團體與團隊
團 體 與 團 隊
團 體 的 種 類
團體發展的階段
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001
團體行為模式
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
角色
角 色
(角色：行為期許的集合
(角色認同（role identity）
與角色一致的行為與態度
(角色知覺（role perception）
個人對自己應如何表現的知覺看法
(角色期望（role expectation）
他人認為個人應有的行為
(角色衝突（role conflict）
個人同時面對兩個以上角色期望
角 色 衝 突
規 範
(規範（Norm）
可接受的行為準則
(規範的種類
1.
績效規範（Performance）
2.
外表規範（Appearance）
3.
社交規範（Social）
4.
資源分配規範
（Resources Allocation）
從 眾 行 為
(從眾（Conformity）
調整自己行為符合團體規範
(Asch的研究
(Milgram的電擊實驗
誇張的順從權威研究
要受試者伸手進鹽酸裏
要受試者潑硫酸到研究助理的臉上
受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。
規 範 的 形 成
(規範如何形成？
1.
明確宣示
2.
歷史重要事件
3.
先前效果（primacy）
4.
延用過去行為
團 體 規 模
團 體 績 效
團 體 與 團 隊
團體決策的優缺點
優點
1、取得更為完整的資訊和知識
2、增加多樣化的觀點
3、提高對最終決策的接受程度
4、增加決策的合法性
缺點
1、浪費時間
2、要求服從的壓力
3、由少數人把持
4、責任界定不清
團 體 迷 思
1.合理性
團體成員對與他們的假定相抵觸的證據，均會加以合理化。
2.壓力
對團體一致觀點提出質疑的人，會受到其他成員的壓力。
3.自我—督視
持有不同觀點的個體，為避免脫離團體共識，會保持沈靜。
4.無異議
沈默或缺席都會被視為同意。
解決團體迷思之法
（1）領導者不可過早作判斷
（2）指定一人作devil’s advocate
（3）初步決定後再討論
（4）領導者避免出席
名 目 團 體 技 術
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
１﹑任何討論進行之前，每個成員針對問題各自以書面寫下自己的意見。
２﹑接下來也是較沈默的時刻，由每個成員輪流向大家報告自己的意見，並分別記錄在會議記錄簿或黑板上。所有意見尚未記錄完畢之前，不允許任何的討論。
３﹑然後整個團體開始討論與評估各項意見。
４﹑各個成員以獨立的方式默默將各項意見排列出一個順序。之後找出總排名最高的意見，即為最終的決策。
德 耳 菲 團 體
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
１﹑利用一系列仔細設計過的問卷，要求成員針對問題，提供可能的解決方案。
２﹑每個成員以不記名方式獨自完成第一次問卷調查。
３﹑將第一次問卷調查的結果加以整理。
４﹑每個成員收到一份調查結果的影印本。
５﹑看過調查結果之後，要求成員再一次解答原先的問題。第一次調查結果可能引發出新的解答，或改變成員原先的立場。
６﹑重複第4、第5步驟，直到有一致性的看法為止。
團 體 與 團 隊
團 隊 的 種 類
（1）問題解決團隊
（2）自我管理團隊
（3）跨職能團隊
(任務編組（task force）
(委員會（committees）
（4）虛擬團隊
團體與團隊之差別
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001
衝突與協商
本章主要參考資料來源：
Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001.
2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
衝突與協商
衝 突 的 定 義
(衝突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。
衝 突 的 層 次
衝 突 的 不 同 觀 點
衝突是否具有正面價值？
衝突價值的評估標準為何？
衝突是否帶來學習與成長？
正視衝突
衝突具有負面價值
對方是無理的、不可改變的
因為是危機情況，先暫時規避
衝突管理必須耗費資源
逃避衝突
衝突的評估標準
協議(Agreement)
關係(Relationship)
學習(Learning)
衝突是有潛在建設性的
從衝突到學習
衝突必須是被討論的
衝突反映了相互依賴關係
必須培養衝突管理技能
激發才幹和能力
帶動創新和改變
學習有效解決或避免衝突的方法
對組織的問題提供診斷資訊
帶來整合及同心協力
建設性（功能性）衝突
耗費時間
過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展
持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損
轉移且消耗組織的時間與能量
可能要付上極高的經濟和情緒上的代價
製造“我—他們對立”的態度
導致訊息錯誤和事實真相的扭曲
破壞性（失能性）衝突
衝 突 的 過 程
衝 突 與 績 效
衝突處理意圖之向度
合 作 衝 突 理 論
良性循環
合作目標
雙方期望對方有互動以符合自身利益
信任與依賴
相信所付努力與所冒風險會得到回報
可以依賴對方
敏銳對方的行為
回應對方
良 性 循 環(續)
討論與雙贏
分享資訊
瞭解對方的觀點
有效溝通與影響
交換資訊
支持對方
公開討論對立觀點
高品質的思考過程
良 性 循 環(續)
邁向合作
達成任務
同意選擇高品質方案
降低壓力
對彼此有正面的態度
強化工作關係
未來合作具信心
惡 性 循 環
競爭目標
提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價
懷疑與猜忌
不願意付出努力及冒風險
不信任對方
不回應對方
惡 性 循 環(續)
規避與非贏即輸
限制資訊交換
限制資源共享
強加自己的觀點於對方
缺乏溝通
相互詆毀
思考不夠周全
惡 性 循 環(續)
挫敗或短暫勝利
生產力降低
壓力升高
士氣降低
彼此挫折感加深
工作關係不佳
未來合作可能性降低
衝突管理的行動原則
1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。
2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。
3.面對自己的負面態度。
4.儘量保持開放及公正的心態。
5.與對方共同管理衝突。
6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。
7.避免怪罪對方，給對方面子。
8.展現出試圖瞭解對方的誠意。
9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。
10.提供替代方案以利雙方獲致協議。
衝突管理應避免
1.過度理性，對於負向情緒視而不見
2.認為處理衝突是對人不對事。
3.認為處理衝突是自己一人的責任。
4.認為只有對方需要改變。
5.認為對方不願意面對衝突。
6.等對方先行動以表示自己的善意。
衝 突 緊 張 度
衝 突 管 理 技 巧
兩人或兩人以上為了交換物品或勞務，而試圖相互同意交換的價值。
協 商
分配協商 vs. 整合協商
協 商 區 域
結束與執行
協 商 過 程
第三者協商
調解者(mediator)：
中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成雙方達成協商結果。
仲裁者(arbitrator)：
第三者有權力裁決最後結果。
斡旋者(conciliator)：
非正式第三者，提供協商雙方溝通管道。
諮詢者(consultant)：
公正第三者透過溝通與分析獲致創意問題解決。
練習
1.用一張紙寫出最近一次衝突
Who
When
Where
What
How
2.若是你現在回到衝突發生前兩天，你將如何做？
3.現在衝突已經形成，你如何管理衝突？
4.你如何運用合作衝突理論管理此一衝突？
