（企业管理案例）讲述企
业危机管理案例
讲述企业危机管理案例
不可回避的事实
恐怕每个人对煮青蛙的实验都不陌生，这是个非常著名的实验。实验第一次是将青蛙放入热
水，青蛙马上感到不适、恐惧而立刻跳出水中。第二次是将青蛙放入冷水，再渐渐给水加温，
青蛙没有觉察到潜在危机而留在水中，等它感到水温过高时已来不及逃脱被煮熟的厄运。这
个实验被频频引用，给予人们各种各样的启示。在此，我是想从这个实验中得出一个重要的
结论，那就是：灭亡必从危机开始，危机未必走向灭亡。
青蛙被煮熟是悲惨的结局，但在这个悲剧发生前，危机已经存在。第一个实验的危机被立即
感知，第二个实验的危机慢慢显现，危机的表现方式不同，但死亡必定从某种危机开始。虽
然都潜伏着被煮熟的危机，但青蛙的表现不同，结局也不同。第一个实验中的青蛙立刻奋力
逃离困境，第二个实验中的青蛙麻木直至无力动弹，它们都遭遇了危机，但不一定都走向死
亡。
上面的结论对于企业完全适用。任何一个企业的灭亡都是从危机开始，最常见的危机有财务
危机、信誉危机、市场危机、人事危机等等，有的危机是突发性的，有的危机经过长期滋长
而成。企业在灭亡前必会出现一些危机，只是有没有察觉到而已。但是任何一个企业都不可
回避的事实是——企业必会遭遇危机！企业在经营的过程中总会遇到一些危机，有的企业经
不住考验消失在商海中，有的企业顺利渡过难关再显辉煌。事实上，危机并不可怕，可怕的
是没有应对危机的能力。
每个企业都会遭遇危机，百年企业更不例外，在它漫长的发展过程中，遭遇危机的概率更高。
危机有来自企业内部的管理不善，也有来自企业外部的环境威胁。如果说百年企业都是管理
卓越的企业，它出现内部危机的可能性很低，所以比一般企业幸运而长寿。不可否认，优秀
的管理可以降低内部危机的发生率，但是在上百年的发展中，百年企业经历了巨大的社会变
动，环境带来的危机是一般企业难以想像的。仅从社会的发展来看，环境会出现很多新的变
化，这些变化都是对企业旧模式的考验。如果再考虑历史上出现的天灾人祸，那企业还需要
痛苦地挣扎着渡过难关。所以，百年企业遭遇危机的可能性比一般企业大很多。
百年企业最大的特点就是长寿，说明百年企业有很强的摆脱危机的能力，否则就会在某次危
机中不幸夭折。克服危机才能使生命延续，所以危机管理是百年企业生命延续的重要一环。
几乎所有的百年企业在总结管理经验时，都会提到危机，因为他们都有深刻的体会。美国的
菲克普是《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志评选出的 500强企业的董事长和总
经理进行过一次调查。调查结果显示：80%的人认为企业面对危机就如同人面对死亡一样，
是不可避免的事；14%的人承认他所在的企业曾遭受过严重的危机。虽然仅有 14%的人承认遭
受过严重的危机，但请注意：第一，这些人所经历的只是企业历史中的一部分；第二，“严
重危机”的定义不明，或许有人认为没有亏上上亿美元就不叫严重危机。可惜这份调查仅针
对世界 500强，我没有找到针对百年企业的类似调查，否则那个结果一定更让人震惊。
世界著名公司的董事长和总经理们都是非常杰出的人物，他们以高瞻远瞩的战略眼光经营着
庞然大物。这些人应该是无比荣耀、信心实足，但他们对危机的警惕要胜于对成绩的欣喜，
这正体现出他们不同于常人的理智。通用电气公司董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的
公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道
什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”微软公司原总裁比尔·盖茨的名言是“微软离
破产永远只有 18个月”。英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫是世界信息产业的
巨子，他有句名言是“惧者生存”，并将他的辉煌业绩归功于这四个字。德国奔驰公司董事
长埃沙德·路透在他的办公室中悬挂着一幅巨大的恐龙画，画的下方写着一句警语——在地
球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。海尔公司总裁张瑞敏谈到海尔的发展时，
将多年的感受概括为一个“惧”字，他认为市场竞争太残酷，“惧”就是如临深渊、如履薄
冰、战战兢兢，只有居安思危的人才能在竞争中胜出……
无论有多长的历史，无论取得多大的成功，警惕危机才使生命延续成为可能。
透视危机
不可回避的事实，就应该面对，既然企业必须面对危机，那就应该先透彻地认识危机。
危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。危机带来的后果是严重的，它
往往与突发事件联系，但事实上，“冰冻三尺非一日之寒”，突发事件的背后还有事件必然
发生的原因。突发事件是导火线，会在短时间内波及到较广的社会层面，使企业蒙受损失，
损害企业形象。如果不及时控制，那后果不堪设想。危机一般有四大特点：第一，意外性，
危机发生的具体时间、具体环节、实际规模、发展态势、影响程度都是难以完全预测的；第
二，聚焦性，危机一旦发生就会受到企业和公众的高度关注；第三，紧迫性，危机会扩大蔓
延，如果不及时控制，其影响面、影响程度就会迅速扩大，必须紧急采取行动；第四，破坏
性，危机是不期望的突发事件，会在不同程度上给企业造成破坏和损失，还可能影响到相关
的人员和机构。
由于危机具有以上特点，企业必须具有控制危机的能力，以免危机突然爆发、迅速蔓延、遭
到公众指责、对企业和社会造成危害。控制危机是企业延续生存的需要，与之相应，产生了
危机管理。危机管理是指企业为避免或减轻危机带来的损害和威胁，从而有组织、有计划地
学习、制定和实施一系列管理措施和策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危
机解决后的复兴等动态过程。也可以说，任何防止危机发生的行为、任何消除危机的措施都
是危机管理。首先，危机管理是与危机有关的工作，所以它的范围较大；其次，作为一项管
理，应当重视它的科学性、系统性，应该将危机管理作为企业的一项正式工作；第三，危机
虽然是突发事件，但危机管理有一定的过程，仍可找到一定的方法处理。重视危机管理的组
织性、学习性、适应性、连续性、科学性、艺术性，可以实现预测尚未出现的危机、发现刚
显现的危机、消除发生的危机，达到控制危机、利用危机的目的。
危机一般有从量变到质变的过程。最初危机的危害较小、知道人少，但不及时控制，就会扩
大危害和知道的人群，达到一定程度后，危机的破坏性将成倍增长。危机一旦发生，企业应
尽可能地做到两件事：第一，Doright，正确地处理，减少损失、避免更多的损失；第二，
Speakright，正确地传播，告诉公众真相，引导公众舆论，减少、消除公众的恐慌、反感、
敌对心理。
WilliamHeinecke是泰国 Minor公司的行政总裁，当泰国在 1997年遭遇亚洲金融风暴时，
Heinecke的职业生涯陷入最低潮。1998年 Forbes杂志对该公司估价 1亿美元，Heinecke却
认为只值“负 2千万美元”。公司遇到前所未有的危机，但后来 Heinecke出色地带领公司
走出困境再创辉煌。Heinecke在他的畅销书《创业家：环球经理人的 21条黄金规则》中，
深刻地阐述了他对危机的认识。他处理危机的原则是永远积极主动、对团队保持信心。企业
处于不利环境时，员工期待管理人带他们走出困境，所以管理人必须尽快知道该做什么事情，
并迅速采取行动。要相信团队可以共渡难关，把危机作为可贵的学习机会，这样将来工作会
更加得心应手。同时，他还认为面对危机，极其重要的是及时调研、迅速行动。
随着竞争环境变化的趋势出现，越来越多的经理人开始重视危机管理，危机管理也开始在企
业间流行。但是危机管理不是一种时尚，它的存在和发展是必要的，主要有三方面的存在理
由。第一，预防、控制、解决危机，这是降低危机危害的成本最低的方法。需要识别可能存
在或已经存在的危机，追根溯源排除产生危机的源头，从而提高企业实力、增强企业抗风险
能力。第二，在危机中发展，企业可以总结经验教训，让企业事后重新振作，甚至有一些危
机可以转化成企业发展的机遇。第三，承担责任，企业进行危机管理不只是对企业负责，也
是对社会负责，如果处理好了危机，可避免给社会造成不应该的损失；如果没有处理好危机，
则会加深对社会的危害。
危机管理是系统的管理过程，只有真正地从预防危机、处理危机、事后完善三个环节做好，
才能渡过危机，延续发展。
三环相扣，拯救危机（1）
预防危机
危机管理分预防危机、处理危机、事后完善三个环节，这三个环节紧密相连、环环相扣。而
这三个环节中，预防危机是重点，避免危机发生是最理想的管理效果，即使无法避免至少也
可做到未雨绸缪、从容应对。企业预防危机的工作主要有树立危机意识、建立危机管理体系、
检察和分析危机、采取对策和措施。
耕柱是墨子的得意门生，但经常受到墨子责备，耕柱觉得很委屈，就询问墨子为他何总遭到
责骂。墨子问：“假设我要上太行山，依你看，我应该用良马还是用老牛拖车？”耕柱答：
“良马，因为良马可以担负重任。”墨子说：“我常骂你是因为你能担负重任，值得我一再
教导。”墨子通过不断地给耕柱施加危机感，使耕柱时常自省，成为非常出色的弟子。可见
早在中国古代就有危机意识，诸如：“生于忧患，死于安乐”“居安思危”、“防微杜渐”
等等，都是中国古人防范危机的警语。树立危机意识是最首要的工作，在变化莫测的市场竞
争中，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力
下不断奋进。企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，
员工不警惕危机就会被企业淘汰。危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也
正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经
营全过程中影响企业。
建立危机管理体系，首先是成立危机管理组织，一般是危机管理小组或危机管理委员会。危
机管理小组是一个智囊团，需要各个领域的专才和危机管理专家，由企业的高层领导人和各
职能部门人员组成，一般是兼职。也可以借助外部的专业力量，比如请外部的危机管理机构
指导或协助，这些专业机构可以是风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的
风险管理服务、行业协会等。工作组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关
于危机的问题，比如“组织应对危机的能力如何？”“是否注意到最有可能产生危机的环节，
是否有相应的准备？”“如果危机一旦发生，是否有及时而有效的应对措施？”等等。危机
管理小组只是起到统领的作用，真正实施危机管理需要全员参与。有人说：“一切管理都是
风险管理”，这有一定道理，管理存在风险，风险会引发危机，所以危机管理是与所有人都
相关的工作。其次，危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划，做到工作开展有
条不紊、面对危机胸有成竹。只有将危机管理规范起来，才能有效地发挥作用。很多企业的
危机管理流于形式，等到危机产生时却毫无办法，甚至有的企业认为危机管理就是应急措施，
危机来了以后再开展，这样的危机管理形同虚设。有制度才能有章可循，有流程才能有条不
紊，有计划才能心中有数。
检查危机可以让企业发现危机，分析危机可以让企业应对危机。企业与环境之间的互动失调
时，最容易产生危机，危机爆发前，一般都会出现一些信号。企业留意一些情况的出现，可
以发现潜在的危机，比如对企业不利的舆论越来越多、企业突然受到公众“关注”、企业的
绩效指标不断下降、近期遇到的麻烦越来越多、管理者不重视甚至排斥不同意见、粗糙的计
划无法应对环境的突然变化、资金周转慢、士气低落、员工松散等等，都是一些最常见的危
机前兆。企业还应将所有可能的危机进行排列，制定一张危机评估表，或者是系统的风险列
表。在评估表中，详细列出可能发生的危机，根据发生的可能性大小排列顺序，并预测这些
危机的危害程度，最后给这些可能的危机评估等级。根据等级来具体分析，首先要分析危机
产生的原因是内部的还是外部的，其次要分析这些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最
后就是分轻重缓急地剖析各个危机的产生根源。
在分析潜在危机之后，要制定管理危机问题的方案，并采取相应措施。根据危机的影响程度、
产生原因设计方案，方案的第一目标是避免危机，第二目标是要减少不可避免的危机造成的
损失。方案重在预防，事先采取防范措施，包括两方面内容，一是危机发生之前企业该怎么
做；二是如果危机发生了企业又该怎么做。还有一种有效的方法，就是进行危机的模拟训练。
模拟训练主要是设计突发状况，用以考验危机处理小组和全公司人员的反应，并且定期训练
可以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。模拟训练是危机管理中比较新的
内容，但实际上我国古代早有此先例。春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时，不
是先练如何打胜仗，而是训练打败仗后如何处置。实际上，伍子胥是一名常胜将军，他教士
兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备、学会处理危机。
华为公司是世界级通信设备供应商，在 2001年的利润是 29亿元、利润率是 1908%，比海
尔、联想都高。中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上
都是华为提供。目前平均每两个上网的中国网民中，就有一个使用华为的接入设备。在荣誉、
成功的面前，任正非的态度是“只能高兴 3分钟”。
华为公司的企业文化被称为狼性企业文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是
敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。最为特别的是狼有强烈
的危机意识，这一点与华为不谋而合。
在华为如日中天的时候，任正非突然先后抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患
意识的文章。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业
界的推崇。一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感非常难能可贵。
在《华为的冬天》中，任正非向华为人敲响了警钟——华为一样可能进入事业的冬天。在深
刻地认识到冬天来临的可能性后，文章提出了许多华为需要改进和注意的地方：1均衡发展，
就是抓短的一块木板；2对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一
个是收敛体系；3自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；4任职资格及虚
拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5不盲目创新，才能缩小庞大的机
关；6规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务；7面对变革要
有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；8模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9华
为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。任正非
在东瀛之行时，看到日本宁静、祥和、富裕的画面与 10年前一样，不同的是这 10年来日本
正经受战后最严寒和最漫长的冬天。这不由让任正非想到华为已经出现了 10年的高速增长，
员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？
华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且积极地寻找对策。
任正非说：“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪
感，而是只有危机感。也许是这样才存活了 10年。”华为强烈的危机意识，也许应了“哀
兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先
前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，
时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。
有人曾对全球工业 500强的董事长和总经理进行过调查，发现这些企业被危机困扰的时间平
均是 8周半，没有应变计划的公司比有应变计划的公司长 25倍；危机后遗症波及的时间
平均是 8周，没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长 25倍。在企业的生命周期中，
发生危机是不可避免的事实，越早意识到危机的存在，越容易控制危机的发生。百年企业一
般都有着强烈的危机意识，更加懂得保护长期创立的基业，因为在千变万化的世界中，谁都
可能遭遇突如其来的意外。企业生命越长越谨慎，有时甚至显得保守，很多百年企业不厌其
烦地经常检查可能出现危机的环节，对每一次市场变化都要做详尽分析，当发现稍有异样，
便要组织人员一追到底。也许正是如此谨慎，才让百年企业经历百年风雨依然屹立。
三环相扣，拯救危机（2）
处理危机
危机是必然存在的，有的危机可以通过防范而阻止其发生，而有的危机即使知道其存在还是
要发生，还有的危机是在没有察觉的情况下发生。不是所有的危机都可通过防范制止，所以
企业还要做好处理危机的准备，在危机真正到来时尽可能降低其损失。处理危机的措施一般
分两类：一类是危机发生初期的应急措施；另一类是危机发生中后期的解决措施。这两类措
施都有一定的参考方法，但是危机具有突发性、紧迫性，企业更应随机应变采取最有效的措
施。
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及
时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立
即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；如果企业没有应变
计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是及时控制
危机扩大。如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计
危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息
的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机
应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面：
一方面是控制影响；另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、
公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一，控制影响。企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒
体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面
是希望找到新闻热点；另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的对立面。受害者受到
损失感到不满，会借助各种渠道宣传自己的受害经历，成为媒体关心的焦点。竞争对手则希
望扩大危机的影响，削弱企业的竞争优势，会暗中支持媒体的声讨活动。各方面情况对企业
都非常不利，企业要尽快地通过媒体与大众沟通。首先，企业要尽快找到一个可靠的有经验
的发言人，代表公司传递信息。发言人可以是公司的高层人员，也可以是对危机最了解的人，
但发言人必须有沟通能力，态度诚恳，能在短时间内让人产生信任感。其次，召开新闻发布
会或记者招待会，或者直接通过媒体进行公告。讲明补救措施，让受害者安心，尽可能稳住
受害者，最好能取得受害者的谅解。公开事件原委，澄清事实真相，引导舆论，让公众消除
疑虑。
第二，控制损失。危机带来的损失是多方面的，尽可能切断一切损失扩大的途径。损失可能
涉及到企业、消费者、公众，如果相互的损失有冲突，企业应该先控制消费者和公众的损失。
最常见的危机是产品质量问题，如果是这方面的危机，企业应该不惜代价地迅速收回不合格
产品。库存的不合格产品要集中，市场上还没销售出去的不合格产品要收回，已经到用户手
中的不合格产品要追回。在控制损失时，企业应从长远角度考虑，尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在
解决措施上。解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。一方
面要实实在在地把已出现的危机处理好；另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以
下几种解决措施：
第一，补偿受害者损失。如果是由于公司的问题损害了他人利益，企业必须承担责任，给予
补偿。从道德上讲，企业有补偿的社会责任；从自身利益上讲，这是解决问题的关键。在外
界看来，受害者是事件的起点，也是事件的终点。事件因受害者遭受损失引起，媒体会自始
自终地关注受害者，受害者自然成为事件的焦点。只有当受害者基本满意后，事件才算出现
转机，媒体才会转移视线。让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二，通过法律调控危机。法律是公正严明的，通过法律解决问题，可以让公众心服口服。
特别是当一些纠纷不完全是企业责任时，法律手段还可保护企业。当一些事件难以平息时，
法律裁决也可以终止事件。利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以
较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，
可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的
事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以
很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的
人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见
易被接纳。
第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众
真正满意。危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。企业
自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时，要开展调查，
寻找事件的原因。如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；
如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调
查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝
下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。在具
体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题
具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与
公众沟通。从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范
本。解决危机的成败，最终是要看企业本身。
美国强生公司是具有 100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。强
生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来 45亿美元的年销
售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年 9月，芝加哥地区有 7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起，随后被传为有 2000
人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌，94%的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷
纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成
立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：第一，在全国范围内全部收
回价值近 1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入 50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；
第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消
息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在 5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公
布检查结果；第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染
的新式包装，准备重返市场。
回收的 800万粒胶囊中，仅有 75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通过贿赂，在
胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年 11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，
宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放
了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新
占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强
生公司自己总结这次危机管理有三点经验：一、迅速收回受污染的产品；二、向消费者开诚
布公地解释问题；三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。美国
商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危
机管理，美国公关协会授予强生公司最高奖项。
无论企业采取什么样的措施处理危机，重要的是：坦诚相对，切忌文过饰非；追根溯源，切
忌饮鸩止渴；大胆面对，切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段，杜绝危机才是根本目的。
三环相扣，拯救危机（3）
事后完善
危机是企业的一次特殊事件，通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷，还可以锻炼
企业的抗风险能力。每一次危机过后，企业可以从中有所收获，如果不及时进行总结，就会
丧失用代价换来的宝贵经验。同时，危机过后还有一些尚待改进的问题，如果不及时开展，
就会丧失宝贵的完善时机。
危机基本结束后，企业应该进行反省，总结经验教训。一般根据先后顺序，可分三个步骤进
行。第一步，调查分析，找出危机产生的直接原因和根本原因。每次危机的背后总有原因，
在短时间内可以发现一些较直接的原因，但是一些隐蔽的、本质的原因却不一定能及时发现。
处理危机时，企业都会找到一些可以解释的原因，但事后如果再问一下这些原因为什么会存
在，可能还会找到更深层次的问题。所以在处理完危机后，企业还要多问几个为什么，找出
源头。虽然原因有内部和外部之分，但是企业都不可因此推卸责任，即使是外部不可控的原
因，企业也可能存在察觉、应对方面的失误。第二，全面评价危机管理工作，找出问题，总
结经验。在整个危机事件中，企业在预防危机、处理危机方面都有值得评价的地方，可以进
行总结，用以改进危机管理。由于危机管理很特殊，平时的工作难以检验，只有当危机发生
时才能真正了解危机管理水平。因而每次危机过后，都是一次评价危机管理的好机会。而且
危机发生的形式多样，每经历一种危机就可积累该方面的危机管理经验，避免类似危机重演。
所以，危机过后正是提高危机管理水平的好时机。第三，整改，改进直接与危机相关的部门
的管理，全面提高企业应对危机的能力，完善企业的危机管理体系。通过调查、评价、分析，
企业能够找出很多问题，这些问题分两类。一类问题与直接产生危机的环节相关，可能是用
人失误、财务混乱、质量监管不严等等问题，事后企业要大力改进相关部门。另一类问题与
危机管理相关，发现危机管理中的问题，及时改进。
无论危机产生的原因是什么、处理结果如何，必然都会影响企业形象。因此处理完危机后，
企业还应重塑企业形象。通常树立企业形象可分为两个时期，一个是平时，另一个是关键时
期。企业形象需要长时间积累，企业必须在日常经营中保持良好的形象。这个时期，企业需
要花费大量的精力、保持持久的毅力，需要较长时间才能塑造稳定的形象。但是在关键时期，
企业的一举一动都在公众的关注下，是塑造形象的最佳时机。如果利用好了关键时期，企业
可以达到事半功倍的效果。企业的危机时期就是一个关键时期，在危机中的表现最能体现一
个企业的素质。处理危机的过程中，企业的每一个行动都会透露出企业的内涵，公众会对企
业产生深刻的印象。在危机过后的一段时间内，企业可以抓紧时间巩固在危机中树立的良好
形象。如果相反，在处理危机时企业犯下了错误，那企业更要加倍弥补，这个代价会更大，
但是企业又必须重塑形象，否则会一蹶不振。在重塑形象时，企业针对事件损害了企业哪方
面的形象，重点在哪方面弥补。虽然在危机发生时及之后的一段时间都是树立形象的关键时
期，但是需要在日常经营中保持，否则，再辛苦塑造的形象也会迅速毁掉。
危机过后，大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等，但还有少数
的企业却是在危机之中发现契机、实现发展。安迪·格鲁夫曾是 Inter公司的 CEO，他的一
句名言是：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发
展自己。”如果能把危机转变成一次发展机遇，确实是一件令人骄傲的事。一般的企业能够
渡过危机便已感到万幸，能够通过危机补上缺漏就已很不错，很少有企业想到借危机发展。
然而一个优秀的企业越是在危机时刻，越是能体现综合实力和整体素质，能够很好地解决危
机反而让公众增加好感。而且越是优秀的企业，越是利用疏漏做文章，本来是因为某种缺陷
让公众怀疑、排斥，企业却能加大该方面的力度，反而让公众相信企业这方面的能力值得信
赖。并且在危机发生的过程中，可能会意外地发现一些机遇，成为企业发展之机。
事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业，能从危机中有所收获，才算真正地
处理好危机。百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长，相反，是经历无数挫折后才茁壮成
长。正是在一次次危机后不断总结，百年企业才积累了应对危机的丰富经验，才能在危机面
前应对自如，甚至变劣势为优势，最后反败为胜。
1999年 6月初，比利时 120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状。比
利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品，并且宣布禁止销售可口可乐公
司的产品。与此同时，法国也有 80多人因饮用可口可乐中毒，法国卫生部和商业部门在 15
日做出撤出 500万罐装和听装可口可乐饮料的决定。事发不久，卢森堡、荷兰也发现受污染
的可口可乐，两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品。6月 16日，韩国食品与药品管理
局下令抽查国内的所有可口可乐产品，全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌。
公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后，近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有
任何危险，没有启动危机管理方案。公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道，并且报道中
有很多难懂的专业词汇。没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心。可口可乐公司只
同意收回部分产品，拒绝回收所有产品。比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应，
也没有充分参与整个事件的沟通。事件发生之初，可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问，
低调处理，缺乏诚意。比利时卫生部长气愤地说：“我很难相信，作为一家世界著名的大公
司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施。”在处理危机方面，可口可乐公司犯下了
巨大的错误。
可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒，组织专家研究此事，并
开始了一系列的活动。可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品，并当众销毁。6月 15日，
可口可乐宣布发现事件原因，比利时生产的产品受污染，是因为设在比利时安特卫普的可口
可乐生产厂家在装灌 200毫升瓶装可口可乐时使用了“坏的二氧化碳”；法国中毒事件原因
是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染。可口可乐公司声称这两起事
件互不相干。6月 22日，比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩页广告。6月
24日，在法国举行记者招待会，艾华士当众大口喝可口可乐，这张照片被全球许多媒体刊登。
可口可乐公司向消费者致公开信道歉，并开设专线电话、专门网页，回答消费者的相关问题。
事件平息后，可口可乐公司投入巨资开展大规模的宣传活动，其目的都是为了“重振公司声
誉”。虽然这次危机暴露了可口可乐公司处理危机迟缓的问题，但是当公司意识到形势严峻
后，在后期开展了大量的事后完善工作，最终还是挽回了声誉。
公司此次事件总损失高达 13亿万美元。1999年底，公司宣布利润减少了 31%，全球裁员 5200
人。此次危机中，可口可乐公司在处理危机方面存在问题，但是事后完善非常不错，弥补了
前期过失，甚至让消费者相信可口可乐的品质更加有保障。比利时的一家报纸评价说，可口
可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
“经一事，长一智”、“失败乃成功之母”，危机带来的不仅是挫折，还能让企业从中受益。
只有经过不断的磨炼，才能增强企业体质，从容面对危机，接受考验。
平息危机，寻找转机（1）
有人将企业的危机分为两类，一类是“亡羊补牢型”；另一类是“马失前蹄型”。第一类是
因为羊圈坏了，没有及时修复造成了羊的丢失，问题出在自身，这种是结构性危机；第二类
是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒，问题具有偶然因素，这种是偶发性危机。分析危机性
质，有利于企业管理危机。
结构性危机
结构性危机又被称为“亡羊补牢”型危机，其意为：羊虽然跑掉了，但再去修补羊圈还不算
晚，可以避免更多的羊丢失。《战国策·楚策四》就写道：“亡羊而补牢，未为迟也。”
结构性危机一般来源于企业内部，是企业很早以前就存在的问题，并通过长时间发展形成。
由于问题出在内部，危机有发生的必然性。企业在连续不断的经营过程中，很可能会留下一
些弊病，有的弊病是企业知道的，但由于种种原因还来不及根治；有的弊病是企业根本不知
道的，直到危机发生还不一定能清楚原因。第一种企业犯有忽视的毛病，认为弊病只要影响
不大，就暂时不必费心费力去更正。例如人员管理不严，最初可能是小部分人迟到早退，后
来可能发展成相当一部分人任意旷工。在没有出现问题时，仅把其看成员工个人问题，但是
可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。还有像资金周转慢
引发财务危机、质检不严造成信誉危机等，引发的原因很可能就是企业疏忽了某种“小毛病”。
第二类企业犯有失查的毛病，这类毛病更可怕，根本不知道哪里有问题。产生这类问题的原
因主要是企业平时不注意自我检查。这种企业一般容易出现发展不均衡的问题，只将精力集
中于某一点，而根本不管其他方面是否跟上。资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技
术落后还再扩产……这些都是对自我认识不足，不但难以实现一厢情愿的目标，最终反被任
意滋生的问题所累。如果把这两类企业比作司机，那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日
会戛然而止。第一种司机明明知道刹车不灵，不去及时修理，还神采奕奕地开到马路上，真
有一天遇到突发情况时，才后悔莫及。第二种司机根本不知道刹车被拆，还洋洋得意地一路
前行，直到路况紧急，才想起刹车在哪儿。
由于此类危机因企业内部顽疾而起，在企业有一个从量变到质变的过程。危机是一直存在，
但是爆发时往往和一些关键事件相联系。比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键
时间点，特别容易暴露问题。还有在外部环境发生变化时，那些隐藏的危机极有可能显化。
但是这类危机的源头在内部，情形变化只是导火线。
解决这类危机的方法主要是预防，因为内部问题可以通过检查及早发现，尽早解决。在日常
经营中，应该对企业的各个环节进行检查。可以形成定期检查、定期汇报制度，让企业形成
自我监督的习惯，增加员工发现问题、重视问题的意识。同时，还可以配合不定期的抽查，
由企业专门的人或部门突然抽查，这是对定期检查、定期汇报制度的监督，避免制度流于形
式失去作用，并且突然检查还能提高员工警惕性。日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌
芽，还能及时发现危机出现的征兆。一般而言，危机总会出现一些征兆，特别是结构性危机
更是如此。结构性危机的征兆有很多种，虽然危机的形式、性质有差异，但是都会增加企业
经营的困难，所以当企业发现遇到的问题越来越多时，很有可能就是潜在危机已经存在。除
平时检查外，还有一种比较有效的防范措施，就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节。
这种检测的成功率很高，可以根据将发生的关键事件预测会出现哪方面的问题，有的放矢地
进行检查。天天防贼是必须的，虽然成功率不高，但必须天天执行；在洪灾出现前防洪更是
必要，而且措施具有针对性。所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合，
发现一切可能存在的结构性危机，防止滋生蔓延。
因为问题来自于内部，如果此类危机一旦出现，一般很难得在短时间内根本改善。面对现实，
解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响。在这种情况下，要想将危
机转变成发展机遇，一般很难实现。补好羊圈不再丢羊就已不错，要想在修羊圈时顺手牵一
两只羊进羊圈，显然很有难度。所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上，想借此发
展一类的想法可以暂缓。解决结构性危机，是以平息危机为主。
20世纪的半个世纪中，美国汽车巨头一直傲立全球，美国的通用汽车公司（GM）就是其中最
耀眼的一颗明星。但是经过长期的发展后，通用汽车渐渐滋长了一些顽疾，并且一直没有被
公司发现和重视。20世纪 70年代起，中东石油危机和日本汽车业迅速崛起，成了引发通用
汽车危机爆发的导火线。不久，通用汽车出现 60多年来的第一次亏损，亏损额高达 75亿
美元。
日本汽车质量好、节油、价格低，受到市场的欢迎，通用汽车以为只要改进汽车就可化解危
机，决定生产新型的小型汽车，并制定了改革生产 X型和 J型车的计划。但是 J型车问世后
并没有扭转危机，相反 J型车前后耗资达 50亿美元没有收益，令公司的流动资金迅速减少
到前年的 1/5，使公司陷入严峻的财务困境。J型车的失败绝非偶然，与通用汽车长期存在
的问题有很大关系。公司为了省钱竟用其他车的外壳代替 J型车的车厢而难以改变产品形象，
生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色，设计上的缺陷导致出厂两个月的 J型车出
现镀铬脱落等严重质量问题。J型车计划最终惨败，面对败局，罗杰·史密斯悲叹道：“我们
时下面临严重危机！我们在外国的进攻下节节败退。我们在产品质量、技术改进、工厂设施，
甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者。”
总裁罗杰·史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高。因为通用汽车的流水线自动
化程度低、技术落后，学习日本生产出来的小型汽车成本非常高，所以本用来改变困境的小
型车难以售出，售出的还被大批退货。为了降低成本，通用汽车走上了合作的道路，最终与
丰田公司达成协议，将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂，学习日本的生产方
法和管理经验，大大降低了生产成本。
公司在体制上也存在着严重问题，由于很多生产厂都是通过兼并而来，因而小团体意识严重，
长期保持生产组织的独立性。通用汽车决心改组，将车体部门进行合并，组建成两个新的生
产集团，打破本位主义。焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题，并迅速摆脱
危机。平息此次危机后，通用汽车更加重视检查内部问题，后来成长为世界上最大的汽车制
造商。
现在通用汽车是世界上规模最大的公司，公司员工超过美国海军和海军陆战队人数之和，拥
有的资产超过世界上 24个最大国家之外的其他一切国家资产总和。在全世界的每五辆轿车
中，就有一辆是通用汽车公司制造的。
在长期的经营中，百年企业也会犯下错误。由于企业经营时间一长就容易形成固定模式，为
结构性危机留下滋长的空间，所以经营 10多年后倒下的企业数不胜数。能够继续存活上百
年的企业相对是非常少的，因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期。所以能够尚存的百
年老店是因为更加谨慎才有今天，他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作，并不断
地提高危机意识。
平息危机，寻找转机（2）
偶发性危机
有些危机不可预测，或者说不在企业预测范围之内。人不可能无所不知、无所不晓，人也不
可能完全理性、完全正确地分析事物，人更不可能一丝不差地预测未来，因为人的理性有限。
由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未来，所以就有计划与现实的差距。因为外界
因素难以预测准确，就会出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受
到新情况的影响而陷入困境。特别当外界的变化是由不可控制因素引起时，情况更为困难。
比如战争、天灾、经济萧条……在这些因素面前，企业显得微不足道，企业能做的就是如何
应对。
当企业发生此类危机时，企业成为危机的爆发地，但是引发原因很可能不在企业内部。并且
这些原因一般不会直接对企业产生影响，而是在一定条件下受到激发后显现。2004年中国政
府开始关注房地产行业拖欠民工工资事件，许多房地产公司因为涉及拖欠工资而陷入经济困
境。这里面肯定有不道德的企业，但也有一些企业是受到伊拉克战争的影响而被迫拖欠。战
争爆发前，建筑企业是按照当时的物价投标，可是施工刚开始就遇到了伊拉克战争。这时钢
管之类的材料价格猛涨，承建方成本大幅上升，最终出现资金不足，有的甚至无法再支付工
人工资。相距甚远的战争影响到了和平国家的工人工资，战争的影响是层层波及，当初很难
料想到会有如此的结果。由于影响链的漫长、复杂，受到波及的企业很难预测，而且也无力
改变，所以偶发性危机完全不同于结构性危机，企业往往也是受害者。
由于偶发性危机难以预测，引发危机的链条又难以判断，危机更是突如其来，所以企业必须
具备良好的心理素质。当危机来临时，企业要沉着冷静，判断危机的性质，预测危机可能的
影响程度，估计企业近期的可能状况，拿出处理事件的原则和基本态度。在处理危机时，企
业要理智行动，尽可能地控制危机，寻找解决方式，采取应急措施。在危机平息后，企业要
严防危机反复，分析事件始末，从中积累经验，同时还要弥补和完善企业。遇到危机时，企
业切忌慌乱，过于紧张会影响企业理性，可能会以不恰当的方法解决当前问题，而事后又后
患无穷；还可能急得不知如何处理，甚至连常规的方法也会遗忘。所以企业必须具备良好的
心理素质，这种素质并非突然具备，而是靠平时有意培养。
危机是对企业的考验，心理素质只是一方面，没有强大的实力作后盾，那也是徒然。所以最
根本的预防方式，就是增加企业实力。企业实力雄厚，自然也就具有较强的抗风险能力。每
次意外危机来临，最先倒下的是实力单薄的中小企业，因为他们没有能力抵御突变。中国入
世，外商大举进入，许多中小企业纷纷倒下，根本经不起市场的考验。因而苦练内功才是解
决问题的根本，只有抵抗力增强了，才能从容面对风云变幻。
良驹行千里，老马识归途。好马可以疾驰如风，有经验的马可以辨别道路，只要素质好、经
验丰富，似乎就可放心纵行。但是马有失蹄，很可能在昂首飞奔时，不小心被杂草绊倒。这
是很自然的事，不能因此否认一匹好马。百年企业就是一匹有经验的好马，在发展的道路上
也会遇到突如其来的危机。由于偶发性危机的前兆少，爆发没有什么规律可循，百年企业和
一般企业一样，都会陷入被动的局面。但是心理素质好、实力强大、经验丰富的百年企业显
得更为从容，在他们的眼中，危机并不是那么可怕，仔细发掘，甚至可以将危机作为转机，
促进发展。第一，每一次偶发性危机来临，正好是百年企业自我检查的好机会，可以在危机
中发现过去忽视或薄弱的环节，有利于企业在将来改进；第二，偶发性危机一般是外界变化
引起，变化带来危机的同时，也许还隐藏着机遇，如果利用好变化，不但可以转危为安，甚
至可以借机发展。面对危机的态度不同，处理危机的行为不同，最终的结果也自然不同。
2003年的 SARS危机刚刚平息，2004年的禽流感又接踵而至，餐饮业可谓祸不单行。这次暴
发的禽流感让人们谈鸡色变，人们的目光自然而然地聚向了经营与鸡有关的食品业。快餐店
的炸鸡受到了前所未有的“关心”，快餐连锁业的巨头们成了焦点。肯德鸡是开遍全球的快
餐连锁店，自然也成了事件的中心。但是经历了 50多年风雨的肯德鸡，早形成了一套自动
的危机管理反馈机制。在处理禽流感危机方面，肯德鸡非常出色，安全地化解了危机，还因
此受到媒体的一致好评。此次危机管理中，肯德鸡主要从六个方面入手。
第一，尽快与媒体沟通。一名记者准备就禽流感问题采访肯德鸡，在 9点 40分将采访提纲
传送到百胜集团总部，总部在 9点 46分就传回《肯德基有关禽流感问题的媒体 Q＆A》、《关
于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》三份文件，并在半
小时之内，接到了百胜餐饮集团公共事务部总监的电话，诚恳地回答记者的一切问题。
第二，提供标准化声音。在危机时刻，肯德基对媒体的答复全部都是由公共事务部统一安排。
对记者的提问，公司给予的答复保持一致：“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事
不属于我们的职责范围内”、“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不
会出任何问题”……
第三，控制危机源头。危机出现的第一反应是成立危机处理小组，危机一旦出现苗头，危机
小组就开始行动。危机处理小组的成员覆盖了可能涉及到危机的一切部门，收集所有的相关
信息，及时汇报，并及时采取行动。供应商是危机产生的潜在源头，肯德鸡要求供应商提供
的每一批货都要有当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动
物产品运载工具消毒证明》，保证货物“来自非疫区，无禽流感”。一旦发现某供应商有问
题，公司立刻终止合作，选择其他合格的供应商。
第四，增强公众信心。专门召开新闻发布会，宣布世界卫生组织和其他权威机构的证明
——食用烹煮过的鸡肉绝对安全。为了让公众放心，肯德基将必要的细节信息透明化，在连
锁店显眼的位置挂着条幅，告知消费者：肯德鸡的鸡肉食品全部是经过 2分 30秒到 14分 30
秒、170摄氏度以上的高温烹制而成。
第五，日常培训贯彻安全理念。肯德鸡给新员工上的第一节入职培训课就会告知员工：食品
安全永远是肯德鸡的第一原则。肯德鸡对供应商一直严格执行星级评估系统。公司技术部与
采购部联合评定，在每 3个月到半年的时间里，对供应商的质量、技术、财务、可靠性、沟
通等五个方面进行全面的定期评估，并在全年不断地进行随机抽查。供应商得到的分数直接
决定着他在下一年的业务量份额。
第六，使用替代产品。越南政府为控制禽流感做出了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，这
样即使保证鸡肉绝对安全也仍有问题，那就是鸡肉短缺。因此肯德鸡在越南推出了鱼类产品，
用替代品转化危机。
正是在这六方面的工作到位，才使得肯德鸡集团安然渡过危机，并且更加受到消费者信赖。
危机让人想到的是灾难、危害、困境，但是事物总是具有两面性，说不定危机的后面就正隐
藏着机遇。危机管理可以预防危机出现，可以消除危机，可以减缓危机，甚至还可以创造机
遇。无论面对什么性质的危机，只有克服危机才能使生命延续。
外国金典
失败探究：麦当劳也有危机
麦当劳是当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌。然而，就是这样一个快餐连锁业楷模
的企业，最近几年危机不断，无论是在其他国家还是在中国。各种人为或意外事件相继上演，
这与麦当劳的地位格格不入，同时也或多或少折射出麦当劳目前管理上的种种失误与弊端。
“该死”的疯牛病
2003年，欧洲出现疯牛病，这使人们普遍产生“牛肉恐惧症”，麦当劳也宣布：2003年第
一季度麦当劳的利润额比 2002年同期下降 16%。也正是受疯牛病的影响，德国、意大利、西
班牙、葡萄牙和希腊等欧洲国家的麦当劳连锁店营业额大幅下降。
虽然麦当劳在中国的汉堡没有用牛肉做材料，但这件事发生后，麦当劳在中国的生意也受到
了一定程度的影响。
如果单一地说吃牛肉会到“疯牛病”，可能会被当作玩笑，可是全世界都以学术形式报道：
“疯牛病”目前还没有特效药，这就很恐怖了，也正是由于这个原因使麦当劳的生意不太好
做！
毒油事件
2002年 3月，在湖北发生了麦当劳“毒油”事件。麦当劳将炸过鸡块和薯条的废弃“毒
油”，不经过任何加工处理卖到了私人小餐馆、街头大排档和一些养猪场，使其成为重新被
使用的食用油。这件事使麦当劳遭受了严正的斥责和声讨，大批顾客也纷纷走掉。
2002年 3月 20日，武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告，报告中看到，
送检的废油酸值严重超标，这样的油食用后，会对身体造成极大的伤害，是绝对不能食用的。
麦当劳的“毒油”事件在媒体上也迅速引起反响。谁知，关于此事相关报道的《阳光周刊》
刚刚上市，报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映说，“2002年 3月 14日的《阳光周刊》
被麦当劳全部买走了！”
媒体将这一行为曝光后，立即在市民中引起了强烈反响，他们对麦当劳的行为感到震惊和愤
怒。麦当劳卖“毒油”本身就已经是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这件
事使麦当劳的品牌形象遭到很大的破坏。
消毒水事件
2003年 7月 12日，广州两名消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒
水味道。该现场副经理解释其原因可能是由于店员对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未
把残余的消毒水排干净所致，同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在 7点 15分通知该
麦当劳店长立即到现场处理此事。而店长直到 9点多才出面。而在这期间，麦当劳的员工与
两位消费者还多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停了近一个小时，最终
仍以破裂收场，结果消费者愤然报警。
消费者就此事向麦当劳提出要求，麦当劳就应该给消费者做出满意的解释和合理的赔偿。而
麦当劳方面却没有。这种行为引起了消费者的不满，并一怒之下，在媒体上将此“消毒水”
事件曝了光。而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司联系并试图了解事情的
相关情况时，麦当劳公司则保持沉默，不愿发表任何看法。
事隔一周之后，麦当劳才发表了一篇几百字的《声明》，简单描述事件过程并一再强调是媒
体故意夸大其辞。同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的规定和要求，麦
当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明都没有提到自己的任
何过失，也没有向消费者表示歉意，更没有提到具体解决此事的办法。
无独有偶，麦当劳在北京的某一家分店也发生过把消毒水当成饮料提供给消费者的事情，而
此事也没有得到合理的解决。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉，这对麦当劳的
经营是没有任何益处的，反而折射出麦当劳管理中的很多弊端。
多年来，麦当劳一直坚持把“Q、S、C、V”（Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表
价值）作为自己的经营理念，而这些危机，却直击麦当劳的品牌基石，严重影响了麦当劳的
声誉和品牌，但从中也不难看出，尽管麦当劳作为世界快餐业的霸主，在经营管理过程中依
然存在着各种弊端，而这些弊端也足以使麦当劳产生各种各样的负面影响，带来各种各样的
危机，这对麦当劳的经营是十分不利的。时至今天，人们甚至都不由得开始怀疑：麦当劳是
否真的还是那么令人放心，真的还是那么“充满欢乐”？！
成功有道：公关使雀巢渡过危机
在当今世界上，食品行业由于消费者的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提
到雀巢食品，只要品尝过的人总是禁不住的想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞
士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史从业人员占瑞士人口的 15%。
雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近 10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，
叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。
内部反映迟钝
在 20世纪 70年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异
常激烈。然而，面对市场需求的变化，雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌
的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品
方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。
雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业
的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在经营管理
上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国
家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有 25页纸，而且里
面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，
落后了一大截。
外部遭遇抵制
由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品
的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的
质量控制问题。
1981年 5月，世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定。该规定非常严格，
不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式。欧洲议会以压倒多数票通过一项决定，
要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定，并责成共同体市场上的厂商负责让它们
的国外机构遵守上述规定。但除了针对消费者外，雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其
他医务人员。雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到
人们的反对。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。
于是，雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议，各方面的宣传都对它不利。1974
年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子。
雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责。更倒霉的是，德国的一个“第 4世界工作小组”随
后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀
巢杀害童婴”，说雀巢有“不道德行为”。
接着婴儿食品行动联盟及其联合抵制雀巢的成员们向雀巢提出了要求：停止使用所有的“奶
护士”，停止散发各种免费样品，停止向消费者进行婴儿食品广告和推销，停止向卫生保健
行业进行婴儿食品推销。这次联合抵制行动立即得到支持，在美国至少有 450个以上的地方
和区域组织进行抵制和抗议。
这些抵制活动的影响巨大，间接地使公众反对雀巢的观点更加明朗和具体化，不仅直接造成
公司的利润和业务损失，还引起了政府部门的反应。
多方解决危机
雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机，但是它能及时有效地根据情况做出反应，将公司
的名誉损失降到了最低，并积极进行产品创新，开辟国际市场，使百年老店重新有了活力。
1980年，雀巢公司意识到了具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能
更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制。因此，公司的公共关系部门被升级到职能办
公室的位置，并聘请了著名的公共关系专家丹尼尔和世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔
顿公司帮助解决问题。
丹尼尔把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立
了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳
喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平
衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。丹尼尔在详细了解公司的情况后，建议雀巢要保持
姿态，并且要设法使它的行动得到公众的批准。为了重新树立起人道的、富于责任心和令人
信赖的公司形象，雀巢放弃了辩白和对抗。同时与药品管理组织合作，保证遵守其规定，停
止向保健行业进行婴儿食品推销。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的声誉。
首先，为了重新树立形象，雀巢努力与媒介搞好关系，公司对新闻媒介的态度也变为“开放
门户，坦诚相待”，并最终谋求与新闻界的合作。雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的
市场营销规定，不再向婴儿的母亲赠送样品，不再对公众进行产品广告宣传，从而结束了多
数抵制组织的抵制活动。1982年 5月，雀巢成立一个 10人专门小组，负责调查公众对公司
市场营销活动的意见，由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席。10
人小组上任后秉公办事，严格遵守有关制度和规定，博得了公众的一致信任和认可。这是雀
巢采取的最有效的补救措施。
其次，为了调整好与消费者的关系，雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针。雀巢成立了
专门的客户服务部门，要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复，回信的态度应该诚恳，内
容详细真切。雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢，然后陈述一下客观
原因，并给予顾客以双倍的赔偿（让他能再做一次尝试）。不仅如此，雀巢还要求公关部门
在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真。
通过一系列的危机运营，雀巢在 1988年总营业额达 29463亿美元，利润 1474亿美元。
在世界大工业公司中排名第 26位，列世界食品业第 2位，百年老店终于走出危机，以崭新
的姿态重新出现在人们面前。
雀巢可谓是一个百年老店的典范，从它成功的危机管理中，我们可以学到一些经验：一个企
业发生危机时，先要“止血”，即及时隔离危机，防止危机蔓延。好好地与媒介做好沟通，
散布一些有关危机的正面信息。目前，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公
关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。
中国金典（1）
失败探究：三菱帕杰罗事件
帕杰罗事件发生在 2000年 9月 15日，当时，宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野
车，载着中国地质科学院副院长等 3位专家前往固原。在一个下坡弯道处踩刹车时，突然发
现刹车失灵，车速无法降低，而此时迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄
师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施，同时急忙打方向盘，将车开到公路右边的极限（右边
是一个深沟），大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避过，车内所有人都惊出一身冷汗。
黄师傅有着 20多年的驾驶经验，发生这种事他感到十分蹊跷，因为这辆三菱帕杰罗越野车
使用还不到一年，行程也只有 2万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，经过黄师
傅仔细查看，才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管
出了问题。回到银川后，黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一验
发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患。
这件事没过几天，宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件，造成了车辆与迎面过来的马车
相撞的恶性事故。宁夏检验检疫局意识到问题的严重性，立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗
V31、V33越野车的后轴制动管，检查结果令人震惊：这些车辆的制动管全部存在磨损现象，
严重的已磨通，有的刹车油早已渗出。宁夏检验检疫局立刻将情况上报，这引起国家出入境
检验检疫局的高度重视。经过调查，云南省已发现近 300辆三菱帕杰罗 V31、V33越野车存
在后制动油管被感载阀磨损的质量问题，其中后制动油管被磨损穿孔的就有 20多辆。
三菱帕杰罗 V31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的。目前我国大量使用三菱
帕杰罗 V31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区，这些地区的
山区路况一般都不太好，这也正是这些地区大量使用越野车的原因。由于三菱帕杰罗 V31、V33
越野车设计存在严重问题，估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多。一位
专家分析，在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故，
只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的。
低调处理
帕杰罗事件发生后，国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表，通告了有
关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的
路况不好造成的，而且提出，只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油
管。这种提法遭到国内人士的强烈反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段设计的，如果都
是走高速公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的，另外，三菱公
司只要生产了有严重安全质量问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，否则由此造成
的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任。
经过双方艰苦的谈判，日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗
V31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了 44家特约维修站地址。
2001年 2月 12日下午，三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布，针对中国国家出入境检验
检疫局提出的三菱帕杰罗 V31、V33越野车存在安全质量问题，三菱公司就此决定召回检修
三菱帕杰罗 V31、V33越野车。而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的，都可以免
费到公布的 44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管。
中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为这还远远不够，他们认为对帕
杰罗 V31、V33不仅仅要召回修理，还要赔偿消费者所受的损失，对设计失误造成消费者支
出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等，以及由于此车用不上而使用别的车辆所
增加的费用等，都应给予补偿。对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡，三菱公司也应
赔偿，如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等，如造成消费者残疾
的还应支付自助具（轮椅、拐棍）费等。对于赔偿，三菱公司并没有明确表态，这也说明了
三菱公司在处理此次事件过程中，态度不积极。
三菱公司是一家世界知名的大企业，然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有
的正确对待的态度。实际上，三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷，而且是可能导
致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷，然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红
牌之后才宣布召回。很显然，这样的态度是对中国消费者的极度不负责任，无论它的本意是
想蒙混过关还是纯粹故意为之。其做法表明如果中国政府一天不采取措施，三菱公司就会任
由自己的用户冒着生命危险上路。
帕杰罗事件发生后，三菱汽车的投诉不断。在众多的投诉中，虽然都是以消费者败诉结束，
但却给三菱汽车在中国的品牌形象蒙上了巨大的阴影，也使其在中国的信誉危机加深。
帕杰罗事件的启示
三菱的帕杰罗事件传出后，很多人都很吃惊，他们不相信自己的耳朵，因为曾经的“日本制
造”就是“品质精良”的代名词，出现质量问题简直是不可能的。然而，当事情真正发生了，
最让人愤慨的是三菱公司处理危机的态度。这也给我们国内公司一个重要的启示：危机公关
在一个企业内不可或缺。
危机公关既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其难度要远远超过日常的公关活动。三菱
汽车就是因为没有做好危机公关，才在品牌上、信誉上在中国人心里大打折扣，这也是处理
危机公关的一个非常典型的反面范例。
首先最失误的一点是：三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三
菱帕杰罗的两个产品亮出红牌时，三菱方面很有可能就已经知道了这方面的消息。因为一般
国家有关部门在采取这种严厉的措施之前都会向相关企业通告有关情况。但不知出于什么原
因，或许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，直到国家相关部门发出吊销其进口商品安全
质量许可证书时，才采取相应措施。这也反映了三菱公司对中国消费者极为不负责任的态度。
其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就做出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在
中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动做出反应，就连各办事处也都没有对该如
何应对媒体的采访做出适当的部署。这样三菱就丧失了一次展开危机公关的时机，其在中国
的形象受到了极大的损害。
企业危机的出现，经常会使企业的形象受到消极的影响。媒介消息的来源渠道是复杂的、不
同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危
机发生时，企业作为危机的发生者，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，
确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。三菱显然对这一原理
没有足够的重视。
三菱的帕杰罗危机事件足以成为国内企业应对类似事件的典范，国内企业应引以为戒并在企
业内部建立相应的快速反应机制，这样才能在出现危机征兆时不致陷入被动。
中国金典（2）
成功有道：在修正中成长
吉林修正药业目前是吉林省民营企业第一纳税大户，资产总额 167亿元。修正药业的企业
战略是“在修正中成长，在成长中修正”，也正是这个战略实现了企业“修元正本济苍生”
的经营理念。
修正药业的发展总体来说还是比较顺利，但也出现过几次大的危机。每一次危机暴露出修正
不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。
第一次危机——更名风波
2000年，修正药业遇到的第一个危机就是——更名风波。当年通化医药研究所制药厂更名时，
修正药业的老总修涞贵有心把药厂取名为修正。但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他
要搞家族企业，影响凝聚力，后来起名叫康威。1997年到商标局注册，没想到康威这个名字
已经被山东潍坊的一家小厂注册了。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形
资产了。但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。作为一家企业，只有商标才能
代表品牌。万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果对方漫天要价。所以，修
涞贵下决心更名为“修正”。没想到招来一致反对。第一是内部通不过。第二难在注册上。
去省工商局注册“修正”，必须有省经贸委的文件。结果经贸委的同志说，你看你叫修正药
业集团公司，那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗？这怎么能行。结果修涞贵认真解
释了一番，经贸委终于同意注册。
更名风波真正难在如何利用企业原有的品牌价值对新品牌的宣传上。“修正”注册下来以后，
“修正”立即发出更名信函。推出一系列的推广活动，包括广告的调整，包装物的变化。修
正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两
个品牌联系起来。所有的标识和包装物也做了相应调整。仅用了 3个多月的时间，“修正”
就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。
第二次危机——PPA事件
2000年 11月，修正药业发生了第二次危机，即 PPA事件。2000年 11月 18日，国家药检局
突然发文停止使用含有 PPA的感冒药品，修正集团的康威双效首当其冲。康威双效，是修正
集团继斯达舒之后培养的第二个品种，是当时感冒市场的一大产品。修正药业经过多年研制
出来，具有独立的知识产权，而且用了很多年，并没有什么问题。
得到通知后，市场上康威双效有将近 2万件，库房里有 1万多件。中央电视台播出之后，修
正集团一点办法也没有。当时修涞贵也有过斗争和挣扎，消费者用得非常好，没有出现一例
不良反应。但修正还是根据国家法律，立刻把市场上的全部产品收回，加上库存的 1万多件，
在吉林省药监局的监督下，烧了两天两夜。康威双效这个产品一下子就没了，直接损失接近
上亿元，还有其他间接损失，比如投放广告的费用，就远远不止 1亿元。
第三次危机——广告事件
经历了两次磨炼，当 2001年修正再一次面对广告危机时，就比前两次要老练多了。
2001年 3月 6日，中央电视台《新闻 30分》披露修正药业的斯达舒广告与其他几家药品广
告被吊销广审文号。这个消息无异于五雷轰顶，让此时正在开会的老总修涞贵有一个多小时
坐在凳子上没起来。当时公司正在开大会，人员全部回来了，市场上没有人，这时候真是危
机。
自修正集团成立以来，一直按照法律规定办事，自认非常规范。产品说明书上药物的所有禁
忌都写得清清楚楚，把可能发生的都写上了，不存在疗效夸大、扩大宣传的问题。经过调查
了解到，修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地
方电视台播出，而这家电视台在地方版的广告中，把当地药检局批准的广审文号打成了国家
药检局的广审文号，国家药检局一看根本没有批准过，就把这个事情和其它几家药品企业一
起报给了中央台。
当时斯达舒的广告一旦被停，将会产生一连串的负面影响。一些媒体对此事作了报道，市场
出现各种猜测，甚至有经销商提出退货要求。如果修正不能尽快澄清事实，巨大的损失将不
可避免。
销售会议被立刻停止，修正集团将有关情况上报有关部门。有关部门经过认真调查，发现的
确冤枉了好人，重新下文，进行了更正。修正药业以此为契机，找来各大新闻媒体，拿出国
家更正的文件，反复重申斯达舒之所以卖得好，并不是夸大疗效，而是它的确解决了胃病患
者的痛苦。人的胃非常复杂，什么东西都装，可以引起胀，可以引起疼，可以引起酸，平时
人们不太注意。斯达舒并不是什么特殊的配方，单方拿出来没有什么，但是这种组合配方，
有专家教授证明，是世界上没有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治胀。消费者吃过之后
也的确有疗效，才会再去买。接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是 50年以来胃病治疗的突
破。修正等于做了一轮免费广告。
相关链接：可能出现的企业集体危机
曾在 20世纪 80年代挽救英特尔公司的葛洛夫认为：企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种
子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。他说：“战略
转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当
年的昌盛。”这种变化可能来自技术的突破，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自
身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化
成为企业成败的关键。其实，在 20世纪七八十年代，像葛洛夫说的这种“变化”与“危机”
是很多企业都面临的。
20世纪七八十年代，由于计算机、信息技术的快速发展，企业在一时之间难以适应这种环境
的变化，再加上新的竞争对手不断出现，很多企业都纷纷出现危机：
1985年，英特尔连续 6个月出现亏损，当时，公司的主要产品——存储器“战线”处境艰难，
奄奄一息，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去。
1980年，通用汽车销量急剧下降，公司遭遇了从未有过的亏损，全年亏损额高达 77亿美
元。
20世纪 80年代初，雀巢遭受自成立以来最重大的挫折，它全身漏洞，病态怏怏，几乎瘫痪，
即将被竞争的洪流所淹没。
……
众多大公司的集体危机并不是单纯的“巧合”，而是一种新的经济时代来临时，对企业界产
生的动荡或刷新，而企业要面对这一切，必须具备高度的危机意识和极强的危机处理能力。
中国的企业也有过这样的经历，《大败局》的作者吴晓波在采访了数十家企业的失败经历后
曾说：“我隐隐感到，我们正在告别一个激情的年代，正在告别一队曾经创造了历史而现在
又将被历史淘汰的英雄们。他们的‘史诗’般的神话，正如云烟般地消散。”这些如云般消
散的企业包括：三株、秦池、爱多、太阳神、巨人、沈阳飞龙……而如今这些企业的集体败
落正在成为企业失败案例的经典，供现代企业借鉴。
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