（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国火锅供应链行业
出口转内销市场策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国火锅供应链行业出口转内销市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业出口转内销市场策略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ..................................................................................................................................9
第三节 研究企业出口转内销市场策略的重要性及意义 ..................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国火锅供应链行业市场深度调研....................................................12
第一节 火锅供应链概述 ......................................................................................................................12
第二节 2019 年中国火锅行业发展情况分析 .....................................................................................14
一、火锅市场仍在快速前进 ........................................................................................................14
二、火锅赛道优质，竞争格局分散，受欢迎程度高 ................................................................17
三、火锅经营能力及经营指标领先餐饮行业 ............................................................................23
四、火锅布局场景及受众群体广泛 ............................................................................................25
第三节 2019 年中国火锅供应链行业发展情况分析 .........................................................................27
一、原材料是火锅店主要成本 ....................................................................................................27
二、中小火锅店众多，对外部产业链供应较依赖 ....................................................................31
三、中国餐饮行业连锁化率低，集中度提升速度慢 ................................................................33
四、连锁化率低的原因 ................................................................................................................34
五、产业链的打造是火锅连锁化率提升的必由之路 ................................................................35
六、单店与连锁是两种不同的生意模式 ....................................................................................39
第四节 餐饮供应链：火锅连锁品牌的必由之路 ..............................................................................41
一、餐饮供应链是餐饮连锁企业的核心 ....................................................................................41
二、火锅连锁企业选择自建供应链 ............................................................................................42
（一）火锅供应链均为自建且模式较轻 ....................................................................................42
（二）客观条件决定了大型火锅品牌需要自建供应链 ............................................................44
第五节 餐饮供应链：空间大、培育期长 ..........................................................................................45
一、餐饮供应链潜在空间大 ........................................................................................................45
二、行业处于培育期 ....................................................................................................................47
三、风险因素 ................................................................................................................................52
第六节 相关上市公司 ..........................................................................................................................53
一、海底捞：品牌力强，扩张提速 ............................................................................................53
二、颐海国际：品牌力强，火锅底料行业龙头 ........................................................................53
三、呷哺呷哺：快餐火锅赛道，发力中高端 ............................................................................54
四、天味食品：销售渠道稳定多元，定制餐调业务带来增量空间 ........................................55
五、安井食品：速冻品龙头，规模优势明显 ............................................................................55
第七节 2020-2025 年我国火锅市场空间预测....................................................................................56
一、全产业链望迎万亿市场 ........................................................................................................56
二、一二线空间有限，人口规模提供支撑 ................................................................................57
三、三四线渠道下沉为必争之地 ................................................................................................60
四、风险提示 ................................................................................................................................62
第八节 2020-2025 年我国火锅供应链行业发展趋势预测................................................................62
2020-2025 年中国火锅供应链行业出口转内销市场策略制定与实施研究报告
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一、IP 及品牌塑造成趋势，周边产品及周边服务延伸............................................................62
二、借助火锅打造具有社交属性的平台 ....................................................................................64
三、渠道下沉，大势所趋 ............................................................................................................65
四、直营与加盟模式的竞争各有优势 ........................................................................................66
五、新式火锅文化需延续传统火锅文化核心 ............................................................................67
六、标准化食品生产成为火锅企业扩张的重要手段 ................................................................73
七、科技元素融入，火锅效率大幅提升 ....................................................................................75
八、线上参与度提高，消费场景及时间延展 ............................................................................78
九、火锅巨头向餐饮集团跨步进发 ............................................................................................79
第三章 企业出口转内销市场策略的基本类型与选择 ..............................................................................82
第一节 外贸企业开展“出口转内销”的战略 ..................................................................................82
一、“出口转内销”的含义 ..........................................................................................................82
二、外贸企业出口转内销的必要性 ............................................................................................82
三、“出口转内销”是企业提升竞争力的重要推动力 ..............................................................83
四、我国外贸企业“出口转内销”的可行性分析 ....................................................................84
第二节 我国外贸企业出口转内销的障碍及对策分析 ......................................................................85
一、出口转内销遇到的障碍分析 ................................................................................................85
二、内销会花费加工贸易企业大量的成本 ................................................................................87
三、对策建议 ................................................................................................................................88
第三节 外贸企业出口转内销的困境 ..................................................................................................89
一、外销企业对国内市场需求不敏感、新产品研发能力弱 ....................................................89
二、外销企业缺少渠道和品牌，需要实现从销售到营销的转变 ............................................89
三、营销团队能力不足，营销人才缺乏 ....................................................................................89
四、出口依存度高难以适应国内市场 ........................................................................................89
五、品牌销售渠道建设及推广困难 ............................................................................................89
六、产品附加值低 ........................................................................................................................90
七、内销市场竞争激烈 ................................................................................................................90
第四章 企业出口转内销市场策略规划制定原则及依据 ..........................................................................91
第一节 企业出口转内销市场策略规划的制定原则 ..........................................................................91
一、科学性 ....................................................................................................................................91
二、实践性 ....................................................................................................................................91
三、前瞻性 ....................................................................................................................................91
四、创新性 ....................................................................................................................................91
五、全面性 ....................................................................................................................................92
六、动态性 ....................................................................................................................................92
第二节 企业出口转内销市场策略规划的制定依据 ..........................................................................92
一、国家产业政策 ........................................................................................................................92
二、行业发展规律 ........................................................................................................................92
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................93
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................93
第三节 影响出口转内销市场策略的主要因素 ..................................................................................93
一、影响出口转内销市场策略的主要因素 ................................................................................93
二、诱发企业出口转内销市场策略失败的因素 ........................................................................94
三、企业出口转内销市场策略规划需规避的误区 ....................................................................95
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第五章 企业制定出口转内销市场策略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................97
第一节 公司制定出口转内销市场策略规划要点与准备工作 ..........................................................97
一、公司制定出口转内销市场策略规划要点 ............................................................................97
二、规划企业出口转内销市场策略前的准备工作 ....................................................................97
第二节 公司制定出口转内销市场策略规划的主要内容 ..................................................................98
一、公司制定出口转内销市场策略规划的主要内容 ................................................................98
二、正确制定企业出口转内销市场策略的步骤 ........................................................................99
三、企业出口转内销市场策略规划包含的不同内容 ..............................................................100
第三节 构建出口转内销市场策略研究体系 ....................................................................................100
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................101
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................101
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................102
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................102
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................102
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................103
第四节 科学制定出口转内销市场策略规划 ....................................................................................103
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................103
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................104
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................104
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................105
五、科学制定出口转内销市场策略 ..........................................................................................105
六、降低风险 ..............................................................................................................................105
第五节 制定出口转内销市场策略需注意事项 ................................................................................106
一、企业出口转内销市场策略制定需注意的要点 ..................................................................106
二、制定出口转内销市场策略目标注意事项 ..........................................................................106
三、制定出口转内销市场策略规划的注意点 ..........................................................................107
四、制定出口转内销市场策略规划容易犯的错误 ..................................................................108
五、不同阶段企业出口转内销市场策略的规划 ......................................................................109
六、制定企业出口转内销市场策略要考虑的不同方面 ..........................................................109
第六章 2020-2025 年中国火锅供应链企业出口转内销市场策略探讨与建议......................................111
第一节 外销火锅供应链企业转型内销发展策略 ............................................................................111
一、深入了解国内市场 ..............................................................................................................111
二、分析自身资源和能力 ..........................................................................................................111
三、转变经营策略 开发内销渠道 ............................................................................................111
四、加强技术创新能力和自主品牌建设 ..................................................................................112
五、借助新型展贸中心开拓市场 ..............................................................................................112
六、坚持国内市场与国外市场双向发展 ..................................................................................112
七、利用电商渠道，促进销售渠道多元化 ..............................................................................112
八、火锅供应链业内销应人才策略 ..........................................................................................113
第二节 外销企业转内销的营销策略 ................................................................................................114
一、着力自主建设与经营品牌 ..................................................................................................114
二、系统梳理、规划和开拓营销渠道 ......................................................................................114
三、进行营销组织变革，建立内销营销团队 ..........................................................................115
第三节 火锅供应链企业顺利运作国内市场须面对的障碍 ............................................................115
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一、心胸障碍 ..............................................................................................................................115
二、观念障碍 ..............................................................................................................................116
三、人才障碍 ..............................................................................................................................116
四、内外贸营运模式不同 ..........................................................................................................116
五、销售渠道不畅 ......................................................................................................................116
六、缺乏自主品牌 ......................................................................................................................117
七、缺乏融资渠道 ......................................................................................................................117
八、税务问题导致销售成本增加 ..............................................................................................117
第四节 火锅供应链业内销策略中的十大市场规律 ........................................................................117
一、正确理解品牌及品牌的重要意义 ......................................................................................118
二、中国传统文化是一座金矿 ..................................................................................................118
三、品牌战略不能缺失 ..............................................................................................................118
四、低成本打造强势品牌 ..........................................................................................................118
五、服务也很重要 ......................................................................................................................118
六、与国际接轨 ..........................................................................................................................118
七、终端革命 ..............................................................................................................................118
八、善于“识势”...........................................................................................................................119
九、核心竞争力 ..........................................................................................................................119
十、合适的经营战略 ..................................................................................................................119
第七章 2020-2025 年中国火锅供应链企业全方位推进“出口转内销市场策略”及实施路径探讨 ....120
第一节 构建出口转内销市场策略推进体系：稳准推进公司出口转内销市场策略实施 ............120
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................120
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................120
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................120
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................121
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................121
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................121
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................121
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................122
五、积极促进火锅供应链企业的集约化建设 ..........................................................................122
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................122
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................122
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................122
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................123
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................123
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................123
四、创新经营模式 ......................................................................................................................124
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................124
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................125
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................125
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................125
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................126
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................126
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................126
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三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................127
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................127
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................128
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................128
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................128
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................129
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................129
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................130
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................130
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................131
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................132
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................133
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................133
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................133
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................134
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................134
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................134
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................134
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................135
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................135
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................135
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................136
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................136
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................137
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................137
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................137
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................138
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................138
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................139
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................139
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................139
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................139
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................140
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................140
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................141
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................141
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................142
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................142
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................142
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................143
第十二节 小结 ....................................................................................................................................143
第八章 构建火锅供应链企业实施出口转内销市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..145
第一节 构建出口转内销市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................145
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................145
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二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................145
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................146
第二节 构建出口转内销市场策略保障体系：增强实施保障能力 ................................................146
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................146
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................147
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................147
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................147
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................147
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................147
第三节 构建出口转内销市场策略动态调整机制：完善出口转内销市场策略的主要措施 ........148
一、完善出口转内销市场策略 ..................................................................................................148
二、完善企业出口转内销市场策略的有效措施 ......................................................................148
三、企业出口转内销市场策略创新调整的重要性 ..................................................................149
第四节 持续变革是出口转内销市场策略的精髓 ............................................................................150
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................151
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................151
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................151
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................152
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................153
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................153
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................153
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................153
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................154
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................154
六、小结 ......................................................................................................................................154
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................155
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第一章 企业出口转内销市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本火锅供应链行业出口转内销市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家
统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布
和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结
合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国火锅供应链业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对火锅供应链行业出口转内销市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实
战解决方案，其中包括：
火锅供应链行业市场调研
企业出口转内销市场策略的基本类型与选择
企业出口转内销市场策略规划制定原则及依据
制定出口转内销市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国火锅供应链企业出口转内销市场策略探讨与建议
企业全方位推进“出口转内销市场策略”及实施路径探讨
构建火锅供应链企业实施出口转内销市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为火锅供应链行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来出
口转内销市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对火锅供应链行业出口转内销市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对
行业及出口转内销市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、
成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本火锅供应链行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
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法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对火锅供
应链行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
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4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业出口转内销市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对出口转内销市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国火锅供应链行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业出口转内销市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 火锅供应链概述
产业链的打造是火锅企业竞争力的重要来源
餐饮行业优质赛道，火锅市场仍在快速前进。我国餐饮市场规模已达四万亿，正处于稳步增长
阶段，其中火锅餐饮易于标准化，厨房占用面积小，厨师配置要求较低，因此单店盈利能力高且优
于其他餐饮类别，是餐饮行业的优质赛道。火锅市场仍在快速前进，消费者对辣味餐饮青睐度的提
升促使火锅在餐饮行业中的占比逐步提升。
火锅产业链上中下游链条较短，上游主要是生鲜食材，中游包括制品（以速冻鱼糜制品、速冻
肉制品为主）和火锅调味料（底料和蘸料），下游则是火锅餐饮（包括门店、小火锅以及火锅外
卖）。
1. 食材供应链：食材供应链属发展初期，居民消费频次高，新型生鲜零售发展空间大。行业
玩家和模式较多，但受制于中间环节多、耗损率高、履单费用和引流费用高的特征导致行业盈利能
力低，目前仍无稳定的盈利模式。且受制于区域市场壁垒，第三方供应链企业难以做大。大型火锅
品牌均选择自建模式较轻的供应链，在控制成本的同时保障品牌体验的一致性和扩张战略的独立
性。
2. 火锅调味料（底料、蘸料）：主要竞争格局分散，小龙头初具规模，居民消费习惯的培育
将带动行业渗透率的提升，品类和渠道的扩张带来行业龙头成长的确定性。
3. 火锅制品：行业发展成熟，增速稳定，行业盈利能力低，进入龙头凭借规模优势收割中小
竞争者市占率阶段，规模优势是行业竞争的关键。
连锁化率能否提升是火锅上游产业链的价值提升的关键。火锅行业市场规模达 4300多亿，火
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锅行业向上延伸出了火锅底料、火锅制品和贯穿整个产业链的火锅餐饮供应链三个行业。较低的连
锁化率既给上游企业提供了为小餐饮公司服务的行业机会，又对其开拓市场和运营管理能力提出了
较大的挑战。
发展火锅产业链是火锅企业生存和扩张的必由之路。我国餐饮连锁化率不高主要由于：①国人
口味多样、②企业管理体制与连锁规模不匹配、③连锁餐饮一致性差导致品牌体验不佳。我们认为
过分强调口味因素而忽略了餐饮体验的一致性是众多连锁餐饮企业品牌力衰减并退出舞台的原因。
经营火锅单店和经营火锅连锁品牌是不同的两种生意模式，餐饮品牌的竞争其实是餐饮产业链的竞
争，无论从保证品牌体验一致性的角度还是从控制成本的角度，发展火锅产业链是火锅企业生存和
扩张的必由之路。
供应链是火锅连锁品牌逐步建立起的盈利护城河。目前，中国第三方餐饮供应链市场仍属发展
初期，较大的火锅连锁品牌均选择自建供应链。然而，对于发展初期的连锁企业来说，餐饮供应链
的打造前期成本较高。因此，发展时间早、供应链分布范围广且成熟的火锅企业在扩张性和成本控
制能力上将占优，资产较重的供应链是火锅连锁品牌逐步建立起的盈利护城河。
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第二节 2019 年中国火锅行业发展情况分析
一、火锅市场仍在快速前进
我们已经在深度报告《翻滚吧小火锅》中提出，1）火锅行业历史悠久，是已经被验证过的生
命力最旺盛的菜系之一。2017年火锅餐厅总收入 4362亿元，是中式餐饮中占比最大的单品，并且
比重仍然在增长；2）川味火锅适应消费者嗜辣的口味变迁，长远来看发展空间最大。川味火锅门
店数量占全国火锅餐饮门店 64%左右，北方火锅门店占 14%，而粤系火锅为 12%，其他派系火锅门
店共计不足 10%；3）火锅易于标准化，是正餐中容易出现大企业的最优赛道。
四万亿餐饮市场平稳增长，火锅市场份额占比最高。2018年我国餐饮市场总收入达 42716亿
元，2011-2018年我国餐饮服务市场总收入年复合增长 12%。2017年，中式餐饮总收入 31920亿
元，火锅占中式餐饮比重达 %，市场份额居于各细分中式餐饮类型之首。
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火锅餐饮市场规模逐年递增，2018年行业规模预计增长 %。支撑火锅行业持续增长的原
因之一是国人对火锅（尤其是麻辣火锅）接受程度的逐步提升，麻辣口味具备成瘾性和解压性的特
征，云贵川等地的劳力输出在一定程度上加速了国人对麻辣口味饮食习惯的培育。近几年，云贵川
等地出现了明显的劳力回流趋势，四川省统计局报告显示，农民工向省内回流趋势明显，省外转移
输出人口从 2010年 万人到达历史最高，随后开始呈下降趋势，从 2011年 万人，下
降到 2017年的 万人。目前川式火锅在不同火锅类别中的已达 %的较高占比，麻辣口味
在全国的渗透已经达到较高水平，饮食习惯的养成所需时间较长，一旦养成较难改变，预期未来麻
辣口味爱好者数量将维持高位。海底捞 2018年收入 170亿收入，市占率达到 %，其余竞争对手
的市占率都低于 1%。
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二、火锅赛道优质，竞争格局分散，受欢迎程度高
食品安全成为餐饮政策的重要关注点。国家对于餐饮行业的很多政策都有提及火锅市场，对于
餐饮食品安全也非常重视，火锅行业曾经也出过较多食品安全的丑闻和问题，未来食品安全将成为
火锅行业以及整个餐饮业的重中之重。
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火锅是餐饮行业中最宽赛道。我国的餐饮市场规模 2018年末已突破 4万亿元，其中火锅市场
规模达到 4800亿元，占比仍维持 10%以上，是所有细分菜系和餐饮品类中占比最高的，即火锅是
目前餐饮行业中最宽的赛道。近两年，全国餐饮市场规模仍保持约 10%左右的增长，火锅市场也保
持较高的增速，近年来平均增速较总体餐饮市场发展较快，2011-2017年火锅工业销售产值 CAGR
约为 14%，发展态势健康。
从布局范围看，火锅在我国各地均具有较强的受欢迎度，具备全国扩张的基础。其中尤以中部
省份的火锅渗透率最高，其中川渝为代表的火锅文化享誉全国，此外，云贵高原、甘肃、宁夏、陕
西、山西、河北等地的火锅渗透率也非常高，火锅文化盛行。火锅在全国范围内具备广泛的群众基
础，为其快速扩张和成为餐饮行业中最具备发展潜力的赛道提供了坚实基础。
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近年来火锅规模发展快，地域扩张快。2018年，火锅经营面积、餐位数量、员工总数以及门
店数量的增长均在 20%以上，其中营业面积大增 %。从火锅店布局来看，2017年下半年和 2018
年上半年火锅门店经历了快速扩张和门店范围的迅速扩大，明显增加了中部省份、内蒙古及东北地
区的门店数量，这也与火锅店渠道下沉的趋势有直接的关联，中部及北方二三四线城市门店数量快
速增加，并预测未来增长的空间仍非常广阔，火锅半年内在地域上的迅速扩张，一方面继续印证火
锅较好的群众基础和可扩张性，另一方面也反映出近两年以火锅巨头为代表的火锅企业已开启快速
扩张和渠道下沉的战略。
火锅市场竞争格局极其分散，集中度较低。根据 2017年的数据，火锅市场排名第一的海底
捞，市占率尚不到 3%，CR5仅 %，市场集中度非常低。其竞争格局类似于餐饮行业整体市场，
市场空间巨大，竞争者众多，龙头所受到的挑战也非常大，为应对后续竞争者渠道下沉和快速扩张
的战略，龙头必须在战略上保持跟进，也更多采取增加开店数和加速渠道下沉的经营方式。
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从客单价和消费人次变化看，2018年均出现不同程度的提升。其中，中档火锅的人均消费额
及消费人次分别同比增长 %和 %，大众餐饮人均消费额及消费人次也同比增长接近 10%。
从消费能力看，目前中档及大众火锅仍为受众最广的火锅形式，中档火锅呈现快速崛起的势头，随
着渠道下沉趋势的进一步推进，中档火锅在近两年的扩张中相对具有更加广阔的市场。随着三四线
及以下城市的消费能力逐渐提升，未来高档火锅也将迎来高速增长。
火锅社交属性强、口味好等突出特征使其广受欢迎。从 2017年各菜系的市场占比看，火锅和
川菜占据前两位，印证麻辣口味在全国较多地区具有较为广阔的市场。另外，火锅的一些突出特征
也使其得以在全国范围内受到欢迎。例如就餐气氛热烈，社交属性较强，人工成本占比相对较低，
淡化烹调易于标准化，口味独特成瘾性强等。根据美团大数据，20-40岁之间的火锅消费用户占比
近 90%，年轻化趋势非常明显。其中北派和粤系火锅 30岁以上占比略高于其他，传统川式火锅深
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受年轻群体的喜爱。虽然火锅行业目前集中度较低，但随着渠道下沉趋势的确立以及火锅品牌及
IP的效应增强，近两年火锅龙头的营收规模取得快速的提升。
细分赛道中传统火锅与休闲小火锅定位区别明显。火锅赛道当中又包含不同的细分赛道，从用
餐的时间和用餐体验文化的角度，目前又主要可分为传统火锅和以休闲小火锅代表的新式火锅，其
中休闲小火锅的代表主要以呷哺呷哺为首，通过对比传统火锅和休闲火锅在经营特点、运营能力等
方面的特点，发现休闲火锅相对客单价较低、SKU数目较精简、布局场景限制不多、定位偏大众餐
饮，并且传统的休闲火锅具有偏快餐的属性，用餐时间相对较短，且因为其“一人一锅”模式更多
结合了快餐文化的特点，使其社交属性相对较弱。通过对比可发现，休闲火锅与传统火锅间的区别
较大，休闲火锅的快餐文化基本较难以继承火锅的优势属性，故而在市场规模方面较传统火锅仍有
不小的差距。
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目前已有较多类型的新式火锅出现，比如采取“一人一锅”模式，但具有传统火锅文化和社交
属性的小辉哥、左庭右院等热门火锅产品；将高端火锅餐饮和休闲茶憩结合的“湊湊”品牌；包括
最近几年数量快速增多的以韩日为代表的东南亚地区特色的火锅等。
新式火锅有些是餐厅技术创新，有些是运营模式创新，还有些是将原来的部分火锅业态进行整
合，以寻求优势文化的结合和火锅文化的创新，并期望通过文化融合来拓宽受众群体。
在火锅发展的新趋势当中，伴随外卖发展而生的自热火锅成为火锅发展的重要趋势之一，也是
火锅外卖中目前最重要的承载形式，自热火锅是火锅标准化产品当中具有开创性意义的产品，这也
成为火锅形式的重要创新，目前自热火锅主要是搭载成熟火锅品牌，作为外卖形式呈现，未来也可
能发展出独立品牌。
火锅店数量有一定增长，目前近 40万家。目前国内连锁火锅品牌出现高速增长的势头，火锅
店数量也自 2017年第三季度以来呈现明显的上升趋势，至 2018年 Q2，全国火锅店已接近 40万
家，占全国餐饮门店的比例相对稳定。预计未来随着渠道下沉步伐的进一步加快，巨头下沉加速，
火锅门店进一步增加。从 2015-2018年前十大火锅品牌的快速变化中，也反映出近两年火锅市场竞
争的激烈程度。
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三、火锅经营能力及经营指标领先餐饮行业
火锅盈利能力及营业额增速在餐饮各细分赛道中领先。2017年 H1火锅以 6%的店铺比例做到了
22%的销售额占比，说明火锅单店销售规模普遍较大。火锅不仅具备易于全国扩张的属性，在经营
指标和经营效率上相较其他餐饮模式也有比较明显的优势。其中 2018年营业额增速达 %，远
高于正餐、快餐、西餐及休闲餐饮等赛道，增速迅猛。在净利率方面，火锅达到 %，而其他三
种餐饮赛道的净利率均在 8%以下，火锅优势明显。
从成本角度对比看，火锅在原料成本上占比较大，而由于对厨师及烹饪等要求不高，在人员成
本上相对偏低，随着中高端火锅迅速扩张，对于物业的质量需求也不断提升，故火锅行业的房租成
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本占比较大。总体来看，各种餐饮形式的成本占比相差不多，火锅赛道略占优势。
目前火锅消费仍以 50元以下的大众火锅为主。分品类看，台式火锅人均消费 50元以下占比超
过 80%，这也与呷哺呷哺等定位休闲小火锅的快餐文化相匹配，粤系火锅的人均消费价格相对较
高，也与粤系火锅较为精致，档次偏高有关。总体来看，大部分火锅派系的人均消费价格均偏大众
化，50元以下的消费占比基本均超过 50%。截至 2018年上半年，火锅人均消费在 80元以下的占比
达到 91%，火锅整体档次仍偏大众化，这也与火锅店普及度较高有关。
火锅与其他餐饮形式相比，每平米营收占据明显优势。根据饭店业协会餐饮报告，火锅每平米
营收高达 万元，高于正餐的 万元，快餐的 万元及西餐及休闲餐饮的 万元，这
与火锅本身的门店运营模式有关，火锅坪效和餐厅的空间利用效率相对较高。
但从人员角度看，火锅行业平均的员工流失率较高。根据 2018中国餐饮业年度报告，火锅行
业的年平均员工流失率达到 %，而正餐市场为 %，快餐市场为 %，西餐及休闲餐饮
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市场为 %，总体上火锅行业员工流失率较高，这也与火锅行业的属性有一定的关系，但行业
龙头海底捞通过自身良好和通畅的晋升机制以及内部激励机制，通过优质的管理和企业文化的辅
助，使员工流失率低于 10%，在整个餐饮企业中都处遥遥领先的地位，反映企业优质的管理能力对
于降低员工流失率的作用非常明显。
四、火锅布局场景及受众群体广泛
火锅的布局场景总体较为广泛，大型商业中心是中高端火锅布局的主要场所。目前在大型商业
中心中，普遍均引入两至三家高端火锅店，且大型商场内的火锅店平均客单价均较高。除了大型商
业中心，沿街旺铺也是火锅店布局的重要场景之一，且火锅店具有一定的集聚效应，沿街的火锅店
往往较为集中，互相形成客流的引流作用。
从受众性别看，女性比例远超男性，达到 58%，这也充分证明火锅受众群体的广泛，且由于女
性的消费品类相对更加广泛，这也为火锅企业更多搭载其他业态，实现附加值的提升提供了更多的
可能性。未来火锅经济有望更多与“她经济”实现配合，例如现在的热门火锅店更多包含网红性
质，提供包括拍照纪念、周边纪念品、美甲美肤等服务，在内部环境和菜品、酱料等的口味上也进
行改良，比如更加清新舒适的内部环境布置，更加滋补的菜品食材，也推出如奶茶锅底等具有网红
效应的搭配，可爱的玩偶配饰和玩偶状酱料等等。
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从受众职业来看，50%以上的火锅消费者为白领，而目前的传统火锅客单价仍较低，这也从侧
面反映出火锅受众群体的范围较宽，另外随着大型综合商业体的数量快速增加，中高档火锅更多进
入商业综合体，布局场景开始倾向于高端化，这对于年轻白领的吸引力也进一步增强。因为传统火
锅社交属性较强，交流氛围热烈，中高端火锅正逐渐成为商务聚餐的新趋势。就餐人数上，目前也
仍以 6人以内的小范围聚餐为主，占比达到 %，小范围聚餐成为主要形式，也更有利于火锅朝
向高端化和商务化发展。
从火锅消费者家庭状况分布和学历分布来看，总体处于比较平均的状态，火锅消费者逐渐偏向
高学历人群。从单身家庭到养育孩子上学的家庭均有较强的火锅消费需求，学历上仍以本科占比最
多，达到近 60%，且硕士及以上的人群比例有一定的提升，结合目前我国本科及以上学历的人群总
体占比仍然不到 10%，可见我国火锅消费群体的学历水平较高，且硕士及以上群体占比的提升也反
映出中高端火锅崛起加速。另一方面，我国的火锅渠道下沉尚不充分，部分知名火锅品牌尚处在渠
道下沉的起始阶段，未来渠道下沉的空间仍然非常巨大，目前火锅行业的市场空间距离市场最大容
量仍有很大的差距。
与友人及家人的聚会仍是火锅消费的最重要目的。其中，与朋友交流占到所有火锅用餐目的比
例的约 43%，与家人聚会的目的从 2016年的 %提升至 2017年的 %，聚会成为火锅消费中
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越来越重要的目的。
而从消费者选择火锅品牌最看重的因素来看，“菜品口味好”的比例由 %提升至 %，
“食材新鲜”从 %提升至 %，“餐厅质量保证”从 %提升至 15%，“服务质量”从
%提升至 %，“菜品多样化”从 %提升至 %，提升均比较明显。而对于“价位合
理”、“交通便利”等的关注程度相对以上因素有所下降，总体反映出火锅消费者更加注重菜品的
质量和餐厅的质量，期望火锅朝着质量更高的方向发展。
第三节 2019 年中国火锅供应链行业发展情况分析
一、原材料是火锅店主要成本
火锅店成本费用拆分。在收入端，翻台率和客单价是决定火锅门店单店营收的核心指标，由于
火锅门店台数相对固定，客流量与翻台率成正比关系。成本端，占比最大的是原材料成本（30%-
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50%），火锅企业在上游采购牛羊肉等食材，中游采购料制品和调味品，呷哺呷哺和海底捞毛利率均
在 60%左右。费用端主要包括人工成本和物业租赁成本，人工占比一般在 20%上下，海底捞因为服
务要求高人力成本达到 30%；租金一般在 10%-15%，大品牌自带引流可以选择低价位置并获得优
惠，比如海底捞租金占比只有 4%。此外还有折旧摊销以及水电能耗，占比一般在 5%以内。对于同
一区域的火锅店，人力和租金成本相对刚性，同一区域内火锅门店盈利能力的差异将主要来自收入
端。
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二、中小火锅店众多，对外部产业链供应较依赖
火锅不仅高度分散，并且不断有新进玩家试手。2017年火锅 CR5仅为 %，其中海底捞市占
率最高，但也仅达到 %，第二名刘一手市占率为 %，呷哺呷哺以 %的市占率位居第三。中
国烹饪协会主办的“中国餐饮业十大品牌评选”活动中，2014-2017年间火锅十大品牌变动频繁，
仅有海底捞和呷哺呷哺两家品牌一直名列其中，可见火锅品牌竞争激烈程度。
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这种情况短期内难以改变，究其原因在于火锅门店较高的盈利能力和较低的进入壁垒。与其他
正餐类型相比，火锅由于操作简单，不需要较大的厨房和大厨，可以利用更多的空间摆桌，也省去
了厨师的人力成本，因此火锅依然是餐饮行业中盈利能力较强的餐饮类型。根据中国饭店协会数
据，2017年火锅平均净利率为 %，居于各品类首位，而每平营收、人均劳效也居餐饮各品类
高位。低门槛、高盈利吸引了众多市场参与者。
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三、中国餐饮行业连锁化率低，集中度提升速度慢
连锁化相较于独立经营具有高存活率、规模采购优势、更短的经营管理学习曲线、联合广告促
销等优势，然而我国餐饮行业连锁化率却远低于可比发达国家。从餐饮连锁门店集中度角度看，中
国餐饮门店连锁化率仅 %，远低于日本的 %和美国的 %。从餐饮连锁市场规模集中度角
度看，中国连锁餐厅营业额占比 %，同样远低于日本的 %和美国的 %。此外，根据海
底捞招股书中沙利文给出的餐厅收入数据，2013-2017年间，中国连锁餐厅收入占比提升不到 1%。
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四、连锁化率低的原因
连锁初期规模不经济。餐饮是劳动密集型行业，多数情况下在各地新增门店并没有明显的规模
效应，反而增加成本。自营统一配送的供应链条所需前期投入高，第三方供应链市场发展不成熟，
供应链整合难度大。高级管理人才的吸收与培养也带来人工成本的增加。
企业自身管理体制无法相应提升。大多数餐饮企业实行家族式管理模式，企业命运与单个决策
者的决策紧密相连，缺乏长期性和稳定性佳的现代化管理体系。然而管理难度随门店数量增加不断
提升，如果企业管理运营能力和连锁规模不匹配则会出现各分店在经营方法、服务标准、营销策略
等方面相差悬殊，难以形成协同效应，出现连而不锁的现象。
一致性是决定连锁品牌能否长期存在的关键因素。餐饮行业的竞争非常激励，对单体餐饮门店
来说，想在竞争中获胜，口味、环境和服务均不能出现短板。对连锁门店来说，需要做到的是把较
好的口味、环境和服务标准化复制，以保证品牌形象的一致性，而成熟的上游产业链和完善的供应
链体系是保障品牌一致性的关键。
火锅和小吃是连锁化渗透的最佳赛道。从一致性的角度，火锅和小吃除了具有较低的租金和人
力成本，天然具备标准化优势，由于食材品类较少，对上游产业和供应链的要求最低，因此是我国
餐饮行业中的最佳赛道。以沙县小吃和兰州拉面为例，兰州拉面和沙县小吃全国门店量达 19118家
和 63000（是我国最大餐饮连锁化企业百胜中国门店数量的 倍和 倍）。目前沙县小吃等餐
饮品类也在逐步建立统一的中央厨房，随着我国餐饮业现代化管理体制的完善和餐饮供应链的发
展，连锁化率提升确定性高，其他餐饮品类行业出现强势品牌的确定性较高。
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对于中小经营者来说，自建产业链成本要高于第三方购买。在单体火锅店逐渐做大开设连锁店
的过程中，相关供应链若无法跟上扩张需求则将成为最大掣肘。但对中小型企业而言，自建供应链
的重资产模式需要极大的投入。无论是仓储、冷链运输还是中央厨房的开销，自建供应链对于起步
阶段的餐饮企业来说是不可承受的。冷链运输成本是常温运输的 2-5倍；冷库投入方面，以太古冷
藏库为例，冷库投资约 1万元/平米。事实上，即使是国内已颇具规模的餐饮企业也无力独自负担
庞大的冷链建设资本开支。例如每日优鲜在去年 9月获得 亿美元融资投入供应链和冷链物流建
设，由高盛、腾讯等领投，而这已经是其获得的第七轮融资。再如去年投入运营的福建省首个冷链
物流中心（由厦门翔业集团与台湾中华工程股份有限公司共同投资），占地面积约 万平方米，
建筑面积 万平方米，耗资 亿元人民币，单价约为 1万元人民币/平方米。纵观近年来全国
各地的冷链、冷库建设，无一例外的是亿元级别甚至十亿元级别的大手笔。冷链和冷库的投建是在
餐饮门店开业之前的资本开支，自建供应链拉长了投资回报期，增加了投资风险。因此，购买第三
方供应链的服务是更加实际的选择。
五、产业链的打造是火锅连锁化率提升的必由之路
近年来，全国火锅门店数量出现负增长，我们判断龙头企业市占率将会提升。据辰智餐饮数据
显示，2015年全国火锅门店数量高速增长，增速达 %，门店数量高速增长带来的是更激烈的
门店竞争，2016、2017年我国火锅门店数量出现了下降趋势。2016年我国火锅餐饮网点数量为 36
万家，同比小幅下降，2017年火锅餐饮网点数量为 万家，同比减少 %；2017年万人火
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锅门店数全国均值为 个，同比减少 个，所有省市均出现下滑。
从万人火锅门店数量角度测算全国潜在火锅门店数量。由上表可知，全国平均每万人对应约
家火锅店。包括四川、重庆、内蒙等火锅起源地在内的 6个地区火锅渗透率较高，每万人对应
火锅店在 3家以上。部分地区火锅渗透率偏低，缘于火锅餐饮习惯尚未养成（如海南、浙江和广
西），或与火锅类似的麻辣饮食竞争者较多（如湖南、江西地区）。此外，中国北方对火锅的接受程
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度普遍高于南方地区，南方地区火锅的饮食习惯有待继续培育。采取乐观假设测算潜在火锅门店数
量，预期全国火锅店数量将长期增长，全国平均每万人对应 3家火锅店，则全国火锅店数量可达
万家，火锅门店数量的长期增量有 %的空间。
产业链的打造将提升连锁火锅的盈利能力，确保品牌体验的一致性。拆分火锅餐饮的 ROE，火
锅产业链的打造将通过提升净利率和周转率两方面提高 ROE。净利率方面，产业链打造利于成本控
制直接提升净利率。而资产周转率主要由收入决定（资产一定时期内稳定），影响收入的主要是对
顾客的吸引力，具体体现在价格、口味、服务和品质几个因素上。火锅餐饮门槛低，但竞争压力
大、淘汰率高，成功的火锅餐饮在价格、口味、服务、品质上都不能有短板，上游产业链的打造有
助于口味、服务和环境体验的标准化，保证品牌形象和稳定性。
目前火锅行业的两大龙头海底捞和呷哺呷哺都较为注重整体产业链的发展，比如调味品和供应
链体系的打造，控制成本的同时保证质量和口味的稳定可控。海底捞通过一系列关联第三方打通火
锅全产业链，自建完善供货体系。其中上游食材由蜀海集团、四川海底捞、扎鲁特旗供应；中游调
味品由颐海集团供应；此外还有蜀韵东方负责门店装修和翻新，微海咨询负责人力资源管理服务。
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海底捞自身供应链已占采购+服务总金额的 82%，自建的供货体系保证食材新鲜程度和质量的同时
通过规模化降低了采购成本。
呷哺呷哺建立了三级物流体系。由中央配送中心、区域配送中心以及营运所在城市的转运仓库
组成，物流设施的服务半径约为 400公里。汤底和调料会每日送货到中央或区域配送中心再进行进
一步配送到店。汤底的保质期很短，约为 3天，因此呷哺外包了大部分的汤底生产，超过 70%的汤
底由当地的供应商生产。调料包的体积小、保质期长，由北京的食品加工厂和仓库统一生产和配
送。在原材料采购方面，冻肉由物流设施或供应商每天运送到店；蔬菜则是当地采购，由当地供应
商配送到店。此外，呷哺在选择供应商时十分慎重，牛羊肉均从保持较长合作关系的海内外来源获
取。呷哺业内领先的规模使其在与上游供应商谈判时的议价能力出众。
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六、单店与连锁是两种不同的生意模式
开设几家火锅店和开设连锁火锅店，是不同的两种生意模式。餐饮门店之间竞争的是口味、环
境和服务之间的比较，而连锁餐饮品牌的竞争其实是产业链和供应链之间的竞争，这是很多火锅企
业无法做大的原因。我们在前文拆解了火锅单店模型，这里将以海底捞和呷哺呷哺的集团模型为
例，对比两种情况的不同。不同于单店模型，集团模型没有过多假设，基本参考近年来公司年报中
公布的各项成本、费用占比，然后平摊到单个门店。除了 5%左右的其他集团管理费用外，工厂、
仓库、物流和总部的存在带来租金、折旧摊销、以及人工成本的小幅上升。在海底捞的集团模型
中，店长享受徒弟、徒孙管理门店的高比例提成的薪酬制度将带来明显的人力成本上升。连住利
益、锁住管理是海底捞管理制度的一大关键，我们的模型一定程度上反映了这种管理制度的成本。
单体店盈利能力强于连锁店，连锁餐饮赚钱依靠规模扩张。相比于单店较强的盈利能力，海底
捞和呷哺呷哺集团整净利率接近腰斩，即由于存在总部费用和供应链成本，新开连锁门店带来的边
际收益低于非连锁单体餐厅。根据中国饭店协会数据，火锅行业平均毛利率为 50%，平均净利率为
12%。而海底捞与呷哺呷哺的毛利率超过 60%远高于平均，净利率却在 7%-13%间。如果以 50%的行
业平均毛利率水平计算，火锅餐饮企业可能无法承受连锁化带来的集团管理成本上升。连锁餐饮品
牌盈利必须靠规模取胜，更多盈利的连锁门店将有助于摊薄总部成本费用，海底捞和呷哺呷哺优秀
且稳定的成本控制是盈利的一大保证。
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第四节 餐饮供应链：火锅连锁品牌的必由之路
一、餐饮供应链是餐饮连锁企业的核心
餐饮供应链主要是为餐饮店面提供生产所需的各类原料，包括食物原材料、调味品、初加工品
等等。囊括了原材料供应、初步加工、仓储、流通配送等多个环节，涉及餐饮连锁品牌生产销售的
多个环节，现代餐饮企业的竞争一定程度上即是其餐饮供应链的竞争，餐饮供应链在餐饮产业链处
于核心地位。火锅餐饮供应链作为餐饮供应链的一个子类，产前环节的原材料供应主要包括各类火
锅食材(包括半成品)和火锅调味品；采购与流通环节包括冷链运输、冷库仓储、保鲜加工等；以蜀
海供应链为代表的供应链企业还会根据餐饮门店的定制需求进行产品初加工。
按照轻重模式来划分，餐饮供应链企业可分为平台型（轻模式）和自营型（重模式）。平台型
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指的是通过提供互联网平台来连接餐饮门店和食材供应商，代表企业有宋小菜、一亩田、小农女
等；自营型，顾名思义，在于自建供应链，指的是餐饮企业自身承包了食材选购、仓储物流、食品
初加工等到达门店端之前的多个环节。这一类的代表企业有美菜网、链农网、蜀海供应链等。
“轻”和“重”主要描述的是供应链企业在资产和链条两个维度的投入程度。“链条重”指的是企
业企图实现农业养殖端—食品工业端—餐饮服务端的全覆盖，并拥有所有链条的利润。“资产重”
指的主要是对中央厨房、冷库、车辆的重资产投入。这两个“重”的维度决定了重模式相对于轻模
式能带给企业更强的控制力和建立行业壁垒的可能。但与此同时，巨大的投入也会使得初期投入成
本巨大而难以收回，产能利用低效，以及门店扩张速度相对较慢。
按照资源禀赋来划分，国内的餐饮供应链企业大致可分为餐饮背景、互联网背景、供应链背景
等。国内餐饮背景的供应链企业主要有蜀海供应链、众美联供应链、信良记、功夫鲜食汇等，他们
是为餐饮门店量身打造的，并将剩余产能供应非关联方餐饮企业。互联网背景供应链企业在国内主
要有美菜、链农、宋小菜、京东企业购等，他们以互联网企业为依托，致力于成为食材 B2B电商平
台。供应链背景的餐饮供应链企业有冷联天下、餐北斗等，通过整合其在冷链物流、仓储、物联网
等方面的优势，有望为居高不下的物流成本提供解决方案。
二、火锅连锁企业选择自建供应链
（一）火锅供应链均为自建且模式较轻
上市火锅企业海底捞、呷哺呷哺为直营模式，二者均自建供应链体系，但海底捞已将供应链独
立于上市公司，呷哺呷哺供应链在上市公司内，二者冷链运输均来自第三方。小龙坎火锅和德庄火
锅为直营和加盟并存模式，火锅底料和部分菜品来自总公司，由第三方物流进行配送，其余主要食
材从当地采购。
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蜀海供应链：自建物流基地，委托第三方冷链物流，逐步发展 B端餐饮业务。蜀海集团成立于
2011年，前身为海底捞集团的供应链部门，目前已经为海底捞、九毛九、西贝等 200多家连锁餐
厅提供供应链支持。公司覆盖食材采购、加工、品保、仓储、运输多个环节，在全国拥有多个蔬菜
种植基地、食品加工基地和冷链中心，并研发上线了仓库、运营、运输、供应链等信息系统支撑各
环节的信息化管理，另外还成立了近百人的品控部门来对食材品质全程追踪。公司采购范围遍及全
球，目前有 5268个 SKU，另有专业团队进行研发，可覆盖正餐、小吃、成品、半成品等多品类。
公司在全国建立蔬菜种植基地、食品加工基地和多温区物流中心。物流中心一般选址于消费能力较
强、餐饮客户集中、能覆盖周边地区的核心城市，仓库分为常温、冷藏（1℃-4℃）、冷冻（-
25℃）三个温区，库存根据先进先出法进行管理，可实现生鲜产品平均周转周期为 3天。公司采用
第三方冷链运输公司配送，采用信息系统对食材运输温度全程监控，目前主要覆盖一二线城市。
呷哺呷哺供应链：呷哺呷哺旗下均为直营模式，供应链采用轻资产模式运营且只服务自身门
店。公司自建区域配送中心，其余通过租赁地方仓库进行转运和第三方渠道进行运输。公司通过
IT系统实时监控记录数据，并对结果进行分析实现效益最大化。呷哺呷哺蔬菜一般于当地合作农
户采购，肉类、海鲜等集中采购后全国配送，部分由供应商直接供货至门店，部分通过配送中心、
转运中心送至门店。
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小龙坎和德庄供应链：小龙坎和德庄是直营和加盟门店并存。小龙坎门店总数超 800家，总部
统一配送火锅底料，食材如果当地材料可以满足要求，加盟店主可以在当地直接采购，也可以通过
公司集团下供应链公司盖志进行食材配送。德庄火锅目前加盟店超过 500家，直营店超过 40家，
供应链与小龙坎类似，底料和当地没有的食材通过第三方物流配送，其余食材在当地采购。
（二）客观条件决定了大型火锅品牌需要自建供应链
是否使用第三方供应链本质上是谁承担投资风险的问题。不同餐饮类型需要的产品品类不同导
致采购、加工、运输和存储所要求的条件不一样。而餐饮供应链的投建涉及冷库、运输车、中央厨
房等重资产项目，资本开支大，投资回报期长。根据亿欧网数据，冷链物流的成本较普通物流要高
出 40%至 60%。中央厨房的资本开支在千万元级甚至亿元级。鉴于我国餐饮门店淘汰率较高，第三
方供应链企业在发展初期不愿意承担大额资本开支的投资风险。
国外餐饮供应链发展成熟，中国餐饮供应链发展处于培育期。以餐饮供应链成熟的美国为例，
成立于 1969年的 Sysco在经过一系列的并购和多年业务扩张之后，工人数超过 45000人，仓库面
积超过 2100万平方英尺，并拥有约 10000辆运输车，每年运送 130亿件产品。以 Sysco,USFoods
为代表的美国餐饮供应链企业的 SKU达到数十万个，较好地满足了从餐饮企业到非餐饮企业（政
府、医院、学校等）等多个目标客户的供应需求。相比之下，我国餐饮供应链行业尚在初期。据餐
饮界网资料，当前我国餐饮供应链市场的领先者年营业额仅 4亿人民币左右，占预估市场的
%。整个行业内尚未出现行业巨头。而我国火锅企业发展初期时间都很早(例如海底捞成立于
1994年)，彼时国内尚未出现能满足其供应需求的第三方供应链企业，客观条件上只能发展自身的
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供应链。
品牌一致性和保持自身扩张独立性的需要。虽然前期资本开支较高，但火锅店在逐渐做大的过
程中对品牌一致性和扩张战略独立性的需要使其倾向于自建供应链。自建供应链首先可以最大限度
的保证标准化，这对中大型火锅店的运营和品牌形成尤为重要。其次，在连锁后期，公司连锁扩张
战略计划可以自主决定并跟进与之配套的供应链建设，而不必受到第三方供应链企业的牵制。
第五节 餐饮供应链：空间大、培育期长
一、餐饮供应链潜在空间大
美国餐饮供应链发展成熟，行业龙头集中度高。美国餐饮供应链发展近半个世纪，成熟的餐饮
供应链市场已经形成，2018年市场规模 3000亿美元左右，行业龙头包括 Sysco、及 PFG
等，市场份额最大的 Sysco一家独占 16%，CR3市占率超 30%，而 CR10市占率达 39%，整个行业龙
头市占率较高。相比于美国，我国尚未出现诸如 Sysco这样完善的餐饮供应链企业。
成熟供应链将有效解决加价率、耗损率及一致性问题：专业供应链企业的出现，把餐饮上游包
含食材供应、加工、仓储配送等环节分离出来并集中统一完成，这相比于传统供应链，可以解决餐
饮企业痛点：中间环节加价率高、耗损率高、保持一致性的需要等。食材从源头产地逐步变为餐桌
美食，中间要经过多层供销商，据亿欧调查，餐饮供应链中间环节部分品类的加价率超 100%，而
供应链企业则可以将餐饮门店的采购需求集中起来，压缩中间环节，由繁入简，降低餐饮企业的采
购成本；库存管理是餐饮企业的挑战之一，食材储存时间短保鲜难度大，而食材的消耗速度与顾客
喜好变化挂钩，食材数量也难以精准掌控，而农产品转运过程中由于缺乏冷链技术造成的损耗可达
20%-30%，通过管理供应链，可以减少食材流通环节，减少损耗，降低原材料成本；连锁餐饮企业
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需要保证各门店食材的品质稳定，口感统一，火锅店菜品不受厨师影响。火锅供应链可以利用中央
厨房统一制作汤底料，并对蔬菜、肉类、海鲜等食材进行粗加工，保障各门店口味统一，食材质量
稳定。此外，消费者对食品安全问题越来越重视，通过供应链管理和中央厨房可以减少人工操作，
提高食品安全性。例如蜀海集团生产车间有全套清洗杀菌机、蔬菜切割机，可对蔬菜进行流水线清
洗、杀菌、切割，最大程度保证食材的品质和安全。
我国火锅餐饮供应链市场空间估计：2018年中国餐饮市场规模 亿元，但连锁化率比
日本、美国分别少 和 13pct。上市公司餐饮企业原材料支出占总支出比例一般达到 40%-
50%，例如海底捞、呷哺呷哺 2018年原材料支出占总成本分别为 %和 %。如果餐饮连锁
化率达到 7%，原材料占餐饮收入比例达到 35%，则餐饮供应链增量市场达到 942亿，增长空间较
大。2018年我国火锅业总收入 4814亿元，按照火锅餐饮业 30%的采购成本比例来估计，2018年火
锅餐饮供应链的市场空间超 1444亿元。
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二、行业处于培育期
生鲜市场规模逐年递增,发展空间大。2017年我国生鲜市场交易规模达 万亿，同比增长
%，预计 2018年生鲜市场交易规模将持续增长至 万亿。而我国生鲜电商行业发展迅速，
虽然电商市场规模增速有所下降，但是依旧保持每年 40%以上的增长率，预计 2018年生鲜电商市
场交易规模达近 万亿。生鲜产品具备需求刚性，复购率高的特点，消费需求潜力巨大，而相比
于其他品类，我国生鲜行业线上渗透率远低于其他品类，行业未来升级提升空间大。
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蔬菜水果为最大品类，损耗率高、刚需特点明显。生鲜主要包括水果、蔬菜、肉类、水产、干
货、日配、熟食和糕点等，其中蔬菜水果为最大品类。生鲜产品因为保鲜时间短、易腐烂等特点，
消费者购买往往呈现少量多次的现象。采购生鲜频率为 2-3次的消费者占近 31%。
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生鲜企业运营模式各有优劣。生鲜企业运营模式的发展主要有两个方向：注重消费者近距离体
验以及加强供应链高品质布局。线上模式虽然使消费者在线筛选的产品形式多样，并依靠供应链优
势保证了生鲜产品的新鲜度，但是却难以直观获取用户的消费体验。线下模式虽然消费者可以直接
购买，但是却限制了生鲜产品的种类数量，运营成本较高，配送范围也有限。而新零售下设置前置
仓的模式，则融合了线上线下的优势，目前已出现的新零售企业基本都为重模式重资产，控制成本
是一大挑战。
生鲜行业毛利率低：流通环节多+损耗率高。目前平均每流通一级加价率在 20-30%，而中间经
过两级批发商是普遍现状，再加上运输损耗、仓储和零售终端加价，零售价格常常在原产地价格的
3倍以上。另一方面，生鲜对温度湿度等运输环境要求较高，但我国冷链技术和冷链运输体系不完
善，导致生鲜在运输过程中损耗率较高，从而进一步推高了物流成本，拉低了毛利率。
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我国供应链发展环境不成熟，阻力因素较多：相比于美国，我国餐饮供应链行业起步较晚。传
统的中国餐饮供应链中，餐饮企业独自身兼数职。对比发达国家成熟的餐饮供应链企业，我国供应
链的发展仍有距离，有多种问题亟待解决。以下原因可能导致我国餐饮供应链发展的培育期较长：
1.我国当前餐饮供应链环境不成熟，相比于美国上游集中，下游连锁化率高，我国则两端分
散，美国上游食材产地采取的是集约化经营的模式，种植技术高度机械化，食材在进入供应链企业
的时候就已经做到了一定的标准化，而我国上游食材供给以零散的农户及小型供应商为主，这就为
追求食材标准化带来了一定的难度；
2.西式餐饮的特点简单快捷，自带标准化，而我国美食追求工艺精湛，色香味形器协调，对供
应链要求更高，食材的标准化又进一步增加了难度；
3.从库存量角度来看，中国 SKU明显高于美国；由于食材采购源头的差异，美国餐饮企业通常
会储备 2天左右的食材，而在中国，夫妻店和餐厅单店多，对价格敏感，大多选择当日自行采购，
不留库存，渠道粘性不强；
4.虽然我国冷链物流市场规模逐年扩大，但是整个冷链发展并不成熟，2015年我国综合冷链
流通率为 19%，远低于发达国家超 90%的比率,美国基本实现了全程冷链，而中国整个冷链流通率及
运输率均较低，果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别约为 10%,15%和 23%,冷藏运输率分别仅为
30%，50%，65%,但腐损率分别高达 15%，8%，10%，远高于发达国家 5%的水平。从冷库容量来看，
虽然我国冷库容量逐年增加，但是人均冷库容量相比远低于发达国家。这些因素都无疑加大了我国
餐饮供应链发展的难度。
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龙头企业竞争优势是规模效应和网络效应。参考北美最大的餐饮供应链企业 Sysco，2018财年
其客户超过 60万家，营收达到 亿美元，较上年同期增长 6%。而净利润为 亿美元，较
上年同期增长 %。毛利率为 %，而净利率 %。公司 1969年成立到 2018年 6月累计
并购 200余次，不断扩大其规模优势，与同行业相比，SYSCO毛利率一直高于 USFOODS和 PFG，
2018财年 SYSCO毛利率 %，比 USFOODS和 PFG分别高出 和 。但 Sysco净利率依
然较低，因此餐饮供应链企业需要足够的规模优势和网络效应来平摊固定成本、提升资产周转率来
保证合理的投资回报率。
我国餐饮供应链企业规模均较小。截止到 2018财年，SYSCO在全球有 332家配送中心，运输
车队 万辆，大部分拥有冷藏功能，其中 88%公司自有；公司在全球的配送中心建筑面积 4896
万平方英尺，其中 %自有，其余租赁。我国供应链企业如蜀海、美菜及宋小菜的 SKU分别为
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10000、5000、3700，相比于发达国家，我国餐饮供应链企业规模较小，仍有较大差距。
三、风险因素
火锅行业竞争加剧：火锅行业存量竞争激烈，新的连锁品牌的成长将加剧行业竞争，影响现有
龙头品牌力。
食品安全问题：出现食品安全问题将影响火锅品牌影响，从而拖累营收和利润增速。
三四线城市门店盈利能力低预期：目前火锅连锁企业还没有大规模在三四线城市渗透，如果三
四线城市门店盈利能力低预期将影响连锁品牌扩张速度。
复合调味料企业研发进度低预期：复合调味料企业新品类的研发有利于打造爆品提升收入和利
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润体量，加速国人复合调味料使用习惯的培育，如果企业无法持续推出受大众喜爱的产品，将拖累
行业整体发展速度。
火锅制品行业盈利能力持续下降：目前火锅制品行业盈利能力降低，如果行业龙头持续压低产
品价格则会影响行业整体盈利能力。
第六节 相关上市公司
产业链相关上市公司有：海底捞、呷哺呷哺、颐海国际、天味食品、安井食品、海欣食品、惠
发股份。
一、海底捞：品牌力强，扩张提速
品牌效应明显，管理机制优。①餐饮业赛道整体增速较快，火锅市场 2018年总营收约为 4814
亿元，2014-2018年复合增长率 11%，火锅业保持高速增长。②火锅市场品牌效应明显，海底捞
（）规模多年排在第一，竞争优势明显。海底捞定位中高档，极致的服务和企业文化成为
现象级消费体验。③海底捞创始人即大股东，股权结构明晰，董事会以创始团队为主。机制好，管
理优秀。
海底捞迎来门店扩张期，注重二三线城市扩张。①开店速度速度加快。截至 2018年末共新增
193家餐厅，开店总数达到 466家。未来 3年计划每年新开 180-200家。2018年一线城市门店数占
比已从 2015年的 34%降至 24%，二三线从 61%提至 69%。②海底捞新开店效率高。海底捞新店 1-3
个月内实现盈亏平衡，6-13个月实现现金投资回报。同店销售增长 %。③客单价和翻台率保持
稳定，领先于同行。客单价 元，较 2017年增加 元，翻台率保持在 5次/天。
管理层规范化布局，成本管控较好。①管理服务取胜，注重供应链的搭建。目前包括八个独立
的供应链系统，保障经营扩张后产品供应，门店管理等问题。②受益于强大的引流能力，海底捞租
金议价能力强，单位面积实现收入高，2018年租金营收比仅为 4%，显著低于同行。③各项主要成
本费用稳定。2018年原材料占营收比为 %，较 2017年增加 ，人工成本占比为 %，
较 2017年增加 。
二、颐海国际：品牌力强，火锅底料行业龙头
火锅底料行业龙头，地位稳固，高速发展态势将持续。①公司是最大的中高端火锅底料生产
商。公司市场份额超过 30%，品牌效应明显。2018年公司收入为 亿元，+%，归母净利润
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亿元，+%。②下游客户增长带动公司营收大幅增长。公司受益于海底捞火锅的高速发
展。③公司所处的火锅底料等行业持续发展。受益于下游火锅行业的发展，火锅底料的 2016-2020
年复合增长率约为 %。
进一步拓展渠道，销售经营模式多样化。①公司持续推进经销商渠道下沉和创新。经销商数
量、销售终端端密度和覆盖城市范围均有效提升。截至 2018年底共覆盖中国 31个省级地区与港澳
台地区，以及 42个海外国家和地区。②线上线下两手抓，注重电商渠道。除自营旗舰店外，开拓
天猫超市、京东等平台进行线上销售，2018年公司的线上销售额 亿元，+%。③公司注
重内部人员激励。把每个销售人员作为合伙人，将业绩提成转变成相关业务单元经营利润挂钩提
成，并给予渠道费用使用充分授权，增加员工开拓市场的积极性。
产品多样化，调料和速食打开新的成长空间。①公司共拥有 52款火锅调味料产品，19款中式
复合调味料产品，7款方便速食产品。②火锅调味料 2018年收入 亿元，+%，受益于海
底捞同店以及新开店增长，同时第三方拓展迅速；中式复合调味料，受益于产品改善和研发，2018
年收入 亿元，+%，方便速食产品 2018年收入 亿元，+631%，收入增长主要得益于自
加热小火锅的爆发。③近三年公司加强对电商销售物流效率的提升，完善线上及售后服务的流程，
提升顾客体验，2018年专营店新增购买用户 64万人。
三、呷哺呷哺：快餐火锅赛道，发力中高端
快餐火锅赛道，扩展空间大。公司是唯一一家上市的台式休闲火锅企业，行业规模大、增速
快、集中度低，快速休闲火锅市场规模从 2008年至 2018年复合增速达 %，高于火锅行业增
速。快速休闲火锅客单价低，市场下沉空间大，截至 2018年底呷哺呷哺旗下火锅店 886家，其中
538家分布在华北地区，未来将持续向华南和华东渗透，同时向中国二三线城市下沉，扩展空间
大。
在消费升级的浪潮中分得单身经济一杯羹。①单身经济浪潮又起，有较高消费实力、较多消费
时间、注重体验的特点。日本案例可借鉴，单身独居人群日益庞大，单人座位、一人份食品正成为
餐饮新趋势。②呷哺呷哺深耕“单人火锅”已久，定位明确。“单人火锅”顺应单身经济新趋势，
需求旺盛。呷哺呷哺主动布局，从 升级 ，部分升级 ，迎接新趋势。
营收快速增长+成本显著节约，竞争优势凸显。①公司门店异地扩张具备高度标准化和低资本
开支的特点（开店成本约 120万/家。盈亏平 4-6个月时间，14个月可收回成本）。②通过店面升
级、发展外卖、优化菜品等方式提升单店营收。③采购规模大、成本优势明显，并通过完善的供应
链体系支撑公司扩张。④定位于中高端的“凑凑”与调料业务，将有望为公司利润增长打开新空
间。
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四、天味食品：销售渠道稳定多元，定制餐调业务带来增量空间
双主业驱动，受益增量市场。①2018年我国复合调味料市场规模为 1091亿人民币，2013-
2018年 CAGR达 %，处于增量市场阶段。②2018年公司营收 亿元/+%，其中火锅
底料和川菜调料两大业务分别占比 %和 %，火锅底料销售额季节性明显，川菜调料业务
收入可较好平滑收入的季节性差异。
产品品类丰富，差异化品牌营销促进全国性扩张。①目前公司在销产品种类多达 100多种，新
品层出不穷，2018年公司新研发产品 13种，新推出产品 12种。②公司核心品牌“大红袍”和
“好人家”为中国驰名品牌，2016年推出速食火锅类新品牌“有点火”。公司开展差异化品牌营
销，通过网络传播提升品牌力，新品牌在全国范围内扩张速度快。
销售渠道稳定多元，定制餐调业务带来增量空间。①公司拥有一批长期合作、信誉良好、业务
能力强的经销商客户。2018年公司合作经销商达 809家，覆盖全国 31个省市，销售网络覆盖约
万个零售终端、玩个商超卖场和 万家餐饮连锁单店。②B端餐饮渠道是公司的发展
重心，公司计划在北京、上海等城市陆续开设餐调体验中心，负责定制餐调业务的本地化开发及意
向大客户的跟踪和管理。2016-2018年公司定制餐调客户数量分别为 77家、190家和 203家，实现
收入 亿元、亿元、亿元，分别占总销售额的 %、%、%。③公司 2017
年起加大对电商渠道的资源投入，销售收入主要来源于自营销售平台。公司致力于提升电商物流效
率及用户服务体验，2018年天猫专营店累计用户数量 万人，新增 万人。
五、安井食品：速冻品龙头，规模优势明显
行业龙头，规模优势明显。安井食品是火锅料制品行业的绝对龙头企业，渠道全国渗透并下沉
至市、县级。在保证产品质量的同时不断提升产品性价比，营收持续高速增长，2013-2018年营收
CAGR为 %。虽然毛利率由 2013年的 %下降至 2018年的 %，但由于规模优势摊薄管
理和销售费用，公司整体净利率反而略微提升，净利率由 2013年的 %提升到 2018年的
%。采用“销地产”的建厂策略和“产地销”的销售策略，销售费用逐年下降，费用控制能力
优，2016-2018年销售费用率分别为 %、%和 %，2016-2018年销售期间费用率分别
为 %、%和 %，随着营收规模的持续扩张，不断挤压小企业生存空间，市占率继续
提升确定性高。
产能扩张计划将进一步释放产能。近年公司设计产能无法满足公司产量，2017-2018年产能利
用率分别为 116%和 %，公司进行的产能扩张计划将进一步释放产能。目前四川安井部分车间
开始试生产，2019年拟增加 2万吨产能。泰州工厂二期、辽宁工厂二车间也将通过增加设备、技
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术改造等方式提高产能以满足市场需求，同时加快推进无锡年产 7万吨速冻食品新厂、河南安井、
湖北安井的建设投产。
双渠道发展，经销商“贴身支持”巩固渠道优势。采用“餐饮流通渠道为主、商超电商渠道为
辅”的渠道策略组合模式，兼顾 B端和 C端，B端贡献利润，C端提升公司品牌力。同时公司经过
多年发展，形成了以“贴身支持”为核心的经销模式，打通销售渠道的支持，增加渠道粘度的支
持，提升品牌拉动销售的支持，丰富营销活动促进销售的支持，促进经销商、销售终端的销量增
长。
多品类发展，巩固常规火锅制品优势的同时，朝高端化进军。常规火锅制品同质化程度较高，
企业盈利能力普遍偏低，随着消费水平提高，消费者越来越注重高品质、品牌化的产品，上市公司
也在高端产品发力，走产品差异化竞争路线，行业呈现高端化趋势。在这种背景下，公司推出推出
“丸之尊”高端品牌和“三大丸”中高端产品，利用公司销售渠道巨大优势迅速抢占行业制高点，
进而带动行业升级换代。尽管目前高端化难度颇大，不过在行业龙头带动下，行业未来将逐渐走向
健康发展道路，作为绝对龙头的安井在高端市场将占有一席之地。
第七节 2020-2025 年我国火锅市场空间预测
一、全产业链望迎万亿市场
火锅作为餐饮行业的最优赛道，其口味和品牌文化对于消费者的吸引力非常强，不仅具有餐饮
赛道中规模最大的特征，同时在未来的发展潜力上也是相对比较充足的。火锅的受众群体极广，有
一定“成瘾性”，是深受消费者喜爱的特色餐饮形式。
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火锅市场未来空间的预测，需要综合考虑一二线城市继续扩张的空间，以及三四线及以下城市
渠道下沉的巨大空间。从一二线城市近两年的发展看，火锅企业大量进驻商业中心，而一线城市商
业中心及沿街旺铺的新增空间有限，由于目前中高端火锅龙头的多数门店仍集中在一二线城市，渠
道下沉的步伐开启不久，一二线城市的火锅店布局数量预计总体趋缓，低线城市随着消费升级趋势
延续，未来的发展空间将远超一二线城市，长远来看是发展的重点区域。
二、一二线空间有限，人口规模提供支撑
一二线城市目前的消费人群能够保证火锅店的正常运营扩张，目前火锅龙头和中高端火锅的布
局较多。以海底捞为例，目前一二线城市基本每家店的距离平均在 5公里以内，3公里左右，且都
聚集在城市较核心区域，每家店结合其核心覆盖范围的常住人口估算，一线城市如北京，每家海底
捞餐厅覆盖人数大约都满足 30-40万左右，二线城市单店 3公里覆盖的人口相对更多一些，人流量
有保证。2017年海底捞四个一线城市店面数 65家，2018年增长至 106家，一线城市常住人口大概
7300万，平均每家店覆盖人数约 69万，一线市场空间相对较成熟，预计短期成熟后一线城市海底
捞餐厅总共大概 180家出头，每家店预计大约覆盖 40万人；二线城市统计范围包括各个省会加上
青岛、厦门、宁波、大连、珠海、苏州及无锡，合计约 30个城市出头，按目前的覆盖程度，假设
每个城市平均覆盖 15家海底捞门店，则二线城市短期的成熟空间也将近 500家左右。
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以海底捞对应整个火锅市场，目前呈现二线城市中高端空间开始崛起，三线及以下城市的空间
相对较为广阔，各档次火锅都具有相对较宽广的发展空间的趋势。
从就餐目的看，目前一二线仍以朋友聚餐和日常就餐为主，一二线城市每周外出及聚餐 2次及
以上的人群占比约 60%，占比较高，从外出就餐频次上保证了一二线城市较大的餐饮需求，考虑到
一二线城市在工作时间和强度上的压力以及外卖餐饮的崛起，外出就餐的需求提升空间预计不大。
一二线城市从短期看，人口的聚集效应仍会较明显，尤其根据日前发布的《2019年新型城镇
化建设重点任务》，城区常住人口 100-300万的 II型大城市要全面取消落户限制；城区常住人口
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300-500万的 I型大城市要全面放开放宽落户条件，并全面取消重点群体落户限制。从国内目前整
体发展趋势看，以京津冀、长三角、粤港澳为代表的大型都市带仍是，并将长期是未来中国经济发
展的强力引擎，且发展优势有望逐步增强，人口聚集效应明显。另外，年轻群体本身的择业需求、
发展需求也使得一二线城市目前的年轻化指数更高。人群的聚集效应和年轻化趋势预计使得一二线
城市，尤其是二线城市的人口迎来进一步上涨，从海底捞、呷哺呷哺等近两年的扩张趋势也可以看
出，二线城市增速明显加快，居于较领先的位置，三线及以下城市开始崛起。
（注：年轻指数为 QQ大数据基于腾讯 亿活跃用户，以 15-35岁年轻群体为研究对象，根
据城市年轻人口占比波动，2017年全国城市年轻指数等多项数据加权计算得出。）
目前国内火锅店总数量接近 40万家，一二线城市的火锅店数量预计超 10万家。预计 2020-
2022年的一二线火锅店数量增速较近两年火锅店的总体增速较慢，预计年均增速约 3%，2022年达
约 万家。考虑一二线城市消费水平较高，但此处包含所有品牌的火锅店，由于此前单店测算
按翻台率接近 3计算，实际样本中可能达不到这一水平，故预计其高端火锅、中端火锅和大众餐饮
火锅的单店年营收分别为 2200万元、750万元、150万元，2022年一二线城市高端火锅、中端火
锅和大众餐饮火锅的数量分别为 万家、万家、万家，预计 2022年一二线城市火锅餐厅
的市场空间约 3150亿元。
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三、三四线渠道下沉为必争之地
根据《第一财经周刊》数据，目前我国三线城市约 70个，单个城市人口约 200万以上。目前
考虑到供应链、基础设施等问题，中高端火锅在四五线城市的布局相对较少，渠道下沉主要以三线
城市为主，三线城市总人口据统计约 3亿，潜在消费者市场较大。根据《第一财经周刊》，2017年
新开大型购物中心中，三线及以下城市占比超 30%，三线及以下城市的消费潜力逐渐显现，成为未
来布局的重要战场。
从需求的角度，消费能力和收入水平的快速提升，使得与消费能力紧密关联的火锅行业需求开
始快速爬升；从供给角度看，商业中心和商圈的快速成熟，为中高端火锅店的进驻和布局提供了更
好的场景，也有助于火锅客单价的提升。
三四线的消费升级可能成为主导未来几年国内消费发展的最重要动力。从近两年火爆的消费产
品看，三四线的贡献巨大，一方面三四线及以下城市的数量巨大，随着消费能力和可支配收入水平
与一二线城市的缩小，其人口优势就得以快速体现和释放，未来两年三四线城市将成长为国内最大
的消费市场和最有潜力的市场。针对这一趋势，龙头火锅店均快速开启渠道下沉战略，火锅巨头间
为应对竞争对手的这一战略，必须采取跟进措施。因为如果渠道下沉被竞争对手提前布局，则未来
率先进行大规模渠道下沉的火锅竞争者将具备一二线布局不可比拟的优势。由于目前火锅行业龙头
市占率仅约 3%，未来率先抢占渠道下沉的火锅企业将成为火锅行业龙头的有力竞争者。
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以海底捞的餐厅布局为例，较为成熟的一线城市，2017年北京常住人口 万人、上海常
住人口 万人、深圳常住人口 万人、广州常住人口 万人，2017年一线城市常
住人口共 万人，而 2017年公司一线城市餐厅数量 65家，预计近三年有望增至 180家左
右，则每家店大约覆盖 40万人，以此对应三线城市人口，则三线城市门店短期的成熟空间约有
400-450家店，且未来几年开店速度预计维持在百家左右。
按目前国内火锅市场在三线及以下城市的布局，预计三线及以下目前的火锅数量约为 25万
家，但其未来的增速将明显快于一二线城市，预计 2020-2022年的大致年均增速为 5%，随后增速
趋于平缓。至 2022年预计三线及以下地区的火锅店数量将达到 29万家。考虑三四线城市人均客单
价略低，翻台率可能略低，预计 2022年其高端火锅、中端火锅和大众火锅的单店销售额为 1800万
元、600万元、90万元，对应 2022年三线及以下城市各档次火锅店家数为 万家，3万家，
万家，对应的三线及以下城市火锅餐厅市场空间约 4995亿元。
预计至 2022年，火锅餐厅总市场空间将近 8000亿元，且其中火锅业巨头的优势得以加强，如
海底捞等企业的集中度将有所上升。由于除去火锅餐厅营收外，火锅产业链涉及面较广，标准化食
品、底料、调味料等目前渗透率仍较低，供应链管控等科技的应用空间较广，预计全产业链市场空
间将突破万亿。
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四、风险提示
火锅行业政策变化；火锅食品安全问题；火锅企业过快扩张带来成本及费用压力。
第八节 2020-2025 年我国火锅供应链行业发展趋势预测
一、IP 及品牌塑造成趋势，周边产品及周边服务延伸
火锅从突出派系特色的大众火锅逐渐向突出品牌化的趋势转变。中高端火锅及受欢迎程度较高
的火锅在品牌塑造上均投入较多精力，近年来许多明星开始扎堆开火锅店，也是为新建的火锅品牌
迅速注入品牌流量效应，通过自身的影响力和流量为品牌赋能。随着中高端火锅品牌进驻大型商业
中心及核心地段，火锅的品牌价值将成为火锅企业的核心价值。
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发展品牌文化是火锅品牌快速成熟的关键。在火锅口味和品质较优质并被市场承认的基础上，
火锅企业若想进一步提升品牌价值，需要在经营理念和品牌故事内涵的角度进行深耕，目前国内的
火锅龙头如海底捞和呷哺呷哺已开始在品牌文化角度进行深度培育，对于市场认可度的进一步提升
和品牌价值的提炼意义重大。
随着火锅企业主业的不断成熟和完善，渠道下沉的快速拓展，其发展空间也将逐渐面临瓶颈，
而拓展周边产品和服务是一条更长远的辅助发展道路和对主业的重要补充，也是进一步强化品牌形
象和影响力的重要措施。从周边产品看，海底捞推出带有其标识和品牌的小红锅产品，而呷哺呷哺
则在茶饮文化上进一步创新，推出茶饮实体店，丰富产品种类，拓展客群的广度。
周边产品及服务的拓展来自于火锅 IP的培育。借助较成熟的 IP，周边产品及服务能够快速获
得消费者粘性，而餐饮企业尤其是火锅与生活的联系非常密切，曝光度较高，我国餐饮文化和火锅
文化又较为发达，具有很强的故事性，对于发展 IP来说具有天然的优势，龙头火锅企业凭借其优
质突出的服务及传统和时尚的完美结合，形成了较强的 IP效应，拓展周边产品对于火锅龙头的路
径较为顺畅。从与火锅及餐饮匹配度较高的餐具、厨具到与会员积分相关或具有品牌纪念意义的周
边产品，可搭载的产品种类会随着品牌效应的增强而不断丰富。
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在服务领域，除了线下配送等服务外，也增加了并有望进一步增加到店的延伸服务，比如海底
捞的美甲服务，呷哺呷哺的茶憩服务等。随着未来火锅与休闲业态更多的结合，延伸服务的种类也
将更多。
二、借助火锅打造具有社交属性的平台
火锅天然具备较强的社交属性，火锅的就餐目的多为朋友或家人聚会，且就餐人数相对较多，
很少单独就餐。在移动互联网时代，通过自身的线上平台将这种优势发挥，发展依托一定的品牌和
主题的社交属性较强的平台。在火锅企业大量通过移动互联网社交平台进行营销，且积聚了一定流
量的情况下，将流量进行绑定并发展成为粘性流量以及创造更多的附加值是火锅品牌需要聚焦的问
题。
火锅社交平台的打造同样可分为线上渠道和线下渠道，线上渠道端目前仍以火锅品牌的 APP等
平台为主。以海底捞为例，在线上端，其 APP包含专门的“社区”栏目，包含对于就餐体验的交
流、社交属性的讨论区、对于店员及店面服务等的投诉或表扬专区以及最新的活动公告等；在线下
端，海底捞“温情直达号”服务延伸线下场景，给海底捞最高等级的黑海会员提供增值服务，包括
各种线下活动、特色服务的邀约体验、赴特定单位的现场活动等。通过特色服务，实现一定的线下
营销效果，并且形成很强的社群效应，给会员及消费者更多的归属感和丰富的主题社交体验。
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会员体系的构建对于聚集粘性客户效果明显。目前大型火锅企业均会构建会员体系，对于火锅
企业的消费者来说，会员体系有利于加强消费者的归属感、品牌认可度以及消费粘性，同时对于高
消费能力和高消费频次的会员群体进行深度绑定，便于发展会员经济，针对高端会员推出高端特色
化服务，强化品牌优势，并进一步提升服务的附加值。
三、渠道下沉，大势所趋
渠道下沉将成为火锅龙头企业的大势所趋。此轮火锅店的扩张预计以龙头企业为带领，龙头火
锅企业过往布局仍主要以一二线城市为主，随着三四线城市消费能力的快速提升，三四线消费能力
将逐渐与中高端火锅客单价水平相匹配，则三线及以下城市巨大的地理空间所带来的消费潜力将被
迅速释放。从全国总体的火锅店自 2017年下半年至 2018年上半年的扩张情况看，内蒙古及东北地
区以及中部地区部分省份的渗透率在迅猛提升，从火锅龙头海底捞和呷哺呷哺来说，其近期的新开
店扩张中，海底捞 2018年三线及以下城市店面数量增长近 70%。
三四线及以下城市在消费者数量上遥遥领先，并且未来人均可支配收入将快速提升，预计未来
3-5年，释放的潜在市场空间规模远大于一线城市。从火锅龙头的竞争角度看，小龙坎等火锅企业
开店数量已约 1000家，对于其他火锅龙头来说，必须在战略上保持跟进，以率先抢占潜在的中高
端火锅市场。
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四、直营与加盟模式的竞争各有优势
目前火锅龙头在扩张开店的战略上主要采取直营或加盟的方式，如海底捞和呷哺呷哺全部通过
直营店的模式进行扩张，而如小龙坎等一定程度上采取招商合作或加盟的方式，在开店速度和数量
上处于较领先的地位，从发展模式来看，直营和加盟各具有一定的优势，海底捞、呷哺呷哺等通过
直营店保证了管理和运营的一致性，从而保证了餐厅的质量，像海底捞因为重要的竞争壁垒在于门
店的管理模式，而抱团小组、师徒制的店面管理制度，包括店面经营的考核和评比，均建立在对于
门店掌控力较强的基础上，故而直营模式对于海底捞的战略来说是相对合适的扩张方式，从海底捞
2018年快速开店的经营表现看，这种模式也强有力保证了其竞争优势的延续，被验证有效。但直
营店的模式必然带来开店成本的增加以及开店周期的延长，对于海底捞来说，其可以通过平均约 3
个月达到盈亏平衡、6-13个月收回投资的超高运营效率加以平滑，而其他火锅企业可能会承受较
大的业绩压力。加盟模式可以有效降低成本，提升开店速度，容易率先取得规模上的优势，对于潜
力市场的抢占将具有重要的战略意义。
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目前部分龙头企业的加盟和招商合作流程都更加趋于完善，不仅有专业团队接洽，并且会进行
深入详细的调研，审核完备的手续，并在正式合作的一段时间内提供包括品牌服务、团队搭建、餐
厅统一标准构建、员工培训等一系列专业的支持，同时在正式经营之后总部也与加盟店间建立良好
的沟通机制和互相监督机制，在一定程度上加强了加盟店的可控性和质量保证。
对比国际餐饮巨头麦当劳等采取特许经营等方式在全球范围迅速扩张，可发现全球扩张和品牌
输出的餐饮巨头多数集中在快餐赛道，并且经营较为成熟，在整套餐厅的经营流程、具体餐品的制
作、品牌管理、员工规范、内部装饰等环节全部实现标准化，在加盟条件上也有非常严格和统一的
标准，故通过品牌管理和输出能够实现最大化的品牌价值。
五、新式火锅文化需延续传统火锅文化核心
1、传统火锅文化核心要素具有较强竞争力
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新式火锅和全新的火锅文化开始出现，如呷哺呷哺的“湊湊”，将茶憩文化和传统火锅文化两
大饱含中国元素的文化融为一体。随着新式火锅文化的定位逐渐从传统转向都市化、白领化、商务
化，整体火锅文化也发生了潜移默化的转变，更偏轻快、休闲、商务高端、优雅安静等特征的火锅
形式和趋势开始出现，此种火锅形式相较于传统火锅装修风格古朴、气氛热烈，大锅大料等风格差
距较大。
从目前热门火锅的发展趋势来看，像海底捞、小龙坎、呷哺呷哺等，包括小辉哥、左庭右院等
形式的火锅，基本都保持了传统火锅文化中的社交属性，而社交属性的呈现方式可能存在不同，目
前的火锅消费者更大比例是以朋友聚会和家庭聚会为主要就餐目的，但随着火锅在商务活动中发挥
的作用越来越大，未来火锅社交的形式会更加多样化，但是本质上社交属性将成为维持客单价和消
费人次的核心因素。
火锅文化的另一个核心元素是以锅底和调味料为代表的火锅口味元素的独特性和丰富性。若新
式火锅仅是注重延续以沸水煮烫食物的火锅外在形式而忽略对于火锅独特风味的延续，则普遍较难
产生很强的客户粘性。
火锅文化的第三个核心元素在于经典食材种类、品质和新鲜度的保证。“火锅必点”食材如毛
肚、羊肉、牛肉、丸子、海鲜等，是吸引消费者的重要因素，这些食材往往成为一个火锅店的核心
竞争力和主打产品，比如川渝地区较多以新鲜毛肚为特色的火锅，东来顺的羊肉、潮汕火锅的牛肉
丸，以及一些主打海鲜、斑鱼类的火锅等。有受欢迎度较高的菜品并且种类丰富是吸引火锅消费者
的重要因素之一，消费者对于这些菜品的新鲜度、品质以及口感等往往有较高的要求，如若该类特
色菜品的品质较高，对于消费者的粘性和吸引力将大幅提升。
目前比较知名的特色火锅或传统火锅，多数的核心竞争力仍然集中在特色菜品、锅底或调味料
上，以产品为核心的模式在整个餐饮行业当中也是比较普遍和重要的。对于火锅企业的创新来说，
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如若只注重餐厅风格的改变而不注重菜品质量及锅底调料等质量的延续，或改变了传统火锅受欢迎
的主要菜品，以及以底料和调味料为核心的味觉体系，则难以获得火锅文化的认同感，可能导致丧
失规模庞大的火锅消费者群体。
传统火锅的核心文化元素是其对客流吸引力的关键要素，火锅形式和内涵的创新如果能建立在
传统火锅文化的核心元素之上，则预计可以保证相对稳定的客流吸引力。
2、火锅文化逐渐趋向多元性
火锅品牌及数量的快速增加，带来火锅文化的多元化。赢商大数据通过对购物中心数据、火锅
品牌数据以及商圈数据的分析，得出结论，在 1100多个品牌中，2014年后成立的新品牌占比达到
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35%，与 2014年后国内购物中心和商业综合体的大批量建造及出现具有一定的重合效应。其中火锅
品牌进驻购物中心所占比例，主要以经济较为发达的华东地区为主，占比近 40%，目前火锅品牌总
体仍呈现从一线至二线的扩张趋势，购物中心目前仍集中在华东地区。从主要进驻购物中心的城市
占比看，上海、北京仍遥遥领先，全国范围看，二线城市的火锅品牌也开始较多进驻购物中心和商
业中心，二线的中高端火锅品牌逐渐发力。
从进驻商务中心的火锅品类细分看，川渝火锅仍具代表性，占比达 32%，但一人一锅式自助火
锅占比达 %，单品爆款火锅占比达 %，特色风味火锅占比 %，中高端火锅市场文化和火
锅形式开始丰富化，适应不同受众群体的新式火锅开始出现且占比提升，如单品爆款火锅等在火锅
文化领域也预计占比逐渐提升，并且从形式和内容上与传统的火锅有较大差异。
以“壹小馆”火锅为例，“壹小馆”同样主打休闲自助小火锅的形式，但其内部环境、菜品精
致度和丰富度以及与传统火锅文化的结合程度，相较于传统小火锅，都做了非常好的提升。其整体
客单价相对较高，菜品的种类丰富度及食材的品质相对较好。内部装修风格上，不同于传统休闲小
火锅的环境较局促且就餐环境一般的情况，“壹小馆”在内部装修及设计上，突出时尚元素，不同
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于传统中高端的火锅店古朴和中国风的风格，而突出轻时尚和轻奢的良好环境，同样对消费者有很
强的吸引力，并追求客单价提升和满意度的提升；另外，“壹小馆”同样包含了多人火锅聚餐的形
式，将社交属性、菜品丰富度及锅底调味料的丰富加以保留，并在此基础上形成一定的差异创新，
基本是在融合了传统火锅特色的基础上进行改进，也非常符合目前“颜值经济”的趋势。
“单品爆款”类火锅多为抓住一个需求痛点进行深入挖掘。很多火锅品牌具有一定的 IP属
性，多数通过 IP和特色文化抓住年轻群体，这一战略也符合目前我国火锅整体的受众年龄层次。
但相较而言，仅通过特定 IP等属性来吸引消费者，而在口味上无差异化的品牌，其流量效应也存
在一定的周期，未必能长久维持，若能将 IP或特定的文化与火锅本身的优质口感相结合，往往能
带来更持久的客流效应。
火锅高“颜值”的吸引力越来越强。随着移动互联网的快速发展以及内容营销模式的逐渐成
熟，餐饮店面的颜值成为消费者非常关注的店面元素，并成为其选择就餐地点的重要参考。借助网
络营销，“颜值”较高的餐饮店面容易形成流量效应。我国传统火锅店在整体装修和装饰风格上具
有一定的趋同性，以中国风、古朴、暖色调搭配、就餐空间较开放等特点为主，这些特色也与火锅
气氛浓烈的聚餐性质和就餐氛围有关。
而近五年以进驻大型商业中心的中高端火锅店为代表，大量火锅店在固有的传统火锅店装修风
格上进行大幅度改造，形成了很多差异化强，且“颜值”非常高的火锅店，这也与中高端火锅开始
崛起、火锅消费客单价不断提升、客群逐渐向高端转移有一定的联系，高消费档次人群对于就餐环
境的优雅和舒适要求较高。作为与传统大众火锅产品形成差异化的重要手段，高档次和高颜值的火
锅店开始出现在租金较高的高档商业区、商务场所，并借由优质的环境和对火锅品质的持续追求，
大幅提升了客单价水平，与大众火锅形成明显差距。
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新式火锅的创新形式多样且发散，休闲和延长消费时间的趋势或有成长空间。相对于传统火锅
就餐氛围热烈，并在朋友聚餐和家庭聚会时突出团圆火热的气氛，目前的休闲餐饮更注重相对于工
作和家庭的“第三空间”的概念，突出“第三空间”概念和延长消费时间的就餐形式也成为快速崛
起的一种需求，且将作为与传统火锅不同的另一条细分赛道。火锅本身的风味和特色仍然是不同餐
厅文化的核心连接点。在延续传统火锅精髓的基础上，在整体就餐环境的变化上，可以针对不同地
区的不同需求客群进行调整，休闲需求作为迅速崛起的需求形式，未来如海底捞、呷哺呷哺等龙头
火锅企业，也有望延伸自身的服务链条和内容，在餐厅内提供更多休闲设施和差异化休闲服务，以
期产生更多元化的火锅文化。
另外，火锅文化也体现在特色火锅的发展空间广阔。传统火锅在菜品的形式上相对比较类似，
主打的热门菜品也多以川渝火锅当中较热门的菜品为主，火锅形式上有一定的重复性。而特色火锅
则多是在主打食材上有创新和明显的差异化，比如近年来比较火的酸菜鱼火锅、大骨头火锅、牛蛙
火锅、烧鸡火锅、斑鱼火锅等等，其在主打食材的选择上都与传统的火锅形式有一定的区别，并且
兼具特色化和受欢迎度，同时在餐饮的形式上，仍然保持传统火锅的以沸水或特色汤料煮制的特
点，并配以特色调味料的形式。并且该类特色火锅在突出特色食材和菜品的同时，也会搭配各色辅
菜和配菜，以火锅的形式烹煮，在菜品丰富度和新鲜度上得到最大程度的保证，也内含了传统火锅
的形式和文化。
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特色火锅带来整个火锅市场潜在空间的提升。由于各地各菜系的特色菜品或食材较多，适宜以
火锅形式烹饪的食材均具备改造和发展成新式火锅的可能，则火锅作为一种烹饪方式和文化的载
体，可以搭载更多形式的菜品、菜系和餐饮文化，赛道具备继续拓宽的可能。且在火锅市场逐渐成
熟，店面数量逐渐稳定后，每种特色火锅都能享有一定的市场份额，火锅本身市场规模尚具备较大
的发展空间和潜力。
六、标准化食品生产成为火锅企业扩张的重要手段
食品的标准化成为火锅乃至整个餐饮行业中越来越重要的趋势。由于传统餐饮是“大市场，小
企业”，4万亿的市值却较难产生巨头餐饮公司，这主要是因为我国餐饮文化非常发达，各地餐饮
的差异度较大，且各地餐饮所面对的当地消费者具有较为固定的饮食习惯。另一方面，餐饮类企业
对于厨师的技艺较为依赖，对于当地食材的要求较高，故而存在不利于标准化的因素，但从企业发
展角度说，具有一定规模的餐饮品牌寻求全国甚至更大范围的扩张几乎是成长的必然选择，而解决
餐饮门店较难标准化的重要手段就是通过将特色食品加以改进，成为可以标准化生产的食品来实现
标准化扩张。
传统餐饮企业中的广州酒家在转型食品业务后取得了良好的发展和稳定的增长，其月饼业务、
速冻食品业务以及烧腊业务等食品生产及销售业务为其业绩带来较强的增长动力，并且是其品牌迅
速走向全国，寻求更大发展动力的重要引擎。
对于火锅企业来说，其本身食材相对易得，且对于厨师或烹饪的技巧依赖度很低，火锅的口味
更多来源于独特的火锅底料和调味料，本身就具备发展标准化食品和进行标准化扩张的先天优势，
故而火锅产品相对于其他餐饮产品，有更强的可标准化元素。近两年，随着大型商超的不断普及和
火锅品牌的快速全国扩张，包括火锅底料、调味料、自热火锅、自制蘸料等各种标准化的食品均陆
续出现并成为零售终端的重要产品。
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火锅食品种类庞大丰富，可拓展空间强。火锅类食品如底料和调味料，本身所包含的配料丰富
度就极高，在形成标准化生产的食品时，其种类搭配也较为丰富。且随着自热火锅出现，食材的不
同搭配组合就更加丰富，企业可以根据不同受众群体对于火锅菜品的偏好，推出不同搭配的自热火
锅，进一步发挥细分品牌的效应。
单个的火锅食材同样可以配以火锅品牌销售，火锅企业逐渐开拓食材零售业务，这依托于火锅
企业在火锅餐饮市场经营优良，自身品牌具有较强的认知度和品牌效应。
除了标准化生产的锅底、调味料以及自热火锅等，新零售也是潜在发展路径。有些火锅店以火
锅超市的形式呈现，给消费者极强的标准化体验。未来将火锅店与生鲜超市或日用品超市等业态相
结合，也可以形成一定的标准化扩张新路径。未来火锅店可能更多与新零售的模式相结合，一方面
继续提高坪效，提升运营效率；另一方面也可搭载更多标准化的食品甚至商品，丰富本身的营业模
式，同时新零售业态与新式火锅优雅的就餐环境和就餐形式也不会形成太大的冲突，或具有一定的
互补效应。
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火锅企业的新零售需要线上线下配合。目前越来越多的火锅企业开始转型新零售，作为产业链
空间巨大的赛道，火锅产业链与新零售领域的结合预期较为顺畅。如大龙燚火锅与盒马鲜生合作，
打造迷你小店大幅提升坪效和人效，并且在外卖领域也与盒马进行深度合作。在扩张模式上，该类
型的迷你小店若经营较成功，可快速实现大规模的复制，成为线下新零售思维的重要实践。未来火
锅企业的新零售模式将更加自由灵活和多场景布局，包括通过小卖柜等形式，在人流聚集或社区服
务等离家近的场景，通过小卖柜等形式布局火锅食材及火锅底料和配料的无人销售，提升社区人群
购买意愿和购买的便利度，充分发挥线下零售的优势。
七、科技元素融入，火锅效率大幅提升
1、餐厅内部的科技元素强化服务体验等竞争壁垒
科技元素开始更多融入火锅及餐饮行业。国内火锅第一巨头海底捞的智慧餐厅于去年开业，成
为具有引领和颠覆效应的新式火锅店。海底捞智慧餐厅不仅从外观和风格上充满了科技感和现代
感，包括在幕墙、餐桌等领域增加可互动元素，提升顾客就餐体验。同时也利用高科技大幅提升了
配餐和送餐等的效率，所有菜品实现智能仓储、自动跟踪管理、自动配餐及结合送餐机器人的快速
送餐，大幅提升效率。另外，科技元素也实现了更多的个性化因素，比如自动配锅机，消费者可通
过电脑终端实现对配料和锅底等的精确配比，充分实现了个性化。对于以服务品质闻名业内的海底
捞餐厅，科技元素不仅没有缩减热情服务所带来的口碑，反而成为进一步提升服务品质的重要辅
助，对于海底捞等通过管理模式形成内部服务差异化竞争的企业来说，科技的优势能更好的加强固
有竞争壁垒的坚固。
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智慧餐厅在提升运营效率的同时，也将更加注重顾客体验和服务水平的提升。智慧餐厅通过
360度全屋环绕式立体投影，呈现梵高星空、桃园仙境等 6大主题场景，带来身临其境的沉浸式体
验。同时在等位时，相比于原先传统海底捞餐厅提供零食、美甲、飞行棋等服务，智慧餐厅的等位
区开始营造影院式氛围，并且消费者可以借助大屏参与互动游戏，互动感大幅提升，带来等位时更
好的体验。且在内部点餐的 pad、餐桌等设施上，也大幅添加互动体验感，实现各环节的互动。
在智慧厨房的设定上，也采取了更加透明的方式，让消费者可以直观看到厨房的智能化运作和
整套流程，提升信任感和就餐满意度。
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2、餐饮 SaaS平台等科技应用提升整体产业链管理效率
餐饮 SaaS平台也将随着科技的进步而快速发展。从行业空间来看，国内整体的 SaaS业务预计
未来几年增速快，空间仍较大，目前约超过 20亿美元，其中餐饮类的 SaaS平台目前的空间规模微
乎其微，对应餐饮赛道目前超 4万亿元的空间，未来成长潜力非常巨大。
且未来餐饮 SaaS的渗透率和解决方案能力预计进一步提升。因目前的 SaaS主要功能仍较多集
中在收银结账、数据处理等环节，对于餐饮企业和火锅企业的经营效率提升不明显，但目前越来越
多的餐饮 SaaS平台开始提供从上游至下游的餐饮产业链一体化服务，为餐饮企业的上游供应链管
控，中游生产、运输及数据处理，下游门店运营、人员管理等环节提供全面和深入的服务，通过大
数据处理和智能化决策，帮助餐饮及火锅企业节省大量成本，在组织战略决策上做出更优的选择。
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八、线上参与度提高，消费场景及时间延展
移动互联网经历了近十年的高速发展已逐渐趋于成熟，对于餐饮企业和火锅企业来说，线上的
参与度均有非常明显的提高。目前，餐饮产业链的服务类 APP较多，而目前最火的赛道外卖，火锅
也开始更多的参与其中。海底捞、呷哺呷哺、小龙坎等排名前列的火锅品牌均已推出外卖产品，而
火锅外卖对于火锅品牌延长消费者的消费场景以及提升消费额有重要意义。
本地 O2O及外卖渗透率较低，未来发展空间大。在当前“互联网+”的推动下，餐饮行业的互
联网化飞速发展。目前 O2O在我国整体餐饮市场中渗透率仅 5%，未来增长空间预计较大。火锅企
业积极继续丰富 O2O消费场景以更好的服务顾客，特别是外卖服务。中国饭店协会调研数据显示，
中国外卖市场在过去的几年里保持快速增长，近几年 CAGR达 %，占 2017年中国餐饮市场的
%，高于餐饮整体增速，对餐饮收入起到拉动作用。
另外，线上参与度提高也反映在利用移动互联网来打通整个产业链的管理，目前产业链的管理
主要是通过餐饮 SaaS等软件来实现。未来餐饮 SaaS将不仅可以实现火锅上游或下游某一具体环节
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的控制，而是通过大数据的运用和物联网技术的逐渐成熟，实现对整个火锅及餐饮产业链的调控，
实现整个产业链效率的最大化以及成本的最优化。
线上渠道需要火锅企业培育自己较成熟的 APP和线上平台。火锅企业开始更多培育自身的 APP
和网络平台，目前主要覆盖订餐选位、外卖预订、优惠让利以及其他一些活动和文化宣传，火锅企
业通过自身平台的培育，进一步加强自身的品牌效应，另一方面也聚拢了粘性客户，为后续更多附
加值的搭载和开发挖掘提供空间。
九、火锅巨头向餐饮集团跨步进发
2019年 3月，海底捞全资公司 Hai Di Lao Holdings 与北京优鼎优餐饮股份有限公
司股东签订协议，收购北京优鼎优餐饮 100%股权。北京优鼎优主营冒菜餐饮，曾于 2017年登陆新
三板市场，此次海底捞收购优鼎优，更多为在主营业务上的横向扩张，以期在餐饮领域实现协同效
应。虽优鼎优在新三板上市后，经营业绩不佳，经营承压较大，但其对于补足海底捞在大餐饮领域
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的布局有较重要的战略意义。
目前，较多的火锅企业开始进军大餐饮领域的其他板块，呷哺呷哺的茶憩和茶饮店，呷哺外卖
中的“呷煮呷烫”也同样是冒菜产品。除了海底捞和呷哺呷哺，辣府火锅也推出了辣府冒菜外卖，
High火锅同样进军冒菜领域，另有很多火锅企业开创将火锅与烧烤相结合的方式，实现一边吃火
锅、一边吃烧烤的场景。可见火锅品牌进军餐饮其他领域的动作频繁，且很多集中在与火锅具有类
似属性的冒菜上，也是利用自身主业优势，先从近似品类开始拓展的表现。
中国的“火锅第一股”，曾经红极一时的小肥羊，在 2011年正式被餐饮巨头百胜收购，虽然小
肥羊未能延续曾经的开店数量多和经营状况盛世，但被百胜收购后，其与塔可钟、肯德基、必胜
客、东方既白一起成为百胜中国战略的重要组成部分，也是餐饮集团化战略的重要体现之一。小肥
羊曾是国内最耳熟能详的火锅品牌之一，1999年小肥羊诞生于内蒙古包头，2004年，小肥羊以
亿元营业额名列全国餐饮企业百强的第二位，在火锅行业内风光一时无二，全国门店数量最
高峰时超过 700家，相较于目前的火锅业第一巨头海底捞，门店数量大幅占优；2006年 7月，小
肥羊引入两家私募基金高达 2500万美元的投资，也一直在进行着自己的上市计划，2008年 6月，
小肥羊成为中国火锅第一股，2009年小肥羊被百胜收购。
小肥羊的资本之路是短暂的，这与小肥羊管理团队本身的追求短期利益的动机分不开，同时也
反映出优质的世界餐饮集团对于丰富自身餐饮领域、品类、文化的高诉求。
餐饮品种丰富度的提升，对于火锅龙头企业或是其他餐饮龙头企业来说几乎是必经之路，多品
类多领域的餐饮产品能有效丰富定位客群，拓宽受众，利于经营规模的扩大，经营战略的丰富，营
销手段的多样性以及发展的协同作用体现，有助于餐饮企业提升自身的市场竞争力和抗风险能力，
提升规模效应。
我国餐饮行业与火锅行业具有相似的属性，属于行业规模及空间巨大，但从单体企业的发展角
度看，普遍存在一定的瓶颈，尤其传统餐饮赛道，受制于核心竞争优势较难标准化的问题，在扩张
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到一定规模后便较难再突破。火锅行业由于其核心竞争力部分相对较容易标准化扩张，故而相比于
其他餐饮品类具有较明显的优势，通过快速的扩张及渠道下沉后，取得规模上的优势，火锅龙头企
业可利用自身规模上的优势以及本身火锅的载体特性，发展其他餐饮领域，或通过收购等资本动作
进军其他餐饮形式，加强在整个餐饮赛道中的竞争力以及自身的业务多元性及抗风险能力。
从国际餐饮巨头百胜中国到国内企事业单位的专营快餐龙头中快餐饮，其所涵盖的餐饮领域和
旗下的餐饮品牌均非常丰富，多样化的餐饮和品牌矩阵，为其客群定位提供更宽广的范围，各业务
之间的协同作用更强，在餐饮产业链上所掌握的资源优势更大，更容易形成规模效应。
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第三章 企业出口转内销市场策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 外贸企业开展“出口转内销”的战略
国际金融危机爆发以来，由于出口形势恶化，很多外贸企业被迫采取“出口转内销”的营销策
略加以应对。但是，大多数外贸企业仅将“出口转内销”视同应对危机的短期策略，出口形势一旦
好转，外贸企业又会重新将重心投向对外贸易。“出口转内销”仅仅是外贸企业应对危机的短期策
略还是应成为外贸企业提升自己竞争力的一项长期战略,本文将对此进行分析。
一、“出口转内销”的含义
一般意义上的“出口转内销”，是指加工贸易的货物，因各种原因无法出口，需要转到国内市
场销售。由于加工贸易的国外进口料件，在进口时候是免税的，因此，内销之前需要补税。这种意
义上的“出口转内销”，通常是因为意外事件导致的，是企业的一种短期行为。本文探讨的“出口
转内销”不仅局限于上述行为。
传统意义上的外贸企业，对外贸易是其主业，很少从事国内贸易，特别是一些外商投资企业，
主要从事加工贸易，基本没有国内业务。本文探讨的“出口转内销”，是指外贸企业主动采取策
略，在开展对外贸易的同时，积极开拓国内市场，发展国内贸易，实现内外贸对接。内销业务不是
出口业务的陪衬，而是企业应坚持的一项长期战略。
二、外贸企业出口转内销的必要性
2、有利于外贸企业树立企业形象和增强企业影响力
外贸企业转内销有助于企业提升企业的形象，增强企业影响力。由于大部分外贸企业都是给大
型跨国公司做贴牌生产，没有自己品牌、产品分销渠道和销售网络，只是负责生产。而外贸企业转
内销，需要设计产品、生产加工产品、构建产品品牌、创建商品营销渠道和销售网络、以及产品的
售后服务，这一系列的流程在很大程度上提升了企业形象与影响力。
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3、有利于产品品牌建设和提高产品附加值
过去仅依靠优良的产品质量就能打开市场的生产经营方式已经不能适应时代的发展需要。质量
再好的产品也会轻易被竞争对手所模仿，再加上现在社会是一个信息爆炸的社会。企业只有依靠自
己品牌的建设，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，当转内销企业拥有自己强大的品牌之后，便会
摆脱低层次的产品竞争。因此外销转内销的企业创建自己的品牌、经营品牌，使外贸企业得以生
存、获得更多的附加值、更高的市场占有率的重要基础。
4、有利于完善产品销售渠道和健全产品的分销网络
几乎所有的外贸企业都没有自己的商品销售渠道，外贸企业转内销需要建立产品分销渠道，健
全产品的分销网络。营销渠道是从商品的制造流向消费者的渠道，生产厂家对渠道管理水品的高低
以及控制力度的大小，这些都对产品的市场占有率有着至关重要的作用。
三、“出口转内销”是企业提升竞争力的重要推动力
1．国内市场是企业打造品牌的根基所在
中国号称世界工厂，在全球产业链中，中国企业一般处在生产制造环节，依靠低成本优势，获
取加工环节的利润。但在整个产业链中，产品的定价权主要掌握在产品设计、终端零售等环节，而
这些环节主要由拥有品牌的国外企业掌控，中国企业处在产业链的低端，只能获取微薄的利润。对
此，郎咸平曾以芭比娃娃为例进行论述，中国企业造出的芭比娃娃价值 1美元，但是芭比娃娃在美
国沃尔玛的零售价格是 美元，接近 10美元，也就是说中国企业制造一个芭比娃娃挣了 1美
元，却替美国企业创造出 9美元的价值。
在整个价值链中，拥有品牌的企业一般处在价值链的高端，因为品牌背后代表的往往是企业的
综合实力，拥有品牌的企业也拥有核心竞争力，其战略决策影响了其所在价值链上生产要素的流
动。中国企业，应逐步从价值链低端向价值链高端发展，以提升自己的竞争力，在整个价值链中增
加盈利份额。而通过品牌建设提升企业自主的竞争力，是通向价值链高端的必经之路。但品牌的建
设仅仅依靠对外贸易并非易事。在全球价值链中处于相对高端位置的中国企业，比如华为、联想等
品牌，都是在国内市场取得了非凡的成就，并以国内市场为依托开发国际市场，才逐步赢得了国际
声誉。因此，笔者认为，国内市场是企业打造品牌的根基所在，只有依靠国内市场，培育自己的品
牌，并以此为依托，开展对外贸易，才有可能建设成世界上知名的品牌。从这个角度来看，外贸企
业要提升自己的竞争力，开展“出口转内销”，打造自己的品牌，是企业发展的内在需求。
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2．贸易并无内外之分，企业成功的关键是找准目标市场
在市场经济中，贸易并没有内外之分，内外贸分离是我国计划经济体制下的产物。在改革开放
早期，处于创汇等因素的考虑，我国开展了加工贸易，这种两头在外的企业，采购和销售都受制于
人，实际上只能算一个加工车间，并不能算一个真正的企业。而后，我国出现了大量的外贸企业，
以对外贸易为主，基本没有国内贸易。但这种对外贸易，主要以贴牌生产和出口资源为主，企业虽
有盈利，却很难形成核心竞争力。即使有部分企业在这种贸易中获得了不错的产业地位，如富士康
的代工业务，但主要依靠的是低廉的劳动力价格，企业也因此付出了惨重的代价。从这个意义上来
说，我国的很多外贸企业，实际上是一些无法掌控市场终端的加工企业而已。随着我国价格机制和
资源供应机制的不断完善，对外贸企业而言，上述对外贸易的市场份额将日益缩小。寻找新的目标
市场，成为很多外贸企业迫在眉睫的任务。找准目标市场，成功实现企业升级，是外贸企业生存和
发展的关键。而这种目标市场，不应再单一地界定为国外市场，也应该将目光投向国内市场，实现
内外贸一体化，国内市场和国外市场有机结合，出口和内销合理配置，企业才能成为真正有竞争力
的企业。
四、我国外贸企业“出口转内销”的可行性分析
1．国家扩大内需战略，为外贸企业“出口转内销”提供了强有力的政策支持和广阔的市场前
景
我国改变了过去过度依赖出口的政策，开始构建扩大内需的长效机制，扩大内需成为我国促进
经济发展的战略导向，并以扩大居民的消费需求作为扩大内需的战略重点。
居民可支配收入的增长和消费支出的增加，是我国国内贸易规模增长的强大动力。庞大的国内
贸易市场规模和强大的增长潜力，为外贸企业“出口转内销”提供了广阔的市场前景。
2．外贸企业的成本和质量控制能力等是“出口转内销”成功的保障
外贸企业在从事对外贸易过程中，由于受到国外企业的制约，缺乏定价权，为了获取利润，只
能在控制成本方面下工夫，由此也具备了很强的综合成本控制能力。外贸企业“出口转内销”的成
本优势，是单纯的内贸企业无法比拟的。首先，外贸企业通常建立了一个稳定的原材料供应商体
系，可以获得质廉价优的材料供应；其次，在生产制造方面，外贸企业形成了严格规范的生产工艺
流程，以提高生产效率，降低人工成本；第三，外贸企业拥有配备齐全的生产设施，不需要额外进
行大规模的固定资产投资。
外贸企业具有很强的产品质量控制能力。外贸企业生产的产品大都销往欧美等发达国家，这些
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国家对产品质量的要求非常严格，而且往往制定了很多苛刻的标准，外贸企业只能建立严格的产品
质量控制体系，使其生产的产品能满足这些规定，赢得市场。这种质量控制能力，使外贸企业生产
的产品质量有较好的保障，可以在国内市场获得很强的竞争力。
另外，很多外贸企业长期与国际上知名的品牌合作，在合作的过程中，外贸企业也慢慢掌握了
这些知名品牌的商业运作模式。这使得外贸企业对消费者的需求有更敏锐的感知，从而获得更多的
产品设计和产品创新的灵感，在新产品的设计上面具有优势。创新的产品加上从国际知名品牌身上
学到的市场推广经验，可以使外贸企业获得成功的机会大大增加。
由于外贸市场的风险激增，为了应对风险，外贸企业一方面可以调整对外贸易的策略，另一方
面，开展“出口转内销”也可以大大降低市场风险。而作为处在产业链低端的中国外贸企业来说，
提升企业的竞争力，逐步走向产业链的高端是其必然选择。企业开展“出口转内销”，打造企业的
品牌，是企业提升其竞争力的有效途径。而国内市场的规模和快速发展为外贸企业的内销提供了广
阔的市场空间，外贸企业自身的综合实力也有助于其在国内市场上获得成功。因此，外贸企业在努
力寻求对外贸易突破的同时，开展“出口转内销”，实现内外贸一体化，是外贸企业应该坚持的一
项长期战略。
第二节 我国外贸企业出口转内销的障碍及对策分析
一、出口转内销遇到的障碍分析
我国外贸企业在开拓国内市场过程中遇到的障碍主要表现在销售渠道不畅、缺乏自主品牌和自
主知识产权、融资困难和国内信用环境差等方面。
(一)内销渠道不畅
外贸企业开拓国内市场首先面对的问题就是产品的销售渠道。从严格意义上说，目前我国的对
外贸易大部分属于出口加工贸易，重点在生产过程，很少涉及销售领域。一些外贸企业只需要严格
按照外商的要求进行生产并及时交货，是“接单—交货”过程，不涉及销售环节。然而当这些企业
开拓国内市场时，就必须面对开拓产品销售渠道问题。实现外贸产品内销的途径主要有两种：一是
企业自己组织渠道；二是通过其他已有的渠道。无论是自组渠道还是借用已有渠道销售，这两种方
式都存在一些问题。从理论上看，企业自组渠道具备可行性，但成功几率很小，原因在于：首先，
自组渠道的成本很高。我国的外贸企业绝大多数都是出口加工型企业且大多为中小型企业，依靠的
是低成本的劳动力资源，利润微薄。而无论是构建区域性的还是全国性的销售渠道，都需要耗费大
量的资金，不适合中小型外贸企业。其次，大部分外贸企业在产品的营销方面缺乏相关的人才和经
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验。同时，外贸企业也缺乏参与国内市场竞争的经验，国内竞争力较弱。
外贸企业利用国内已有销售渠道时也会遇到障碍。国内一些商场和超市对新产品的进驻一般要
征收名目繁多的通道费，这无疑给外贸企业增加了一定的额外成本，使本来就利润微薄的外贸企业
更加举步维艰。另外，外贸产品的特点是大批量、少批次，而国内市场一般要求小批量、多批次，
这也让许多外贸企业难以适应。所以，要想利用国内现有的销售渠道，外贸企业必须在生产线设
置、人员结构和经营理念等方面进行较大的调整。
(二)缺乏自主品牌和自主知识产权
我国的外贸企业大多数都是来料加工或来样加工的加工贸易型企业，大都缺少自主品牌，而品
牌对于任何一个处于激烈竞争中的企业来说都是至关重要。如果说外贸加工企业在国际市场可以不
关注自主品牌，但转入国内市场后就必须重视品牌建设。而我国大部分外贸企业最大的不足，就是
缺少品牌或其品牌的知名度和认可度不够。某些品质一流的外销产品，在国内的知名度却很小。所
以，打造自主品牌，提升品牌在国内市场上的影响力，已成为外贸企业开拓国内市场的重要环节。
我国加工贸易型企业生产产品的型号、款式和规格等都由外商提供，一旦内销这些产品，就涉
及到知识产权问题。在不经授权的情况下在国内进行销售，显然侵犯了外商的知识产权，这是我国
外贸企业必须面对的问题。
(三)缺乏融资渠道
外贸企业开拓国内市场，本质上是一个贸易方式的转型问题，这种转型要求企业在生产、人员
和管理等多方面进行调整。为了适应国内消费者的消费特点和国内厂商的交易习惯，外贸企业必须
进行生产线的重新设计或布局。如果选择企业自组销售渠道，企业需要补充熟悉国内市场的营销人
才，同时国内的交易环境和市场特点地要求这些企业必须转变经营理念。所有转变都需要足够的资
金支持，然而我国的外贸企业绝大多数都是中小企业，许多金融机构出于规避风险的原因不愿为其
提供贷款。因此，缺乏融资渠道是外贸企业实现出口转内销的主要障碍之一。
(四)国内信用环境较差
我国在开展对外贸易活动中遵循的是国际贸易制度，包括商检、信用证和出口信用保险制度
等，这在很大程度上可以保证外贸经营的规范性。而且，国外中间商大多实行自营，零售商向供货
商买断商品后再销售，这就不存在国内常见的返点、回款时间长等问题(刘菊堂，2009)。因此，外
贸企业的货款和利益能较好地得到保障。但在国内贸易中，供货商采取的是直接进入零售企业的贸
易方式，一般需要其支付高额的进场费以及名目繁多的杂费，并且大多数零售商都要求先进货后付
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款以及无条件退货等，这样就使供货商的收款周期较长、风险较大。有的零售商甚至故意拖欠货
款，更加剧了供货企业的资金周转困难。内外贸在结算方式、交易规则等方面的差异，使得外贸企
业缺乏“安全感”，不敢轻言进入“诱人”的国内市场。
二、内销会花费加工贸易企业大量的成本
（一）内销手续的繁琐
1、内销手续办理具有时效性，并且经过的部门比较多，手续比较繁琐。根据我国海关的规
定，保税货物内销必须在加工贸易备案手册有效期内完成。如果加工贸易手册仍在有效使用范围
内，需先到省商务主管部门（如省商务厅、市商务局等）办理加工贸易手册项下货物的内销批准
证。如果手册已过期失效，则要先到海关办理加工贸易手册的展期，获批后再去商务主管部门办内
销批准证。
2、内销批准证办好后，企业通过 QP系统录入有关“保税加工货物内销征税联系单”的电子数
据，发送到海关 H2000系统。提供“加工贸易保税进口料件内销批准证”及“内销料件清单”、原
进口货物报关单复印件等到海关办理保税货物内销归类和审价、征税手续。海关经过初审复审申请
企业的有关资料，包括商品的品名、归类、成分、用途等进行确认。以估价为例，由于保税货物在
估价时间始点、估价对象、形态等方面与一般贸易审价存在较大的差异，不同的保税货物流向、性
质也各异，因而适用的估价方法也有很大差别。一般情况下，加工贸易企业在执行一个加工合同
时，要不断地进口料件，有的企业在一年中要产生几十万票报关单。当企业内销时，有些料件的进
口批次很难一一对应，对加工贸易内销审价带来了困难。在内销审价的办法中，海关关员具有自由
裁量权，更增加了审价过程中海关与企业之间产生纠纷的情况。
3、企业凭税单补交完税款及缓税利息后，手册项下进口料件或成品才能内销。如果内销货物
属于国家限制进口货物，内销时还需要提供相应的进口许可证件，因此在办理内销报关手续前应先
到相关主管部门申领批文或相应的许可证件。申领许可证件，需要资格、需要满足一定的条件、需
要花费一定的时间，并非一申请就可如愿获批。
4、贴牌生产的加工贸易货物，内销必须有知识产权权利人的授权，才能合法内销。有些时
候，由于知识产权保护有地域性，在原加工贸易返销目的国的知识产权权利人与在中国国内市场的
知识产权权利人不一定是同一人，内销之路会更复杂。
（二）内销的销售渠道建立需花费高昂费用
国内市场与国外市场存在差异性，将销往海外市场的产品投放国内，销售情况未必会好，因为
加工贸易产品是属于为国外市场量身定做的，不一定与国内消费者的需求匹配。传统商超等产品通
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路被国内巨头垄断，加工贸易企业自行开拓内销市场时往往举步维艰，转内销后企业不仅要负责生
产，保证生产质量，还要开拓内销市场，成立国内售后服务团队，将分散更多的资金和精力。与大
型零售商、连锁企业对接需要跨越许多鸿沟：加工贸易企业必须解决多批量专一但品种有限的商品
供货现状与零售企业多品种、少批量的供货要求的矛盾，在结算方式上，习惯于信用托付方式的加
工贸易企业适应零售企业账期式的结账模式；在配送方式上，零售企业要的多品种、高频率的配送
需求，而加工贸易企业希望的却是大批量、定点式配送方式。
（三）内销需承担更高的进口环节税费成本
企业保税进口料件或加工成品经批准转内销的，将比照一般贸易货物的有关管理规定办理征税
手续。除了加工中剩余的边角料、废料等经主管海关加工贸易监管部门确认无使用价值的，企业可
以免于缴纳税费。其他内销保税货物除了补正常的进口关税、消费税、增值税外，内销的保税加工
货物还必须补交缓税利息。2015年我国关税总水平仍为 %。
缓税利息的计息期限的起始日期为内销料件或制成品所对应的加工贸易合同项下首批料件进口
之日，终止日期为海关填发税款缴款书之日。首批料件进口之日为 2015年 2月 11日，内销制成品
所对应的料件为第二批料件，进口之日为 2015年 6月 11日，海关填发税款缴款书为 2015年 7月
11日，则缓税利息计息期限为 2015年 2月 11日到 2015年 7月 11日。由此可见，2015年 6月 11
日进口的料件，如果进口时直接申报为一般进口，在进境只需交正常的关税和进口环节税即可，而
申报为保税加工贸易，除了正常关税、进口环节税外，还要多交 5个月的利息。除此之外，贴牌生
产的加工贸易货物，在得到知识产权权利人的同意合法内销前，还要支付一笔特许使用费。同时，
这笔特许权使用费也会成为内销完税价格的一部分。而如果货物按原定计划返销国外（如不涉及使
用涉税的国产料件），则以上税费都是免除的。
三、对策建议
由以上分析可知，出口转内销绝不仅仅是产品、市场的简单“搬家”，而是外贸企业抓住国家
实施扩大内需的政策机遇，做好国际国内两个市场，实现内外贸一体化，促进企业成长和转型。当
前我国外贸企业转型需要政府和外贸企业通力合作。从政府层面来说，应以市场为导向，以扶持、
服务为宗旨，及时调整和完善相关政策措施，从资金支持、品牌建设、渠道构建和信用环境改善等
方面加大对外贸企业的扶持力度，努力解决出口转内销过程中存在的突出问题。具体要做到：1.切
实解决外贸企业融资难问题；2.鼓励支持企业增强自主创新能力，创建自主品牌；3.为外贸企业开
拓国内市场创造条件。同时，外贸企业应主动转变自身的经营理念，开发适合国内市场需求的商
品，打造和培育自主品牌，选择适合自己的销售渠道。
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第三节 外贸企业出口转内销的困境
一、外销企业对国内市场需求不敏感、新产品研发能力弱
外销企业的经营模式一般是海外客户提供产品标准，包括产品质量、性能、款式、选材、设计
等内容。外销企业如果简单沿用外销模式或简单仿效国内行业标杆，把外销的产品简单投放到国内
市场，非常容易导致企业陷入困境。因为国内市场情况复杂，地域差距、城乡差距等非常明显。外
销企业需要掌握从产品调研到产品研发生产上市的全过程，这其中包含消费者需求调研、产品概念
设计、产品研发、产品测试、产品上市等。出口转内销过程中，外销企业往往会遇到对国内市场需
求不敏感、新产品研发能力弱的难题，这是导致转型失败的重要原因。
二、外销企业缺少渠道和品牌，需要实现从销售到营销的转变
内销企业通过设计研发、生产制造、渠道销售、售后服务和营销宣传等环节后，产品实现逐级
增值，利润容易实现最大化。在渠道建设上，外销企业要从头设计国内营销渠道，选择国内经销
商、终端卖场等，如果渠道不足销量难以快速提升。如果没有品牌，企业制造的就只是产品而不是
商品，品牌建设包括从产品命名包装、企业形象设计、产品宣传计划、公关管理等一系列的工作。
对于外销企业只有建立起自己的渠道和品牌，才能脱离低层次竞争进入到更高的品牌竞争阶段，这
个过程对外销企业是个很大的挑战。
三、营销团队能力不足，营销人才缺乏
由于外销和内销的差异较大，原有的外销团队很难胜任内销的工作。外销主要是大客户关系管
理，业务人员数量不多，职业技能主要是外语沟通、大客户谈判及进出口业务。而要转向国内市
场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，需要一支精锐的营销团队。营销人才的缺
失，影响了出口企业转向内销的进程。
四、出口依存度高难以适应国内市场
我国中小规模以上的纺织服装企业对外依存度较高，这部分企业规模偏小，受出口退税的冲击
最大，非常容易受到国外贸易壁垒的影响。同时，由于这些企业不熟悉国内市场而过于依赖国外市
场，一旦国际经济环境发生不稳定或走下坡路，国外订单减少，国内市场将很难消化这部分企业生
产出来的产品。
五、品牌销售渠道建设及推广困难
中国是纺织服装出口大国，但绝非是出口强国。很多外销企业没有自主品牌，主要是帮国外品
牌作贴牌生产。但如果出口企业做内销，情况就不一样了，没有品牌的企业是没有生命力的。而一
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个品牌的建立需要长期投入大量的人力、物力、财力，这对一般的出口型中小企业显然不是一件容
易的事。要开拓国内市场，就必须解决如何将产品销售出去的问题。内销市场由于行业竞争激烈，
导致销售网络的建设成本越来越高。大品牌与渠道商逐渐形成了某种垄断。而对于新进入内销市场
的外贸企业来说，这是一个艰巨的挑战。
六、产品附加值低
我国中小纺织服装企业生产的产品主要是中低档产品，产品的技术含量较低，自主的科技创新
能力不强，在国际市场上很容易发生价格竞争。目前，我国纺织服装出口企业大多数还是以设计单
调、创新能力很低的加工型贸易企业为主，生产出的纺织服装产品质量与档次与国际标准还有一定
的差距
七、内销市场竞争激烈
中国国内市场看似极大，但各行业整体竞争却非常激烈，大量外贸纺织服装企业涌入将会使国
内纺织服装市场竞争进一步加剧。在中国纺织服装行业中，由于本土品牌的崛起以及国外品牌的进
军，加之国内市场的各种不规范竞争，致使很多外贸纺织服装企业在国内市场上不敢大展拳脚。
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第四章 企业出口转内销市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业出口转内销市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业出口转内销市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业出口转内销市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业出口转内销市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响出口转内销市场策略的主要因素
一、影响出口转内销市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业出口转内销市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业出口转内销市场策略失败的因素
对于出口转内销市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于出口转内销市场策略
误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业出口转内销市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业出口转内销市场策
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定出口转内销市场策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定出口转内销市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定出口转内销市场策略规划要点
科学的制定公司出口转内销市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企
业来说，需要了解如何制定公司出口转内销市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司出口转内销市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司出口转内销市场策略
公司出口转内销市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展
战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内
所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在
每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响出口转内销市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司出口转内销市场策略制定的关键因素。只有对公
司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过
程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业出口转内销市场策略前的准备工作
企业出口转内销市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定出口转内销市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定出口转内销市场策略规划的主要内容
一、公司制定出口转内销市场策略规划的主要内容
对于企业出口转内销市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司出口转内销市场策略规划
的主要内容有正确的认识。一般来说公司出口转内销市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业出口转内销市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业出口转内销市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业出口转内销市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的出口转内销市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建出口转内销市场策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业出口转内销市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为出口转内销市场策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定出口转内销市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做出口转内销市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞
争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定出口转内销市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定出口转内销市场策略需注意事项
一、企业出口转内销市场策略制定需注意的要点
企业对于出口转内销市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际
情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因
