（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国快捷酒店行业
市场发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................12
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................12
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................13
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................14
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................15
一、重要性 ....................................................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国快捷酒店行业市场深度调研........................................................17
第一节 快捷酒店概述 ..........................................................................................................................17
第二节 我国快捷酒店行业监管体制与发展特征 ..............................................................................17
一、行业主管部门 ........................................................................................................................17
二、行业自律组织 ........................................................................................................................18
三、行业法律法规 ........................................................................................................................18
四、行业相关政策 ........................................................................................................................20
五、行业进入壁垒 ........................................................................................................................21
（1）资金壁垒 ..............................................................................................................................21
（2）品牌壁垒 ..............................................................................................................................21
（3）管理与技术壁垒 ..................................................................................................................21
（4）人才壁垒 ..............................................................................................................................22
六、行业基本风险特征 ................................................................................................................22
（1）宏观经济环境风险 ..............................................................................................................22
（2）行业竞争风险 ......................................................................................................................22
（3）营运成本上升风险 ..............................................................................................................22
（4）消费者需求变化和服务质量稳定性的风险 ......................................................................22
（5）管理人才不足风险 ..............................................................................................................23
（6）在线预订市场挤占行业利润空间 ......................................................................................23
第三节 2018-2019 年中国快捷酒店行业发展情况分析....................................................................23
一、市场格局 ................................................................................................................................23
二、经营状况 ................................................................................................................................24
三、发展特征 ................................................................................................................................28
第四节 快捷酒店行业失控的扩张与艰难转型 | 嘉宾案例 .............................................................29
一、中国酒店业走到了分岔路口 ................................................................................................29
二、黄金十年 ................................................................................................................................30
三、扩张失衡 ................................................................................................................................30
四、退市后的转型突围 ................................................................................................................31
第五节 2019-2025 年我国快捷酒店行业发展前景及趋势预测........................................................32
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3
第六节 我国快捷酒店行业发展主要问题与建议分析 ......................................................................33
一、国内快捷酒店发展问题 ........................................................................................................34
（一）行业发展不规范缺乏统一标准 ........................................................................................34
（二）专业的管理人才匮乏 ........................................................................................................34
（三）品牌同质化。市场定位不清晰，盲目模仿，缺乏个性 ................................................34
二、中小型快捷连锁酒店发展建议 ............................................................................................34
（一）营销手段创新 ....................................................................................................................34
（二）产品创新 ............................................................................................................................35
（三）抢占二三线市场 ................................................................................................................35
（四）集团化发展道路 ................................................................................................................35
第七节 2019-2025 年我国酒店行业发展趋势预测............................................................................35
一、行业发展趋势 ........................................................................................................................35
（1）新业态将取得新发展 ..........................................................................................................35
（2）消费者驱动的互联网+时代将进一步推进行业升级 ........................................................36
（3）连锁酒店实行多品牌发展战略，中端市场成新增长点 ..................................................36
（4）酒店特色化将成为住宿企业主流竞争力 ..........................................................................36
二、发展大趋势不变 ....................................................................................................................36
（1）酒店产品结构调整，中高端化趋势不变 ..........................................................................36
（2）酒店集团加盟扩张，连锁加盟化率不断提升 ..................................................................38
（3）酒店集团加速并购，市场集中度不断提升 ......................................................................40
三、酒店市场下沉的趋势分析与应对 ........................................................................................41
四、三四线城市将成为酒店未来投资热点 ................................................................................42
五、酒店业投资应更具多样性 ....................................................................................................43
六、空间探索再升级，酒店能否成为社区中心？ ....................................................................44
七、房地产投资基金（REITs）在我国酒店投资中的应用分析..............................................46
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................49
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................49
一、按其性质划分 ........................................................................................................................49
二、按其内容分为 ........................................................................................................................53
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................53
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................53
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................54
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................54
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................54
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................54
（一）主动出击 ............................................................................................................................54
（二）侧路出击 ............................................................................................................................54
（三）全方位出击 ........................................................................................................................54
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................55
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................55
（一）超级模仿 ............................................................................................................................55
（二）局部超越 ............................................................................................................................55
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................55
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................55
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................55
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................56
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................56
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................56
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................57
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................57
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................58
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................59
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................60
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................62
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................63
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................65
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................66
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................68
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................70
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................70
一、科学性 ....................................................................................................................................70
二、实践性 ....................................................................................................................................70
三、前瞻性 ....................................................................................................................................70
四、创新性 ....................................................................................................................................70
五、全面性 ....................................................................................................................................71
六、动态性 ....................................................................................................................................71
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................71
一、国家产业政策 ........................................................................................................................71
二、行业发展规律 ........................................................................................................................71
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................72
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................72
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................72
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................72
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................73
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................74
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................75
一、PEST 分析..............................................................................................................................75
二、SCP 模型 ................................................................................................................................76
三、SWOT 分析............................................................................................................................77
四、波特五力模型 ........................................................................................................................77
五、价值链分析 ............................................................................................................................78
六、7S 分析 ...................................................................................................................................79
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................80
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................81
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................81
十、层面论分析 ............................................................................................................................81
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................82
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................85
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................85
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................85
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................85
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................86
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................86
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................87
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................88
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................92
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................92
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................92
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................93
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................93
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................93
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................94
第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................94
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................95
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................95
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................96
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................96
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................96
六、降低风险 ................................................................................................................................96
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................97
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................97
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................98
三、拟定预选方案 ........................................................................................................................99
四、综合评价选优 ......................................................................................................................100
五、控制实施 ..............................................................................................................................100
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ............................................................................................100
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ..............................................................................100
二、制定市场发展战略目标注意事项 ......................................................................................101
三、制定市场发展战略规划的注意点 ......................................................................................102
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ..............................................................................102
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................103
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................104
第六章 2019-2025 年中国快捷酒店企业市场发展战略探讨与建议......................................................105
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................105
一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................105
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................105
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................105
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................105
第二节 2019-2025 年中国快捷酒店企业市场发展战略建议..........................................................106
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................106
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................106
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................106
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6
四、创新经营模式 ......................................................................................................................107
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................107
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................108
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................108
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................108
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................109
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................109
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................110
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................110
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................111
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................111
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................112
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................112
四、结论 ......................................................................................................................................114
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................114
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................114
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................115
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................116
第六节 快捷酒店企业必须从战略高度重视基础建设 ....................................................................117
一、客户基础 ..............................................................................................................................117
二、制度基础 ..............................................................................................................................118
三、人才基础 ..............................................................................................................................118
四、新技术运用 ..........................................................................................................................118
第七章 2019-2025 年中国快捷酒店中小企业市场发展战略探讨与建议..............................................120
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................120
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................120
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................120
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................121
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................121
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................121
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................122
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................122
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................122
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................123
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................123
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................124
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................124
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................126
第八章 2019-2025 年中国快捷酒店企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ....................129
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................129
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................129
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................129
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................129
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................130
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................130
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................130
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................130
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................130
五、积极促进快捷酒店企业的集约化建设 ..............................................................................131
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................131
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................131
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................131
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................131
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................132
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................132
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................132
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................133
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................133
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................134
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................134
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................135
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................135
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................136
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................137
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................137
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................138
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................139
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................139
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................139
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................139
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................140
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................140
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................140
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................140
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................141
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................141
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................142
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................142
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................142
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................143
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................143
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................143
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................144
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................144
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................144
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................145
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................145
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................146
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................146
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................147
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................147
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................148
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................148
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................148
第十一节 小结 ....................................................................................................................................149
第九章 构建快捷酒店企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................150
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................150
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................150
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................150
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................151
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................151
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................151
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................152
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................152
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................152
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................152
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................152
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................153
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................153
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................153
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................154
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................155
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................156
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................156
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................156
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................157
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................158
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................158
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................158
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................158
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................159
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................159
六、小结 ......................................................................................................................................159
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................160
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9
第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本快捷酒店行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国快捷酒店业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对快捷酒
店行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
快捷酒店行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国快捷酒店企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建快捷酒店企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为快捷酒店行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场
发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对快捷酒店行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市
场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11
二、研究方法
本快捷酒店行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对快捷酒
店行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13
如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14
用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15
销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17
第二章 市场调研：2018-2019 年中国快捷酒店行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 快捷酒店概述
快捷酒店是相对于传统的全面服务酒店而存在的一种酒店业态。其最大的特点是房价便宜，服
务模式为“b&b”（住宿+早餐）。最早出现在上个世纪 50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成
熟的酒店形式。快捷酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
快捷酒店一般以连锁化的加盟或特许经营模式为主，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值，
这也是快捷酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个明显特征。
第二节 我国快捷酒店行业监管体制与发展特征
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），快捷酒店行业为住宿业
（分类代码为 H61）；根据国家统计局公布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），快捷酒店属
于住宿业（行业代码为 H61）；根据全国股份转让系统公司《挂牌公司管理型行业指引》，快捷酒店
属于一般旅馆行业（行业代码为 6120）；根据《挂牌公司投资型行业分类指引》，快捷酒店属于酒
店、度假村与豪华游轮行业（行业代码为 13121010）。
一、行业主管部门
住宿业在国家宏观指导下由市场自我调节管理，政府职能部门同时进行产业宏观调控，行业协
会实施自律规范，实行政府监管与行业自律相结合的监管体制。
住宿业的行业主管部门为地方各级人民政府的旅游主管部门。鉴于住宿业的综合性，除了主管
部门外，公安、工商、物价、环保、卫生、城建城管等部门也参与对各类酒店住宿企业的监管。目
前，我国住宿业的行业管理体制如下图所示：
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18
二、行业自律组织
住宿业的全国性行业自律性组织为中国旅游饭店业协会，主要从事制定行业自律规则、开展行
业资质评审、行业培训、学术理论研究、国际交流合作等活动。
中国旅游饭店业协会成立于 1986年，是我国旅游及酒店行业的自律组织，具有独立法人资
格，其主管单位为国家旅游局，是中国境内的饭店和地方饭店协会、饭店管理公司、饭店用品供应
厂商等相关单位，按照平等自愿的原则结成的全国性的行业协会。中国旅游饭店业协会的主要职能
为：对行业数据进行科学统计和分析；对行业发展现状和趋势做出判断和预测，引导和规范市场；
组织饭店专业研讨、培训及考察；开展与海外相关协会的交流与合作；利用中国旅游饭店网和协会
会刊《中国旅游饭店》向会员提供快捷资讯，为饭店提供专业咨询服务。
三、行业法律法规
目前，我国住宿业的监管体系以行业标准、规则为主。在物业、治安、卫生、消防等方面对住
宿行业进行规范的法律规定如下：
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20
四、行业相关政策
1、《关于金融支持旅游业加快发展的若干意见》
2012年 2月 16日，中国人民银行、国家发展改革委、旅游局、银监会、证监会、保监会、外
汇局等七部委联合发布了《关于金融支持旅游业加快发展的若干意见》（以下简称“意见”），以加
强和改进旅游业金融服务，支持和促进旅游业加快发展。《意见》首先提出要加强和改进旅游业金
融服务，金融部门要高度重视，合理调配金融资源，创新金融工具和产品，支持和推进旅游业科学
发展和转型升级。同时，《意见》要求各银行业金融机构创新发展符合旅游业特点的信贷产品和模
式，确保符合条件的旅游企业获得方便、快捷的信贷服务，加大对小型微型旅游企业和乡村旅游的
信贷支持。其次，《意见》提出要扩宽旅游业融资渠道，支持旅游资源丰富、管理体制清晰、符合
国家旅游发展战略和发行上市条件的旅游企业上市融资。积极支持已上市旅游企业通过合适的方式
进行再融资或者利用资本市场进行并购重组做大做强。最后，《意见》提出要引入市场竞争机制，
鼓励社会资本参与旅游业发展，打破行业、地区壁垒，简化审批手续，为社会资本参与旅游业发展
营造公平竞争市场环境。
2、《关于促进旅游业改革发展的若干意见》
2014年 8月 9日，国务院发布了《关于促进旅游业改革发展的若干意见》其中指出：以转型
升级、提质增效为主线，推动旅游产品向观光、休闲、度假并重转变，满足多样化、多层次的旅游
消费需求；推动旅游开发向集约型转变，更加注重资源能源节约和生态环境保护，更加注重文化传
承创新，实现可持续发展；推动旅游服务向优质服务转变，实现标准化和个性化服务的有机统一。
《关于促进旅游业改革发展的若干意见》提出到 2020年实现境内旅游总消费额达到 万亿元，
城乡居民年人均出游 次，旅游业增加值占国内生产总值的比重超过 5%的发展目标。
3、《关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》
2015年 11月 19日国务院办公厅发布《关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导
意见》（国办发〔2015〕85 号），首次点名“积极发展客栈
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21
民宿、短租公寓、长租公寓等细分业态”，并将其定性为生活性服务业，将在多维度给予政策
支持。文件指出，今后一个时期，将重点发展贴近服务人民群众生活、需求潜力大、带动作用强的
生活性服务领域，推动生活消费方式由生存型、传统型、物质型向发展型、现代型、服务型转变，
促进和带动其他生活性服务业领域发展，强化服务民生的基本功能，形成以大众化市场为主体、适
应多层次多样化消费需求的住宿餐饮业发展新格局。积极发展绿色饭店、主题饭店、客栈民宿、短
租公寓、长租公寓、有机餐饮、快餐团餐、特色餐饮、农家乐等满足广大人民群众消费需求的细分
业态。大力推进住宿餐饮业连锁化、品牌化发展，提高住宿餐饮服务的文化品味和绿色安全保障水
平。推动住宿餐饮企业开展电子商务，实现线上线下互动发展，促进营销模式和服务方式创新。鼓
励发展预订平台、中央厨房、餐饮配送、食品安全等支持传统产业升级的配套设施和服务体系。
五、行业进入壁垒
（1）资金壁垒
住宿业以密集资金投入形成的建筑实体为主体，通过管理和服务的全方位运作，提供综合性服
务的企业。因此，资金和管理技术是连锁酒店经营和发展的重要因素，从一定程度上提高了连锁酒
店业进入的门槛。企业在资金方面遇到的主要障碍是来自于新建酒店的租赁房产的租金和内外装修
费、人员工资等方面越来越高的刚性支出。
（2）品牌壁垒
目前我国连锁酒店行业已进入成熟阶段，几大品牌已经占有相当市场份额并形成较强的品牌影
响力。首先，品牌企业规模领先，在各级城市广泛的网点布局对知名度的提升起到了促进作用；其
次，各品牌在发展的过程中通过会员模式等积累了大量客户；此外，大品牌在管理服务、企业形象
等方面树立了较好的口碑。
因此，品牌及影响力对于新进入的企业来说是重要的壁垒。
（3）管理与技术壁垒
酒店成功经营的关键在于经营管理能力和服务质量，而经营管理能力和服务质量的提升则依靠
行业经验积累形成特有的管理模式，阻碍新的进入者。另外，86
随着商务、度假等高消费旅游者市场的更加成熟，消费者对酒店行业的需求越来越趋于个性
化，消费需求的层次也越来越高，加之更多的信息技术的介入，旧时饭店客房传统的“舒适”、“安
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22
全”等标准在不断被更新，可以说，以信息技术为核心的现代科技正在形成中国连锁酒店行业新的
壁垒。
（4）人才壁垒
人才是连锁酒店日常经营和规模扩张中不可或缺的要素。 作为典型的服务行业，酒店对于管
理人才的需求较高。若以直营的方式进行扩张，总部管理团队需要管理所有 “零售点” 并进行资
源合理分配和市场快速拓展； 若以加盟方式扩张，总部需要向加盟店输出管理理念和经营技术。
因此无论哪种方式都要求高素质的管理人才。但连锁酒店的人才培养周期较长，一般需要 5-6
年，新进入者需要同时兼顾规模扩张和队伍培养，在现有的市场环境下难度较大。因此，人才也是
连锁酒店的壁垒之一。
六、行业基本风险特征
（1）宏观经济环境风险
当前，国际宏观经济环境错综复杂，美国、英国开启逆全球化行动，欧洲进入大选周期，全球
黑天鹅事件频发，局部地区战火不断。我国国民经济水平虽然持续上升，但仍受国际经济金融形势
变化的影响较大，未来经济增速下行及经济结构调整带来的压力不容忽视。住宿业经营与国民经济
景气度深度相关，经济增长率下滑的调整阶段，行业发展同样会受到较大压力。
（2）行业竞争风险
快捷酒店是一个充分竞争的行业。中国住宿业从发展初期至今经历了由垄断性经营向竞争性经
营、由卖方市场向买方市场转变的过程。各类社会资本、大型酒店集团对国内住宿业投资经营和管
理的介入，可能对国内公司的市场占有率和经营业绩带来影响。
（3）营运成本上升风险
经营酒店业务，酒店租金、装修支出和员工费用是最主要的营运成本。租金费用和人力成本的
不断攀升加大了业内企业成本控制难度，一定程度上压缩了其利润空间。此外，在经营过程中还消
耗了日常酒店用品以及电力、采暖和水等能源，其价格波动对业内公司盈利也有一定的影响。
（4）消费者需求变化和服务质量稳定性的风险
随着时代和社会的发展、经济变革的深入，消费者的消费观念、市场的需求可能不断发生变
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23
化，业内公司对市场需求的敏感度和应变力强弱，将在激烈的市场竞争中经受考验；服务质量能否
保持持续稳定，将对业内公司的经营持续增长产生较大影响。
（5）管理人才不足风险
人力资源短缺这些年来一直是住宿业面临的突出问题。新的市场竞争格局对酒店管理人员的知
识结构和技能水平提出了更高要求，连锁化、集团化、互联网化的模式变革要求管理人员技能更加
多元化、复合化，传统的单店运营管理人员在网络营销、会员体系建设、收益管理、新生代消费者
消费方式转变等方面存在知识和技能上的不足。同时非标准住宿如公寓、客栈民宿等新型业态管理
人员以及连锁品牌、集团总部人才严重不足制约了行业的转型创新。
（6）在线预订市场挤占行业利润空间
互联网的全面普及，为人们生活提供了更加便捷的方式。调研结果显示，2016年中国住宿用
户中超过八成的用户会通过在线的方式预订住宿产品，打破了传统的预订模式（酒店柜台办理、客
服电话预订），其中重度垂直的在线旅游平台以其丰富的产品类型、快速的查询方式等特点，成为
用户在线预订的首选途径。这导致酒店对第三方预订平台的过于依赖，减弱酒店盈利能力，直接影
响了酒店的良性价格策略，行业话语权弱化。
第三节 2018-2019 年中国快捷酒店行业发展情况分析
快捷酒店是相对于传统的全面服务酒店而存在的一种酒店业态。其最大的特点是房价便宜，服
务模式为“b&b”（住宿+早餐）。一般以商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等为主要
服务目标。其快捷酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个主要特征的是以连锁化的加盟或特许
经营模式。
一、市场格局
近年来我国酒店行业收购迭起，一线集团和二线集团迅速拉大距离。目前三大龙头集团寡头竞
争格局基本奠定。根据数据显示，2018年我国酒店市场前三强的市占率为 %，较 2015年增长
了 10个百分点。
2018年度优先服务酒店 CR3集中度达到 %
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24
数据来源：旅游局
2015-2018年前三大酒店集团市场占有率分析（单位：%）
数据来源：旅游局
二、经营状况
从 2017年开始我国三大酒店集团平均房价开始步入提升阶段，RevPAR 持续增长。到目前为
止，三大酒店集团出租率已处于高位。根据数据显示，2017年三季度华住、如家、锦江分别达到
93%、89%、84%。
跌幅收窄，酒店业开始复苏
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25
数据来源：旅游局
三大酒店集团 2017Q2价格开始上升
数据来源：旅游局
中国酒店数量增速逐步放缓
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26
数据来源：旅游局
数据来源：旅游局
营业收入方面，锦江营收规模最大，并购以后的内生增长也较快；华住和首旅营收规模相当，
但华住营收增长快于首旅。三大酒店中，锦江营收规模最大，并购后内生增长也较快。首旅营收规
模大致和华住相当，营收全年增速达 29%。2018年一季度锦江的营收增速为 %，如家营收增速
为 %，华住营收增速为 %。其中 2018年一季度华住存在桔子水晶并表因素。
2011至今三大酒店集团营业收入（亿元）
数据来源：三大酒店公司年报
2012至今三大酒店集团营收同比增速
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27
数据来源：三大酒店公司年报
净利润方面，华住盈利水平最佳，如家直营占比高业绩波动较大，锦江出售长江证券平滑
业绩。
2011年至今三大酒店集团净利润（亿元）
数据来源：三大酒店公司年报
2012年至今三大酒店集团净利率情况
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28
数据来源：三大酒店公司年报
锦江、华住、首旅 2015年-2018年 1季度营业数据总览
数据来源：三大酒店公司年报
三、发展特征
近年来，随着社会经济的快速发展，人们的消费意识已经越来越强烈，各地的快捷酒店业也如
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29
雨后春笋般的崛起，快捷酒店的战火已经烧向二三线城市，各品牌相继宣布了在二三线城市的扩张
计划。
目前国内快捷连锁酒店的营销多通过发放免费的会员卡来扩大顾客群。但这种方式成本高、有
效性差，顾客缺乏忠诚度。经济型酒店方便快捷的特点要求行业内重视销售渠道的扩展和创新，电
话和网络便是突破口。
由于市场容量有限，随着快捷连锁酒店行业市场的饱和，目前该行业已经进入行业洗牌阶段。
未来集团化是快捷连锁酒店发展的必然趋势，扩大规模实现规模经济是其发展的必经之路。
第四节 快捷酒店行业失控的扩张与艰难转型 | 嘉宾案例
一、中国酒店业走到了分岔路口
2000-2010年，快捷酒店迎来了高速发展的黄金十年。遍地廉价的物业，为如家、格林豪泰、
7天、汉庭、莫泰等快捷酒店的迅猛扩张提供了肆意生长的土壤。
2010年后，快捷酒店结束了鱼龙混杂的扩张。入住率出现了负增长，行业内的新商业业态异
军突起。一时间，业内人都在问：快捷酒店的黄金时代一去不复返了吗？
2001年，携程创始人季琦注意到，有用户开始抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。季琦对携
程上的订房数据进行分析后发现，市面上的豪华酒店性价比太低、价格合适的酒店卫生状况又太
差。而当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星，客房的出租率高达 90% 以上。
季琦的想法是，利用携程的销售网络，做一家连锁的经济型酒店，将旅游业和酒店业结合在一起。
携程联合创始人沈南鹏、梁建章得知这一消息后，表示非常赞成。于是，2002年如家酒店诞生。
由于如家的房价比其他三星级酒店的价格还要低 10%-15%，再加上携程网庞大的订房网络和融
资能力，不到半年，如家的利润率就稳定在了 20%。次年，“非典”来袭，在中国众多酒店入住率
跌至 10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮，平均入住率达 50%以上。看到了这一市场前
景后，几位如家创始人商量决定，要继续加快如家的扩张速度，争取做到 1000家。
正是因为如家的这份决心，也改变了孙坚的人生际遇。2005年，孙坚从百安居空降到如家任
CEO。如家创始人团队认为孙坚是完成这一目标最合适的人选。理由是，虽然孙坚没有行业经验，
但他过往的经历懂得如何将一门生意变得可复制、简单化、标准化。“快捷酒店已经不纯粹是做酒
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30
店，而是在做连锁化产业。”这是如家创始人团队的共识。
如家的经历是当时快捷酒店行业的真实写照。在那段时期，做连锁化产业的决心，孕育了今天
的中国连锁酒店几大巨头：如家、汉庭、7天、锦江之星……
二、黄金十年
据不完全统计，2005-2016年，中国的连锁酒店从 500家扩张到 22000家，翻了近 44倍。特
别是受 2008年北京奥运会和财政放水对实体经济的刺激后，从高端星级酒店到经济型酒店，都获
得一轮“狂飙突进”式的发展，期间新开酒店的同比增速连续多年维持在 40%以上。
与麦当劳的模式一样，所有连锁酒店的商业核心，都在于廉价的商业地产运作模式。同时，进
行全国范围内的扩张。如家是其中的主要玩家之一，2005年，如家开始在南京、常州、无锡、苏
州、上海、嘉兴、绍兴等地进行围城布局。这种由点到线，由线到面的战略，促使如家开始进入高
速发展阶段。截至到目前，如家中高低酒店共有 4000家，覆盖近 300多个城市。7天门店共有
5000家，覆盖 450多个城市。
在发展到一定规模后，行业内又掀起了特许经营和管理加盟店的发展战略。包括如家、7天、
锦江、华住不再自己一家一家去开店，而是借助合作伙伴的力量继续完成扩张。据不完全统计，截
至 2018年初，锦江、如家、华住的加盟比例分别为 84%、72%、82%。
2001-2010年，连锁酒店利用“传统产业+可复制的管理方式+资本力量”的商业模式，逐渐在
整个酒店行业占领头部地位，大量中低星级的单体酒店和招待所开始被淘汰。
2006年，如家在美国纳斯达克上市，成为中国酒店服务行业海外上市的第一股。随后几年，7
天、汉庭（华住集团前身）先后登陆纽交所和纳斯达克，形成了国内酒店业的三足鼎立格局。
三、扩张失衡
谁也没想到，在过去 10年迅速扩张而被人们熟知的快捷连锁酒店，也迅速进入了“寒冬期”。
2010年，中国国内生产总值达到 万亿元，成为仅次于美国的世界第二大经济体。其中，
消费占比达到了 48%，城镇化率达到 %，居住城镇的人口接近 亿人，已有近一半的人口
居住在城镇，进入城市圈。
然而，在消费升级和城镇化同时出现的几年里，快捷连锁酒店各方面的发展速度却出现了停
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31
滞，甚至逐年下滑。据公开数据显示，2000-2009年快捷连锁酒店数量的年复合增长率是 %，
而 2010-2014年，这一数据为 %。同时，如家的经历是整个快捷连锁酒店从蓝海到红海的写
照。它在 2006-2013年，营收从 亿增长到 亿，增长超过了九倍。但 2015年出现了负增
长，净利润下跌超过四成。
在业内人看来，造成这一问题的主要原因在于，同质化的快捷酒店趋于饱和。2012年，《新华
日报》在发布的一篇报道中提到，南京新街口地区三平方公里范围内，快捷连锁酒店就有 45家。
而在这一地区，还有十几家四星、五星级宾馆饭店环伺，竞争可谓惨烈。
孙坚在本期「我有嘉宾」节目中也承认，酒店市场的繁荣为行业输送了大量的新鲜血液，但同
时也打破了酒店业原本的行业容量和标准化进程。“在过去，中国城镇化发展进度很快，我们以为
随着城镇化的发展，大量渗透到低线城市做快捷酒店布局是没有问题的。但事实是，这两年低线城
市的发展并没有那么快。导致我们现在仍有很多的店面在亏损”。
面对这种扩张失衡造成的局面，当时的快捷连锁酒店又束手无策。“快捷酒店门槛较低，只有
扩大规模才是确立竞争优势的唯一方法。同时，只有具备一定的规模，才能得到资本市场的认
可。”华美酒店顾问集团分析师赵焕焱曾公开说，“整个行业进入了‘囚徒困境’中，不扩张，会在
行业竞争中被淘汰。扩张，又将面临营收增长无力带来的成本压力”。
从另一个角度说，自 2012年国家出台了“八项规定”和“六项禁令”后，国内整体酒店行业
都受到了直接或间接的影响。
据不完全统计，按照当时的国家规定，2013-2014年政府定点饭店名单中，全国 700家五星级
酒店有 315家名列其中。无奈之下，中、高端酒店只能调控价格继续保证客源。而房价的下降，也
封杀了经济型快捷连锁酒店房价上升的可能性。这对于本就利薄的快捷酒店而言，真正“难熬”的
日子才刚刚开始。
四、退市后的转型突围
对于经济型快捷连锁酒店来说，高入住率是其主要的业绩考量指标。但翻阅前些年如家、华
住、7天的财报可以看出，该指标正在呈阶梯式下滑状态。莫林风尚酒店总经理王长春曾评论：
“这种惨到不能再惨的财报数据，让如家无法坦然面对美国资本市场的质疑。”
2016年四月，首旅酒店发布公告，如家酒店与首旅酒店完成合并。同时，如家在办理后续退
市事宜。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32
而早在三年前，7天也在美国退市。2016年三月，上海国企锦江完成了对铂涛集团（7天连锁
母公司）的收购交割。这是与首旅吞并如家类似的蛇吞象并购。
如今，曾经的快捷连锁酒店三大巨头，只剩下华住继续守在纳斯达克证明自己的价值。
面对经济型快捷连锁酒店陷入困境，孙坚曾公开表示，经济型酒店转型在即，不仅要在产品、
服务、发展模式上转型，还包括整体经营的转型。“要在中高端酒店市场快速进入状态。”
7天在退市后，开始转型到中高端酒店品牌，相继推出高端酒店铂涛菲诺、中端酒店丽枫和咖
啡主题文化酒店喆·啡等多个品牌。同时，如家、锦江之星、格林豪泰等酒店在近几年也开始“向
上”拓展，分别推出了和颐、白玉兰、格林东方等中高端酒店品牌。同时，这些转型的酒店还热衷
于跨界合作，用创新提升价值。
孙坚认为，快捷连锁酒店纷纷布局中高端市场，不失为一个好思路。“因为在成本上升、营业
效益下降的前提下，同样位置的中端酒店要比经济型酒店的营业收入高出 倍左右。”孙坚在接
受《新京报》采访时说。
然而，进军中高端市场也并非能高枕无忧。近几年，中高端酒店行业发展过快，也面临着白热
化的竞争。同时，对非标准化的成本控制，更挑战着中高端酒店的扩张能力。那么，快捷酒店巨头
在转入这一战场后，机会在哪？中高端酒店之争，又有谁会“掉队”？
第五节 2019-2025 年我国快捷酒店行业发展前景及趋势预测
快捷酒店正在被中档酒店取代，酒店升级已经成为大势
随着消费升级的发展，酒店行业也出现了升级的趋势。经常出差、旅行的朋友可能会发现，快
捷酒店越来越少了，取而代之的是中档酒店，而中档酒店也在不断升级，有些酒店已经应用了酒店
机器人。
出行住宿的人已经不再满足于快捷酒店提供的简单服务，不再仅仅只是找个落脚的地方，而是
希望旅行可以更舒适一些，享受更多升级、舒适的服务。快捷酒店太差，五星级酒店太贵，于是中
档酒店就成为了最佳选择：中档酒店能够提供比快捷酒店更好的体验和服务，而价格比五星级酒店
便宜很多。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33
每晚住宿价格大约在 300元到 600元之间的中档酒店正在取代快捷酒店成为近年来中国城市新
开业酒店的主力。比如，华住集团 2018年财报显示，旗下中高档酒店新增 466家，增幅达到
%，并计划 2019年新开业的 800至 900家酒店中有 75%为中高档酒店。3月份，如家和凯悦合
资 5亿推出全新中档酒店品牌，计划在 5年内开设 100家酒店。
中档酒店不只数量在增长，质量也在提升，一个重要的表现就是酒店机器人的应用。据机器人
制造商云迹科技数据，云迹科技的产品已经遍布全国 34个省、直辖市，服务酒店客户 600多家，
运行历程超过 16万公里，服务对象包括万豪、洲际、希尔顿、雅高、凯悦、温德姆、锦江、首旅
如家、华住、开元等国内外酒店集团。
第六节 我国快捷酒店行业发展主要问题与建议分析
快捷酒店是相对于传统的全面服务酒店而存在的一种酒店业态。其最大的特点是房价便宜，服
务模式为“b&b”（住宿+早餐）。最早出现在上个世纪 50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成
熟的酒店形式。快捷酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
快捷酒店一般以连锁化的加盟或特许经营模式为主，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值，
这也是快捷酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个明显特征。
近年来，随着社会经济的快速发展，人们的消费意识已经越来越强烈，各地的快捷酒店业也如
雨后春笋般的崛起，快捷酒店的战火已经烧向二三线城市，各品牌相继宣布了在二三线城市的扩张
计划。相对于一线城市市场的饱和，二三线城市的潜力市场正成为各快捷酒店品牌新一轮角力的新
战场。
20世纪 90年代中后期，随着国内旅游的兴起，一个全新的住宿市场逐步形成。1996年，上海
锦江集团开设锦江之星乐园店，标志着中国第一家品牌化、连锁化快捷酒店的诞生。2002年，携
程网成立旗下的快捷连锁酒店品牌——如家。2003年上海第一家汽车旅馆“莫泰 168”成立。这一
时期，国内快捷连锁酒店的发展空间大，市场竞争不激烈，主要针对商务出行客人，其布局主要集
中于一线城市。2004年被称为经济型饭店发展的元年，快捷连锁酒店集团得益于资本市场的青
睐，凭借雄厚的资金大举攻城掠地，其他行业的资本也都纷纷涉足。各品牌快捷连锁酒店创造了各
种年增长速度记录、开店记录、融资记录。国内处于领先地位的连锁酒店品牌的门店数量甚至已经
步入千量级别。这一阶段，各家连锁品牌战略发展重心都着力于品牌知名度的构建以及全国网络的
布局。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34
一、国内快捷酒店发展问题
国内的快捷连锁酒店行业还停留在价格竞争阶段，虽然市场上一些成熟的快捷连锁酒店品牌能
够依靠品牌以及地理位置等优势保持较高的价格，但大部分酒店竞争力不足，知名度不高，无法通
过差异化实现竞争优势，只能依靠价格优势来占据市场中的一席之地。这种竞争方式无疑影响企业
的品牌、形象、服务质量和信誉，长远来看对行业的发展是无益的。从市场总体来看，虽然发展迅
速，但还存在着诸多问题。整体实力较弱，与国际饭店集团巨头旗下快捷酒店品牌差距较大。
（一）行业发展不规范缺乏统一标准
快捷连锁酒店是酒店产品的一个细分，而不是指质量低档的酒店，国内达到标准的经济型快捷
连锁酒店较少，大量服务人员素质不高、服务质量低、卫生环境差的酒店，纷纷挂着“经济型快捷
酒店”的招牌，结果使得人们将经济型快捷连锁酒店同众多的社会旅馆、招待所等同起来，影响了
快捷连锁酒店的品牌形象。行业缺少统一的规范标准，星级酒店标准中也没有适用于经济型快捷连
锁酒店的标准，因而亟需统一规范的评定标准。
（二）专业的管理人才匮乏
目前快捷连锁酒店以国内酒店集团经营管理者为主。中国培养的大部分酒店经理人主要面向大
酒店，中小酒店专业管理人才较少。国际品牌虽有成熟的市场运作经验、素质良好的管理人才，但
普遍存在水土不服的问题，对国内市场顾客需求了解不够。国内经营者虽有地利人和优势，但缺少
实践运营经验。未来，国内经营者们需虚心学习国外先进经验，才能实现行业的快速健康发展。
（三）品牌同质化。市场定位不清晰，盲目模仿，缺乏个性
在目前国内处于领跑地位的快捷连锁经济型酒店品牌中，普遍存在同质化问题。大多处于相互
模仿抄袭阶段，产品的针对性差，没有区别性特别明显的产品真的特定的细分市场。市场营销能力
不够、网络预订系统的支持力度不足。
二、中小型快捷连锁酒店发展建议
（一）营销手段创新
目前国内快捷连锁酒店的营销多通过发放免费的会员卡来扩大顾客群。但这种方式成本高、有
效性差，顾客缺乏忠诚度。经济型酒店方便快捷的特点要求行业内重视销售渠道的扩展和创新，电
话和网络便是突破口。同时酒店经营者应从消费者角度出发，考虑更方便更快速手段的吸引消费
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35
者。智能手机的普及使移动终端成为人们出游必不可少的工具之一，手机 APP应用能够方便顾客随
时随地预定酒店，在“实时营销”上有巨大威力。
（二）产品创新
大力开发快捷连锁酒店旗下低端品牌，迅速提高市场占有率，提高品牌的知名度。众多快捷连
锁酒店企业纷纷推出了价格位于 100元以下的房间，在保障房间卫生质量，保障服务水平，在有效
控制人力成本及经营成本的前提下，实现品牌的迅速发展。如汉庭连锁酒店就针对市场进行了差异
化发展，推出全新的汉庭全季酒店，致力于为部分商务旅客提供最优价值地段的选择。推出汉庭客
栈，致力于为以出游休憩为主要目的旅游客人提供干净、舒适、低价的住宿体验。汉庭客栈内部结
构设计合理，空间利用充分，为客人提供超值的产品。酒店内部所有的设施均能满足客人的基本需
求，为客人最大限度节省出行预算。
（三）抢占二三线市场
二三线城市虽然经济发展水平以及市场容量上不如一线城市，然而其市场仍然处于未饱和状
态。但是我们可以发现，二三线城市环境复杂，存在大量本地连锁品牌、社会旅馆和一二星级酒
店。国内领先的快捷连锁酒店集团已经纷纷调整企业战略，制定了面向二三线城市或西部地区发展
的规划。
（四）集团化发展道路
由于市场容量有限，随着快捷连锁酒店行业市场的饱和，目前该行业已经进入行业洗牌阶段。
集团化是快捷连锁酒店发展的必然趋势，扩大规模实现规模经济是其发展的必经之路。集团化可以
整合相关资源，形成规模经济、提高品牌价值。通过组建快捷连锁酒店集团，快捷连锁酒店集团可
以进入各细分市场，全面覆盖目标人群。
第七节 2019-2025 年我国酒店行业发展趋势预测
一、行业发展趋势
（1）新业态将取得新发展
当前，住宿业正在进入大住宿业时代。行业分层、分级、分业态的细分将进一步明晰，整体布
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36
局将进一步在市场驱动下优化调整。传统酒店企业外，酒店式公寓、生态休闲度假、客栈民宿、短
租公寓等非标准住宿业态迎来爆发式发展。
（2）消费者驱动的互联网+时代将进一步推进行业升级
“酒店+信息化”将逐步转变为“互联网+酒店”，互联网将从早期的工具、中期的渠道演变为
当前的生态圈，当前大多数的住宿企业对互联网的应用还处于工具和渠道之间，仅仅是用于营销、
传播环节，但是移动互联、大数据、物联网、智能化等技术将从投资环节就开始产生全方位影响，
一直到消费者的消费体验。
自助入住退房、客房智能控制系统、可穿戴智能技术等技术应用将带来住宿行业运营模式的改
变；消费者的大数据分析、以及在线民宅短租等重组行业产品的互联网企业将对住宿业产生巨大影
响。
（3）连锁酒店实行多品牌发展战略，中端市场成新增长点
在全球主要城市对中端酒店需求的日益增长的背景下，中外各大酒店集团都将在加大在中端酒
店市场的发展力度。例如国内的华住酒店集团、锦江国际酒店集团、铂涛酒店集团、维也纳酒店集
团，海外的希尔顿集团、喜达屋酒店、法国雅高集团等都有新的发展和品牌计划。外资酒店集团在
国内中档市场开疆拓土将进入白热化，中端酒店市场正成为国内外酒店集团竞争的新焦点。
（4）酒店特色化将成为住宿企业主流竞争力
消费者对住宿消费的选择，已经从星级时代进入到品牌和点评相结合的时代。
基于新消费群体倒推的品牌定位、产品设计、营销策略、顾客体验、经营思维都将面临革命性
的改变，未来大住宿市场之下，必然是进一步细分化、精益化。传统酒店企业将由标准化向特色化
变革，由产品层面向文化层面推进，由住宿提供者向消费者体验场所演变，进而打造生活方式分享
平台。
二、发展大趋势不变
（1）酒店产品结构调整，中高端化趋势不变
中高端酒店满足消费需求，仍有较大上升空间。2013-2017年，我国中端酒店与经济型酒店逐
年增加，且中端酒店增速更快。2007年以来，高星酒店数量增速一直快于低星酒店，侧面印证了
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37
酒店格局的中高端化。截至 2017年，对标美国超过四成的中高端酒店占比，我国中端酒店占比不
到 30%，仍有较大上升空间。
中端型酒店增速快于经济型
数据来源：公开资料整理
高星酒店数量增速大于低星酒店
数据来源：公开资料整理
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38
（2）酒店集团加盟扩张，连锁加盟化率不断提升
中国连锁酒店数量逐年增加，连锁加盟是发展大趋势。2006-2016年，连锁酒店家数不断增
加，且保持较高增速，CAGR为 %。且中端连锁酒店的房间数增长更快。2017年，经济型连锁
酒店的房间数增速为 %，中端连锁酒店的房间数增速达到 %。美国各大酒店集团的加盟率
在 97%左右，相比之下，中国酒店的加盟化率整体水平偏低。2017年，中国三大酒店集团加盟率分
别为 %、%、%，未来仍有较大提升空间。
中国连锁酒店家数及增速
数据来源：公开资料整理
中国酒店龙头连锁化率提升有空间
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39
数据来源：公开资料整理
中国经济型连锁酒店房间数及增速
数据来源：公开资料整理
中国中端连锁酒店房间数及增速
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40
数据来源：公开资料整理
（3）酒店集团加速并购，市场集中度不断提升
三大酒店集团积极并购，市场集中度逐年提升。2015年以来，三大酒店集团并购动作频繁，
推动市场集中度提升。例如，2015年 12月首旅收购如家，锦江集团接连收购法国卢浮宫酒店、铂
涛酒店和维也纳；2016年 10月首旅酒店收购如家 100%股权；2017年 2月华住酒店 亿收购桔
子水晶 100%股权；2018年华住收购花间堂。截至 2017年底，前三大酒店集团分别为锦江国际、首
旅如家和华住，CR4为 %（以客房数为统计口径），CR8为 %。
2017年中国酒店集团市占率
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41
数据来源：公开资料整理
三、酒店市场下沉的趋势分析与应对
2019-05-30
近日，一则“OYO或将逐步恢复与中国 OTA合作”的消息再次让 OYO成为业界关注焦点。2018
年以来，OYO酒店在全国实现了高速扩张。探究其原因，固然与其灵活多样的单体酒店合作模式、
较为精细化的运营管理、互联网平台公司的“基因”等有较大关系，但更主要的是，市场下沉是
OYO得以扩张的重要外部因素。
这个市场下沉是指从一二线大城市向三四线城市再到县级市场进行布局与深耕的商业行为。事
实上，酒店业较早就开始了“市场下沉”。我国的一些区域连锁酒店集团，如东呈、尚美、驿家
365等早在 10年前就从市场下沉“起家”并逐渐成长。近年来国际酒店管理公司也一直在开拓三
四线市场，洲际酒店集团 2018年在华新开业酒店达 77家，其中在二三四线城市的开业酒店量已经
占据新开业总数的近七成。
伴随着城镇化的快速发展、生活消费的普遍升级，当前以及未来可预见的时期内，酒店市场下
沉将是重要趋势。目前来看，下沉的这部分市场中的酒店大多为中低端的单体酒店，这些酒店在品
牌、渠道、服务、收益、资金、管理效率等方面普遍急需提升，来适应快速崛起的市场需求。因
此，酒店集团（或其他行业企业）在市场下沉时，除了追求规模上的快速扩张外，还应当关注如下
几个方面的策略。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42
开始市场下沉的酒店（集团）需要对该市场的客户群有全新的认知，挖掘出这些客户群与一线
大城市的客户群的差异。以下沉市场的“小镇青年”为例，他们可能不需要像在一二线城市的同
学、朋友那样顶着巨大压力进行工作，借助上一辈及同学朋友等本地资源的支持，他们有着较为稳
定的工作和收入，买房压力较小，有较为充足的闲暇时间，生活质量相对较高。某种意义上，其可
支配收入及消费需求可能超过一线大城市的普通白领，是推动酒店在下沉市场中发展的重要动力。
下沉市场中的酒店产品与服务也同样需要结合市场特征进行调整。例如，在四五线城市及县城
等进行布局的中端酒店、经济型酒店，其大堂是否要更大、更气派点，客房面积是否要更大点，早
餐是否要有本地特色，客房装饰装修如何把时尚与当地特色结合，服务流程与 SOP是否需要调整，
如服务员见到老顾客是用标准的普通话说“您好”，还是用当地方言普通话说“大哥你来啦”，都需
要进一步的探索和改变。
在针对下沉市场中的顾客群展开市场营销时，应当关注营销方式的“土洋”结合策略。由于这
部分市场中的顾客群常会形成熟人圈子，线下的交流比线上交流更频繁、注重口碑效应，对时尚和
个性的消费有盲目追求的心理等特征，可以采用“土洋结合”的方式进行营销，既要利用“抖
音”、微信、微博等新媒体和自媒体等线上营销方式，又要有发传单、贴标语、在出租车上打广告
等看似“土得掉渣”的营销方式。
在地域性很强的市场中，酒店管理模式尤其要考虑因地制宜。例如，市场中酒店需要雇佣大量
本地员工，对这些本地员工管理需要有新的调整，例如很多本地女性员工中午要回家去做饭和休
息，这在大城市较为少见，需要酒店在排班和绩效管理上要进行调整。又如，下沉市场中的酒店加
盟商往往在当地“有能量”，因此需要酒店集团派出的店长要灵活地处理好日常经营中加盟商和酒
店之间的关系，稍有不慎，会造成加盟商与酒店方出现紧张关系，影响特许服务管理的效果。
总之，酒店市场下沉是酒店业未来发展的重要趋势，酒店需要围绕市场认知、产品与服务、营
销方式、管理模式等方面做出有效的应对策略，才会在市场下沉过程中取得竞争优势。
四、三四线城市将成为酒店未来投资热点
2019-04-15
中国饭店协会会长韩明在 4月 10日开幕的第八届中国饭店文化节上表示，酒店未来投资应当
是多样性的，根据消费需求进行业态细分化和着眼于三四线城市包括乡村将成为酒店未来投资热
点。
数据显示，2018年消费对我国国民经济增长贡献率达到 %，其中服务消费占比提高到
%，饭店餐饮业作为服务消费的典型代表，2018年收入超过 5万亿，占社会消费品零售额的
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43
%，消费者的消费格局正在形成。
韩明指出，“高大上”已经不能全面概括现在的中国酒店，绿色饭店、康养酒店、温泉度假酒
店、智慧型酒店、IP体验式酒店以及文化主题酒店等特色酒店逐渐进入市场，酒店行业需要根据
消费者的消费需求，进行业态的细分化。
韩明表示，2019年全国饭店行业高质量发展将呈现四个趋势：行业规模扩大化和行业管理精
细化，业态结构优化和投资理性化，消费引领升级和后 IP时代促进品质化回归，中产消费、乡村
振兴、“互联网+”实现商业资产新布局。
五、酒店业投资应更具多样性
2019-04-12
“未来，我国酒店业投资的着眼点应该在三四线城市，同时应结合乡村振兴战略布局酒店市
场。”在 4月 10日举行的第八届中国饭店文化节开幕式上，中国饭店协会会长韩明表示，随着人们
各种出行需求的出现，我国酒店业未来投资和发展的方向应该具有多样性和丰富性。
韩明认为，目前全国有住宿设施的酒店共 61万家，在这些酒店中，有些单体酒店，或者管理
和服务上有所欠缺的酒店，无法满足消费者的需求。因此，未来酒店业除了投资外，还应注重更好
地整合资源。
在韩明看来，2019年全国饭店行业高质量发展将呈现四个趋势：第一是行业规模持续扩大，
行业管理趋向精细化发展。2018年一些连锁酒店集团中房价持续上涨但出租率有所下降，一定程
度上表明住宿业管理开始从一味追求出租率逐渐转向精细化管理。第二是业态结构更趋优化，数字
化发展驱使投资理性化。传统的酒店餐饮企业将吸收更多新生业态的创新动能，民宿、公寓、餐饮
新零售等新业态将更注重回归产品和服务本质。第三是消费升级和新型消费引领产业升级，后 IP
时代促进品质化回归。产品 IP化、品牌故事化、单品连锁化以及老字号传承创新都将成为下一步
市场热点，强 IP引流之后的品质回归将成为行业下一个思考的问题。第四则是中产消费、乡村振
兴、“互联网＋”带来的行业发展新机遇，实现商业资产新布局。未来，中端酒店、体验酒店、品
质餐饮将是主要增长点，人工智能、虚拟现实、生物识别、5G、区块链等新技术进一步为产业赋
能。
“2019年中国饭店协会要积极推动全住宿新餐饮创新发展，启动 2019绿色产业高质量提升行
动计划，加强质量品牌建设，实施职业技能提升行动，推动产业扶贫。”韩明介绍说，下一步，饭
店餐饮业将发展需求旺盛的业态以及消费新业态、新模式，以满足不同层次消费者对全住宿、新餐
饮的新消费需求。中国饭店协会将建立绿色饭店领跑者制度，创建绿色饭店、绿色餐馆、绿色公
寓、绿色食堂，打造绿色采购、绿色管理、绿色运营、绿色服务的绿色餐饮新模式，积极推进数字
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44
化发展，加快经营模式和盈利模式转变，建设数字餐饮行业服务体系，对标国际先进水平。
不仅如此，中国饭店协会还将积极打造“中国服务”品牌，向精细化和高品质服务转型，并加
强校企对接，发挥中国饭店协会教育学院作用，打造产教融合实训基地，建立住宿餐饮业模块式培
训，推动专业技术人才队伍的高质量提升。在推动产业扶贫方面，中国饭店协会将充分发挥饭店餐
饮业产业链长、特色优势产业明显的特点，按照中央部署，服务精准脱贫攻坚战。
六、空间探索再升级，酒店能否成为社区中心？
2019-04-04
随着市场格局的变化，消费者的需求越来越多元化，“拓展酒店除住宿、餐饮之外的功能”成
为很多中高端酒店都在尝试的事情，其中最重要的一环是空间运营。亚朵就在近期提出了打造社区
中心店的计划。刚刚结束的“321亚朵生活节”就是亚朵社区化进程的一次预演。在中高端酒店趋
向生活方式探索的大背景下，社区化能否让酒店在空间运营上再进一步？
酒店变身社区中心
酒店空间运营最直接的目的是提高坪效。正因为如此，场景化消费、新零售等概念在很多酒店
的公共空间中得到落地和延伸。目前，不少酒店的非住客消费收入已经达到了 15%以上。
被业界冠以“IP酒店”尝鲜者的亚朵在空间运营上尝到了不少甜头，在亚朵创始人、CEO耶律
胤看来，空间运营的背后是人群运营。2016年，刚刚经历了市场寒冬的酒店市场逐渐复苏，整个
行业都在思考如何重新抓住市场机遇。这一年，亚朵推出了第四空间的概念，即打造一个开放的生
活方式社区。从打造竹居（免费流动图书馆）到通过与吴晓波、网易云音乐、虎扑等品牌的 IP合
作，把酒店公共空间变成客人的兴趣中心，亚朵一直在尝试通过空间与客群产生交流。目前，亚朵
IP酒店已经开业 10家，打造社区中心成为亚朵运营“第四空间”探索的下一步。“我们要从酒店
向生活方式延展，就要先从社区化开始。”耶律胤说。
事实上，通过经营生活方式来引起与客人的共鸣，燃起他们对向往生活的情愫，从而把酒店当
成一个目的地，已经成为一些高端酒店的选择。比如，南京涵碧楼酒店针对下榻的客人推出了“涵
碧楼文化体验之旅”。上海阿纳迪酒店通过开启 72小时“疗愈之旅”帮助客人从忙碌和压力中回归
自我。与这些高端酒店不同的是，定位为中端酒店的亚朵想做的事“不止于酒店”，要用社区中心
店来展开对生活方式的呈现。
如何理解社区中心店？耶律胤解释道，IP酒店是亚朵的 版本，社区中心店是亚朵的
版本。酒店的影响力会从住宿客人辐射到周边 3公里的人群，无论住客、社区用户还是旅行者，都
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45
可以在此找到探索、发现、体验、分享的乐趣。围绕这个模式，亚朵的社区中心店将集合更多的内
容和 IP，在供需、房间、运营方式上都会有很大提升和变革。
据了解，亚朵社区中心店具有一定的公益性质，不管是不是酒店的客人，都可以进门阅读竹居
里的图书，亚朵的工作人员还会为来看书的客人奉上免费饮品“亚朵村的茶”。亚朵会员甚至可以
不付押金将书籍带走，在任意一家亚朵酒店都能归还，而且借期无时间限制。首家亚朵社区中心店
计划明年推出，酒店的档次将高于目前的 IP酒店。目前酒店物业正在选址当中，可以确定的是社
区中心店本身在公共区域上有一定延展性，物业所在地方 3公里内会有社区也会有商业，可以产生
联动效应。
用户体验成为关键
耶律胤认为，打造社区化运营的关键是用户的体验。“亚朵今天用户的边界越来越广，我们每
个阶段做的事都是围绕用户需求，并且希望为用户带来好的体验。”
过去一年，酒店业被曝出客人隐私泄露、抹布擦拭杯具、布草被暴力洗涤等负面事件，客人对
酒店行业的信任度下降。“亚朵有专门擦杯子的人？”面对这样的提问，耶律胤回答道：“我们专
设良心大使岗位，为的就是让用户拿起杯子来可以放心使用。不仅如此，亚朵还全面推广裸棉布
草，从根上杜绝了暴力洗涤的可能。亚朵把更多注意力放在‘后台’，对每个后台流程都严格要
求。”
但是搭建再完美的系统都有可能遇到问题，而出现问题后的处理和制约机制变得尤为重要。亚
朵的 APP有一个“随手拍”功能，客人在入住时遇到问题可以拍摄并分享出来，亚朵的工作人员会
在 30分钟之内进行回复，两小时之内解决问题。“我们目前要把两个事做透。一是把‘让用户放
心’这件事做透，二是让社区生活化理念能够深入人心。”耶律胤说。
据了解，亚朵在研发社区服务中心时，是基于对消费者的洞察。为了保证每一个创新想法都得
到统一执行。亚朵有专门的体制改革委员会来打通市场营销、产品、运营、用户体验等整个供应
链。“亚朵做产品创新的本质是希望把服务做好，把客人的体验做好，这也就是亚朵为何要去尝试
做各种内容的整合，做体验的升级以及社区化产品的原因，这是一个品牌长远的一个计划。”亚朵
相关负责人说。
近年来，越来越多的企业进行新商业模式的探索时，将社区运营作为敲门砖。“酒店是一个消
费终端，利用这个终端平台，可以整合资源建立形形色色、丰富多彩的方便消费、快乐消费、健康
消费、养生消费、精神享受消费、体验消费。”华美顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱认
为，酒店探索这样的新商业模式是可行的。其中，整合资源创新消费、合作企业软硬件水平的互补
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46
和体验项目的内容、程序、细节设计是该模式经营的三个关键点。不过任何的新尝试都会带来风
险，让酒店的公区成为社区中心聚集地，是否有打扰到住宿客人的风险，社区的人群运营能否达到
亚朵的预期，目前都还是一个未知数。社区化运营是噱头还是突破口，有待市场的考验。
七、房地产投资基金（REITs）在我国酒店投资中的应用分析
2018-10-29
摘要：我国对房地产的投资基金进行研究时，主要集中在房地产的业务领域，并没有深入研究
酒店类的房地产投资资金。当前，我国的酒店进行融资存在较多的问题，主要是融资渠道单一、盲
目性投资、投资结构失调这些问题。而分析房地产投资资金在酒店业投资中的可行性，就是解决我
国当前酒店融资比较困难的有效措施。
关键词：酒店投资房地产投资资金，可行性
一、我国酒店投资中的突出问题
我国的旅游人数每年都在持续增加，当前已经是世界第三大旅游目的地国家。我国旅游业发展
迅速，也增强了对资本的吸引力，就有需求的民间资本、国有资本进入，而我国五星级的酒店数量
每年都在快速增长，在酒店业扩张迅速地同时，也存在着这些结构性问题。
1、投资渠道过于单一。企业在成长发展过程中，需要进行内源融资，再进行外源融资，而在
外源融资中，债权融资是优先于股权融资的。酒店企业是属于资金密集型的行业，企业主要是使用
权益抵押以及抵押贷款的方式来获取信贷支持。但在酒店业的快速扩展中，由于过于依赖银行借
贷，就导致资产负债限制了企业的经营现金流与投资机会，尤其是在银行借贷的业务紧缩，以及融
资压力越来越大时，就急需新的融资渠道。
2、投资结构失调。我国高端饭店的资产存量占所有酒店资产存量的大部分，投资结构严重失
调，资产投资额大多都是流向于高端饭店。我国的五星级酒店有四分之一是外资酒店，外资酒店并
不是直接投资于酒店物业，而是通过管理合同、带资管理、特许经营等形式对高星级酒店进行管
理，使物业投资的风险转移到国内资本。
3、没有合理引导地产资本涌入。当前，有大量的地产资本流向酒店业，不仅获取了具备升值
潜力的地块，也可以凭借酒店租赁的收益来获取现金流，而且星级酒店的等级和规模也得到了扩
充。但由于更偏重高星级的酒店投资，就出现了投资的盲目性，同时造成了地区高星级酒店的产能
过剩和出租率下降等情况。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47
二、REITs应用在中国酒店市场的可行性
1、酒店投资需求和融资需求并存。我国的资本市场、金融市场的不发达，导致可供投资者选
择的酒店业地产投资的类型比较少，比如，曾发展较快的分时度假的酒店业务，由于投资酒店业务
不具备未来成长性，我国也缺乏法律规范和信用制度，就使其业务引起国内开发商、投资者、分时
度假公司间的各种法律纠纷和税务纠纷，其酒店发展也就陷入了困局。对酒店企业来讲，股权融资
的门槛比较高，条件比较困难，上市比较困难，融资需求和仅有的融资渠道不符。房地产投资基金
是一种标准化，而且可以流通的投资工具和金融商品，能够对企业的融资渠道进行拓宽，而且可以
对酒店投资产品的结构进行完善，以满足投资者的投资需求。
2、政策环境逐渐得到完善。已经开始试点的房地产投资基金，可以有效拓宽房地产企业的融
资渠道。通过政策引导，房地产企业为了促进资金的流转，就会使用 REITs的形式上市以获取流动
资金，从而转投高增长市场的商场、写字楼、酒店等回报较高的项目，以获取新投资收益，对投资
风险进行有效分散。
3、我国酒店业的成长空间。（1）旅游住宿的设施资产等待盘活。当前，我国的旅游类上市企
业可以分为旅游业、旅馆业、餐饮业三种，但旅馆业的模板只有 12家，数量非常少。上市的酒店
企业有较大的规模，管理比较规范，但是中低星级的酒店和社会旅馆的住宿社会并不具备较大的规
模，也没有较明显的品牌效应，这就急需注入资本。
（2）我国多业主的旅游住宿设施发展。Warnken&Guilding对住宿设施的不同程度提出了相关
的旅游住宿设施的概念。其概念包括了我国的产权酒店、分时度假酒店、常住酒店、酒店公寓等各
种类型，这些酒店通过房地产资本投资的主导，并结合酒店式的物业服务和管理优势，这也是我国
酒店的地产发展的新模式，在当前的是市场条件下具备较大的发展潜力。这种类型的发展模式是源
自国外，海外熟知度较高，通过吸引海外房地产投资基金或者是国内的投资公司来设立专项基金，
使用私募的形式来吸引投资者，以对我国多业主旅游住宿业务在发展上的困局进行缓解。（3）经济
型酒店的成长性。当前，我国的经济型酒店具备较快的发展速度，而且成长性较好。经济性酒店的
市场定位更加准确，具备高成长和高回报的特征，多家风险资本注入，是所有酒店业态中具备最高
资本运营程度的，具备能够吸引海外酒店房地产投资基金的投资潜力。
三、结束语
房地产投资基金的本质特色就是其投资管理的职能更加专业化。从国外酒店类的房地产投资基
金的发展情况来看，房地产投资基金可以根据市场的需求对酒店定位进行相应的调整，并进行改造
更新，以实现酒店地产、酒店式公寓等各种房地产项目的转化、对接，以利于住宿设施资产的盘
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48
活。
酒店业是旅游产业在发展过程中的重要主导，房地产投资基金应用在酒店业可以有效解决我国
酒店业投资与发展过程中各种突出问题。因为我国的房地产投资基金只是处在发展的起步阶段，并
没有完善的法律与政策条件，就导致国外的房地产投资基金进入我国市场存在较大的风险，对于投
资对象的要求比较严苛，应用海外酒店类的房地产投资基金还需时间。所以，在短期时间内，通过
金融政策引导，由政府进行主导，以契约方式来集合资金，以组建房地产投资基金，并将其应用在
酒店地产投资和中外合资的房地产投资基金，具备较强的可行性。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52
肥等农用化工产品。
3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53
二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54
一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55
（三）全方位出击
全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76
资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81
八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
2019-2025 年中国快捷酒店行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更
