmore）拉下台，从摩托罗拉找来费熙尔（George Fischer）。
有时候，企业在出现接班人危机时，才能凸显执行长的过失。默克药厂的瓦吉罗（Roy Vagelos）、惠普科技的帖拉特（Lew Platt）在位时一片荣景，也都没安排接班人的迹象。他们不仅没有确保企业在未来有健全的领导人，没在任内教导后进，甚至还阻碍内部知识的交流与学习。
无论是直接导致执行长下台，或是他们功成身退之后才浮现，只要组织内部缺乏强有力接班人，就是领导力失灵的明显症候。不能预见未来的领导人，都是不及格的领导人。
众多企业中，能在培养领导人才上显示成果非凡的，当属奇异公司。威尔许退休前，奇异至少有半打以上够资格的接班候选人，包括现任副董事长莱特（Bob Wright）、纳德里（Bob Nardelli）、麦克奈尼（Jim McNerney），以及最后雀屏中选的伊梅特（Jeff Immelt）。另外还有好几位更年轻的明日之星，更不必提已经被其他企业挖角去独当一面的人才，例如居家仓库、3M、汉威科技、宝来投资等知名企业，都引进了奇异人当高阶领导人。
奇异成为领导力学院型企业，绝非偶然，威尔许就体认到，发展领导力是他的首要之务。一九八五年，他请我主掌可罗顿维尔主管训练中心时，我的主要任务之一，就是协助他开发领导人才养成管道。我与当时副董事长包熙迪花了很长时间，规划一系列养成活动，目的是让每位奇异员工，都有机会学到更上一层楼所需的经验与经验技能。
除了正规的养成活动，威尔许也建立一个让各层级员工都能扮演良师与学生的良性教导循环文化和经营实务。
人才优先、策略其次
我最近问威尔许，他如何能在别人失败的时候却一路成功。他很认真地告诉我，对他而言，最重要的是挖掘并培养人才，而非钜细靡遗地掌握各项业务细节。这又回到他在一九八一年所提出的理念：「人才优先、策略其次。」他认为自己的工作是拣选并培养杰出领导人，然后就放手让他们发展策略，娴熟业务细节。他每天所做的，不论是在走廊、会议或是主管训练中心，都是在评估与培养人才，用各种新的工作来试炼他们。
威尔许几乎是一上任就开始规划接班人。他很清楚，除非因为健康因素，或任内出了大纰漏，至少可以做二十年才退休。这意味他有足够的时间把事情做好。
他所做的第一件事情，就是从零开始规划。他宣布，原本让他赢得执行长职位的那套制度，不再适用于他的接班人。世界正在改变，奇异也必须有所改变。因此，与其复制他的成功之路，他却宁可选择描绘未来成功领导人所需的价值与能力，然后思考如何培养。
我们在八○年代中期为奇异设计的领导人才养成管道，基本上是根据对可预见未来所需的价值和条件而设计。往后的岁月里，训练内容和部分课程势必要随时代变迁而修改。然而，无论怎么改，整套架构仍然不脱以各个层级的良性教导循环，创造身兼良师的领导人管道的设计原则。因为，对于打造领导人才管道，这种思考模式非常有用。
设计养成管道是执行长的策略性任务之一，这既不是短期任务，也不能假手相关部门或管理顾问公司。这是企业体质健不健康的关键，必须由资深领导人发动，并列为首要考虑。■
原载《天下》2004年 297期
纵观商界，许多显赫一时的企业正力图挽回其昨日辉煌，如通用汽车（General Motors）、西屋电器（Westinghouse）、IBM公司、Kmart（编者译：凯马特）、迪吉多公司（Digital）及西尔斯公司（Sears）等。与此同时，我们可以看到康柏（Compaq）、沃尔玛（Wal-Mart）、英特尔（Intel）及微软（Microsoft）等新兴企业与这些老牌企业分庭抗礼并翼羽渐丰。为什么这些6、70年代的成功巨子在8、90年代却竞争力减弱，陷入难以化解的困境？个中原因既简单又迷离。
这些曾经辉煌一时的企业在管理完善、注重底线收益的等级架构中依然运作自如，因而只会零敲碎打地做些逐步改善。然而，它们的强劲对手已经重新定义了，现在还依然在改写着企业成功的规则，使其业绩显著提高。
直至最近，许多这些曾经显赫一时的企业仍执迷不悟、固守成规，无视管理思想新时代的到来。因此，象IBM、西屋电器、Sears and Roebucks（编者译：西尔斯锐步）公司等企业在重塑自我及其经营方式的竞赛中被摔在后面，自是情理之中的事。
这种管理思想的新时代，我称之为企业组织的新思维。它基于以下6条原则，对企业自下而上的组织和管理方式做了再定义。
——企业组织是最关键的竞争优势。
——员工参与是最有效的控制。
——全体员工都能显著增加价值。
——横向流程是建立高效企业组织的关键。
——应该围绕产品和顾客设计企业组织。
——有效领导是企业组织高效的关键。
惟有变革
企业组织的新思维明晰了构筑21世纪高效企业组织的基础。其基本出发点是，搞好企业组织的设计和管理可以提供最关键的竞争优势。要在明天激烈的竞争环境中获得成功，企业必须尽量采用横向流程、提高员工参与度，必须有高瞻远瞩的领导来管理企业。
这种新思维现在已初露端倪：
企业管理层次剧减。大型企业中越来越常见的是单一的管理层次，但同时又有两、三层的汇报协商关系。
我们今天所熟知的工作职位正在消失。每个人都需要具备不同的技能，需要迥异于从前的事业成功观念。
教育培训愈加注重于同仁互学、终生学习、自我管理以及解决问题的技能。
巨型企业举步维艰，在其努力提高竞争力的过程中，导致数百万人失业。
对此，怀疑者也许会问：“今天涌现出的管理创新和变革到底有何不同？我当经理以来不是一直也有各种各样新的管理时尚和潮流出现吗？零基预算、跨职能团队、质量周期等一连串‘新的’管理实践不是也革新20世纪7、80年代的管理吗？”
核心观念
诚然，长期以来管理时尚源源不断，这一点我毫无异议。但我并不认为，今天出现的又是一种管理时尚。今天，人类邮以来第一次面临着惟有变革才能生存的困境。更重要的是，今天的变革代表着一种新的管理思想模式。自从大型等级式架构刚一出现就主宰着企业的那种命令加控制型的旧思维现在寿终正寝了。
摒弃传统的企业组织方式，转向新的管理思想模式或企业组织新思维，现在不会、将来也永远不会是一个简单的、无关痛痒的变革过程。它不仅需要企业组织改变其设计、构造和运作的方式，还需要员工行为的改变。
新思维的第一观念是：一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。企业有了合适的组织结构，可以更快推出新产品，更好提高产品质量，更快捷、全面地满足顾客要求。这与传统的等级式架构完全不同，它们认为企业的竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源，打入市场的能力以及不同一般的技术。
从某个方面来说，着重于企业组织和管理以赢取竞争优势，并非什么新鲜玩意儿。企业组织时刻都在想方设法做好自身的管理工作，只不过是一直在传统框架中打转。它们惯用现成的管理方式，如职位说明书、业绩评估制度及等级式管理架构等。它们相信，只要对这些方法运用自如便可赢得竞争优势。
现实例证
新思维方式认为，卓越、利落的企业组织方式比传统等级式企业组织方式能更好适应今天的劳动力队伍、全球竞争及技术的现实要求，可以带来重大的可持续竞争优势，但必须进行跳跃式的变革和重大的业绩改善，而非渐进式的不断变革。
越来越多的可靠证据表明，管理实践可以带来竞争优势。1995年，我在南加州大学“有效企业组织研究中心”所做的一项研究发现，在“《财富》1000大”（Fortune 1000）企业中，积极倡导员工参与并实施全面质量管理的企业，与不太运用这些管理方式的企业相比，其资产回报率（%比%）、销售回报率（%比%）和整体生产率都要高。
来自企业的大量事实证明，具体的管理实践也对企业有影响。例如，摩托罗拉（Motorola）的数据显示，该公司在培训上的投资回报率是30：1；施乐（Xerox）则称，它们通过与工会合作，使生产成本下降了30%。宝洁公司（Procter & Gamble）多年来一直宣称，其工厂内采用自我管理团队使其生产成本削减30%以上。
成功的见证者
每个企业组织必然要用某种方式控制员工的个人行为，否则无法实现为之共同奋斗的集体目标。企业组织新思维中的控制，简单说来就是，让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，而不是靠一套等级制度、程序或监督人员来约束他们。
要把控制交给市场和顾客之手，整个企业组织架构必须重新构建，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。这种引导员工业绩的方式，是企业主管和管理系统力不能及的，因为只有顾客才是成功的最终见证者。
新思维要求废除等级式控制方式，运用能促进员工有效参与的以下各因素：提供经营战略、流程、质量、顾客反馈、事件及经营绩效的信息；传授有关工作、企业及整个工作系统的知识；授予在工作诸方面采取行动和决策的权力；奖励经营绩效、个人成长、能力及贡献。只要这4个因素定位得当，就可以利用员工参与来实施有效控制、协调组织行动。
新思维把谁为企业组织的产品和服务增值的传统等式颠倒了过来。它不停迫使员工以下列方式为企业组织的产品和服务增加更多价值：完成更复杂的任务、自我管理和控制、协调自身与其他同事的工作、提议好点子更好地完成工作、开发新产品和服务顾客的新途径。这与传统等级式的模式形成鲜明对比，因为在传统等对式架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作，而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作。
新思维中，报酬水平与专业知识之间的关系比较简单、直观。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工却承担起来，他们可以因之得到高报酬。这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却由一般员工实现了。
共同目标
新思维极少强调等级式的汇报关系，更加注重横向或平行关系。这种新思维认为，创造高速度、低成本、硬质量和善于创新的企业组织，横向关系是关键。
生产同一产品的所有员工聚在一起，目标一致，生产出设计和制作上乘产品的机率就大为提高。同样，服务某一顾客群的所有员工聚在一起，他们就会跨出服务流程中自己本职的工作，慢慢开始主动了解和关心如何服务顾客。这使员工对不同的工作和顾客更积极主动，从而为顾客提供更好的服务和产品。
这样还能导致更快的决策和服务，因为信息不需上报、由上一级进行综合和判断。员工在与顾客或产品接触时可以即时做决策。在瞬息万变的经营环境中，这是至为关键的优势。此外，横向关系的企业组织比等级式企业组织需要更少的控制系统，因而减少了管理层次，降低了总体成本。
新思维还指出，要想使不同专长的员工密切配合，企业应该围绕以产品和顾客为中心单位把他们组织起来。这种观点同控制源自顾客和市场、重视横向流程、需要各级员工显著增加价值等观点密切相关。
要使新思维的这些观念付诸实际，必须让每个员工都加入这样的单位，使他们看到自己的行为如何影响企业组织的业绩。换句话来说，他们的心中必须对企业及企业的成功有个准星。只有这样，每个员工才能感受到是市场在引导他们的行为。他们是在服务某一位顾客或经营某一种产品。只有让员工深切感受到了这种业务参与感，新思维才能显出锐器之利。
新思维的核心是领导艺术，而非等级式管理。领导艺术要求高层经理创建关键系统、制定战略方向。他们最能为企业增值的关键在于，能制定企业组织的发展日程、把握经营环境中影响战略的条件。
新典范
缺少具有这种领导艺术的人，新思维企业组织会象失舵的船一样随波逐流。家俱生产商Herman Miller（编者译：赫尔曼米勒公司）的长期领导Max De Pree（普里）退休后，不幸落入了这种境地。由于找不到合适的继位人选，公司历史上首次出现业绩问题。
在新思维企业中，领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。这一点至关紧要。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人都更多地掌握领导艺术。举例来说，团队如果没有一个或一组领导人不断向团队成员提出挑战、帮助团队理清轻重缓急、解决团队业绩问题，很少能取得成功。
新思维的6条原则为创建有效企业组织清楚地树立了新典范。它们一起构成从头建立新型企业组织的基础。与支配我们20世纪生活的企业组织相比，这种新型企业组织全然不同，而且更为有效。现在，我们面临的挑战是，掌握这些原则，并将其融入企业组织的基础之中。■
原载《世界经理人》
看上去形势一片大好：拥有房地产、现代化工厂等适销资产的业务已经出售，而那些业绩良好的非核心业务也卖给了出价最高的买主。这时候，对于下定决心进行业务重组的大型企业来说，还有一个非常棘手的问题：如何妥善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？虽然这些非核心业务缺少优质的有形资产，长时间得不到公司的重视，但是它们可能拥有强大的品牌，令人羡慕的销售能力，技术熟练、经验丰富的员工，以及独到的内部系统。竞争对手也许要花费很长时间才能获得这些无形资产。进行业务重组的CEO们尽管了解这部分业务的价值，但由于它们不属于公司业务组合的核心部分，所以不可能投入大量时间和资金将其发展到世界级水平。
如果想要出售这些业务，CEO们将面临两个根本性的问题。其一是如何向潜在的购买者揭示这一业务的真正价值，也就是要让他们了解该业务不为人知的价值。一般说来，对无法评估的资产打个折扣是潜在购买者的自然反应，他们不会为看不到、摸不着或者无法准确评估的资产支付溢价。而且他们还会心存疑虑：这项业务是否存在卖方知道而我们不知道的缺陷？他们究竟为什么要卖掉这一业务？因此，当一项业务的主要价值源自其无形资产时，买方的报价往往大大低于正在进行业务重组的公司评估的合理价格。
第二个根本性问题是，如何在出售的过程中维持该业务的正常运作。换句话说，公司如何保证所有利益相关者在整个过程中各尽其职。某项业务一旦被贴上“待售”的标签，不仅员工人心涣散，客户、销售商和供应商也会疑虑重重。这个时候，拍卖一项业务只会降低而不会增加它的价值。如果进行业务重组的公司解决不好上述问题，就会陷入进退两难的困境，公司既无法筹集必要的资金来恢复这项业务的竞争力，也不能将它一卖了之，那样只能收回真正价值的一小部分。
建立合资企业——传统上仅仅作为扩张新业务的一种手段——为走出重组僵局提供了一个解决方案。飞利浦（Philips）、康宁（Corning）、德莱赛（Dresser）、国际商业机器（IBM）和霍尼维尔（Honeywell）等公司就曾经通过创造性地建立合资企业，从非核心业务中成功退出。在此过程中，这些先行者在合资企业的设计和管理方面抛弃了传统的做法。尽管某些传统的经验法则仍然适用，但其他一些观念必须进行根本性的转变。
把合资作为重组工具：飞利浦-惠而浦案例
下面以荷兰跨国公司飞利浦为例。20世纪80年代后期，这家电子公司开始对其多元化的业务组合进行重组，他们认为，未来家电业务将不是公司的核心业务。当时，家电部门销售额为亿美元，包括9个不同的品牌，但是由于在国家之间和品牌之间没有协调销售与配送，家电部门效率低下、功能重叠。家电的生产散乱地分布在5个国家的10个工厂中，如果要使这些工厂达到世界水平，则必须投入巨资。家电业务总共有14，000名员工，其中许多人都受欧洲的工作保障法规的保护，不能随意解雇。由于这一业务部门的业绩一直不佳，如果直接出售，只能卖个贱价。
尽管存在这些问题，但飞利浦的管理层知道公司的家电部门蕴藏着极具潜在价值的资产，其中包括没有得到充分利用的制造技能、享誉欧洲的诸多品牌、世界级的设计工艺，以及覆盖整个欧洲的分销网络，这一切使得公司在欧洲市场的份额仅次于伊莱克斯（Electrolux）位居第二。然而，由于家电业务未能在零部件设计、采购和生产方面实现全球规模，大大削弱了上述优势。因为家电业务被确定为非核心业务，所以最得不到管理层的关注，在投资上也总是落后于其他业务。显然，惠而浦公司（Whirlpool）是最合适的买家。惠而浦的管理层正寻求向美国本土以外的市场扩张。他们认为在迅速全球化的家电行业，通过收购一家企业来获得欧洲市场上举足轻重的地位，符合公司的利益。惠而浦意识到，如果能够从全球采购零部件，在各国市场与各条产品线之间协调生产、销售与配送，并优化产品的生产，就可以彻底改变家电业务的成本结构。一旦接管飞利浦的家电业务，惠而浦将投资新的厂房与设备，同时还可以把先进的制造流程运用到欧洲的工厂。
然而，对于这项业务的潜力，惠而浦的管理层不像飞利浦的管理层那样确信不疑。9个品牌背后的“消费者特许权”（consumer franchise）。究竟有多强大？原有的经销商网络在面对巨变时是否会像以前一样忠诚？要花多少时间和金钱才能使目的不明确的业务组合改造成一个精益、专注的组织？双方都在进行计算，但由于各自的假设与市场经验存在很大的差异，得出的结果相去甚远。这样，战略上原本非常明智的一项交易，因价格问题而受阻。
事实证明，建立一家合资企业是一个有效的解决方案。1989年，飞利浦以亿美元的价格向惠而浦出售其家电业务53%的股份，同时惠而浦拥有在未来三年内购买剩余47%股份的期权。这样的方案对惠而浦来说非常具有吸引力：他们有机会作为内部人来了解飞利浦家电业务的实际情况，同时可以在完全接管这项业务之前就开始实施业务改进计划。对于飞利浦来说，合资使他们得以向对方证明其要价的合理性。
惠而浦迅速给该项业务注入了新的活力。他们很快从海外其他工厂引进了新的生产技术，开发了共同的生产平台，实现了不同工厂之间零部件的标准化，削减了超过l/3的库存量。他们还确定了在多个国家供货的共同供应商，并将其数量减少了一半。他们在整个欧洲进行广告宣传、整合销售。合资公司留住了家电业务部门最优秀的人才，员工的积极性没有受到影响，客户和供应商仍然忠心耿耿。合资公司变成了一个充满活力、不断赢利的经营实体。
飞利浦继续参与经营也使惠而浦获益匪浅。飞利浦的管理层可以为惠而浦的营销决策提供意见和建议。飞利浦可以把自己的支持系统与惠而浦分享，尤其是分享IT设施，使得惠而浦有足够的时间建立并运行自己的支持系统。在一段时期内，惠而浦的产品都被冠以“飞利浦-惠而浦”这样的双重品牌，使惠而浦在逐渐推广自身品牌的同时，得以广泛地使用享誉整个欧洲的飞利浦品牌。
1991年，惠而浦执行了期权，以亿美元的价格买下了另外47%的股份，而飞利浦也以优厚得多的条件顺利退出了家电业务。相对于1989年可能得到的拍卖价格来说，飞利浦通过合资获得的价格估计增加了亿美元。
激活低效资产
飞利浦与惠而浦建立合资企业大获成功的案例表明，在出售业绩不佳但具有很大潜力的业务时，组建合资公司的方式与传统的出售方式相比有很多优点：
利益相关各方继续参与、各尽其职。宣布出售某一部门可能会将其置于死地。不确定性的阴云降临到每个人头上，结果是改进计划被束之高阁，人才纷纷离开公司另觅出路，而留下来的人也会把精力放在润饰简历和联系职业介绍机构上。对于售后服务和技术支持能否延续、未来产品是否具有改进的可能性，以及是否会承担过期存货的风险，顾客与分销商会产生顾虑。供应商怀疑供货关系可能即将结束，因此会提出更严格的信用条件，同时降低送货与服务的标准。而投资者则会认为企业既然要被出售，肯定是经营不善，所以纷纷开始抛售所持股份。一连串的开支削减、业绩下滑与股票价值缩水将会交替出现。
汽巴-康宁（Ciba Corning）的例子显示了当所有权从一家公司转移到另一家公司时，如何利用合资企业保持经营的持续性和员工的忠诚度。1985年，康宁公司打算从美国的医疗诊断设备业务中退出，而瑞士的药业巨头汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）正好在寻找进入美国市场的机会。双方经过协商达成合资协议，由汽巴-嘉基向康宁支付7，500万美元，将康宁的诊断设备业务变成双方各持一半股份的合资企业——汽巴-康宁。在合资的3年中，由于雇员、顾客和供应商相信汽巴-嘉基正致力于增强汽巴-康宁的实力，并在为长远的未来进行投资，所以都保持了对企业的忠诚。通过合资，汽巴-嘉基将这一业务整合到它的全球业务之中，而康宁也向对方证实了这一业务的内在价值。1989年，汽巴-嘉基以亿美元的价格买下了剩余50%的股份。在合资企业行将完成使命的时候，康宁集团的总裁理查德•迪吕德（Richard Dulude）这样评论道：“我想双方都会认为这是一次成功的合作。通过合资，我们双方达到了各自的目标，还显著增强了汽巴-康宁的实力。合资企业虽然最终归属汽巴-嘉基旗下，但这将会让这家企业变得更加强大。”据估计，这项合资创造了大约7，500万美元的价值，部分原因就是合资把雇员跳槽、供应商和分销商的流失等损失减小到了最低程度。
当然，这并不是说在业务重组中采用合资方式可以保证留下所有雇员。任何重组过程都会伴随着工厂的关闭和员工的解聘，合资形式的重组也不例外。就拿飞利浦与惠而浦来说，作为重组计划的一部分，惠而浦的管理层关闭了巴塞罗那的一家工厂，并裁减了2，000多名员工。即便如此，这类合资对员工仍然有激励作用：重组型合资意味着原有的业务将获得新的投资，而不是眼睁睁地看着它慢慢恶化或是被彻底关闭。也许这种变革、改进的过程最初会要求人们做出一定的牺牲，但每个人都知道这样做的目的是为了恢复这项业务的竞争力。而且，合资企业允许员工做出慎重的抉择，要么留下来接受新的管理层领导，要么调回原来的企业。
让收购方知道他们所不知道的东西。合资可以使买方深入了解业务的真实情况，因为对外部人来说，即使做了最细致的审慎调查（due diligence），也无法获得这方面的信息。通过合资，买方可以更好地评估品牌、分销网络、人力、体制等无形资产的真实价值，并且可以通过较长时间的直接参与，了解这一业务的运作情况。这种方式让收购方降低了花费巨资买入劣质资产或者在不明就里的情况下进行决策的风险。通过与飞利浦合资，惠而浦见识到了飞利浦在营销方面的出众之处，并对欧洲的分销渠道有了深入的了解。这让他们在完全控股之前就可以在加强品牌、关闭工厂和优化供应商等方面迅速、有效地做出关键性决策。当然，这种好处也不是免费的，收购风险的降低会体现在最终的收购价格中。飞利浦退出家电行业获得的最终售价，要比惠而浦最初的报价高出很多。
与惠而浦采用的方式相比，美泰克公司（Maytag Corporation）于1989年进入欧洲的白色家电市场时，选择了收购拥有“胡佛”（Hoover）电器产品系列的芝加哥太平洋公司（Chicago Pacific Corporation）的方式。美泰克总部设在美国爱荷华州，是一家有86年历史的受人尊敬的电器制造商，以谨慎的管理风格和朴素的公司价值观而闻名。由于选择了收购而不是合资作为进入市场的途径，在全权经营之前，美泰克的管理层就没有机会作为内部人对企业运作进行考察，并借此了解所收购的业务。美泰克只是派出了一个新的管理层来接管所收购的业务，这个特别工作小组肩负着使胡佛电器“获得重生与活力”的使命。由于当时美国的分销还处于相对分散的状态，这支来自美国的管理团队想当然地认为应该进一步加强胡佛电器与小型零售商传统上良好的关系。但是，正如胡佛的前任经理们后来所评论的那样，新管理层当时并没有意识到，20世纪90年代英国的销售与配送都发生了很大的变化，市场已经被拥有发言权的六大零售商所控制。
事实证明，缺乏一个使新管理层仔细了解英国市场的过渡期，其代价是惨重的。1993年，问题达到了最严重的地步。当时，新的管理团队在英国和爱尔兰组织了一次促销活动，凡是购买大型电器的消费者都可以获得免费机票。这样的促销活动要是在美国举行，也许不会引起什么轰动，因为在美国促销性派送非常普遍，而打折机票也很容易获得。但是相比之下，在欧洲很少会有免费赠品，而且机票价格也因为受到严格管制而居高不下。由于想得到原本买不起的机票，消费者异常踊跃，总共有22万多名消费者加入了抢购风潮（也就说在英国和爱尔兰，每300人中就有一人参加），其中很多人仅仅是为了获得免费机票，这个出乎意料的结果让胡佛的管理层大为震惊。很快，促销活动的成本就超过了促销带来的收益。胡佛管理层不得不支付5，000万美元来兑现承诺。与此同时，胡佛电器的二手市场开始活跃起来，公司产品面临激烈竞争。美泰克公司的CE0伦纳德•哈德利（Leonard Hadley）事后认为，这次惨败给人留下的印象是，那些主管人员简直就是“一群拙劣的傻瓜”。糟糕的局面导致胡佛电器的总裁与两名高级营销经理被解雇。而美泰克公司由于对经营状况不满，最终于1995年6月剥离了胡佛电器的欧洲部分，在此过程中账面损失了亿美元。
买方可以从卖方获得持续的管理上和技术上的支持。直接收购往往意味着业务与母公司的联系被突然切断，这样的分离不仅会损害被剥离的业务，而且也可能使与之相关的其他业务遭受损失。相比之下，采用合资的方式可以让被剥离的业务继续使用原公司的资产、品牌、系统和服务。在企业恢复活力和改善效率的艰难过程中，来自母公司的持续支持——以知识、技术、技巧等形式出现——非常有价值。卖方希望获得一个尽可能高的退出价格，而这一价格将由合资企业取得成功的程度决定。这就意味着卖方一定会向合资伙伴提供业务运作方面的指导。回顾前面的案例，我们可以看到，在合资的早期，惠而浦就依靠了飞利浦向家电部门提供IT服务和品牌支持。
让我们反过来看看直接收购的情况：买方接过一只烫手的山芋，却得不到任何业务运作方面的指导。在达成交易前，卖方不愿过多透露关于业务运作的信息，以防买方不愿支付从信息中得到的价值，因为买方大有可能在得到信息后放弃交易。而在交易达成以后，卖方也没有什么积极性去辅导忐忑不安的买方。这样，买方不得不在既匆忙又没有头绪的情况下，自己学着去管理新业务。采用合资方式则可以保证新的管理层在经验丰富的“老师”引导下度过决策的危险时期，在这一时期，走错一步就有可能极大地损害被转让企业的价值。例如，在汽巴-康宁的合资阶段，康宁的员工积极地参与到业务中去，并与汽巴-嘉基的管理团队保持密切合作。康宁对合资企业的投入在以下两个方面尤其具有价值：一是把汽巴-嘉基介绍给康宁公司忠诚的分销商与顾客；二是让对方管理层对美国医疗诊断设备产业的市场与竞争状况有了深入的了解。
决定何时应该建立合资企业
要想实事求是地评估合资是不是出售业务的有效方式，管理人员需要明确两个关键性问题：业务重组问题的本质是什么？买方的真正目的是什么？
重组问题的本质。如果从母公司的体系与结构中把一项业务剥离出来过程较为缓慢且程序复杂，对其采取合资方式将非常有效。比如，如果需要剥离的是与其他业务相关的多元化业务，或者是被垂直整合的业务，就属于上述情况。当几项业务共享设施、系统、人员和管理支持时，合资方式可以为业务分离提供一段缓冲期。如果待售业务是一个完全独立的业务单位，就不一定要进行合资。例如，当通用汽车（GM）希望从信息技术服务领域中退出时，采用直接出售的方式就比较合理，因为将其下属的电子数据系统公司（EDS）从汽车业务中分离出来并不是非常困难。
让我们来看一个相反的例子。德莱赛工业公司（Dresser Industries）是一家多元化的大型企业，1985年销售收入超过了40亿美元。当公司着手实施一项旨在提高业务专业化程度的战略时，如何处理属下的建筑设备公司就成了公司需要面对的棘手问题。这项业务价值10亿美元，拥有业内知名度很高的品牌和强大的分销网络，但德莱赛并未视这项业务为公司的核心业务，所以没有加以重视。在德莱赛的业务组合中，建筑设备业务与其他掘土设备业务共享营销、分销体系等各种设施，在美国、加拿大和巴西有8家工厂，占地850万平方英尺。如果当时德莱赛选择马上砍掉建筑设备业务的话，肯定会留下一些杂七杂八的问题。
日本的小松集团（Komatsu）是这项业务的潜在买家。小松集团专注于建筑设备行业，规模高居全球第二，公司的研发投入是德莱赛建筑设备分部的10倍多。小松希望加强自己在美国的业务，力图与该行业的全球巨头卡特彼勒（Caterpillar）在美国本土展开更为有效的竞争。但是，直接收购德莱赛的建筑设备业务并不非常可取，因为将这项业务从德莱赛公司其他业务中直接剥离出来，可能会造成延误和破坏。
1988年，两家公司找到了一个走出困境的方案——把建筑设备业务转变为双方各持一半股份的合资企业，称为小松德莱赛公司（Komatsu Dresser Company，KDC）。KDC的合作关系使得小松公司可以利用德莱赛在美国的制造设备及经销商网络。德莱赛的建筑设备业务也因此得以应用小松公司的全面质量管理体系（total quality system）与精益生产技术（lean-manufacturing know-how），而这正是重建该业务质量标准并提升其效率的基本要素。作为合资协议的一部分，双方分别就工厂设备升级进行了价值7，500万美元的初始投资，用于引进机器人并建设柔性加工中心（flexible machining center）。合资让德莱赛拥有充足的时间，慢慢地却很有把握地将建筑设备业务的分销网络与设施从其他业务中分离出来。经过4年的合资之后，德莱赛在1992年将其在合资公司内的权益剥离出来，成立了一个名叫Indresco的新公司。德莱赛的董事长约翰•墨菲（John Murphy）对此评论说：“这个历时数年的项目现在到达了顶点……这使得德莱赛能够将可用资源集中在与能源相关的核心业务上，与此同时，非相关的业务部门也将获得更好的成长机会。”
对于一项待售业务来说，如果其最重要的资产是消费者特权、分销商关系、人力资源或是各种系统等无形资产的话，采取合资方式比直接出售更合适。让我们看看IBM是如何通过与德国西门子公司的合作来重组陷入困境的Rolm系统业务的。IBM打算退出利润微薄而价格竞争又非常激烈的用户交换机（PBX）业务，而西门子则正准备加强在美国的电信业务。对于Rolm系统中主要是有形资产的那部分业务，如设备制造等，双方采取了直接从IBM出售给西门子的方式；而对于另外一部分与消费者相关的业务，由于其大部分潜在价值与无形资产密切相关，所以双方倾向于采取建立合资企业的解决方案。于是，双方另外达成了一个协议，组建一家双方各持有50%股份的合资公司，由该公司负责Rolm产品系列的营销、分销与服务。合资方式向经销商与顾客保证了产品和服务的延续性，也有助于西门子在买下整个业务前对品牌的消费者特许权和顾客关系进行深入的评估。在合资3年后的1992年，IBM退出合资公司，Rolm成为西门子的独资子公司。在合资公司所有4，500名雇员中，只有50人回到IBM，其他人都留下来成为西门子的雇员。据估计，为了买下所有的Rolm业务，西门子在合资期间共向IBM支付了11亿美元。分析师们认为，对一项陷入亏损、麻烦重重的业务而言，这个数目无疑是一笔相当丰厚的回报。但另一方面，通过合资，西门子也得以把进入美国电信市场可能遇到的风险降到了最低限度。
买方的目的。对于那些只想把被收购业务的客户或品牌转移到自己的产品上的买方来说，它们通常会关闭大多数被收购的企业，对合资这种程序复杂、工作细致且需要较高成本和注意力的交易方式没什么兴趣。但是，对于那些打算一边深入了解收购的业务，一边投入资产与技能加以发展的潜在买方来说，合资是一种更为合适、更有价值的交易方式。下面介绍霍尼维尔（Honeywell）与布尔集团（Group Bull）的合资案例。尽管霍尼维尔计算机业务的销售收入高达20亿美元，但一直赢利不多，到1986年时，它在美国大型计算机市场的份额已经跌至%。公司管理层希望退出计算机业务，集中精力发展全球电子控制系统。对于某些潜在的收购方来说，霍尼维尔的计算机业务可能只不过是一批可销售的有形资产，比如房产或者设备，加上可以转移到收购方体系中的现成的客户群。然而，布尔集团和它们有着不同的经营目标，该公司不满足于在法国本土市场的领导地位，力图发展全球业务，因此公司打算维持所有海外收购企业的正常运营。1987年，霍尼维尔的计算机业务改造为一家合资公司，霍尼维尔和布尔集团各持%的股份。日本电气集团（NEC）希望通过合资公司促进其高性能计算机在欧美市场的销售，因而作为合作的第三方持有另外15%的股份。
布尔集团和日本电气后来又对合资公司进行了几轮资本结构的调整，在霍尼维尔的持股比例不断下降的同时，布尔集团所持股份得到了增加。新注入的资金使公司用于基建的投资增加了一倍，产品上市的时间缩短了3/4，公司还逐步增加了研发费用，展开了声势浩大的广告宣传战，并通过收购Zenith电子公司的计算机业务进入美国的个人电脑市场。1991年，霍尼维尔把剩下的股份卖给了布尔集团，使后者与日本电气在合资公司中分别持有85%与15%的股份。
将管理负担减至最小
既然合资具有诸多益处，为什么许多公司仍然愿意将业务直接卖掉呢？进行业务重组的公司组建合资公司后，为什么不继续维持这样的合作关系呢？其中的一个关键原因在于，与独资经营相比，合资经营需要管理层付出更多的时间和注意力，我们称之为合资经营中的管理负担。合资公司的管理者会发现，要想让合资各方都感到满意既费力又费时。康宁公司的理查德•迪吕德甚至认为，经营一家合资公司所花费的精力是经营一家全资子公司的两倍。在合资公司中需要经常进行反复的沟通，合资双方之间的任何矛盾都必须得到妥善解决。因此，若想通过合资进行有效的业务剥离，就必须先计划好如何将管理负担减至最小。
为了在保证合资企业效率的前提下尽量减少管理负担，管理者需要重点完成3个核心任务：保证各方目标协调一致；弥补文化差异；选拔那些在不尽完善的组织结构中仍能实施有效管理的人才。
为了使任何合资企业良好运行，合作伙伴之间拥有共同的目标至关重要，重组型合资也不例外。但是，由于公司所有权和管理职责要在合资双方之间进行转移，重组型合资公司的发展必须非常灵活，在这种情况下，通过制订法律文件强制双方保持一致的做法是不会奏效的。要使合作伙伴拥有一致的目标，必须从最高层开始，在合资双方之间建立并保持一种恰到好处的非正式沟通关系。康宁公司的CEO詹姆斯•霍顿（James Houghton）曾如此描述这种合作关系：“我们是伴随着道康宁（Dow Corning）的成功成长起来的，（1943年的）一次握手达成了公司成立的协议，也因此造就了这一非凡的合作关系……（即使在今天）我仍然非常重视与主要合作伙伴的高层人物进行每年一到两次的聚会，目的仅仅是共进午餐，盯着对方的眼睛看，以确认我们拥有一致的战略远景。”
虽然高层管理者的投入至关重要，但并不足以保证重组型合资获得成功。另一个同样重要的问题是，必须在合资的初期发现和解决一起工作的中层管理人员之间的文化差异。在德莱赛公司与小松集团的合资公司中，双方管理人员之间的文化差异很快就演变为一种敌对情绪。德莱赛的管理人员抱怨说，来自小松公司的管理人员总是在周五晚上的闲谈中用日语做出重要的决策；而小松公司的管理人员则认为，德莱赛的管理人员是以一种竞争而非合作的态度与他们进行交流。更有甚者，管理人员之间的对立还发展成为双方经销商之间的争吵。
双方的分歧给公司业绩带来了严重的影响。KDC的销售收入从1989年的亿美元滑落到1991年的亿美元，在美国的市场份额也从20%下降到18%，而且公司还出现了严重的亏损。为了亡羊补牢，管理层投入了大量的精力。公司对分销渠道进行了整合，关闭了几家工厂，并把员工人数从1988年的5，000人削减到1992年的3，000人。公司高级管理人员匆忙开展一系列关于跨文化敏感性的速成培训，并且敦促他们的下属从日常工作中抽出时间参加这一培训。如果合资双方能够及早预见到这种文化差异，并制订系统性的计划加以消除，完全可以将合资公司被迫遭受的损失和阵痛减少到最低程度。
降低管理负担的第三个关键性条件就是，在合资公司的运作中保持最精简的公司架构。把组织的架构搞得过分庞大，会增加日常管理费用，而且当买方需要把合资公司的股份全部买下的时候，处理合资公司的任务将会变得比较复杂。保持组织既精简又高效的方法，就是雇用那些即使没有得到充分授权仍然可以游刃有余地履行职责的员工，以及那些有能力跨越组织、地理和文化上的界限培养合作关系的人。康宁公司的一位管理者认为，那些“不依靠正式的组织权力，并且能够共享更多信息”的管理人员，将在这类合资公司中获得成功。希望借助合资完成业务重组的公司，应该仔细评估派往合资公司的人员，以确定他们具备有效管理合资企业所必需的各项技能。进行业务重组的公司可能需要做出一些艰难的决定，比如选用一个交际能力很强的人，而不是那些技术上更为胜任的人选。在正式任命合资公司管理人员之前，双方都应认真考虑对方公司将要选派的管理人员的处事风格。这样一来，双方就可以大致估计出合资后需要投入多大的精力了。
谈判要善始善终
在典型的以成长为导向的合资项目中，合资者很少会把分析这项业务表现不佳的原因作为合资谈判的重点，更不会要求把有关合资终止的计划列入合同的主要条款。传统的经验会提醒合资者，不要放弃太多管理控制权，不要使合资建立在松散的关系上，而要严格地界定合资框架。然而，往往正是这些因素能推动重组型合资获得成功。
承认业务的不足之处并评估其潜力。当对一项现有业务进行合资时，卖方需要在谈判期间向潜在合作伙伴说明这项业务业绩不佳的原因。一开始就向对方明示业务的消极方面，这似乎显得不合常理。但请记住，买方最关注的是业务的上升潜力，所以卖方同样应该强调，与业务的现有表现相比，在合资后可能取得巨大的成绩。在建立合资企业的过程中，飞利浦和德莱赛都没有掩盖其业务的不良状况，而是向潜在合作伙伴强调，如果现有业务与对方的资产和能力结合，将可能有显著的改善。
在买方看来，卖方愿意进入合资企业将是一种很好的征兆，这表明对方对该项业务的潜力有充足的信心。事实上，如果卖方打算一次性卖掉某项业务，不论其如何吹嘘该业务所具有的潜力，买方都会对此抱怀疑态度。在前面的例子中，惠而浦对飞利浦电器业务的最初估价大大低于飞利浦自己的估价，但当飞利浦提出它将会支持过渡性合资企业的业务发展时，惠而浦打消了对飞利浦家电业务无形资产潜在价值产生的疑虑，从而使双方顺利达成了合资交易。
平等共享股权，同时向合资伙伴移交管理权。当以合资的形式建立新业务时，合资各方往往会争取控股权与绝对的管理控制权。然而在重组型合资中，与买方平等共享股权，并且从合资第一天起就开始移交管理权，这样做往往对卖方更为有利。对等或接近对等的股权比例能够保证双方的通力合作，而向买方转交管理权则可以快速、有效地将买方的管理能力和技巧引入合资业务。
在我们观察到的成功合资企业中，诸如飞利浦-惠而浦、汽巴-康宁和IBM-西门子等，合资双方都持有几乎对等的股权，而且管理权也都很快转移到了买方手中。在合资企业中，买方想获得的股权比例高低能显示它是否打算长期经营这项业务。那些寻求在合资企业中获得实质性控股权的潜在买方往往希望立刻就能接管业务，在这种情况下，卖方应该预见到合资期会比较短，并准备好在合作的初期就尽快向买方证明合资业务所具有的潜力。相反，如果买方只持有很小的一部分股份，把合资业务视为其投资组合中一个低成本的投机项目，这就可能会给卖方带来很大的问题。
下面来看一下本田-陆虎（Honda-Rover）合资企业的分拆案例。从1979年到1988年，本田汽车公司一直通过专利许可、供应安排和联合研发等方式支持着状况不佳的英国汽车制造商陆虎公司。1988年，英国宇航公司（British Aerospace）收购了陆虎，并在1990年安排了一次股权置换，陆虎和本田英国公司互相持有对方20%的股份。1993年，英国宇航决定重新专注于航天和国防等核心业务并退出汽车行业，经过与本田接触，提出让本田在陆虎的股份提高到%，并在不久后实现100%持股。但本田并不打算按照英国宇航的价格和节奏增加在陆虎的持股比例，所以最终英国宇航把它在陆虎的股份卖给了宝马公司（BMW）。在随后几个月中，本田和陆虎在互相讽刺挖苦中解除了双方的相互持股关系。
为合资的终止制订计划。对于进行传统的合资企业的大多数公司而言，在合资协议上签订合资终止条款是不可想象的，在它们看来，这好比是让将要结婚的情侣签订一项离婚条款。但不要忘记，重组型合资实质上是一种分阶段逐渐实现的业务出售，所以只是过渡性的措施。衡量成功与否的标准，不在于合资时间的长短，而是在于企业所有权是否顺利实现转移，以及在此期间是否创造了价值。因此，合资的终止是很自然的一个步骤，而且提前规划如何进行有秩序的终止也非常有意义。否则，合作伙伴之间就有可能产生冲突，破坏企业价值。因为当一方想着如何延续合资时，另一方也许正想着要解除合作关系。在飞利浦-惠而浦和霍尼维尔-布尔-日本电气的合资中，合同上都包含着要求买方在限定时间内收购剩余全部股份的条款。
为了传达卖方对合资业务潜力的信心，卖方往往会把终止合资的决定权完全交给潜在的买方。卖方可能会为对方提供一份期权，允许买方对是否在特定期限内买下剩余股份做出选择。现在回顾一下霍尼维尔与布尔集团的合资，它们分别对合资公司持股%，剩余的15%由日本电气持有。原始协议中约定，布尔集团拥有在合资一年后再从霍尼维尔手中买下合资公司27%股份的期权。在后来的资本结构调整过程中，以霍尼维尔完全退出而告终。赋予布尔集团期权而不是要求它一定必须买下全部股份，这既体现了霍尼维尔对该业务的信心，也表明了它进一步参与运作并帮助布尔集团重整业务的意愿。霍尼维尔的逐渐退出，为布尔集团逐步实现对业务的控制提供了充分的时间。
如果买方享有这种期权，那么剩余股份的购买价格将可能取决于合资后买方对业务的评估。1989年西门子买入Rolm业务的时候，同意向IBM支付亿到12亿美元，具体价格由未来一段时期内该业务的获利水平来决定。西门子最终买下全部Rolm业务，一共支付了11亿美元，接近合同约定的最高金额。如果双方约定购买全部业务的最终价格取决于其业绩表现，这就意味着如果合资企业表现仍然不佳，买方就无须支付很高的价格。当小松公司从独立后的Indresco公司手中购买状况不佳的KDC的剩余50%股份时，它只付了6，000万美元（这一数额是把所有股份的账面价值按比例折算得到的），并承担价值亿美元的或有负债（contingent debt liability）。
当然，像所有类型的保险一样，买方并非免费享受这种保护措施。当合资企业的业绩大大超出预期时，买方就需要为剩余股份支付更高的价格。这样的合同给卖方带来了很强的激励作用，使其有动力促使原有业务与买方管理能力结合，实现所预期的协同效应。在我们上述提及的案例中，买方都认为，这样有利可图的交易值得支付高昂的收购价。比如，在康宁和飞利浦分别与汽巴-嘉基和惠而浦的合资案例中，它们在合资终止时的净收益就比合资初期要高得多。
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面对当今业务重组中的挑战，CEO们需要以新的眼光来看待合资的作用。已经率先尝试重组型合资的公司以它们的实践表明，可以利用合资来激活公司业务组合中那些表现不佳的资产。合资为卖方提供了一条顺利退出的通道，同时，与直接出售相比，合资也可以为股东提供更多的回报。对于卖方来说，合资降低了购进劣质业务的风险。此外，合资还可以确保业务转移到买方手中后保持着良好的状况。如果买方直接买下一项业务，就好比是先强迫飞机降落，接着又让缺乏经验的机组人员驾驶飞机起飞，这一过程往往会造成许多损失和破坏。而利用合资进行业务重组，则更像机组人员在持续飞行中换班交接，当然会更加平稳、顺利。当然，对待重组型合资伙伴关系的方式必须有别于对待传统类型的合资企业，但为此所付出的努力将会赢得巨大的回报。毫无疑问，这将促使企业在未来更多地运用合资手段来实现业务重组。
作者简介：阿希什-南达，哈佛商学院助理教授，该校位于马萨诸塞州的波士顿；彼得•威廉森，INSEAD商学院欧亚中心（Euro-Asia Center）访问教授，该校位于法国枫丹白露。■
原载《哈佛商业评论》2003年 2期
成功的企业尽人皆知，只因它们不乏特别之处，使得人们乐意与之做生意。这些企业的员工似乎很敬业，总是一刻不停地帮顾客忙。它们经常翻出新花样，提供恰好合顾客心意的新产品或服务。因此，人们总是频频光顾它们。
当然所有这些特色均建立在企业员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的基础上。许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书，原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企业把握发展的方向，使员工对企业的发展心中有数。员工的这种参与正是成功企业的卓越之处，是成功企业一切行动的基石。
企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。
1.找对领头羊
员工希望有明确的方向感。只要领导方式对路，员工就会全力以赴扫清障碍，实现目标。因此，企业需要领导。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标感，创造激动人心的工作氛围。作为领导，不应搞个人崇拜。实际上，许多员工对企业组织内一手遮天的领导心存戒备，他们希望领导他们的是一支强有力的领导队伍。
优秀的领导队伍是成功企业发展的基石和巅峰。选择什么样的人进入企业领导队伍，很能体现一个企业的特点及其发展的重点。
Cadbury Schweppes（编者译：吉百利公司）的董事会由14名成员组成，其中包括董事长、集团行政总监、集团财务总裁和人力资源总裁各1人。董事会定期碰头，负责公司的正常管理，有权审批公司的中期和年度报告、购并事宜、重大资本支出、预算以及高级经理的任命。25年来，公司董事会里一直保留着1位人力资源总裁的位置，突出说明公司领导层对人才的重视。
Colin Marshall（马歇尔）1983年出任英国航空公司（British Airways）行政总监。随后在组建管理队伍时，他认识到建立一支得力领导队伍的价值。因此，他放弃了靠老式大型董事会作决策的做法，建立了各种较小的特别决策小组。整个公司的经营由一个19名经理人组成的管理团队负责，把营销、运作、财务、工程和市场操作等作为公司的主要部门，目的在于确保公司提供它想要传达的价值。
2.规划成功路线
企业的发展计划就是一张成功导向图。图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。整个过程就这么简单。
计划可以把远景变成现实。不论你领导的是一间企业、一个部门还是一个团队，即使你对目标了然心中，也要与自己的领导队伍合作，保证所有人都认同你的目标和计划。
不仅如此，惟超越竞争对手，更好地满足顾客需求，企业才能获利不菲。因此，企业领导必须使出浑身解数坚持领先竞争对手。但是，即使出现昙花般短暂的优势，竞争对手也会尽力消除差距。故而，保持领先的唯一方法是，赶在竞争对手之前不断创出新招以吸引顾客。
Andersen Worldwide（编者译：安达信环球公司）的远景简单有效：成为世界超级专业服务组织。其使命是：提供优质的专业服务，满足全球市场的信息需求。
Rank Xerox（编者译：兰克施乐）也有类似的远景和使命，只不过近年来变化巨大。长久以来，他们向来以“复印机公司”享誉世界。但这种定位已无法反映公司的业务范围，因此必须重新考虑和制定使命。结果，它一跃成为“文档服务公司（document company）”。在其“2000年远景”中写道：“兰克施乐，系一家文档服务公司，提供文档服务以提高企业的业务效率。它将成为全球文档服务市场的领先者。”
3.建立顾客文化
同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
培育包含这些目标的“顾客文化”，是任何决心努力走向成功的企业的显著标志。
在了解顾客需求、提供一系列优质产品和服务满足顾客需求方面，马莎公司（Marks & Spencer）声名卓著。以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。
这一特点在马莎公司的业务运作中随处可见。公司伦敦总部的“永不满足”口号，道出了马莎公司对卓越服务的不懈追求。公司的高级管理人员定期走访商店，同商店的管理层、主管人员、销售人员及顾客交谈，观察销售区域内所发生的一切。董事长Richard Greenbury（理查德）每周抽出1天半时间到商店了解情况，把握顾客和员工对公司新举措的反应。
公司还大量投资信息技术，以提高效率、降低费用、更好地为顾客服务。其分销系统利用条形码扫描技术和无线电通讯的便利，完全实现了无纸化管理。
4.创造行诺文化（delivery culture）
如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所谓“行诺文化”，就是你能得到自己的所要，不会出现意外，不会姗姗来迟，不会出错或需要返工，也不需要监督，更不会有人托辞不干。
这不是太美了吗！你知道人们会找你满足其需求，会履行他们的承诺，为你带来底线收益。
人们都想这样。他们想把工作做好，希望得到真诚的表扬。每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人不仅第一次，而且是每一次都会做到最低成本。这就是质量。这就是行诺文化的内蕴所在，是推动企业目标的动力。
许多企业都曾试图打质量这面旗帜，但由于不了解顾客的真正需求，无法满足顾客的要求而被撞下马来。这与质量本身无关，问题在于这些企业的质量运作方式，它们总是片面地看问题。
因此，要确保企业聚准焦点，找对标准。只有细心体会、花大力气才能找出顾客需求。实现这一步后，接下来是设计适当标准，把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。
联邦快递（Federal Express Corporation）1990年获鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。但该公司在分拣业务中重速度、轻质量，造成许多严重问题。虽然工人们最终纠正了绝大多数错误，但重新分投1个邮包要花掉50美元。公司通过分清主次、安装新的分拣设备，才使问题得以解决。现在该公司在《财富》（Fortune）杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。
5.授权团队走向成功
“员工是至关重要的资产。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然，因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。
在此，通用电气（GE）就是一例。1989年全美最有价值的企业中，该公司名列第11位。1996年2月，该公司市场资本总额达1，300亿美元，成为世界上最有价值的企业。其数家工厂如今起而效之，只设立1个管理层次，建立自我管理的工作团队。这些团队在允许的范围内可以自行做出所有必要决策，如招聘、采购等。
兰克施乐公司也下很大功夫促进员工的参与。其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”，书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。该流程从上到下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。
6.跟踪各种驱动因素
要测量、监控企业的业绩，推动企业业绩的改善，保护企业资产。
企业需要信息，以确保自己控制的企业活动按照企业的意愿运作，找到企业改进业绩的机会。
应定期例行检查企业的健康状况。选择适合自身的健康标准，以便更清楚地了解企业的运作方式。检查现金流、流动资产预测、定单簿或任何其它自认为重要的标准。检查结果正常，尽可安心。如果出现异常，就意味着出现问题，需要尽快予以解决。
拿微软（Microsoft）来说吧，它的精明令人叫绝，堪称前所未有。它的目标明确：为全球的大量个人电脑生产驱动软件。为此微软每年把净收入的12%到15%投入新产品的研发，在产品营销和销售上的投入更是大手笔，约为其收入的30%。这表明，微软十分内行，深知自己的目标是让顾客都想用微软的软件。
成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。
尤为重要的是，成功企业个个经营重点突出、个性顽强、不达目的誓不罢休。它们创建志在成功的企业文化即成功文化，并认识到改进企业经营方式的道路修远，永无止境。■
原载《世界经理人》
