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人力资源管理成本预算报告
1
目 录
一、 人力资源环境与现状分析......................................................................................3
1. 预算编制背景 ..........................................................................................................1
2. 人力资源现状 ..........................................................................................................2
3. 人力资源SWOT分析 ..............................................................................................11
二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 .............................................................13
1. 人力资源战略 ........................................................................................................13
2. 人力资源核心竞争力 ............................................................................................13
3. 人力资源三年战略目标(20XX-20XX)...................................................................13
三、 人力资源部门的角色定位 .....................................................................................15
四、 人力资源战略三年实施路径(20XX-20XX) .........................................................16
1. 人力资源规划 ........................................................................................................16
2. 领导力发展 ............................................................................................................20
3. 组织与岗位管理 ....................................................................................................23
4. 薪酬激励管理 ........................................................................................................26
5. 招聘与甄选 ............................................................................................................30
6. 绩效管理 ................................................................................................................33
7. 培训与发展 ............................................................................................................34
8. 员工关系 ................................................................................................................37
9. 人力资源信息平台 ................................................................................................41
附件：XX公司人力资源实施路径释义 ..............................................43
2
一、人力资源环境与现状分析
1. 预算编制背景
xx集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水
平的提升。20XX年，领导力发展、《xx集团人力资源政策指引》的颁布
，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期
激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有xx
集团特色的市场领先的人力资源体系。
xx公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全
过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关
键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗
位人才的短缺矛盾尤为突出。
xx公司开始实施20XX-
20XX年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向
和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模
式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争
力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向
规模效益型转变。
xx公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生
意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流
程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。
2. 人力资源现状
xx公司组织架构
华润（集团）有限公司
华润置地有限公司
投资物业住宅开发 增值服务
▪ 北 京 ▪ 苏 州
▪ 上 海 ▪ 大 连
▪ 深 圳 ▪ 长 沙
▪ 成 都 ▪ 重 庆
▪ 武 汉 ▪ 沈 阳
▪ 合 肥 ▪ 厦 门
▪ 杭 州 ▪ 福 州
▪ 无 锡 ▪ 天 津
▪ 宁 波 ▪ 南 宁
▪ 北 京
▪ 上 海
▪ 深 圳
▪ 杭 州
▪ 无 锡
▪ 大 连
▪ 沈 阳
▪ 南 宁
▪ 优 高 雅
▪ 励 致
▪ 华润建筑
… …
▪ 财务部
▪ 融资与策划部
▪ 企业发展部
▪ 人事行政部
▪ 审计部
▪ 运营管理部
▪ 设计管理部
▪ 工程管理部
▪ 法律部
▪ 物业管理部
3
20XX年人员总数与构成分析
学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类
博士学位 5 5 - -
硕士学位 458 421 26 11
本科学位 1,510 1,037 274 199
其他 4,900 865 2,819 1,220XX
总计 6,873 2,328 3,119 1,426
学历 比例 比例 比例 比例
博士学位 % % % %
硕士学位 % % % %
本科学位 % % % %
其他 % % % %
总计 % % % %
注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、
建筑
置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的%,本科
学位占22%，本科以下学历占71%。
开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%；
物业服务系统中，本科以上则占%，本科以下占%；
4
工程生产类系统中，本科以上则占％，本科以下占%。
年龄 整体 开发系统 物业服务 工程生产类
〈20 273 54 204 15
20—35 4,573 1,720XX 1,856 1,010
35—50 1,727 522 829 376
50—60 300 45 230 25
总计 6,873 2,328 3,119 1,426
年龄 比例 比例 比例 比例
〈20 % % % %
20—35 % % % %
35—50 % % % %
50—60 % % % %
总计 % % % %
置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占%；
开发系统中35岁以下占%；
物业系统中35岁以下占66%；
工程生产类系统中35岁以下占72%。
人力资源工作人员
HR从业
人数
比例
每HR人员
管理宽度
管理宽度
市场标杆
开发系统 52 % 44 40-65
服务系统 39 % 82 75-110
工程生产类系统 23 % 59 55-85
置地整体 114 % 60
置地整体的HR人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；
由于置地整体仍处于发展阶段，HR
人员身兼数职的现象比较常见。HR人员的管理专业性尚待提高。
经理人与关键岗位人员
数量 员工总人数
占员工总数
比例
经理人 66 6873 %
5
开发系统 300 2328 %
服务系统 41 3119 %
增值服务 37 1426 %
关键岗位
人员
总计 378 6873 %
开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的80%。
置地整体人均效能分析
单位：（万元人民币） 20XX年 20XX年
总人数 4,20XX2 6,873
总营业额 528,929 849,457
经营利润总额 20XX7,597 292,684
工资总额 20XX,900 26,310
人均营业额 129 124
人均经营利润 41 43
人均人力资源成本增长率 -45% -7%
人均经营利润增长率 -22% 5%
人力成本总额/占总营业额比率 % %
20XX年人均营业额相对20XX年度略有降低，人均经营利润相对20XX年则
有增长，主要是06、20XX年公司进入多个新城市市场，20XX年却未有相
应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加
，人力成本增长，出现人均营业额略有降低的现象；
xx公司20XX年人力成本总额/占总营业额比率为%，低于20XX年指标，
也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。
置地整体人均效能外部比较分析
20XX
单位:人民
币
营业额(
亿)
排
名
员工人数
排
名
人均营业
额
（百万)
排
名
人均
税前利润
排
名
万科 1 20XX464 2 4 464,20XX4 9
6
金地 9 4442 7 8 404,548 10
招商 12 7274 4 12 199,890 12
保利 8 3939 10 5 610,053 6
富力 3 4020XX 9 1 2,019,173 1
世贸 7 3896 11 3 1,439,425 2
绿城 10 1755 12 2 988,604 3
合生创展 5 5221 6 6 922,237 4
中海 4 120XX66 3 9 568,735 7
碧桂园 2 21292 1 11 319,932 11
雅居乐 6 5442 5 7 818,633 5
xx公司 11 420XX2 8 10 494,135 8
与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规
模上处于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。
20XX
单位:人民
币
城市数
目
排
名
城市
平均营业额
排
名
城市
平均人数
排
名
人均营业
额
（百万)
排
名
万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 4
金地 14 6 535,000,000 7 317 8 8
招商 12 7 346,666,667 11 606 4 12
保利 10 9 812,000,000 4 394 6 5
富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 1
世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 3
绿城 20XX 5 358,750,000 10 110 12 2
合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 6
中海 22 2 668,000,000 6 489 5 9
碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 11
雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 7
xx公司 19 4 278,052,632 12 215 10 10
数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目
较多，必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场
的中下游水平。随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定
会提升；
如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新
城市市场之间平衡。
20XX
单位:人民币
人均
税前利润
排名
人均
薪酬福利
排名
万科 464,20XX4 9 67,238 6
金地 404,548 10 36,470 10
招商 199,890 12 52,791 7
7
保利 610,053 6 46,712 8
富力 2,019,173 1 70,468 4
世贸 1,439,425 2 87,526 2
绿城 988,604 3 124,786 1
合生创展 922,237 4 67,803 5
中海 568,735 7 29,352 11
碧桂园 319,932 11 77,353 3
雅居乐 818,633 5 20,581 12
xx公司 494,135 8 41,300 9
数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处
于中下游，但排名略低于人均税前利润排名。
20XX
单位:人民币
薪酬福利
占营业额比
排名
薪酬福利
占税前利润比
排名
万科 % 7 % 3
金地 % 9 % 5
招商 % 2 % 1
保利 % 8 % 7
富力 % 11 % 11
世贸 % 4 % 10
绿城 % 3 % 4
合生创展 % 5 % 8
中海 % 10 % 9
碧桂园 % 1 % 2
雅居乐 % 12 % 12
xx公司 % 6 % 6
薪酬福利
占营业额比
薪酬福利
占税前利润比
市场75分位 % %
市场50分位 % %
市场25分位 % %
市场平均值 % %
xx公司 % %
数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的25－50%分位
之间，低于市场的平均值。表明xx公司的总体人力资源成本低于竞争对手
，但若局部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。
开发系统离职率
8
开发系统 20XX年 20XX年
20XX年地产行
业
总离职率 % % %
骨干人员离职率
% %
主动离职率 % %
20XX年开发系统的总离职率为%，相对20XX年有%的下降，其中骨
干人员离职率为%，
主动离职率为%，以上三个指标相对20XX年都有下降。
20XX年总离职率低于市场的平均值。
非开发系统离职率
非开发系统 20XX年 20XX年
20XX年地产行
业
总离职率 % % 32%
骨干人员离职率 % %
主动离职率 % %
20XX年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离
职率为%，相对20XX年有%的下降，但相对于市场32%的水平，尚
有提高的空间。
3. 人力资源SWOT分析
优势：
集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利
润中心人力资源工作专业化水平；
集团与xx公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提
升；
xx公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台；
xx公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素
质的关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。
劣势：
人力资源管理体系不够完善；
9
公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位
人员数量不足；
公司薪酬水平处中下水平，在市场50分位或更低；
各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。
机会
从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提
高；
房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、
差异化的生意模式，也有助于吸引人才；
通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系
的梳理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建
立了基于战略评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提
升置地整体的管理效率和水平。
挑战
如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合xx
公司战略发展；
如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为xx公
司战略目标的实现；
如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递
进的人力资源绩效目标。
二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标
1. 人力资源战略
建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能
、升华人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，
通过持续吸收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整
体提升各级公司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投
资物业＋增值服务”的差异化生意模式提供有力的人力资源保障，成为公司
人力资源管理的最佳实践者，实现员工价值最大化。
2. 人力资源核心竞争力
不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织
里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这
里实现自己的人生梦想。
10
3. 人力资源三年战略目标(20XX-20XX)
塑造优秀组织：
三年内培养25－30名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公
司一把手队伍；
三年内培养65名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍；
三年内建立一支不少于380名具有市场专业水平或综合管理才能的
关键岗位人员队伍。
三年内员工敬业度水平达到75%，进入地产行业前列，努力成为房地产
行业最佳雇主品牌；
整体关键岗位的保有率不低于90%，目标达到95%；
三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，
其内容包括：
建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模
；
建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才
选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备；
建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励
机制；
建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化；
实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；
以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“70
后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好
的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业
绩的目标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价
值和员工价值的最大化。
建立一支不少于100名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管
理水平。
三、 人力资源部门的角色定位
战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争
力为出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有
持续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标；
人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织
需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合xx公司发展的人力
11
资源体系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人
力资源管理，为企业的运营提供组织上的保障；
领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注
公司的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、
内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理
团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理
人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提
供优秀的后备人才；
企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业
培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境
，为员工创造一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境；
专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀
资源和专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域
的交流、分享、互动和提升。
四、 人力资源战略三年实施路径(20XX-20XX)
xx公司人力资源实施路径图
培
训
与
发
展
员
工
关
系
薪
酬
激
励
管
理
绩
效
管
理
组
织
和
岗
位
管
理
招
聘
和
甄
选
战略核心竞争力
企业文化与
价值观
企业战略与目标
企业
远景使命
人力资源战略与规划
领
导
力
发
展
人力资源信息化平台
组织能力(人力资本)优势
培
训
与
发
展
员
工
关
系
薪
酬
激
励
管
理
绩
效
管
理
组
织
和
岗
位
管
理
招
聘
和
甄
选
战略核心竞争力
企业文化与
价值观
企业战略与目标
企业
远景使命
人力资源战略与规划
领
导
力
发
展
人力资源信息化平台
组织能力(人力资本)优势
12
1. 人力资源规划
三年总人数规划及增长计划
2012年 2013年 20XX年 20XX年 20XX年
总人数 4,20XX2 6,873 8,120XX 9,604 10,492
增长率 87% 68% 18% 18% 9%
xx公司总体人员增长规划（增长量）
2013年
20XX
年
计划
20XX
年
计划
20XX
年
计划
引进
途径
2013年
20XX
年
计划
20XX
年
计划
20XX
年
计划
校园招
聘
234 260 236 210
社会招
聘
20XX99 2287 2268 22662113 2713 2680 2613
内部调
动
180 20XX6 176 137
开发系统员工增长规划（增长量）
2013年
20XX
年
计划
20XX
年
计划
20XX
年
计划
引进
途径
2013年
20XX
年
计划
20XX
年
计划
20XX
年
计划
校园招
聘
157 139 101 89
社会招
聘
495 355 248 182720 529 373 295
内部调
动
68 35 24 24
服务系统员工增长规划（增长量）
2013年
20XX
年
计划
20XX
年
计划
20XX
年
计划
引进
途径
2013年
20XX
年
计划
20XX
年
计划
20XX
年
计划
1393 2184 2320X 2318 校园招 77 121 135 121
13
聘
社会招
聘
1204 1932 2020
220XX
4
X
内部调
动
112 131 152 113
未来三年，公司每年招聘总量都超过2600人，其中开发系统的数量则呈逐渐下
降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超
过2100人。学校招聘人数计划每年仍将超过200人。
经理人及关键岗位培养计划
类别
20XX
年数量
20XX
年数量
未来三
年培训
规划
三年人
才缺口
发展
途径
20XX
年计划
20XX
年计划
20XX
年计划
一把手 12 18 25 7
内部培
养
3 2 2
内部培
养
3 4 5
经理人 48 65 17
外部招
聘
1 2 2
内部培
养
14 20XX 20XX
关键
岗位
312 380 68
外部招
聘
7 8 7
说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是
指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一
把手。
员工敬业度与保有率
20XX年人力资源规划与预算工作
20XX年2月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当
前地产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算
20XX年 20XX年
20XX年
目标
20XX年
目标
20XX年
目标
员工敬业度 67% 70% 72% 75% 75%
关键岗位保有
率
90% 90% 90% 90%
14
编制，三年人力资源规划等；
20XX年3月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心
年度预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略
评价指标，完成利润中心的人力资源批复；
2. 领导力发展
目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60后”、“
70后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好的
组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目
标，三年内培养出90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价
值的最大化。
三年(20XX-20XX年)工作规划
20XX年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和
应用公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作
，结合岗位本地化和个人职业发展计划，切实提升52名经理人的领导
力水平；
20XX年，在20XX年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结
合利润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运
作以“绩效为先导”领导力发展体系，初步完成90名行业内优秀职业经
理人的培养工作；
20XX年，在集团的支持下，建立xx公司的“领导力测评和发展中心”
，形成xx公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对380
名后备人才队伍的建设，为xx公司的进一步发展做好人才储备的工作
。
实施原则
领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩
效；
以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展；
成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置
地领导力发展工作；上市公司总经理是xx公司领导力发展的第一责
任人，各城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人；
xx公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总
部职能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任
的附属公司（物业公司、经纪公司）一把手（约90人）；城市公司
关注负有经济责
15
20XX年工作回顾
领导力发展工作的启动与规划
8月20日，xx公司在深圳举行了“xx公司学习宋董讲话及领导力发展
工作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导
力发展的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价
值观？”、“如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？
”等问题的讨论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光
”的主流文化，明确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小
组，讨论并确定了xx公司领导力发展的行动计划。
领导力测评工作的进展
xx公司管理团队成员和部分城市公司一把手共9人先期参加了合益
集团6个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领
导人（MGL）”培训；
根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划，20X
X年9-
10月，xx公司在集团培训中心的协助下达成与Haygroup（合益）集
团领导力发展项目的合作。
20XX年11月1日，在深圳对xx公司的52名经理人进行了动机、个人
价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬
度的现场测评。52名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室
和城市公司一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键
岗位员工。目前，测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分
析工作。
根据领导力发展行动计划，
12月份将完成顾问公司针对本次测评对xx公司管理团队的高层研讨
会，并在深圳、北京、上海分三批进行52名被测评人“一对一反馈”
和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。
本次xx公司与Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续6
个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人
制定领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在20XX
年4月份，将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的
效果。
20XX年工作计划
按计划保质保量完成对52名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升
计划的落实工作；
领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质
模型的深化与应用、与xx公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及
一系列相应的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下：
16
20XX年4-
6月，对52名经理人试点进行公司领导力素质模型的360度测评与组
织氛围再调研、反馈工作；
20XX年4-
6月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成符合x
x公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲；
20XX年6-8月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件；
20XX年6-
12月，以总部领导力发展小组牵头，对52名经理人实施不少于1次
的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实现领
导力提升的岗位本地化。
上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检
查，并将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx公司
领导力发展年度报告》报集团领导力发展中心。
考核指标
参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价
；
总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。
3. 组织与岗位管理
目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效
率的组织运作模式。
三年(20XX-20XX年)工作规划
20XX年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨
制职业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设
置原则)的制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利
润中心、利润中心对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率
组织运作模式；
20XX年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步
优化提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模
式下的组织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果；
20XX年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，
为实现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式
，形成明确的各级管理界面和分工。
实施原则
组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公
17
司病；岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则
；高级管理人员职数应精干；
组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式
。上市公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则；
关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺
责任的岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾
斜的薪酬评价、培训发展、职业生涯体系；
双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。
通过双轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经
验深度、职责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场
竞争性等因素而设。
20XX年工作回顾
20XX年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市
公司标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标
准岗位，梳理了关键岗位和专业序列，目前xx公司关键岗位人员约38
0人，标准岗位说明书预计12月底完成；
同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值
服务、产品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重
新梳理和再造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正
在进行二次内部评审中，预计20XX年底前可完成讨论稿；
总部的管理定位和职能的设计于10月份启动，设计理念是结合20XX
年商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运
作能力、产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素
明确，改进管理流程，改善运营效率，进一步提升xx公司的核心竞争
力，预计20XX年底将形成讨论稿；
20XX年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业
序列，制订《xx公司建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专
业进行试点，总结经验后再根据需要在相关专业中推广。
20XX年工作计划
20XX年1月在完成总部和城市模板
(包括组织和岗位设置、岗位说明书、编制指引、权责体系、流程体
系、绩效管理体系等)的内部评审工作；
20XX年3月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广
工作，4月份在总部和各利润中心推行；
4－9月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪
各城市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题；
第四季度进行执行效果评估和模板改善工作；
18
关键考核指标
10月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能
部门负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合
格以上。
4. 薪酬激励管理
目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激
励机制；
三年(20XX-20XX年)工作规划
20XX年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平
、外部有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系
的关联；推行与中长期战略评价结合的中长期激励体系；
20XX年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展
状况，规范的年度薪酬预算流程和机制；
20XX年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理
的效率。
实施原则
薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它
人力资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，
追求薪酬激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标；
建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利
、奖金、中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制
，体现“高绩效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。
薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场75分位
的薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，
总体人力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分
配。中层以下员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励
和短期激励相结合为主。
对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建
筑学等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的
薪酬原则上走地产开发人员的序列。
福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区
福利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币
化，尽可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可
视实际情况给予阶段性住房租金补贴。
20XX年工作回顾
19
为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上
海、深圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司
委托了太和顾问公司进行市场薪酬福利调研；
12月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关
键岗位，并根据市场标杆最新变化，确定xx公司的人力资源战略定位
、薪酬定位、长期激励的原则和框架，完成《xx公司中长期激励方案
汇报稿》，并于12月底向集团汇报；
20XX年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx公司20XX年应
届毕业生薪酬指导》文件；
完成20XX年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工
作；
20XX年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人
续保了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险；
组织员工年度体检。
20XX年工作计划
20XX年3月，结合20XX年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激
励方案；
20XX年底-
20XX年5月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略执行模
板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市场
化工作，具体如下：
20XX年2月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅
度;
20XX年5月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固
薪、浮动奖金福利体系和奖励基金机制等)
完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相
匹配的付薪理念；
建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和
内部公平；
建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，
强调绩效导向和差异化分配原则；
规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业
对员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性；
建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项
目进度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，
塑造和强化“企业价值观和文化”。
20
20XX年薪酬绩效考核指标：
20XX年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对20XX年有1
0%以上的提高；
关键岗位保有率不低于90%，目标达到95%；
5. 招聘与甄选
目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人
才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。
三年(20XX-20XX年)工作规划：
20XX年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制
，建立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的
质量和成功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性，
20XX-
11年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘的质
量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招
聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制；
20XX年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现
部分招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招
聘数据库，推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。
实施原则：
招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注
重实现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业
能力导向的选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能
力、沟通能力、发展潜质、组织能力、团队合作意识等；
持续“xx公司
百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业研究生。以
招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在二线城
市，可以招聘一些当地院校的一流人才；
通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，
避免员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率；
对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，20XX年开始x
x公司统一招生、统一实习、统一分配的方法进行；
引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，
注重招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位
人才，通过重点猎头顾问公司完成招聘，也可以通过员工推荐的方
法引进中高端人才。
21
20XX年工作回顾
20XX校园招聘xx公司首次在清华、同济、浙大等9所重点院校进行
统一组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”计划获得媒体好评，促
进了“xx公司”品牌的校园建设；20XX年xx公司计划招聘毕业生331名
，实招约220名，落户北京33人；
20XX
校园招聘工作在总结了20XX年校招工作的基础上，再次展开，今年
结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定10所高等院
校进行宣讲。
校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校
园宣讲；对于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一
面试、统一安排实习、统一在置地系统内按利润中心的需求结合个
人意愿分配；
为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣
讲高校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施
过程中，在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组
织工作；
由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程
、面试试题、面试打分标准等内容；
确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工
、重庆大学、西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品
牌宣传的重要方法之一。
xx公司20XX年总体招聘人员2113名，其中开发系统招聘720名，服
务系统招聘1393名；开发系统社会招聘为495名，服务系统社会招聘1
204名。
20XX年工作计划
20XX年1月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作
专业性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-
7月落实统一招收的设计专业毕业生的统一实习安排；
20XX年7-12月，实施“xx公司
百匠新人”校园招聘，继续提升公司在学校的品牌宣传；对建筑设计
、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统一实习、统一分配；
组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘
；
整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、
猎头公司等，发挥整体协同效益。
20XX年招聘与甄选考核指标：
22
校园招聘组织工作的质量，管理团队评价；
总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到80%；
梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集
中采购平台的工作质量，管理团队评价。
6. 绩效管理
目标：建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化。
三年(20XX-20XX年)工作规划：
20XX年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础
上，建立和推行全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化；
20XX年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、
领导力发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理
体系；
20XX年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。
实施原则:
公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心；
上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动
利润中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考
核内容；
形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工
的职业发展，也可以有效提升管理者的管理技能；
员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。
20XX年工作计划
在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的
基础上，于20XX年底－20XX年2月，指导各利润中心：
规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解；
建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强
化“业绩文化”；
组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和
目标；
考核指标:
23
梳理和规范各利润中心考核评价体系
(框架、流程和战略指标、任务的分解和奖励机制等),20XX年2月前
完成；
完成总部职能部门绩效计划，20XX年2月底前完成；
20XX年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有10%以上的提
高。
7. 培训与发展
目标：实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织；
三年(20XX-20XX年)工作规划：
20XX年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和
关键岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键
岗位员工专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制；
20XX-
11年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各层
次的企业内部培训师和导师队伍、完善xx公司内部人才流动机制和内
部培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；
健全培训和发展投入的跟踪、反馈和评估机制。
实施原则：
培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证
；
培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗
位的专业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公
司关注一般岗位人员的培训和发展需求的同时，更应关注关键岗位
后备人员的培训和发展；
培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙
盘、在线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制
、标杆学习、自我学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种
方式。
20XX年工作回顾：
20XX年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别
以“多项目运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨；
20XX年经理人发展：晋升21人次、首次进入经理人序列9人，外部
招聘成为经理人有2人（人力资源专业、利润中心助总）；通过360度
评价等方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作；
人力资源系统组织专业培训会议
24
1月组织xx公司20XX年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培
训，研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动
用工风险；
组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相
关培训。
20XX年工作计划
20XX年4月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(
技术)人员能力素质模型；
20XX年1月份，结合公司20XX年业务重点，组织营销系统专业研讨
会；
20XX年3月、9月组织人力资源培训会议；
基于素质模型，5月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约380
人)的能力素质360度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中
心完成职业发展规划和行动计划(包括培训、行动学习、轮岗、专题
任务项目、导师辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动计
划执行的跟进和评估工作；
8月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)
人员的管理能力提升培训与发展计划，并于9月开始实施。初步目标
人数是100人；
7月完成第一批10名内部培训师和10名内部导师(针对中层管理(技术)
人员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流
程和奖励制度，并实施执行；
8月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成xx公司“知识管理体
系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人
等行动计划，并负责监督实施；
6月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选2个利润中心试点推行，8月
份推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行；
6月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在7月份在全国推
行；
组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动；
考核指标：
中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价；
内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价；
毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价；
毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。
25
8. 员工关系
目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索
、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大
化。
三年(20XX-20XX年)工作规划：
20XX年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反
馈建议平台的畅通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用
工机制，建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和
员工”的活动建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬
业度；
20XX-
11年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管理体
系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和
工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业
度，开展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同。
实施原则：
建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化；
由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建
设工作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（±0毫厘工程标准等）
等方法提升员工的行为规范与高品质标准要求；
建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台
的畅通，发挥员工的创造力和主人翁精神；
通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康
丰富的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规
范用工制度，保护员工的合理、合法利益；
员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。
20XX年工作回顾
确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》，与全体员工重新签订
劳动合同；
指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作；
组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx公司有限公司休假管理办
法指引》、《xx公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、《xx公司
有限公司考勤制度办法指引》、《xx公司有限公司加班管理办法指引
》等四个制度，在置地系统内规范员工管理，降低劳动用工风险；
20XX年4月组织xx公司20XX年第二次人力资源专业会议。针对敬业
26
度调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落
实与跟进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案；
翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业
度与高绩效之间的关系；
利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的
经验。
1) 武汉公司（住宅开发公司）：企业发展、高管的榜样力量、企
业文化等因素是高员工敬业度的关键；
2) 公司上海（投资物业公司）：高管与员工顺畅沟通、对员工关
怀等因素是提升员工敬业度的法宝；
3) 上海物业（物业管理公司）：领导的榜样力量、满足员工需求
的人力资源工作等因素是提升员工敬业度的利器。
在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业
度的行动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作
；
总结了20XX年员工敬业度中存在的问题，改进了20XX年的员工敬
业度相关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展20XX年
度员工敬业度调查工作；20XX年整体敬业度为70%，实现了预算目
标，比20XX年的67分有所提高。
20XX年工作计划
20XX年员工敬业度提升方案
20XX年员工敬业度目标值为72，以72作为各利润中心年度员工敬业
度的基本考核指标；重点关注相较于20XX年，敬业度值降低较大的
利润中心，帮助查找原因，制定提升方案，过程监督，定期反馈；
重点关注“薪酬福利”、“绩效评估”、“培训与发展”要素的敬业度提升
，制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升；
组织20XX年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源
会议上反馈员工敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研
讨、编制与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并
上报集团人力资源部）。
降低开发系统员工离职率的主要努力方向：
落实有竞争力的薪酬体系；
关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过10%的利润中心
；
建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职
业发展规划，在系统内提供更多的发展平台；
27
重点做好骨干员工的培训培养工作；
加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司
认可度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活
平衡。
降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为：提高员工
的基本福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对
公司的忠诚度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人；
6月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设“简单、坦诚、阳光”的企业
文化，减少“和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台
与机制，包括：投诉、建议的渠道，内部网站的建设；
与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行
为规范与标准要求；
通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富
的生活；特别是加强异地工作的员工生活关注与关怀。
9. 人力资源信息平台
目标：建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率
和水平。
三年(20XX-20XX年)工作规划：
20XX年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台
架构的搭建，初步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运
行；
20XX-
11年，全面建设和推行人力资源信息化平台，基本实现人员、岗位、
薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的
信息化运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶。
实施原则：
在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共
享；
20XX年工作计划
在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调
研和架构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施。
20XX年人力资源信息平台考核指标：
20XX年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营
工作，一线使用部门的满意度达到“基本满意”的水平。
28
29
附件：xx公司人力资源实施路径释义
1) 人力资源战略规划
根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的
要求，阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略
目标，详细规划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作
计划和目标、预期工作成果和考核指标和综合人力资源预算；
2) 组织和岗位管理
动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀
实践，持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业
发展双通道，给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需
要，合理制定公司的编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效
益。
3) 招聘和选拔
根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘
渠道，为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；
同时，通过科学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部
的优秀管理和专业人才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机
会；
4) 培训和发展
基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统
的基础岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键
岗位管理素质模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位
所需要的管理素质的培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业
生涯，建立职业发展路径，制定学习和培训计划，帮助员工实现职业
生涯规划；
5) 绩效管理
根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度
并组织各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、
领导力发展、招聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥；
6) 薪酬与激励
根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企
业的支付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短
、中长激励和福利体系；
7) 领导力发展
以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的
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领导力素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使
他们成为企业文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和
业界优秀的经理人；同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗
位的接班人，为了企业的长远发展提供充足的高级人才；
8) 员工关系
规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供
员工辅助服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化
和价值观、建立和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建
立、凝聚员工、提高士气的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查
，为管理层和人力资源管理提供有益的建议，不断提高员工的满意度
和忠诚度，打造优秀雇主品牌。
9) 人力资源信息化平台
为提高人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立
和维护高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务。
