图解项目管理 242.ppt

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图解项目管理 2009-5-1 吴永达吴永达 第一章 概论 吴永达，PMP 吴永达吴永达 PMBOK的价值 通用的职业标准（PMBOK） 行业特有的 企业特有的 项目特有的 个性化的复 杂 性 适用性 吴永达吴永达 临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 项目特点 吴永达吴永达 什么是项目管理 体系与模板 流程 思想 工具与方法 吴永达吴永达 项目制约要素 质量 Quality 范围 Scope 进度 Time 成本 Cost 吴永达吴永达 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 项目管理过程组 吴永达吴永达 项目组合管理项目组合管理 （（PortfoliosPortfolios）） 项目集（项目集（ProgramsPrograms）） 项目（项目（ProjectProject）） 项目项目 子项目子项目 子项目子项目 子项目子项目 承办奥运会 奥运体育馆建设 游泳馆建设 羽毛球馆建设 游泳池建造 项目管理环境 吴永达吴永达 项目组合、项目集、项目管理 最高层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 吴永达吴永达 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目 项目集 项目组合 范围 项目有明确的目标。其范 围在整个项目生命周 期中渐进明细 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目组合的业务范围因组织战略 目标的变化而变化 变更 项目经理预期变更，并执 行一定的过程来确保 变更处于管理和控制 中 项目集经理必须预期来自项目 集内外的变更，并为管理 变更做好准备 项目组合经理在广泛的环境中持 续监督变更 规划 项目经理在整个项目生命 周期中，逐步将宏观 信息细化成详细的计 划 项目集经理制定项目集整体计 划，并制定项目宏观计划 来指导下一层次的详细规 划 项目组合经理针对整个项目组合， 建立与维护必要的过程和沟 通 管理 项目经理管理项目团队来 实现项目目标 项目集经理管理项目集人员和 项目经理，建立愿景并统 领全局 项目组合经理管理或协调项目组 合管理人员 成功 以产品与项目的质量、进 度和预算达成度以及 客户满意度来测量成 功 以项目集满足预定需求和利益 的程度来测量成功 以项目组合所有组成部分的综合 绩效来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、 服务或成果的工作进 行监控 项目集经理监督项目集所有组 成部分的进展，确保实现 项目集的整体目标、进度、 预算和利益 项目组合经理监督综合绩效和价 值指标 吴永达吴永达 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 项目管理运营管理 选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现 支持 吴永达吴永达 项目管理办公室&项目经理 PMO PM 目标 企业整体 项目本身 范围 全组织内 特定项目的制约范围内 提交具体成果 重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标 控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源 内容 整体风险、机会、项目 之间关系 具体工作包范围、进度、 成本和质量 汇报内容 从整体角度考虑对项目 的看法 具体项目的绩效、项目 信息 吴永达吴永达 项目管理与运营管理 项 目 管 理 运 营 管 理 吴永达吴永达 项目管理知识体系 PMBOK指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 常规管理知识技能 理解项目环境 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 项目经理 吴永达吴永达 项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功 价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ）） 人生观（使命）人生观（使命） 性格性格 思想思想 态度态度 习惯习惯 环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力想象力 决策能力决策能力 能力（沟通能力（沟通 激励激励 谈判谈判 处事处事 处世）处世） 项目管理项目管理PMBOKPMBOK 工程工程 项目项目 质量质量 改进改进 产品产品 研发研发 HRHR 项目项目 市场市场 营销营销 信息信息 技术技术 大型大型 活动活动 咨询咨询 项目项目 ITIT行业行业 建筑行业建筑行业 生产经营行业生产经营行业 咨询培训行业咨询培训行业 特殊项目管理特殊项目管理 大型项目管理大型项目管理 多项目管理多项目管理 特定企业项目管理特定企业项目管理 做做 人人 做做 事事 吴永达吴永达 事业环境因素 项目与 项目经理组织文化 人事 管理 制度 工作 授权 系统 基础设施 政治氛围 项目管理 信息系统 市场 条件 商业 数据库 吴永达吴永达 第二章 项目生命期与组织 吴永达，PMP 吴永达吴永达 项目周期中成本与人力投入水平 时间 成 本 与 人 力 投 入 水 平 启动项目 执行工作 结束项目 组织和准备 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 验收的可交付成果 存档的项目 文件 吴永达吴永达 项目生命期特点-项目干系人影响 项目时间 低 高 干系人的影响力、风险与不确定性 程 度 变更的代价 吴永达吴永达 单阶段项目-电信网络安装管理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 吴永达吴永达 三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 废弃物移处/清理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 环境美化 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 设施停用 吴永达吴永达 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过 程 施工阶段 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过 程 设计阶段 阶段交叠项目的例子-新工厂建设 吴永达吴永达 项目项目ProjectProject 工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目 运营运营 Operational WorkOperational Work 工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营 项目和运营 吴永达吴永达 项目干系人 项目干系人 发起人 项目经理 项目 管理团队 项目 团队 其他成员 项目团队 项目组合 经理 项目集 经理 项目 管理办公室 客户/用户 卖方/ 业务伙伴 运营经理 职能经理 项目 吴永达吴永达 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理权力 很小或没有 有限 小~中等 中等~高 高到全权 资源可利用性 很小或没有 有限 小~中等 中等~高 高到全权 谁控制 项目预算 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理 行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 组织结构组织结构 项目特点项目特点 职能型职能型 矩阵型矩阵型 项目型项目型 项目组织结构 吴永达吴永达 总裁 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 职能型 虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达吴永达 总裁 项目经理的经理 职能经理A 职能经理B 项目经理A 项目经理B 项目经理C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 矩阵型 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 吴永达吴永达 总裁 项目经理A 项目经理B 项目经理C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 项目型 虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达吴永达 混合型 总裁 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达吴永达 组织过程资产 标准 流程 程序 数据库 知识库 知识库 数据库 档案 档案 档案 吴永达吴永达 第三章 单个项目管理过程 吴永达，PMP 吴永达吴永达 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 项目管理过程组 进入阶段/ 开始项目 退出阶段/ 结束项目 吴永达吴永达 过程组之间的交互 过程相 互作用 的程度 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 开始 完成 吴永达吴永达 项目管理过程组之间作用 项目启动者 或发起人 启动过程组 规划过程组 执行过程组 收尾过程组 监控过程组 企业/组织 客户 卖方 项目文件 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 干系人登记册 干系人管理策略 项目章程 采购文件 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方建议书 采购合同 授予 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 吴永达吴永达 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导和管理项目 执行 监视与控制项目工 作 实施 整体变更控制 结束项目或 阶段 5.项目范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 核实范围 控制范围 6.项目进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动历时 制定进度计划 控制进度 7.项目成本管理 估算成本 制定预算 控制成本 8.项目质量管理 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 9.项目人力资源管 理 制定人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 10.项目沟通管理 识别干系人 规划沟通 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 11.项目风险管理 规划风险管理 识别风险 实施风险定性分析 实施风险定量分析 规划风险应对 监控风险 12.项目采购管理 规划采购 实施采购 管理采购 结束采购 过程组与知识领域关系 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 项目边界 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 项目边界 项目输入 项目启动者 发起人 最终成果 项目记录 客户 组织过程 资产 吴永达吴永达 启动过程组 制定项目章程 识别干系人 项目整体管理 项目沟通管理 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达吴永达 规划过程组 制定项目管理计划 项目整体管理 收集需求 定义范围 创建WBS 项目范围管理 定义活动 估算活动资源 估算活动历时 排列活动顺序 估算活动历时 项目时间管理 估算成本 制定预算 项目成本管理 规划质量 项目质量管理 制定HR计划 项目HR管理 规划沟通 项目沟通管理 规划风险管理 实施风险定性分析 实施风险定量分析 识别风险 规划风险应对 项目风险管理 规划采购 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达吴永达 执行过程组 指导与管理 项目执行 项目整体管理 组建项目团队 项目HR管理 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 项目沟通管理 管理干系人 期望 实施采购 项目采购管理 实施质量 保证 项目质量管理 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达吴永达 监控过程组 监控项目工作 项目整体管理 实施整体变更控制 核实范围 控制范围 项目范围管理 控制进度 项目时间管理 控制成本 项目成本管理 控制质量 项目质量管理 报告绩效 项目沟通管理 监控风险 项目风险管理 规划采购 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达吴永达 收尾过程组 结束项目 或阶段 结束采购 项目整体管理 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达吴永达 第四章 项目整体管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目工作说明书 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目章程 制定项目章程 吴永达吴永达 项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 企业/组织 制定项目章程 制定项目 管理计划 识别干系人 定义范围 收集需求 项目整体管理 吴永达吴永达 选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV（净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量 折现到同一时点的现值累加值，和 EPV（预期现值）的区别，NPV考虑 了风险。 越大越好 IRR（内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内 部为收回投资每年的净收益率 越大越好 Payback（回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需 时间 越短越好 BCR（收益成本分析） Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益 越大越好 ROI（投资利润率） Return on investment利润除投资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（SPI） EV/PV 大于1意味着进度提前 成本绩效指数（CPI） EV/AC 大于1意味着成本节约吴永达吴永达 NPV计算演示 年份 0 1 2 3 4 5 每年收入成本 300 300 300 300 300 投入成本 1000 现金流 -1000 300 300 300 300 300 （1+i）-n 1 0 现值=终值*（1+i）-n -1000 0 现值累加 -1000 - - 吴永达吴永达 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目章程 2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 1. 专家判断 1. 项目管理计划 制定项目管理计划 吴永达吴永达 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 风险管理计划 采购管理计划 沟通管理计划 质量管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 成本基准 质量基准 范围基准 资源日历 进度基准 风险登记册 吴永达吴永达 定义范围 创建WBS 收集需求 制定预算 制定进度表 规划质量 制定HR计划 规划沟通 规划风险管理 规划采购 项目整体管理 制定项目章程 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 监控项目工作 实施整体 变更控制 结束项目 或阶段 报告 绩效 监控 风险 实施 采购 管理 采购 结束 采购 控制范围 控制进度 控制成本 实施质量保证 实施质量控制 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人 期望 企业/组织 核实范围项目范围说明书 范围基准 组织过程资产 事业环境因素 需求文件 需求管理计划 成本基准 进度基准 质量管理计划 过程改进计划 人力资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 项目章程 项目管理计划 项目管理计划更新 吴永达吴永达 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 2. 批准的变更请求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 项目管理信息系统 1. 可交付成果 2. 工作绩效信息 3. 变更请求 4. 项目管理计划 （更新） 5. 项目文件（更新） 指导与管理项目执行 吴永达吴永达 主要项目管理工具 项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统 变更管理系统 包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等 自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统 作用： 1、识别产品或组成部分功能 和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合 要求 构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责； 辅助完成变更控制活动 吴永达吴永达 项目整体管理 指导与管理 项目执行 制定项目 管理计划 实施整体 变更控制 项目管理 计划（更新） 项目管理计划 批准的 变更请求 变更请求 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 项目文件 项目文件（更新） 可交付成果 实施 质量控制 控制 范围 控制 进度 控制 成本 实施 质量保证 报告 绩效 监控 风险 管理 采购 工作绩效信息 吴永达吴永达 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 2. 绩效报告 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 1. 专家判断 1. 变更请求 2. 项目管理计划 （更新） 3. 项目文件（更新） 监控项目工作 吴永达吴永达 项目整体管理 监控项目 工作 制定项目 管理计划 实施整体 变更控制 报告绩效 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 项目文件 项目管理计划 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 变更请求 绩效报告 吴永达吴永达 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 变更请求 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 变更控制会 1. 变更请求状态 （更新） 2. 项目管理计划 （更新） 3. 项目文件（更新） 实施整体变更控制 吴永达吴永达 变更控制流程图 1 产生变更想 法 2 PM和团队分 析影响 5 执行变更 3 将评估结果 通知变更发起 人（客户） 取消 6 记录变更 实施情况 7 分发新文档 结束 NO YES 4 CCB 审批 开始 吴永达吴永达 项目整体管理 实施整体 变更控制 监控项目 工作 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 项目文件 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 规划采购 报告 绩效 监控 风险 实施采购 管理采购 控制范围 控制进度 控制成本 实施 质量保证 实施 质量控制 管理 项目团队 管理干系人 期望 核实范围 变更请求 项目管理计划 项目管理 计划（更新） 工作绩效信息变更请求 变更请求 状态（更新） 项目文件 （更新） 吴永达吴永达 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 2. 验收的可交付成 果 3. 组织过程资产 1. 专家判断 1. 最终产品、服务 或成果移交 2. 组织过程资产 （更新） 结束项目或阶段 吴永达吴永达 项目整体管理 制定项目 管理计划 结束项目 或阶段 企业/组织 客户 核实范围 组织过程资产 组织过程资产（更新） 最终产品、服务或成果移交 项目管理计划 验收的 可交付成果 吴永达吴永达 第五章 项目范围管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目章程 2. 干系人登记册 1. 访谈 2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术 5. 群体决策技术 6. 问卷调查 7. 观察 8. 原型法 1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵 收集需求 吴永达吴永达 群体创新技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 吴永达吴永达 思维导图 吴永达吴永达 需求跟踪矩阵 ID 需求描述 理由 所有者 优先级 状态 吴永达吴永达 项目范围管理 制定项目 管理计划 规划采购 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 核实范围 控制范围 制定项目章程 识别干系人 项目章程 干系人登记册 需求文件 需求文件 需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目章程 2. 需求文件 3. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 产品分析 3. 备选方案识别 4. 引导式讨论会 1. 项目范围说明书 2. 项目文件（更新） 定义范围 吴永达吴永达 项目范围管理 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 制定项目 管理计划 需求文件 制定项目章程 项目章程 企业/组织 组织过程资产 项目文件 项目文件（更新） 排列活动 顺序 估算 活动历时 制定项目 进度表 规划风险 管理 实施定性 风险分析 项目范围说明书 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目范围说明书 2. 需求文件 3. 组织过程资产 1. 分解 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 3. 范围基线 4. 项目文件（更新） 创建WBS 吴永达吴永达 项目范围管理 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 企业/组织 组织过程资产 需求文件 项目范围说明书 项目文件 项目文件（更新） 制定项目 管理计划 估算成本 制定预算 规划质量 识别风险 规划采购 定义活动 范围基准 吴永达吴永达 WBS示例：以阶段为第一层 软件产品发行 版本 项目管理 项目需求 详细设计 构建 整合测试 管理 会议 规划 培训资料 用户文档 软件 培训资料 用户文件 软件 培训资料 用户文件 软件 培训资料 用户文件 软件 这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意 味着此类项目仅此一种WBS分解方式 吴永达吴永达 WBS示例：以可交付成果为第一层 飞行系统 飞行器 支持设备 设施 测试与评价项目管理 培训 数据 系统工程 管理 支持性 项目 管理活动 设备 培训 设施 培训 服务 培训 技术 命令 工程 数据 管理 数据 实物 模型 运作 测试 开发 测试 基地 大楼 维护 设施 组织 层次的 中间 层次的 补给站 层次 机身 引擎 通信 系统 导航 系统 消防 系统 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 确认的可交付成 果 1. 检查 1. 验收的可交付成 果 2. 变更请求 3. 项目文件（更新） 范围核实 吴永达吴永达 项目范围管理 收集需求 核实范围 需求文件 范围基准 制定项目 管理计划 变更请求 实施质量控制 确认后的可交付成果 项目文件 项目文件（更新） 实施整体 变更控制 结束项目 或阶段 验收后可交付成果 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产 1. 偏差分析 1. 工作绩效测量结果 2. 组织过程资产（更 新） 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更 新） 5. 项目文件（更新） 控制范围 吴永达吴永达 项目范围管理 收集需求 控制范围 需求文件 需求跟踪矩阵 项目管理计划 制定项目 管理计划 企业/组织 组织过程资产 指导与管理 项目执行 工作绩效信息 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 变更请求 项目文件 项目文件（更新） 实施整体 变更控制 报告绩效工作绩效测量结果 吴永达吴永达 第六章 项目进度管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 范围基准 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产 1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 定义活动 吴永达吴永达 活动列表-基本信息 活动ID 名称 历时 描述 负责人 成果 备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达吴永达 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 活动属性 控制账户编码代号：SA12 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成…. 2006年10月1日，完成… 参考工作包： SA11 SA13 参考技术文献： GB….. ISO…. 活动标志： 活动编号： 活动名称： 先行活动： 后续活动： 逻辑关系： 提前或滞后： 资源要求： 强制日期： 制约因素： 假设： 执行人： … 吴永达吴永达 项目进度管理 定义活动 范围基准 排列 活动顺序 估算 活动历时 估算 活动资源 制定进度计划 创建WBS 企业/组织 组织过程资产 里程碑清单 活动清单 活动属性 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 1. 紧前关系图 （PDM） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和 滞后 4. 进度网络模板 1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新） 活动排序 吴永达吴永达 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 吴永达吴永达 活动逻辑关系表达 活动A 活动B 活动A 活动B 活动A 活动B 完成-开始（FS） 开始-开始（SS） 完成-完成（FF） 活动A 活动B 滞后（Lag） 2天 活动A完成2天后，活动B才能开始 活动A 活动B 提前（Leading） -2天 活动A完成2天前，活动B就开始 吴永达吴永达 活动列表-顺序分析 活动ID 成果 紧前活 动 紧后活 动 限制因 素 假设 备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达吴永达 前导图PDM 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大 开始 结束 吴永达吴永达 箭线图ADM 1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动 1 2 4 3 5 6 活动A 活动B 活动C 活动D 活动E 活动F 吴永达吴永达 条件绘图法 CDM 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 1、允许分支和回路 2、与图形评审技术（GERT）共同使用 是否 是否 吴永达吴永达 项目进度管理 定义活动 范围说明书 排列 活动顺序 制定项目 进度表 定义范围 企业/组织 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目网络图 项目文件 项目文件（更新） 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 替代方案分析 3. 出版的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件 1. 活动资源需求 2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新） 估算活动资源 吴永达吴永达 资源需求 资源ID 名称 所参与 活动 预计使 用期限 数量 费用 备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达吴永达 项目进度管理 定义活动 资源日历 估算 活动资源 估算活动历时 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 活动资源需求 项目文件项目文件（更新） 制定项目 进度表 制定 人力资源计划 规划采购 组建团队 资源分解结构 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动资源需求 4. 资源日历 5. 项目范围说明书 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 1. 活动历时估算 2. 项目文件（更新） 估算活动历时 吴永达吴永达 参数估算法 生产率：生产单位成果单位资源所需要花 费的时间 如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建 设10座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要30年 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量 吴永达吴永达 三点估算法 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6= 65分钟 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 吴永达吴永达 三点估算法 平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？ 1、计算平均值：回家所需时间 =（60*4+30+120)/6=65分钟 2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟 3、绘制正态分布图 平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6 吴永达吴永达 三点估算法 % Te 68% 95% 如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68% 如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图 位置为“大约平均值右侧超过一个标准差” 65分 80分 50%+68%/2=84% 吴永达吴永达 项目进度管理 定义活动 资源日历 估算 活动资源 估算活动历时 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 活动持续时间 项目文件项目文件（更新） 制定项目 进度表 识别风险 定义范围 组建团队 资源分解结构 活动资源需求 范围说明书 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 项目进度网络图 4. 活动资源需求 5. 资源日历 6. 活动历时估算 7. 项目范围说明书 8. 事业环境因素 9. 组织过程资产 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 关键链法 4. 资源平衡 5. 情景模拟分析 6. 调整提前和滞后 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 1. 项目进度计划 2. 进度基准 3. 进度数据 4. 项目文件（更新） 制定进度计划 吴永达吴永达 七格图 ES DU EF 活动ID LS TF LF ESES：最早开始日期：最早开始日期 EFEF：最早结束日期：最早结束日期 DUDU：活动历时：活动历时 LSLS：最晚开始日期：最晚开始日期 LFLF：最晚结束日期：最晚结束日期 FFFF：自由时差：自由时差 TFTF：总时差：总时差 相关公式：相关公式： EF=ES+DU-1EF=ES+DU-1 LS=LF-DU+1LS=LF-DU+1 ES=ES=取最大值（前置活动的取最大值（前置活动的EFEF））+1+1 LF=LF=取最小值（后续活动的取最小值（后续活动的LSLS））-1-1 总时差总时差=LS-ES=LF-EF=LS-ES=LF-EF 吴永达吴永达 活动列表-关键路径计算 活动ID DU ES EF LS LF FF 1 2 3 4 5 6 7 吴永达吴永达 关键路径法CPM 开始 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 结束 1、关键路径可能有一条或多条 2、越多意味着风险越大 3、总时差 TF决定进度安排灵活性 4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性 5、总时差=路径时差+自由时差 吴永达吴永达 选择不同的进度制定方法 活动排序逻辑 排序方法 活动历时确定性 制定项目进度方法 有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT 需要使用开始-开 始关系或结束-结 束关系 PDM 使用确定值估算 使用三点估算 CPM PERT 只需要结束-开始 一种关系 ADM 使用确定值估算 使用三点估算法 CPM PERT 吴永达吴永达 进度压缩 开始 B 5天A 10天 结束 1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 总历时为15天 开始 B 5天A 5天 结束 总历时为10天 开始 B 5天 A 10天 结束 总历时为10天 吴永达吴永达 资源平衡 1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2、导致：进度计划延长 9 6 1 3 2 0 6 1 3 2 0 3 1 0 1 7 5 9 6 1 3 2 0 6 1 3 2 0 3 1 0 1 7 5 吴永达吴永达 关键链  关键链  问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给 一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间  解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间， 集中到路径末段 就是准备项目缓冲 接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer 资源缓冲 Resource buffer  提出者  艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt)  物理学家  TOC制约理论  参考书目：  《关键链》，电子工业出版社 吴永达吴永达 横道图 日期 活动1 1、可以显示活动历时长短 2、适合向管理层汇报 吴永达吴永达 甘特图与里程碑 NO 任务/日期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 1010 2020 3030 4040 3030 1010 2020 33 3030 2020 2020 33 里程碑里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限 吴永达吴永达 项目进度管理 定义活动 资源日历 估算 活动资源 排列活动顺序 实施采购 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 活动清单 活动属性 项目进度计划 项目文件 项目文件（更新） 制定项目 进度表 规划采购 定义范围 组建团队 进度数据 活动资源需求 估算活动历时 范围说明书 活动持续时间项目进度网络图 控制进度 估算成本 制定预算 规划质量 制定项目 管理计划 进度基准 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量与 滞后量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 1. 工作绩效衡量结果 2. 组织过程资产（更新） 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更新） 5. 项目文件（更新） 控制进度 吴永达吴永达 项目进度管理 控制进度 项目进度计划 进度基准 制定项目 进度表 企业/组织 组织过程资产 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 项目文件 项目文件（更新） 报告绩效 实施 整体变更控制 项目管理计划（更新） 项目管理计划 工作绩效信息 组织过程资产（更新） 工作绩效测量结果 变更请求 吴永达吴永达 第七章 项目成本管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 成本类别 名称 含义 举例 直接成本 可以从项目上找到直接出 处 技术人员工资 间接成本 多个项目分摊 水费、房租、管理费用 固定成本 不会随着产品生产数量而 增加 计算机 可变成本 随着生产产品的数量增加 而增加 原材料 可控成本 项目经理可以控制的 直接、可变 不可控成本 项目经理不能直接控制 间接、固定、其他 机会成本 因为选择另一个机会而放 弃的机会原来可以获得的 收益 为了选择A，放弃B，B的 收益就是A的机会成本 沉没成本 以前花出去的费用，在确 定是否继续做项目时不需 要考虑 当项目最终可研结果是取 消项目时，那么该项目可 研费用就属于沉没成本 运营资本 项目本身可以运用的所有 资金 吴永达吴永达 资产折旧与税收 名称 特点 公式 对税收影响 双倍余额递 减法 （Double declining balance） 不考虑固定资产 残值，最快 年折旧率=2/预计折旧年限 ×100% 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=固定资产账面净值 ×月折旧率 享受税收优惠 多 直线法、平 均年限法 （Straight line） 每期折旧额均是 等额的，最慢 年折旧率=（1—预计净产残值 率）/规定的折旧年限×100% 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=固定资产原值×月 折旧率 享受税收优惠 少 年数总和法 （Sum of the years digit） 将固定资产的原 值减去残值后的 净额乘以一个逐 年递减的分数计 算每年的折旧额， 居中 年折旧率=尚可使用年限/预计使 用年限的年数总和×100% 月折旧率=年折旧率÷12 月折旧额=（固定资产原值— 预计残值）×月折旧率 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 自下而上估算 5. 三点估算 6. 储备分析 7. 质量成本 8. 项目管理估算软件 9. 卖方投标分析 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件（更新） 1. 范围基准 2. 项目进度计划 3. 人力资源计划 4. 风险登记册 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产 估算成本 吴永达吴永达 成本估算等级 估算类型 何时做 目的 精度 初步估算（量级估 算）ROM 可行性研究 选项决策提供成本 估算 -25%~+75% -50%~+100% 预算估算 设计阶段 将资金拨入预算计 划 -10%~+25% -10%+15% 确定性估算 项目实施前 为采购提供详情， 估算实际成本 -5%~+10% 吴永达吴永达 项目成本管理 制定预算 估算成本 企业/组织 组织过程资 产 事业环境因 素 制定项目 人力资源计划 创建WBS 项目文件 项目文件（更新） 规划采购人力资源计划 项目进度计划 范围基准 风险登记册 活动成本估算 活动成本估算 估算依据 制定进度表 识别风险 活动成本估算 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新） 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 制定预算 吴永达吴永达 成本预算构成 ID 组成部分 说明 8 成本预算 = Σ（3）+5+7 7 管理储备 6 成本基线 = Σ（3）+5 5 应急储备 4 项目总成本 = Σ（3） 3 控制帐户 = Σ（2） 2 工作包 =Σ（1） 1 活动 吴永达吴永达 成本预算切段分配 NO 任务/日期 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 成本预算 250，000 150，000 200，000 100，000 150，000 100，000 累计预算 250，000 400，000 600，000 700，000 850，000 950，000 1010 2020 3030 4040 3030 1010 2020 33 3030 2020 2020 33 吴永达吴永达 成本基准 吴永达吴永达 成本基准 吴永达吴永达 项目成本管理 制定预算 估算成本 企业/组织 组织过程资 产 组建团队 创建WBS 项目文件 项目文件（更新） 规划采购资源日历 合同 项目进度计划 范围基准 成本绩效基准 活动成本估算 估算依据 制定进度表 实施采购 项目资金需求 控制成本 质量规划 制定项目 管理计划 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 挣值管理 2. 预测 3. 完工尚需绩效指 数 4. 绩效审查 5. 偏差分析 6. 项目管理软件 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更新） 4. 变更请求 5. 项目管理计划（更新） 6. 项目文件（更新） 1. 项目管理计划 2. 项目资金需求 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 控制成本 吴永达吴永达 如何监控项目成本 月份 1 2 3 4 5 备注 成本基准 100 200 300 400 500 实际成本（累计） 100 200  项目进度如何？  项目成本如何？  根据这个状况，项目预计总成本是多少？  从现在到项目结束还需要多少？ 吴永达吴永达 如何监控项目成本 月份 1 2 3 4 5 备注 成本基准 100 200 300 400 500 PV 实际成本（累计） 100 200 AC 实际完成工作预算值 50 100 EV  项目进度如何？  本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后  项目成本如何？  本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 吴永达吴永达 EVM实现值分析 • PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值； –BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled –从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线） • AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本； –ACWP =Actual Cost of Work Performed –从哪里来的？实际统计 • EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值； –BCWP =Budgeted Cost of Work Performed –如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算 吴永达吴永达 • 您正在负责一个项目，这个项目有3个工作 包，原计划到今天完成2个工作包，这两个 工作包的预算分别为1000元。可是您今天 实际完成了1个工作包，实际花费了2000元， 请问这个项目的PV、EV、AC是多少？ EVM实现值分析  PV=2000；EV=1000；AC=2000 每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV 吴永达吴永达 使用EVT分析绩效 偏差分析 偏差为正：>0 偏差为负：<0 成本偏差（CV） 节约成本 成本超支 进度偏差（SV） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） SV和CV同时 成本节约，工期提前 成本超支，工期滞后 偏差分析 原因分析 CV为正；SV为负 资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后 CV为负；SV为正 可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前 绩效分析 绩效指数>1 绩效指数<1 工期绩效指数（SPI） 工期提前（货币单位） 未完成计划（货币单位） 成本绩效指数（CPI） 比计划成本节约 比计划成本超支 CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV 吴永达吴永达 如何监控项目成本 月份 1 2 3 4 5 备注 成本基准 100 200 300 400 500 PV 实际成本（累计） 100 200 AC 实际完成工作预算值 50 100 EV  从现在到项目结束还需要多少？ETC  根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC 完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算 吴永达吴永达 预测EAC 当前日期 实际价值（EV） 实际费用（AC） 计划价值（PV） 完工预算（BAC） 完工估算（EAC） 累 计 成 本 完工尚需估算（ETC） 吴永达吴永达 预测未来还需要多少费用 月份 1 2 3 4 5 备注 成本基准 100 200 300 400 500 PV 实际成本（累计） 100 200 AC 1实际完成工作预算值 99 199 2实际完成工作预算值 50 100 3实际完成工作预算值 100 300 情景 计算公式 如果没有偏差或偏差不典型 EAC=AC+BAC-EV 如果有偏差，且偏差典型 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI 以前估算假设不成立 EAC=AC+R（重新估算） CPI=EV/AC 吴永达吴永达 项目成本管理 制定预算 企业/组织 组织过程资 产 指导与管理 项目执行 制定 项目管理计划 项目文件 项目文件（更新） 报告绩效组织绩效信息 项目管理计划（更新） 项目管理计划 工作绩效测量结果 项目资金需求 变更请求 控制成本 实施 整体变更控制 成本预测 组织过程资产（更 新） 吴永达吴永达 第八章 项目质量管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 ISO质量标准体系 文件类别 2000版ISO-9000族标准细目 核心标准  ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语  ISO-9001/2000 质量管理体系 要求  ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南  ISO-19011/2001 质量和/或环境管理体系审核指南 支持标准  ISO-10012 测量控制体系  ISO-TR10006 项目管理指南  ISO-TR10007 技术状态管理指南  ISO-TR10013 质量管理体系文件指南  ISO-TR10014 质量经济性管理指南  ISO-TR10015 质量管理培训指南  ISO-TR10017 统计技术指南 支持性文件  ISO- 质量管理原则  ISO- 选择和使用指南  ISO- 小型企业的应用 吴永达吴永达 质量大师的声音-戴明 计划 执行 CA P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准 D：实施：按计划逐步实施具体工作 C：确认（检查）：确认并检查实施的效果 A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施 P D 检查措施 吴永达吴永达 朱兰-质量螺旋曲线 调研 计划 设计 规格 工艺采购仪器 生产 工序 检验 测试 销售 调研 售后服务 适 用 性 Fitness for use 吴永达吴永达 克劳士比-零缺陷 管理层的决心管理层的决心 为零缺陷计划为零缺陷计划 设立特别委员设立特别委员 会会 零缺陷日零缺陷日 从头再来从头再来 质量改进团队质量改进团队 质量意识质量意识 主管教育主管教育 目标设定目标设定 质量委员会质量委员会 质量衡量质量衡量 质量成本评估质量成本评估 改正行动改正行动 错误成因消除错误成因消除 1、质量就是符合要求 2、质量系统是预防 3、工作标准是零缺陷 4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价” 概 念 决 心 团 队 制 度 工具 程序模式工作表 衡量表 品质成本计算技巧 问题解决5步骤 沟通模式 目标设定技巧 开会技术 吴永达吴永达 六西格玛水平的含义 西格玛：统计学中的标准方差 西格玛水平：流程缺陷率指标 标准 合格概率 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率 1S % 317，300，000 1Z 691，500 % 2S % 45，000，000 2Z 308，500 % 3S % 2，700，000 3Z 66，800 % 4S % 63，000 4Z 6，200 % 5S % 57 5Z 230 % 6S % 2 6Z % S=标准差值 Z=西格玛水平的级别 吴永达吴永达 质量观点对比 传统质量观点 现代质量管理观点 质量是检查出来的 质量是规划出来的，而非检查出来的 质量就是指产品的质量 质量不只是产品还包括过程 缺陷是不可避免的 事情一次作对成本最低-零缺陷 质量管理是质量部门人员的事情 质量管理，人人有责 对于质量事故，基层人员负主要责任 质量责任高层管理者承担85% 质量越高越好 质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与 收益 改进质量主要靠检查和返工 改进质量考预防和评估 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 成本收益分析成本收益分析 . 质量成本质量成本 . 控制图控制图 . 标杆对照标杆对照 . 实验设计实验设计 . 统计抽样统计抽样 . 流程图流程图 . 专有质量管理方法专有质量管理方法 . 其他的质量规划工具其他的质量规划工具 . 质量管理计划质量管理计划 . 质量测量指标质量测量指标 . 质量检查单质量检查单 . 过程改进计划过程改进计划 . 项目文件（更新）项目文件（更新） 1. 范围基准 2. 干系人登记册 3. 成本绩效基准 4. 进度基准 5. 风险登记册 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产 规划质量 吴永达吴永达 成本收益分析模型：某工厂环保项目 除尘率除尘率 100%100% 99%99% 98%98% 97%97% 96%96% 95% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 百万元 成本收益非线性函数曲线 追加成本的边追加成本的边 际效应拐点际效应拐点 吴永达吴永达 质量成本 质量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本 一致成本 非一致成本 > 吴永达吴永达 标 杆 高 度 标杆法 自我高度 第一步骤 第二步骤 第三步骤 吴永达吴永达 实验设计 视频带宽 视频速度 音频带宽 CD音质 超高画质 FM音质 高画质 AM音质 一般画质 输 入 输 出 评估变化 要求图像清晰 动作均匀，音 质良好。容量 不超过4GB 调 整 变 量 吴永达吴永达 过程流程图 1 项目需求 2 需求确认 3 开发原图 4 原图审批 通过5 变更控制 6 详细设计 7 卖方确认 8 设计包开发 审查/批准 9 QA审查/批准 10 通过审批 反馈给卖方 11 签发详细设计 12 下订单 是 是 是 否 否否 吴永达吴永达 项目质量管理 规划质量 企业/组织 风险登记册 制定预算 创建WBS 项目文件项目文件（更新） 制定项目 管理计划 进度基准 干系人登记册 范围基准 质量核对表 质量管理计划 质量测量指标 实施质量控制组织过程资产 事业环境因素 识别干系人 成本绩效基准 制定进度计划 识别风险 实施质量保证 识别风险 质量管理计划 过程改进计划 质量管理计划 质量测量指标 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 规划质量和实施 质量控制的工具 2. 质量审计 3. 过程分析 . 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） . 变更请求变更请求 . 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） . 项目文件（更新）项目文件（更新） . 项目管理计划项目管理计划 . 质量测量指标质量测量指标 . 工作绩效信息工作绩效信息 . 质量控制测量结质量控制测量结 果果 实施质量保证 吴永达吴永达 项目质量管理 规划质量 实施质量控制 实施质量保证 企业/组织 制定项目 管理计划 指导与管理 项目执行 项目文件 项目文件（更新） 实施整体 变更控制 变更请求 组织过程资产（更 新） 工作绩效信息 项目管理计划（更新） 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 因果图因果图 . 控制图控制图 . 流程图流程图 . 柱状图柱状图 . 帕累托图帕累托图 . 趋势图趋势图 . 散点图散点图 . 统计抽样统计抽样 . 检查检查 . 审查已批准的变更审查已批准的变更 请求请求 . 质量控制测量结果质量控制测量结果 . 确认的变更确认的变更 . 确认的可交付成果确认的可交付成果 . 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） . 变更请求变更请求 . 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） . 项目文件（更新）项目文件（更新） . 项目管理计划项目管理计划 . 质量测量指标质量测量指标 . 质量核对表质量核对表 . 工作绩效测量结工作绩效测量结 果果 . 批准的变更请求批准的变更请求 . 可交付成果可交付成果 . 组织过程资产组织过程资产 实施质量控制 吴永达吴永达 鱼刺图应用案例 输入错误 率增加 设备因素 个人因素 文件因素 环境因素 显示器太差 硬件故障键盘失灵 软件不好使 能力不够 身体不适情绪低落 精神不集中 期限太急 特殊字多 逻辑混乱 字迹不清 空调不足 座位不适 光线太暗 环境嘈杂 吴永达吴永达 案例：建筑裂缝常见原因 出现 建筑 裂缝 材料施工设计 砖强度 不够 水泥标 号 砂 浆 标 号 钢 筋 水 灰 化 砌 筑 振 捣 不 够 漏 振 过 早 负 荷 设 计 人 员 水 平 差 基 础 材 料 不 全 施工人员 环境因素 施工机械 测 量 仪 器 不 准 模 板 支 撑 振 棒 平 板 养 护 不 够 台 风 人 为 破 坏 暴 雨素质 差 管 理 不 善 态度 差 消除 建筑 裂缝 材料施工设计 材料采 购管理 加强材料 进场管理 采用新资 料 建 立 质 量 保 证 体 系 规 范 砌 筑 加 强 振 捣 漏 振 检 查 振 捣 部 位 人 员 培 训 核 对 材 料 施工人员 环境因素 施工机械 定 期 维 护 更 新 设 备 加 强 养 护 防 风 保 安 防 雨 规范 招聘 规 范 机 制 激励 吴永达吴永达 控制图 控制上限 UCL 控制下限 LCL 标准值 质量失控（Out of Control） 7点规则 过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整 吴永达吴永达 控制图案例 110 115 120 125 130 135 载 波 带 外 指 标 单位：dbuV 载波通讯芯片质量检验图 标准线 规范线 规范线 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 样品 质量失控 吴永达吴永达 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因： （1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的 （2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象 抽样数量公式： 抽取样本量=25%X 可信度参数 2 1-期望可信度 期望可信度 参数值 95% 90% 80% 吴永达吴永达 帕累托图 200 160 120 80 40 0 100 % 80% 60% 40% 20% 0% 误 点 发 生 次 数 误 点 发 生 百 分 比 天气 空管 机械 机场 其他 2% 4% 12% 36% 46% 吴永达吴永达 项目质量管理 规划质量 实施质量控制 实施质量保证 质量测量指 标 质量核对表 质量控制 测量结果 制定项目 管理计划 指导管理 项目执行 实施 整体变更控制 控制范围 控制进度 控制成本 企业/组织 项目文件 核实范围 实施 整体变更控制 质量管理计 划 可交付成果 批准的 变更 请求 工作绩效 测量结果 组织过程资 产 组织过程资产（更 新） 确认的可交付成果 变更请求 项目文件（更新） 确认的变更 项目管理计划（更 新） 吴永达吴永达 第九章 项目人力资源管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 组织图和职位描组织图和职位描 述述 . 人际交际人际交际 . 组织理论组织理论 . 人力资源计划人力资源计划. 活动资源需求活动资源需求 . 事业环境因素事业环境因素 . 组织过程资产组织过程资产 制定人力资源计划 吴永达吴永达 RACI职责分配矩阵 职责 人员 活 动 小张 小李 小刘 小王 小赵 定 义 A R I I I 设 计 I A R C C 开 发 I A R C C 测 试 A I I R I R=Responsible（执行） A=Accountable（负责） I=Inform（通报） C=Consult（征询意见） 吴永达吴永达 资源直方图 1月 2月 3月 4月 5月 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 5 8 15 22 吴永达吴永达 项目人力资源管理 估算成本 制定人力 资源计划 企业/组织 组织过程资 产 事业环境因 素 估算 活动资源 制定项目 管理计划 活动资源需求 人力资源计划 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 预分配预分配 . 谈判谈判 . 招募招募 . 虚拟团队虚拟团队 . 项目人员分配项目人员分配 . 资源日历资源日历 . 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） . 项目管理计划项目管理计划 . 事业环境因素事业环境因素 . 组织过程资产组织过程资产 组建项目团队 吴永达吴永达 项目人力资源管理 制定预算 组建项目团队 企业/组织 组织过程资 产 事业环境因 素 制定项目 管理计划 制定项目 进度计划 人力资源计划 资源日 历 管理项目团队 项目管理计划（更新） 建设项目团队 估算 活动历时 估算 活动资源 项目人员分 派 资源日历 资源日 历 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 人际关系能力人际关系能力 . 培训培训 . 团队建设活动团队建设活动 . 基本规则基本规则 . 集中办公集中办公 . 认可和奖励认可和奖励 . 团队绩效评价团队绩效评价 . 事业环境因素（更新）事业环境因素（更新） . 项目人员分配项目人员分配 . 项目管理计划项目管理计划 . 资源日历资源日历 建设项目团队 吴永达吴永达 团队一般成长规律 --Bruce Tuckmans 模型 形成 震荡 规范 成熟 团队状态 业绩 吴永达吴永达 团队不同阶段领导风格 阶段 成员情绪 典型疑问/行为 PM重点 PM风格 形成阶段 Forming 兴奋、期望、焦 虑、怀疑 我的目的是什么？ 我的角色和任务是什么？ 我能和别人合得来吗？ 指导、分析 指导型 Directive style 疑问阶段 Storming 挫折、愤怒、紧 张、对立 我的职责是什么？ 我该如何配合别人？ 我知道他的缺点，可不知 道如何帮助他？ 冲突管理、运用影响 影响型 Selling or Influence style 规范阶段 Normalizing 明确、信任、 规范、交流 关系确立 接受团队规则 逐步有凝聚力 帮助建立关系 参与型 Participative style 成熟阶段 Performing 开放、沟通、 积极、激情 具有集体感、荣誉感 积极开放 配合默契 授权 授权型 Delegate style 吴永达吴永达 团队成员角色 好的角色 不好的角色 发起者 initiator 挑衅者 信息搜集者 阻碍者 blocker 守门者 gatekeeper 怕事者 提供信息者 多变者 鼓舞士气者 寻求认同者 recognition seeker 澄清者 支配者 扮演者 追求名誉者 民意搜集者 吹毛求疵者 共识协调者 吴永达吴永达 项目人力资源管理 组建项目团队 资源日历 制定项目 管理计划 事业环境因素（更 新） 管理项目团队 人力资源计划 建设项目团队 团队绩效评 价 项目人员分 派 资源日历 企业/组织 实施采购 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 观察与交谈观察与交谈 . 项目绩效评价项目绩效评价 . 冲突管理冲突管理 . 问题日志问题日志 . 人际关系能力人际关系能力 . 事业环境因素（更新）事业环境因素（更新） . 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） . 变更请求变更请求 . 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） . 项目人员分配项目人员分配 . 项目管理计划项目管理计划 . 团队绩效评价团队绩效评价 . 绩效报告绩效报告 . 组织过程资产组织过程资产 管理项目团队 吴永达吴永达 权力类型 惩罚 正式 奖励 专家 参考 吴永达吴永达 影响力最终效果 以德服人是信服 以才服人是折服 以力服人是压服 吴永达吴永达 领导的四个模式 高高 低低 高高 支支 持持 活活 动动：： 鼓鼓 励励 、、 倾倾 听听 、、 询询 问问 、、 解解 释释 指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导 指导型指导型 热情高涨 的初学者 教练型教练型 憧憬幻灭 的学习者 有能力谨 慎执行者 独立自主 的完成者 授权型授权型 支持型支持型 我来决定你来决定 我们一起探讨 我们一起决定 我们一起探讨 我来决定共享式领导 Shared Lead Ship 吴永达吴永达 领导者的四类管理风格 民主式管理 独裁式管理 自由式管理 官僚式管理 吴永达吴永达 领导的四类管理风格 名称 特点 使用 优点 缺点 民主式 双向沟通 计划阶段 便于学习 决策科学 决策慢 真理有时候在少数人手里 好的领导集体，才有好的集体领 导 独裁式 单向沟通 执行阶段 决策快 不利于学习分享 自由式 没有沟通 启动阶段 有助创新 不易控制 官僚式 大量程序 收尾阶段 防止出错 效率很低 吴永达吴永达 冲突管理 行政程序 资源 进度安排技术意见 个性 个人工作风格 优先级 项目前期 项目后期 项目执行中 吴永达吴永达 冲突管理 强制 Forcing Win-lose 解决问题 Confronting/ Problem Solving Win-win 撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave 调和 （求同存异） Smoothing/ Accommodating Yield-lose 妥协 Compromising （各让一步） 面 向 解 决 问 题 面向人际关系 合作 Collaborating 吴永达吴永达 冲突方式总结 冲突方式 特点 适用场景 其他 解决问题 赢-赢 解决问题条件成熟 最好的冲突解决方式 强制 赢-输 不解决问题会造成重大损 失 最不好，因为破坏团 队气氛 回避 输-离开 降温或解决问题条件不成 熟 短期可以，长远来看 不好 调和 让步-输，求同 存异 需要集中在共同目标时 妥协 各让一步 吴永达吴永达 领导的三个作用 规划远景，指明方向 组织人员 激励鞭策 吴永达吴永达 项目人力资源管理 组建项目团队 绩效报告 制定项目 管理计划 变更请求 管理项目团队 人力资源计划 建设项目团队 团队绩效评 价 项目人员分 派 企业/组织 报告绩效 实施整体 变更控制 项目管理计划（更新） 组织过程资产 组织过程资产（更 新） 事业环境因素（更 新） 吴永达吴永达 第十章 项目沟通管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 声音声调-38% 语言-7% 肢体语言-55% 传递的三个方式 语气、声调 动作、表情、 眼神 文字、图片 吴永达吴永达 信息沟通的形式 正式的 非正式的 口头方式 演讲，报告，汇报， 谈判，会议 谈话，电话，打招呼 书面方式 合同，报告，通知，会议 纪要，报表 备忘录，笔记，便条 非语言沟通 手语，信号灯，音乐 表情，声调，拥抱， 握手 工具沟通 电话，传真，Email，手机，面对面，快递 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 干系人分析干系人分析 . 专家判断专家判断 . 干系人登记册干系人登记册 . 干系人管理策略干系人管理策略 . 项目章程项目章程 . 采购文件采购文件 . 事业环境因素事业环境因素 . 组织过程资产组织过程资产 识别干系人 吴永达吴永达 权力/利益方格 高 低 低 高 权 力 利益 令其满意 监督 （花最少精力） 随时告知 重点管理 吴永达吴永达 项目沟通管理 规划沟通 制定 项目章程 干系人登记册 识别干系人 项目章程 管理 干系人期望 干系人管理策 略 干系人登记册 企业/组织 识别风险 规划质量 采购文件 组织过程资产（更 新） 事业环境因素（更 新） 规划采购 收集需求 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 沟通需求分析沟通需求分析 . 沟通技术沟通技术 . 沟通模型沟通模型 . 沟通方法沟通方法 . 沟通管理计划沟通管理计划 . 项目文件（更新）项目文件（更新） . 干系人登记册干系人登记册 . 干系人管理策略干系人管理策略 . 事业环境因素事业环境因素 . 组织过程资产组织过程资产 规划沟通 吴永达吴永达 沟通渠道计算 沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量 5个人时渠道为10 3个人时渠道为3 吴永达吴永达 沟通模型 信息发送者 信息接收者 编码 解码 解码 编码 杂 音 杂 音 媒介 反馈信息 信息 选择合适的编码方式 确保信息清楚明确 确保发送的信息完整 确保信息容易被理解 解码 确保完整接受了信息 确保被正确的理解 给出反馈 吴永达吴永达 项目沟通管理 规划沟通 沟通管理计划 识别干系人 干系人管理策 略 干系人登记册 企业/组织 规划风险 管理 制定项目 管理计划 组织过程资产 事业环境因素 项目文件 项目文件（更新） 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 沟通方法沟通方法 . 信息发布工具信息发布工具 . 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）. 项目管理计划项目管理计划 . 绩效报告绩效报告 . 组织过程资产组织过程资产 发布信息 吴永达吴永达 项目沟通管理 发布信息 报告绩效 绩效报告 企业/组织 组织过程资产 组织过程资产（更 新） 制定项目 管理计划 沟通管理计划 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 沟通方法沟通方法 . 人际关系能力人际关系能力 . 管理技能管理技能 . 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） . 变更请求变更请求 . 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） . 项目文件（更新）项目文件（更新） . 干系人登记册干系人登记册 . 干系人管理策略干系人管理策略 . 项目管理计划项目管理计划 . 问题日志问题日志 . 变更日志变更日志 . 组织过程资产组织过程资产 管理干系人期望 吴永达吴永达 沟通 说服 谈判 问题解决 情绪控制 冲突管理 领导 团队 建设 激励 学习力 时间 管理 决策 思维 模式 教练 人际关系技能 193吴永达吴永达 项项 目管理者学习顾问目管理者学习顾问 项目沟通管理 管理 干系人期望 识别干系人 干系人登记册 干系人管理策 略 企业/组织 组织过程资产 组织过程资产（更 新） 制定项目 管理计划 沟通管理计划 实施整体 变更控制 变更请求 项目管理计划（更 新） 项目文件 问题日志 变更日志 项目文件（更新） 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 . 偏差分析偏差分析 . 预测方法预测方法 . 沟通方法沟通方法 . 报告系统报告系统 . 绩效报告绩效报告 . 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） . 变更请求变更请求 . 项目管理计划项目管理计划 . 工作绩效信息工作绩效信息 . 工作绩效衡量结工作绩效衡量结 果果 . 成本预测成本预测 . 组织过程资产组织过程资产 报告绩效 吴永达吴永达 项目沟通管理 报告绩效 发布信息 企业/组织 组织过程资产 组织过程资产（更 新） 制定项目 管理计划 项目管理计划 实施整体 变更控制 绩效报告 管理项目团队 管理采购 监控项目工作 监控风险 变更请求 控制范围 控制进度 控制成本 控制成本 工作绩效 测量结果 成本预测 工作绩效信息 吴永达吴永达 第十一章 项目风险管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 风险定义 事 件 E 发生概率 P 结 果 V 风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V EMV 吴永达吴永达 人们对风险的态度-效用函数-utility function 风险追随者 风险中立者 风险回避者 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 规划会议和分析 1. 风险管理计划1. 项目范围说明书 2. 成本管理计划 3. 进度管理计划 4. 沟通管理计划 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产 规划风险管理 吴永达吴永达 项目 技术的 外部的 项目管理 需求 技术 质量 估算 控制 沟通 分包商 客户 气候 RBS 组织的 项目依赖关系 资金 优先级 吴永达吴永达 项目风险管理 规划 风险管理 识别风险 实施定性 风险分析 实施定量 风险分析 规划 风险应对 制定项目 管理计划 风险管理计划 定义范围 6 项目时间管理 7 项目成本管理 规划沟通 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 沟通管理计划 成本管理计划 进度管理计划 项目范围说明书 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 文档回顾 2. 信息搜集技术 3. 检查单分析 4. 假设分析 5. 图形技术 6. SWOT分析 7. 专家判断 1. 风险登记册1. 风险管理计划 2. 活动成本估算 3. 活动历时估算 4. 范围基准 5. 干系人登记册 6. 成本管理计划 7. 进度管理计划 8. 质量管理计划 9. 项目文件 10.事业环境因素 11.组织过程资产 风险识别 吴永达吴永达 信息搜集技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 吴永达吴永达 SWOT分析 内因内因 外因 积极 消极消极 Strength 强势 Opportunity 机会 Weakness 弱点 Threat 威胁 吴永达吴永达 过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式 会员旅客会员旅客 网络中心网络中心 合同酒店合同酒店航空卡会员航空卡会员 信用卡会员信用卡会员 消费卡会员消费卡会员 保险卡会员保险卡会员 普通卡会员普通卡会员 自行登记结帐自行登记结帐 上网上网//免费电话免费电话 信息流向信息流向 货币流向货币流向 契约纽带契约纽带 预预 订订 信信 息息 传传 输输 佣佣 金金 结结 算算 服服 务务 及及 优优 惠惠 契契 约约 吴永达吴永达 项目风险管理 规划 风险管理 识别风险 实施定性 风险分析 实施定量 风险分析 规划 风险应对 规划质量 风险管理计划 创建WBS 6 项目时间管理 7 项目成本管理 识别干系人 企业/组织 组织过程资产 事业环境因素 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计 划 范围基准 监控风险 估算成本 规划采购 风险登记册 估算活动历时 活动历时估算 质量管理计 划 活动成本估算 项目文件 项目文件 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 风险概率和影响 评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评 估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断 1. 风险登记表（更新）1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产 实施定性风险分析 吴永达吴永达 风险列表-风险分析 风险ID 风险描述 类别 发生概率 影响后果 优先级 备注 1 2 3 4 5 6 7 吴永达吴永达 概率和影响矩阵 概率和影响矩阵 概率 威胁 机会 对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围） 每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、 中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分 -《PMBOK第三版》中文 P210 吴永达吴永达 项目风险管理 规划 风险管理 识别风险 实施定性 风险分析 风险管理计划 风险登记册 风险登记册（更新） 创建WBS 范围说明书 企业/组织 组织过程资 产 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 数据收集与展示 技术 2. 定量风险分析与 建模技术 3. 专家判断 1. 风险登记表（更新）1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 成本管理计划 4. 进度管理计划 5. 组织过程资产 实施定量风险分析 吴永达吴永达 敏感性分析 内部收益率 0% 20% 25% 30% +10% +20% 增幅-10%-20% 价格+10% 1 产销量+10% 2 3 投资额+10% 18% 20% 27% 29% 23% 21% 成本+10% 24%26% 增值税+10% 4 5 吴永达吴永达 决策树分析与EMV计算 投资决策 项目A 项目B 50% 500万 50% -300万 80% 300万 20% -500万 EMV=**300=100 EMV=**500=140 吴永达吴永达 决策树分析示例 -《PMBOK第三版》中文 P215 决策定义 决策节点 机会节点 纯路径价值 制定决策 依据：每项选择的费用 成果：已定决策 依据：情景概率，发生后的收入 成果：EMV 计算：收入减费用 建造或升级 建造新厂 改造老厂 强需求 弱需求 强需求 弱需求 65% 200美元 80美元 35% 90美元 -30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 -120美元 -50美元 EMV=*80+*(-30)=美元 EMV=*70+*10=49美元 吴永达吴永达 项目风险管理 规划 风险管理 识别风险 实施定量 风险分析 风险管理计划 风险登记册 风险登记册（更新） 7 项目成本管理 成本管理计划 企业/组织 组织过程资 产 6 项目时间管理 进度管理计 划 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 消极风险和威胁 的策略 2. 积极风险和机会 的策略 3. 应急应对策略 4. 专家判断 1. 风险登记册（更新） 2. 与风险相关的合同决 策 3. 项目管理计划（更新） 4. 项目文件（更新） 1. 风险管理计划 2. 风险注册表 规划风险应对 吴永达吴永达 风险应对主要措施 名称 特点 情景 回避Avoid 改变计划或范围 去掉WBS中有风险的工作包 或由第三方来消除 缓解Mitigate 降低概率或后果 雇佣有经验的雇员 转移Transference 转给第三方 购买保险或第三方担保 积极接受 Acceptance 准备备用计划 准备应急储备金 有风险不能回避和减轻，准备备用计划 被动接受 Acceptance 什么都不作 吴永达吴永达 项目风险管理 规划 风险管理 识别风险 规划风险 应对 风险管理计划 风险登记册 风险登记册（更新） 项目文件 项目文件 （更新） 制定项目 管理计划 规划采购 项目管理计划（更 新） 与风险相关的合同 决策 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 偏差与趋势分析 4. 技术绩效测量 5. 储备分析 6. 状态审查会 1. 风险登记册（更新） 2. 组织过程资产（更新） 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更新） 5. 项目文件（更新） 1. 风险登记册 2. 项目管理计划 3. 工作绩效信息 4. 绩效报告 风险监控 吴永达吴永达 风险列表-风险监控表 风险ID 是否发生 应对效果 残留风险 次生风险 进一步 措施 剩余 储备金 1 2 3 4 5 6 7 吴永达吴永达 风险监控 风险 已识别的 新风险 做风险 应对计划 如 果 不 能 达 到 效 果 当前已发生负面 尚未发生 执行额外的 风险应对规 划 权变措施 更新识别、分 析、应对规划 采取了积 极的接受 应急计划 或风险储 备 执行应对 计划 吴永达吴永达 项目风险管理 识别风险 风险登记册 监控风险 风险登记册（更新） 项目文件 项目文件 （更新） 实施整体 变更控制 变更请求 企业/组织组织过程资产（更新） 制定项目 管理计划 项目管理计划（更 新） 风险管理计划 报告绩效 指导管理 项目执行 工作绩效信息 吴永达吴永达 第十二章 项目采购管理 吴永达，PMP 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 自制-购买分析 2. 专家判断 3. 合同类型 1. 采购管理计划 2. 合同工作说明书 3. 自制-购买决策 4. 采购文件 5. 供方选择标准 6. 变更请求 1. 范围基准 2. 需求文件 3. 合作协议 4. 风险登记册 5. 与风险相关的合同 决策 6. 活动资源需求 7. 项目进度计划 8. 活动成本估算 9. 成本绩效基准 10.事业环境因素 11.组织过程资产 采购规划 吴永达吴永达 自制-购买-租赁分析 购买 租赁 每日使用成本：万 购买成本：20万 每日租金：1万 设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁 我们该租还是购买这个设备？ 吴永达吴永达 自制-购买分析考虑因素 自制 外购 生产成本低 外购成本低 无合适的供应商 有合适的供应商 保证充足的供应 保留供应商的承诺 利用过剩的劳动力 获得技术或管理能力 排除供应商之间的勾结 生产能力不足 关键部件，自身有能力 降低存货成本 保护专利设计，保证质量 保证供应的灵活性和可替代性 确保供应稳定 产品受到专利保护 不符合实施组织的战略规划 吴永达吴永达 合同类型 名称 缩写 特点 对买方 风险 适合场景 固定总价 FP 一口价，不 容易改变范 围 最小 产品范围很明确 时 成本 补偿 合同 成本加成 CPPC 花的多，给 的多，买方 参与多 最大 范围不明确，买 方较强项目管理 能力 成本加固定奖 励 CPFF 奖金不变 - 范围不明确时 成本加奖励 CPIF 奖励节约， 反对浪费 - 范围不明确，有 明确的惩罚奖励 条件 时间材料合同 （单价合同） T&M 单位时间 固定价格， 谈判快 - 范围不明确，缺 乏项目管理能力 吴永达吴永达 成本加奖励合同计算 成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF） 合同 实际(Actual) 备注 第一种情况 第二种情况 估计（目标）成本 100 000 80 000 120 000 奖励以估计值为基础。 在第二种情况下，实 际成本高于估计值20 000。（风险）分担额 是(－20 000) 的20％ 目标酬金 10 000 10 000 10 000 分担比率 (Sharing Ratio) 80:20 4 000 -4 000 目标总价 11 0000 94 000 126 000 支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金 吴永达吴永达 固定总价加奖励合同计算 固定最高价成本加奖励合同 最高限价 160 000 合同 实际(Actual) 备注 第一种情况 第二种情况 估计成本 130 000 150 000 100 000 因为计算的支付费用为 161000 超过了最高限价 160000，所以实际支付为 160000 卖方实际利润为 10000 酬金 15 000 15 000 15 000 分担比率 (Sharing Ratio) 80:20 -4 000 6000 付款 145 000 160 000 （161 000） 121000 获利 15 000 10 000 21 000 支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金 吴永达吴永达 具有最低酬金的成本加奖励合同 最高报酬 3000 最低报酬 1500 合同 实际(Actual) 备注 第一种情况 第二种情况 估计成本 10 000 15 000 5000 当成本是15000时，本来 应该扣除1000，给卖方 1000元费用，因为有最低 费用限制所以，需要给 1500元，所以总支付为 16500 目标报酬 2000 1500 （1000） 3000 分担比率 (Sharing Ratio) 80:20 -1000 +1000 付款 12 000 16500 8000 获利 2000 1500 3000 买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000 吴永达吴永达 合同相关概念 • 目标成本 Target costs：是双方协商后预期 的成本 • 目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标 的情况下，给卖方的奖励（利润） • 目标价格 target price：是 目标利润+目标 成本. • 最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给 的价格 • 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时 惩罚的分配比率. • PTA =Point of Total Assumption 总体假设 点，总体假设点，就是买方支出最高限价 时，卖方所花费的成本，超过这个点意味 着卖方利润会降低 • PTA= [{(Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee))/ buyer's Share Ratio } + Target Cost] 吴永达吴永达 PTA • 你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000； 固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项 目的PTA（总体假设点，临界点）？ – A．$1,300,000 – B．$1,500,000 – C．$ 80,000 – D．$1,125,000 吴永达吴永达 项目采购管理 采购规划 识别风险 收集需求 创建WBS 估算活动资源 制定进度计划 识别风险 制定预算 规划风险应对 实施采购 制定项目 管理计划 识别干系人 项目文件 采购工作说明 书 实施整体 变更控制 变更请求 采购管理计划 卖方企业/组织 协议 采购文件 组织过程资产 事业环境因素 与风险相关的合同决 策 成本绩效基准 活动成本估算 项目进度计划 活动资源需求 范围基 准 需求文 件 风险登记册 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 投标人会议 2. 建议书评价技术 3. 独立估算 4. 专家判断 5. 广告 6. 因特网搜索 7. 采购谈判 1. 选定的卖方 2. 采购合同授予 3. 资源日历 4. 变更请求 5. 项目管理计划（变更） 6. 项目文件（更新） 1. 项目管理计划 2. 采购文件 3. 供方选择标准 4. 合格卖方清单 5. 卖方建议书 6. 项目文件 7. 自制或外购决策 8. 合作协议 9. 组织过程资产 实施采购 吴永达吴永达 谈判技巧 • 常用谈判技巧 – 对等法 – 不见了的人（有限授权） – 最终期限 – 推迟 故事案例：美国人去和日本谈判 •最终期限 •不见了的人 吴永达吴永达 项目采购管理 规划采购 实施采购 管理采购 采购文件 供方选择标准 自制或外购决 策 选定的卖方 项目文件项目文件（更 新） 实施整体 变更控制 变更请求 估算活动资源 估算活动 历时 制定进度计划 制定预算 建设项目团队 资源日历 制定项目 管理计划 项目管理计划（更 新） 采购管理计划 卖方 企业/组织 协议 组织过程资产 合格卖方清单 卖方建议书 采购合同授予 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 合同变更控制系 统 2. 采购绩效审查 3. 检查与审计 4. 绩效报告 5. 支付系统 6. 索赔管理 7. 记录管理系统 1. 采购文档 2. 组织过程资产（更新） 3. 变更请求 4. 项目管理计划（更新） 1. 采购文件 2. 项目管理计划 3. 合同 4. 绩效报告 5. 批准的变更请求 6. 工作绩效信息 管理采购 吴永达吴永达 项目采购管理 实施采购 管理采购 结束采购 采购文档 合同 实施整体 变更控制 变更请求 企业/组织 组织过程资产（更 新） 批准的变更请求 制定项目 管理计划 项目管理计划（更 新） 采购管理计划 指导与管理 项目执行 工作绩效信息 报告绩效 绩效报告 项目文件 采购文件 吴永达吴永达 依 据 工具与技术 成 果 1. 采购审计 2. 协商解决 3. 记录管理系统 1. 结束采购 2. 组织过程资产 （更新） 1. 项目管理计划 2. 采购文档 合同收尾 吴永达吴永达 项目采购管理 管理采购 结束采购 结束的采购 采购文档 企业/组织 组织过程资产（更 新） 制定项目 管理计划 采购管理计划 吴永达吴永达