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《江苏商论》!""!# $
!"#$%&’()"企业管理
一、企业发展的“伊卡洛斯悖
论”
企业的经营活动必然依赖于
它们所处的某一特定的社会环
境，企业根据环境的特征设计自
身的战略。在实现战略目标的过
程中，企业组织内部的设计———
营运体系、管理程序、原则及价值
观、人力资源系统和领导模式等
不断地彼此适应和磨合，从而保
证企业组织能够适应当前的环
境。通过这种方式，企业逐渐形成
自己的竞争能力和组织特色，同
时，在应对各种挑战、处理各种问
题的过程中逐步发展并确立了一
套特定的经营管理方法即组织惯
例。由于在企业人力资源的新陈
代谢过程中，个人与企业所特有
的组织惯例之间的契合程度是选
择、提拔雇员的主要标准，这种组
织惯例在长期的企业运营中逐渐
演化成为一种制度。
由于组织惯例往往是过去产
生良好业绩的有效行为方式的总
结，其制度化避免了企业重新寻
找适应方式的成本，但以长远的
眼光来看，也必然导致组织僵
化。当环境发生变化时，过去的经
验和习惯成为一种桎梏，阻碍企
业对自身做出及时调整，从而导
致企业的失败。这种效应称为“伊
卡洛斯悖论”（伊卡洛斯是希腊神
话中建筑师和雕刻家代达罗斯之
子 * 他用蜡和羽毛造成翼翅逃出
克里特岛时*因过分飞近太阳*蜡
翼受热后融化*坠海而死）。
“伊卡洛斯悖论”引发企业危
机的例子在高科技产业不胜枚
举。+,年代初，施乐凭借其拥有
的专利垄断了复印技术，其年增
长率几乎达到了 -,.。表面上
看，这是一个非常乐观的扩张时
期，可是这种成功却妨碍了公司
开发其他技术的创造力。后来因
为专利权的到期，施乐不得不放
弃对复印技术的垄断，授予其他
竞争对手许可协议，从而导致了
/,年代来自佳能、理光、美能达
等公司的巨大威胁。数字设备公
司在 /, 年代是美国仅次于 012
公司的第二大信息系统公司，它
在网络及系统集成方面处于领先
地位，也是世界上第四大工作站
制造商，但由于未能抓住个人电
脑技术的巨大商机，失去了持续
领先的能力，最终被康柏兼并。
产生“伊卡洛斯悖论”的原因
并非缺乏创意，像施乐和数字设
备这样的公司拥有很多杰出的技
术和管理人才，他们拥有足够的
创意来挽救企业的命运。然而问
题是最高管理层不能根据环境的
变化重新设计组织结构 （工作团
队、办事程序、人力资源系统、文
化和领导方式）以对创意的产生
和应用形成有效的激励。因而消
除“伊卡洛斯悖论”的途径是在企
业内培养组织适应能力，使组织
结构能及时有效地适应环境的变
化。
二、传统解决方案中存在的
问题
近四十年来，管理专家和企
业经营者都在积极寻找提高组织
适应能力的途径和方法。但这些
传统方法却不能妥善处理以下几
对组织转型过程中不可回避的矛
盾因素：
首先，实现经营目标和组织
长期发展的矛盾。多数致力于改
善沟通氛围、发现组织内部问题
的方法，没有对经营目标和组织
长期发展的协调给予充分关注。
研究表明，成功的企业变革往往
是由有关战略或者经营方面的紧
急问题引发的，而不是仅仅关注
于组织内的人文状况结果。这是
因为多数管理者认为，人力资源
和组织结构的发展在长期来看是
很重要的，但在解决紧急的经营
问题并没有太大的作用。
其次，创造民主氛围与维护
高层权威的矛盾。真正有效的变
革措施需要领导者和被领导者之
间建立亲密的伙伴关系。传统促
进沟通的方法强调要授予低层人
员说话的权力，然而却忽略了保
证高层领导者对组织变革的充分
权力的重要性。它们过分强调了
民主的作用，必须注意到，必要的
权力集中能使组织内部形成强大
的合力从而促进组织变革的顺利
完成。因此，实施组织变革的方法
在促进民主的同时必须保证领导
者团队变得更为强大和有效。
企业发展的 “伊卡洛斯悖论”使企业难以适应迅速变化的环境，在新的竞争中失去优
势。要突破“伊卡洛斯悖论”的限制，企业必须发展组织适应能力。针对企业内阻碍组织适应
能力提高的若干障碍和传统解决方案的不足，本文提出新的组织适应能力构建方案。
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"赵华明
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再次，软性变革和硬性变革
的矛盾。软性变革是指组织内部
感情、行为和文化因素的改变，硬
性变革是指组织结构和体系的改
变。两者是有机结合、浑然一体
的。但传统的变革方式往往将两
者撕裂开来。管理咨询公司只负
责计划组织结构和系统的改变，
而组织发展专家只关注人们的认
知和感觉。结果是，前者在变革
中遇到了执行问题，后者则无法
提供经营根本转型所需要的结构
和系统。高层需要一个综合、全
面的框架来分析和改变组织设计
以解决他们所经历的长期性问
题，并同时改变领导团队的行为
模式。
最后，实施变革与质疑变革
的矛盾。通常只有在面临危机的
时候，整个企业才不得不面对组
织存在的各种问题，而和平时期，
这些潜在的问题很少受人关注。
举行揭示问题的会议可能使高层
管理者制定相应的计划对组织设
计做必要的改变，但是通常他们
很少安排必要的程序对变革的效
果进行调查，他们尤其不愿质疑
他们自身为支持组织变革所采取
的领导方式是否起到了作用，因
而这种类型的变革往往流于形
式。
三、全新的组织适应能力构
建程序
针对以上情况，本文提出新的
培养组织适应能力的方案——— 组织
适应能力构建程序 （!"#$%&’$(&!%$)
*&(%+,, -"!*&)&%#，简称 ./0）。./0以
增强组织适应能力和改变领导方
式为核心，使高层管理者能对组
织内的问题做出系统的判断，制
定相应计划，重新设计和构造模
型中的各个组织杠杆，并且不断
质疑改变的效果。./0完善地解
决了以上提到的几对矛盾，是一
个系统的过程，通过高层的和低
层的互相协调，不但改变结构和
系统，而且根据需要改变领导和
组织的行为方式。
1、战略导向的确立
构建适应能力的第一步是举
行高级管理团队的会议，为企业
制定清晰的战略导向。会议的目
的是对竞争环境、业绩目标、经营
战略和相应的经营及组织改变给
出准确的描述，同时参与会议的
每个成员对这些问题给出自己的
意见和建议。其作用在于，会议
能够揭示对战略经营团队角色的
解释的诸多差异，有助于培养成
功经营所需要的战略和组织能
力。而在会议的进程本身会使管
理者们进行充分的信息沟通并彼
此信任。这使得最高管理层开始
重新认识他们的领导团队以及他
们自身的领导能力。最终，将会
议中的研究、讨论结果全面系统
的记录并整理形成文件，作为分
析组织对环境和战略适应能力的
基础。
2、对企业真实情况进行广泛
而有效的评估
最高管理层从企业不同部门
挑选能力强、有威信的资深经理
人建立工作组，工作组与中底层
各级管理者进行广泛而细致的讨
论，目的是调查清楚在变革中有
必要保留的关键组织优势和实现
战略目标面临的障碍。然后，任
务组使用专门的分析框架处理所
获得的信息。同时管理资讯专家
与高层管理者会面，就组织现存
优势和战略执行障碍以及现任领
导团队的有效性展开讨论。最
后，综合两种讨论的结果对企业
运行的状况进行全面的分析。
在这一阶段，最高管理层根
据关于组织能力和有效性的综合
的评估，判断企业经营的核心竞
争力和弱点。高层管理者在该过
程中将了解到组织变革的必要性
并增强进行组织变革的决心，而
工作组的成员跳出原来部门利益
的局限，从全局的角度进行系统
思考，加深了对整体经营转型的
理解。
3、制定一体化行动方案
根据前两个步骤收集到的信
息，对企业适应能力和经营战略
存在的根本问题进行诊断，制定
一套有效、可行的一体化方案来
进行整个组织的重新设计。一体
化方案的形成，为组织变革确立
了必要的纲领，在其形成过程中
管理者们增强了彼此的信任和对
新组织变革的责任感，形成了一
种亲密的伙伴关系。
4、组织变革的执行与信息反
馈
在这一阶段，根据一体化行
动方案，企业内部的系统变革全
面展开。同时高层管理者与工作
组随时交流他们关于组织变革的
各种信息，讨论他们各自对问题
的看法。这一阶段的作用在于监
察变革的各个关键环节是否都得
到了有效的实现，分析、解决组织
变革中遇到的阻力，及时修正高
层领导者的决策过程和行为方式
以对组织变革形成有效支持。
./0的优点在于它应用一种
系统、科学的程序，揭示组织不能
适应环境变化的真正原因，开展
有效的组织变革。这一程序帮助
管理者处理培养组织适应能力所
面临的各种矛盾，使组织结构和
领导方式的有效变革成为可能。
./0的有效性依赖于最高管理层
实施组织变革的意愿，它需要领
导者坦诚面对组织内存在的问题
并根据组织需要来不断调整他们
的理念和领导行为方式。并使
./0成为企业的一种制度。长此
以往，企业内会形成一种利于组
织变革的文化，从而使企业组织
在迅速变化的环境中持续进行自
身的调整，在竞争中立于不败之
地。 5作者单位：杭州商学院国际
贸易系 6
企业管理 7&8+9:$%;&
