系统思维创新
林俞丞
今天的经济现实
• 制造业危机：据统计今年1到8月国内企业破产7万多家，国
内最大的糖业公司、最大玩具制造公司、最大的纺织出口
公司均破产，1到3月份仅东莞就破产企业1万家
• 部分省区电力公司反应2012年工业用电指数下降40%
• 中国铝业上半年亏损32亿，平均每天亏损1787万元
• 造船业的危机，钢铁业的无奈
• 裁员潮：黑龙江煤矿业控股集团裁员万人，三一重工上半年裁减
万人，美的员工人数比2010年减少3万人
金融危机是压垮企业的最后一根稻草
• 近十年来我国制造业总体利润水平逐年下滑（日益严峻的
经营环境）劳动法、人民币对外升值对内贬值、不堪忍受
的税费政策、用人成本的大幅提升人口红利消失。未来最
难过的是私营业主（阶级正在形成，但这次资本家在最底
层）
• 中国经济具有二元性质，过冷过热并存，伴随GDP大幅增
长的是民营企业的度日如年，4万亿加剧了二元性，地方
疯狂的几十万亿举债投资更是雪上加霜（一个开封竟然投
资千亿开发恢复宋城）
• 无利润区早已形成，且越来越大
三驾马车：
投资
出口
消费
经济是信心的游戏：预期（笑话：）
恶性循环开始
面对危机，金融业的定位？
• 金融业的根基在实业
• 金融业昌盛来源于实业稳定
• 金融业必须要帮助实业突围
面对危机，金融业怎么办？
• 服务转型
• 思维创新
• 精益管理
思考力时代的来临
当你看到一座光突突的石头山的时候
• 种不了蔬菜也种不
了粮,没用。拜拜
吧。
• 打点石头出来,卖给
山下盖房子的换两个
小钱。我这辈子能这
样也不错.
想
法
一
想法二
同样资源，不同的盈利
• 两个青年
开山，最
终却有不
同的结局！
打点石头,赚两个小钱
也不错。
当他看到这座山的时候，
他认为卖重量不如卖造
型，直接把石块运到码
头，卖给杭州的花鸟商
人。3年后，他成为村上
第一个园艺公司的总经
理。
青
年
甲
青年乙
对资源的价值利用不同
思考力时代来临
• 大前研一：新时代是一个思考力差距化的时代。
比别人多花两倍时间思考的人就可以拥有十倍于
别人的收入，比别人多花三倍时间思考的人就可
以拥有百倍于别人的利润，以此类推，比别人多
花十倍时间思考的人就可以创办一家市值万亿日
元的巨型企业
• 日中企业共同的毛病：花过多时间来求正确答案
而不是求思路
第一部分：突破创新的心智障碍
• 案例：汇华药业的培训问题
• 思考：解决问题时，我们的思维会受什么
限制？如何如何突破这种限制？
• 华雨科技销售教练案
• 我们的员工的思维是如何走向低效的？
• 案例小结：
1、很多状况下、我们的思维往往是惯性自动反应
2、真正管理我们的思维和行为的是这个自动反应程序
3、这种思维习惯让我们看不到更多可能，丧失了解决问题
的多种选择
4、思考力缺陷严重限制了我们的盈利能力
5、只有转换思维方式，才能发现蓝海
• 心门自锁现象（思维的收缩性趋势）：走
思维之路时，人们倾向于给自己留最少的门
• 生活中的心门之锁：年龄越大答案越少
最大悲剧：按烂程序被动反应、自动上锁
反思：你升级过你的反应程序吗？
能力提升=升级程序
习惯性烂程式太多了
• 促销就是降价或搞活动
• 奖励就是给钱或升官
• 培训就是讲课
• 降成本就要找生产
• 提销售就要找营销部门
换个角度看天
• 核心问题：思维走向死角，看不到更多可
能——找借口——消极思维——低效行动
• 大脑程序中的思维陷阱！！！
思维游戏
• 某牙膏案例：如何提升牙膏25%的销量？
• 案例：图书馆搬家（扩大系统思考）
• 智力测试：A\B两房间，其中A间三盏灯，B间三个
开关，要求在B房间开两次开关，只去A房间一次，
能够判断出那个开关控制哪盏灯。怎么做？
惯性思维陷阱
• 思维的路径依赖现象
• 互动：打开手指
• 案例：生活中的惯性，惯
性让我们意识不到问题
钉画框谬误
• 一次，我要在客厅钉一幅画，请邻居来帮忙。画已经在墙
上扶好正要钉钉子，他说：“这样不好，最好钉两个木块
把画卦上面。”我遵循了他的意见，让他帮忙找木块。
• 很快木块找来了，正要钉，他说：“等等，木块有点大，
最好能锯掉点。”于是四处找锯子。锯子找来了，还没锯
两下，“不行，太钝了，”他说“得磨磨”
• 他家有一把锉刀，锉刀拿来了，又发现锉刀没把手。为了
给锉刀按把手，他又去校园附近找小树。要砍下树，他发
现那把生锈的斧子实在不能用。他又找来磨刀石，为了固
定磨刀石，必须要制作几根固定磨刀石的木条。为此他又
到校外找木匠，说木匠家有现成的。然而这一去就再没回
来。我那幅画我还是用钉子钉上了。下午见到他时，是在
街上，他正帮木匠从五金店里往外抬一台笨重的电锯
过程思维陷阱
• 把手段当成目的：忙
忙得像老五
某老板给媳妇挣嫁
妆
• 企业案例：实达电脑
• 林氏七把砍刀定律
• 过程思维的常见表现形式：
累死了
忙死了
我干了
有苦劳
• 一笔连续画四条直线将9个点连接起来
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边界思维陷阱
• 边界思维之锁：把边界当真实（隐含边界）
• 活在框框之中：“囚”
• 检讨：你的框框有哪些？
男人不能穿裙子造就小沈阳
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“站在盒子外面思考”
这个成语来源于著名的数学难题“9点问题”。1990年前
后，这个成语进入了词典，成了一个时髦的词汇。
我们会设置哪些障碍盈利的边界？
• 产业边界（太阳马戏团）
• 市场边界（京都润滑油）
• 职能边界（德鲁克银行财务做客服故事）
• 岗位边界（颐通铲车司机案例、种树笑话）
• 规则边界（隐形规则的危害）
测 试
• 马丁路德金死亡时的年龄
• 尼罗河的长度
• 欧佩克组织成员数目
• 旧约包括多少本书
• 月亮的直径（英里）
• 一架波音747的裸重（磅）
• 莫扎特的出生年份
• 从伦敦到东京的空中距离
• 一头亚洲象的壬辰期多长（天）
• 海洋中已知最深点的深度（英尺）
• 39岁
• 4187英里
• 13个
• 39本
• 2160英里
• 39万磅
• 1756年
• 5959英里
• 645天
• 36198英尺
局限思考陷阱
• 顾问案例：由于某IT部门割
裂而造成的零件积压
• 啤酒游戏
• 割裂：只看局部、忽视整体
• 企业案例：每个部门都很努
力的把组织推向灭亡
脑筋急转弯
• 柏拉图量湖：多少桶水？
• 某茶馆，公安局长正和老头下棋，一小孩
急跑入说：快点走，我爸爸和你爸爸打起
来了。老头问：这孩子是谁？答：我儿子
问题：两个打架的人与公安局长是何关系？
隐含假设陷阱
• 把假设当事实
• 急转弯：小孩比大人强
• 企业案例：同福碗粥；
错误假设导致失败的策
划案：孔府饺子
突破性思维案例
• 案例：温州商人卖人参；空皂盒的处理
• 吴桥寡糖厂策划案例（思想是赚钱的最核心资源）
• 凤凰卫视和湖南卫视成功案例
• 思考：你体会到如何突破思维陷阱的限制？
我们的思维被什么影响？
• 案例一：搬石头 （词语、定义、语言）
• 案例二：停电了 （心智模式）
• 案例三：个人教练案例 （问题）
思维陷阱之源
• 心智模式的影响：撞猪的
误会、酒杀虫实验
• 结论：思维更多是一种自
我惯性反应
• 怎么做 怎么想
• 优秀的企业家都是软件设计和安装高手
输入信号
大脑软件
• 心智模式（人脑软件——外部世界过滤器)
所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每
个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。
大脑软件有以下几个特点:
1.人人都安装了这个软件
2.软件不同，反应不同（例：刺激反应软件VS结果导向软件，韩信）.
3.软件决定我们听到什么、看到什么及如何反应,影响行为结果，并不断强化.
4.软件让我们自我感觉良好，将自己的推论视为事实.
5.我们围绕软件建立了强大的基础和关系（吸烟案例）
6.这个软件有时效性
7.软件没有好坏，但不同的软件会导致不同的结果
过滤器
价值观Value
规则Rule
信念Belief
视觉
听觉
感觉
嗅觉
味觉
看到
听到
感觉到
脑内世界
脑外世界 演绎世界
清除Delete
扭曲Distort
概括Generalize
修炼心智模式（基因密码）
讨论：心智模式在什么情况下会改变？（小
艾的故事）
• 第一步：识别心智模式：镜子对准自己
• 事件触发（酒后驾车事件）
• 深入体验
• 针对性反思
• 静心自悟
• 照镜子的方法：
辨识跳跃性推论
左手栏练习（辨识隐含假设）
得出结论
归纳假设
推论演绎
选择资料
存在资料
进行观察
概念跳跃
采取行动
本能选择想要的数据
• 有助于照镜子的问题与修炼：
• 关于这件事我抱持了什么信念？
• 我的结论的前提是什么？
• 为此，我采用了哪些假设？
• 我的心智足够开放吗？
• 第二步：松动，我的就是最有效的吗？
• 强力对话：问对的问题就能突破心智局限
• 检视假设：我的假设是什么？成立吗？
• 识别后果、促进改变
• 换个视角看世界
第二部分：四大基本思维
四种基本思维
• 价值思维
• 结果思维
• 原点思维
• 系统思维
• 情境案例：某兽药企业正准备开发山东市场，山
东市场的主要客户是以龙头带动农户的养殖模式，
只要搞定各地区的养殖龙头就可以基本搞定山东
市场，但竞争对手已经抢先占有了大部分的客户
资源，怎么办？
龙头基本经营状况：经营风险大、占压资金多、
管理落后但盈利点多，利润比较可观
价值思维
• 案例：叫化李的价值思维，超级女声
• 价值思维：最大化自己的资源，为经营链创造价值
• 价值思维是一种选择标准，围绕客户价值经营企业，组织
和整合经营资源
客户价值
• 让企业有了统一的意志
• 让判断工作结果是否有价值，有了衡量标准
• 让我们的行为有了依据
• 让企业不战而屈人之兵
• 让企业内部停止争论，形成配合
用于协调的部门基本法
1、单独部门价值为零
2、部门价值来源于协作做出客户价值的结果
3、部门如果出现协调不力现象，客户价值是部门工作的否
决项
4、部门之间互为客户，上下之间是服务关系
5、每个部门必须有客户、有服务、有结果
你的客户到底要什么？
• 老太太买李子的故事
• 化妆品
价值思维整合
• 对外：以客户价值为中心
• 对内：整合高价值活动和流程
• 个人：做最有价值的选择
价值思维应用
• 应用于：
• 客户价值创新：客户需要的价值是什么？
• 做工作及活动的价值区分
• 做流程价值区分：找出高价值流程
• 以客户价值为核心整合资源
• 整理企业的关键价值链
• 以价值思维统御资源及行动
让工作更有价值
• 工作及活动的价值区分模板
这件事必须做吗？
此活动处于价值链的那一段？
此活动是否可替代？可削减？
此活动对客户价值的贡献如何？
砍掉此活动有何影响？
让流程更高效
• 流程价值区分模板
流程对客户价值起什么作用？
此流程产出的结果是什么？是客户需要的么？
此流程结果对整体绩效起什么作用？
此流程可以更高效吗？砍掉某些环节？合并整
合某些环节？
结果思维
• 果因思维VS因果思维（韩信、小张）
• 结果思维也是一种价值思维
结果思维测试案例：防止坠毁
• 英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。
• 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关
系世界兴亡命运的科学家。
• 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免
于因环境污染而面临死亡的恶运。
• 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战
争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
• 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知
识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
• 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，
使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
结果改变命运
周星驰
核弹E:\讲课用
视频\周星弛
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请问你是几段？你的结果值多少钱？
• 一段秘书的做法：发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
• 二段秘书的做法：抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
• 三段秘书的做法：重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有
变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经
理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
• 四段秘书的做法：勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否
工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
• 五段秘书的做法：做提前量――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质
是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很
健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。
• 六段秘书的做法：做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在
会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
• 七段秘书的做法：发纪要――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议
的人员，或者其他人员。
• 八段秘书的做法：定责任做跟踪――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事
人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇
报总经理。
• 九段秘书的做法：做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流
程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！
结果三要素：客户、价值、交换
结果三要素
结果是谁要的——客户
结果要有什么——价值
结果有什么用——交换
结果思维模板
• 结果训练模板：
每天：今天我结果了吗？结果价值几何？
每事：做此事的结果是什么？
每人：我真正想要的结果是什么？
每岗：这个岗位应提供哪些结果？这些结果有哪
些价值？
• 案例：搬石头的命令。你盖了新厂房并开
始清理道路，在正对你办公楼的路上有一
块巨石横亘在路中间，你想让你的下属清
除这块巨石，你会怎样对他下命令？
原点思维
• 原点思维，就是给人或事设定一个原点，时常回
到原点进行思考、进行状态对照，纠正偏差，不
断向目标前进。
• “原点思维”即始终突出所要实现的目标，而不
拘泥于某种方法与途径，使目标得到最大限度的
实现。
• “原点思维就是从思维的原出发点考虑问题。”
原点回溯技术
• 解决问题的原点回溯技术：顺着来时的路看看是如何一步
步走到现在的？当初在原点时你到底想干什么？
1、我为什么要做这件事、目的是？答：A
2、我为什么要做A?目的是？答：B
3、如果要到达B一定要做A吗？还有什么更好方法？
4、我为什么做B?直到原点，即初始目的
5、展开思考：为达成初始目的，我还可以做什么？提供同
样结果的更好途径是什么？
• 案例解析：汇华销售培训案例
• 现场互动：找原点
系统思维
• 定义：根据对象的系统特征，从系统整体出发，
着眼于系统与要素、要素与要素、系统与环境的
相互联系和相互作用的关系，采用系统分析的方
法以获最大利益的思维方式
• 案例：希尔顿融资、联合国大厦、200美元的黑
铁猫
系统思维
• 沙盘：啤酒游戏
• 啤酒游戏规则
• 啤酒游戏反思：
1、结构影响行为
2、有效的创意解常出自新的思考方式
3、我们习惯于片段思考而不是从的动态环状看问题
4、真正要做的是看清自己这一部分与所处系统如何互动，你是系统的一部分
5、系统思考，简化世界的运行结构，给我们带来整体观
• 啤酒游戏应对之策：扩大思考范围，思考别人会怎么反应，然后按他人反应
调整自己的行为，以使系统反应最佳
• 系统思维—中医思维：背疼患者在中美的不同医疗方案
掌握结构层次的洞察力
系统结构层次的观点
（能改造行为的变化形态）
行为变化形态的观点
（能顺应变动中的趋势）
事件层次的观点
（采取反应式的行为）
系统思维的8大法则
1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。
2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。
3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。
4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。
5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。
6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。
7、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。
8、 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。
转换系统——解决问题秘诀
• 系统转换、换框换背景：背景换则问题变（老大爷买西红
柿）
• 跨越系统边界：
• 从更大的系统回溯问题：
第三部分：有效界定和解决问题
三项基本功
• 强力自我对话
• 有效界定问题
• 识别与检验假设
强力对话
• 案例：某房地产商很是牛，到处吹嘘自己
有很多地块。某日，在一次同学聚会上，
此人又开始吹上了，班长拿过一张世界地
图问：“哇，你这么厉害啊，佩服，那你
说这地图上那块地是你的？”
• 启示：
1、认清真相才能正确决策
2、大部分人失败是因为按自己认为的真
相（自己的演绎）行动
3、正确的问题往往可以将人拉回现实
打开思维之锁的第一把钥匙
• 案例：韦尔奇视察核电站
• 问题是打开思维之锁的有力钥匙
• 强力对话（强有力的问题、回顾汇华销售培训案）
强有力的问题
• 引导积极思考的问题
你觉得怎样才可以更好呢？
你觉得怎样才能更大、更多、更强？
你可以找到几种改善的办法？
除了这个答案，想想看还可以从那方面解决？
如果一定要增长一倍，你觉得有可能在那方面入手？
障碍你达成目标的到底是什么？我们应该怎样解决他？
• 引发积极行动的问题（例：QBQ问题）
我该如何做？
我该采取什么行动来改善？
我应当如何解决这个问题呢？
我能想出什么办法？
• 打开心智的问题
真的是这样吗？
你这样结论的前提是什么？是对的吗？
看看自己或对方心智锁在何处？
去除演绎、呈现事实的问题
指向结果的问题
直指目标的问题
原点的简单的问题
质疑假设的问题
强力的问题——开启盈利性心智
• 反思基本问题案例：黄尾葡萄酒
企业反思：你是干什么的？
你卖的是什么？
谁是你的客户？
你靠什么赚钱？
你和谁竞争？
你们竞争什么？
挑战假设的问题—进入蓝海
挑战我们的假设
• 你的客户一定是现有的客户吗？
• 你一定要以这种方式服务他们吗？
• 他一定就要这种传统产品或服务吗？
• 高价值就一定需要高成本吗？
• 提高收入一定需要增加开支吗？
• 提高收入一定需要靠多卖产品吗？
• 多卖产品一定要靠降低价格吗？
个人反思：
你的职责是什么？
你为什么做现在的事情？
你应该提供的结果是什么？
你应作出什么贡献？
有效识别与界定问题
• 互动案例：
案例1：电梯太慢怎么办？
案例2：灰熊来了怎么办?
案例3：人才流失怎么办？
有效识别问题
• 案例小结：
识别问题是解决问题的一半
我们大部分问题都没有看清真貌
有时候解决问题的最佳方法就是重新界定问题
• 爱因斯坦：问题的陈述比解法更重要，得
解只要有数学及实验技巧就行，提出新疑
问、新可能，从新的角度看老问题，需要
创造性的想象力，并标志科学之真正进步
认准问题的步骤
1、收集信息与数据
2、找了解者，问有穿透力的问题
3、现场调查，掌握一手资料
4、认准所有最主要的发现
5、确认该问题是否被解决
6、继续收集信息
7、形成简单假定并检验之
8、脑风暴，用以揭示潜在原因和可供选择之解法
认准问题五大方法
问题探源法
详细观察法
现有状态/期望状态法
邓克尔图解法
问题陈述再陈述法
有效界定问题四原问
• 这是真正的问题吗？
• 我解决这个问题的目的是什么？
• 这个问题的产生根源在哪里？
• 我是怎样发现此问题的？（谁、在哪、何时？）
有效界定问题训练
• 案例分析：电梯慢了怎么办？
• 问题：电梯太慢——对应思路：如何才能
让电梯不慢？——答案：电梯提速
• 重新界定问题：
第一步：问题探源法：我是怎样发现此问题的？看到什么让
你认为电梯太慢？答：顾客抱怨
第二步：详细观察：看到等电梯时，顾客抱怨电梯太慢
第三步：现在状态：顾客抱怨电梯太慢；期望状态：顾客不
再抱怨
第四步：找到对应思路：如何才能不让顾客抱怨电梯慢？
第五步：找到答案：让顾客感觉不到电梯慢——按一个电视，
消磨时间
• 小组练习：
人才流失怎么办？
重新界定=解决
• 重新界定问题的方法：
换框法（草船借箭，换框就重新定义了问题）
背景转换法（洛克菲勒的嫁女）
系统转换法（修理暖气案、大爷买西红柿）
焦点转移法：转换注意焦点（郑总卫浴案）
结果寻踪法：根据所要的结果回溯
识别并检验假设
• 案例解析：乡瑶葡萄酒营销顾问案
• 识别假设练习:你的结论在什么前提之下才
成立？找出预设前提即隐含假设
• 案例：华雨销售案
• 思考：
① 业务人员的原假设是什么?
② 是什么使他们突破了原有假设？
• 案例小结：
对事实做出假设是一切决策的基础
把隐含假设当事实可能导致错误决策
突破性盈利思维的前提是检验原假设
问对问题，质疑假设（放慢思考速度）
检验假设——走上盈利思维之路
• 识别并摊开假设：你的假设是什么？
① 此结论成立的前提是什么？
② 我运用了哪些常识和定论？
③ 我判断这件事建立在哪些“理所应当”基础上
？
④ 对这类事，我的心智模式一般反应是什么？
• 挑战假设：假设是真的吗？
• 检验假设：应如何收集资料验证？
