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曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
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企业家的三大问题
目标是否明确
战略是否正确
战略能否执行
个人期望
什么样的企业
企业规模和可持续性
对风险的容忍度
明确的业务定义
竞争优势的来源
可持续性
增长率
资源
创业者的角色
组织结构
如果回答“否”…
如果回答“是”
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强有力的价值诉求
• E-commerce IBM
• Direct Model Dell
• Just do it Nike
• Everyday low price Walmart
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什么是战略?
战略是在特定环境下，为实
现一定的长期目标而对资源
和能力实施有效的配置和组
合。
重点在于行动的适应性(fit)
、专一性(focus)和统一性
(consistency)。
战略
目标
环境 资源和能力
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战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么?
• 我们如何提供顾客价值?
• 我们对于竞争对手是否有优势?
“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不
同的行动方案以提供独特的价值组合。”
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利益
顾客感觉到的 (顾客情愿
为之付款)
成本
创造的总价值
创造价值的成本
价值创造
内部成本
采购的供
应材料
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消费者盈余
利益
消费者保留
的价值
公司的
利润
公司获得的
价值
(竞争)
价格
成本
创造的
总价值
内部成本
采购的供
应材料
创造价值
的成本
价值创造对比价值获取
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竞争的起点: 行业吸引力
一个简单而有力的逻辑:
- 社会工作者: “你为什么要抢银行?”
- 盗贼: “因为那里有钱。”
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实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会 不利因素 = 威胁
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产品和服务的替代品的
威胁
新来者的威胁
现有竞争者
之间的竞争
供应商的价格谈判能力 买方价格谈判能力
行业长期利润的来源:
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
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将战略作为堡垒
行业定位学派
1970年代至1980年代：
注重行业 (细分市场) 选择和
定位 。
有些位置相对要好一些：
• 竞争；
• 产品寿命周期；
• 进入和转移；
• 市场份额带来的好处；
• 具有杠杆作用的资产
Porter; Purdue; BCG; PIMS.
可口可乐
DeBeers
Bayer
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将战略作为能力
行业定位学派
建立在资源基础
上的学派
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作
用。
内在因素驱动的定位
西南航空公
司
纽柯钢公司
Wal-Mart
Hamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
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从SWOT 到现代战略分析
优势 劣势
机遇 威胁
资源
能力
管理队伍
行业和
外部环境
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将战略作为创造力
Positioning
School
建立在资源基础
上的学派
企业家
学派
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新能
力
价值创新；
改变游戏规则；
创造新的经营模式；
超竞争
Kim & Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown & Eisenhardt
3M
IKEA
Virgin
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价值创新: 重新定义规则
“ 不战而屈人之兵，善之
善者也 ”
– 行业设想 : 行业状况可以塑造
– 战略重点: 创造买方价值的重大突
破以支配市场
消费者利益
成本
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动态的战略
行业定位
学派
建立在资源基
础上的 学派
企业家 学派
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战略的起源
孙子兵法
约公元前 360年
“知天知地”
“知己知彼”
“不战而屈人之兵，善之善者也”
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以动态的观点看待战略
起始
战略
探索新战略
充分利用战略更新
新战略
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我们怎样才能获
得高盈利?
我们应该进入
哪些经营领域?
我们在一个经营
领域内怎样参与
竞争?
公司战略
竞争策略
战略分析的不同层面
战略更新我们怎样才能
不断改进和创
新?
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行业分析
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
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业务成功的两个主要来源:
• 行业吸引力:
- 规模与增长
- 收益率
- 风险
• 公司的竞争力:
- 为顾客提供杰出的价值
- 独特的能力/竞争优势的持续性
- 有效的业务系统
- 灵活性
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行业吸引力:
这项业务有多好 ?
是否有需求?
这项业务是否有利可图? 该业务是否有风险?
• 规模
• 增长
• 质量
• 分层
• 竞争的强度
• 价格战
• 利润压力
• 可变性
• 不连续性
业务驱动力?
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定义行业
可乐饮料
自来水
啤酒
葡萄酒
烈酒
矿泉水
固体饮料
（可冲调）
软饮料
新型饮料
茶
咖啡
牛奶
果汁
有意义市场 ?
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行业定义
怎样划分行业的边界最终取决于这
种分析的意图和内容。
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行业分析: 市场细分
• 主要的区别因素是什么？
客户 产品 用途
•客户价值曲线有哪些不同?
• 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?
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战略细分案例: 摩托车行业
不同的判断 导致两种主要战略分割
客户 高收入/低收入
产品 大排量/小排量
用途 交通/休闲/运动
第 I 层
第 II 层
竞争者
• 休闲阶层
• 大排量
• 基于性能
• 专门销售
• 价格附加销售奖金
• 大众阶层
• 主要用于交通
• 价格敏感
• 广泛销售
• 大量广告
• 宝马
• 哈里- 戴为森
• 川崎
• 本田
• 雅马哈
• 铃木
•日本
• 印度
• 印尼
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五大因素
新来者
替代品
买方供应商
准入障碍
规模经济
产品特色
品牌认定
转换成本
取得销售渠道
资本需求
获取最新技术
经验和知识效应
政府行为
行业保护、规则
各国之间的资本流动
关税、外汇
外国所有权
向竞争对手提供的帮助
竞争者之间的竞争
集中
行业增长
固定 (或存储) 成本
产品特色
生产能力过剩
转换成本
退出的障碍
资产专用
退出的一次性成本
与其他公司的相互关系
业务
情绪障碍
政府与社会限制
替代品的可获量
密集替代品的有效性
用户的转换成本
替代品生产商的利润和进取性
替代品价格价值
竞争行业供应商的力量
重要供应商的数量
供应商产品的替代品的可获量
供应商的转换成本
供应商前向合并的威胁
后向合并的行业威胁
供应商对行业产品质量的贡献
供应商对行业总成本的贡献
行业对供应商利润的重要性
买方的力量
重要买方的数量
行业产品替代品的有效性
买方转换成本
买方前向合并的威胁
后向合并的行业威胁
行业对买方总成本的贡献成本
买方的收益性
Source: Porter
新来者的威胁
供应商谈判能力 买方的谈判能力
替代品的威胁
行业竞争者
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实施行业分析
5大因素分析
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会 不利因素 = 威胁
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分销链：可乐 & 百事
浓缩品生产商
瓶装厂商
最终
消费者
矿泉水
(饭店)
分销渠道：
超级市场
加油站
折扣商店，仓储式商店俱
乐部
...
配方?
包装：
罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装
甜味佐料
(甜味剂)
(糖 & 玉米糖浆)
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可乐大战的启示
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
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分销链：可乐 & 百事
浓缩品生产商
瓶装厂商
最终
消费者
矿泉水
(饭店)
分销渠道：
超级市场
加油站
折扣商店，仓储式商店俱
乐部
...
配方?
包装：
罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装
甜味佐料
(甜味剂)
(糖 & 玉米糖浆)
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广告的规模经济
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可乐市场份额 (图6)
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最近的可口和百事的对比
• 市场份额 (90年代末)
– 可口可乐: 43 % 的美国市场份额
– 百事: 31 %的美国市场份额
– 总计: 74 %的美国市场份额
– (美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭)
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产业结构为什么演变到
这种方式?
高的BTE
极少有威胁力的
替代产品
被套住的
购买者
商品
供应商
有管理的
竞争
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关键教训：
产业结构是不确定的
•目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战
•不在价格，边际成本方面竞争。
•而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，
沉没成本的增加
（广告）
集中化
退出&
兼并
进入壁垒
在位者的价格能力
（现金流）
其他例子： 矿泉水 (毕雷), 牛奶(某些国家), 药品 (营销和研发的增
加).
其他的什么商品将要被重新构造?
利润品牌忠诚
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重要经验：
有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润
• 竞争工具的选择 (价格 vs 广告)
– 默认的合作来避免价格竞争
– 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争
(构建进入壁垒).
• 可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。
• 战略就是构造壁垒来加强竞争
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• 就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的
• 对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力
(如： Philips Morris买进 七喜)
• Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功
• 软饮料产业已经被两大主要竞争者主导
– 具有进入壁垒机制
– 采取报复行动的资源
重要经验：战略要明确且前后衔接
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新趋势的预测效果
新的趋势
l全球化
l新的人口因素
lCP瓶装厂商的兼并
l新一代饮料
l来在分销的新压力
(折扣商店, 自贴商标)
未来的
产业利润 ?
SUBSTITUTES
& COMPLEMENTS
INDUSTRY
RIVALRY
POTENTIAL
ENTRANTS
潜在
进入者
替代品 & 互补品
BUYERS购买者SUPPLIERS 供应商
INDUSTRY
RIVALRY
产业内
的竞争
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公司环境 (行业结构) 与
公司战略的关系是什么?
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竞争的强度是公司行为和管理决策的结果
• 公司的行动是否使行业利润率下降?
• 战略互动的性质与竞争舞台
• 针锋相对的战略? 合作还是不合作?
战略对环境的影响
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激烈竞争的根源在于该行业的经济结构
– 常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。
• 进入的障碍/退出的障碍
• 竞争激烈?
– 大宗产品(commodity)? 价格敏感度?
– 固定成本?
– 增加一个单位产生的边际利益与边际成本？
– 激励扩大生产能力?
» 能力扩大游戏
» 增加回报；网络问题
– 有限的游戏者数量?
» 游戏者之间关系的性质 ?
• 行业结构是否支持价格和生产能力战 ?
环境对战略的影响
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• 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参
与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
• 行业结构并非取决于外因。
行业结构 公司战略行为
?
动态的、互动的过程
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行业分析的目的
了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利
润水平。
评价行业的吸引力。
利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。
抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。
把握关键的成功因素。
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• 行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略
重视的方面。
• 经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略
不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
• 公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引
力。
对管理的影响
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行业分析的优势和局限
优势
• 理解行业经济学的好工具。(战略形成
的起点)。
• 使经理们能够识别和了解决定获取价
值的力量。
• 有利于预测影响行业利润的行业趋势。
局限
• 知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入
这些行业。
特别的信息优势?
杰出的能力?
• 集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。
• 难以确定相关的行业边界。
• 能够说明过去，但很难预测间断的变化。
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行业分析:
主要问题
• 你在哪个行业?
• 该行业的结构特征是什么?
• 推动因素是什么?
• 主要细分市场有哪些?
• 该行业是如何发展的?
• 发现、利用并与这些因素合作
• 超越 “一般行业智慧”的设想
• 设想该“行业的未来”
• 塑造你自己的行业，改变游戏规则。
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竞争优势
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
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什么是竞争优势 ?
竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，
在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力 。
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 :
• 拥有对关键 资源 的 特许使用权
• 建立了专有资产
• 开发出无法模仿的能力
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竞争优势
的来源
基于资源
基于资产
基于能力
• 使用独特的原材料或地理位置
• 拥有管理机构的许可
• 特许获取信息
• 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力
• 特许使用低成本劳动力
• 特许获得供应商
• 特许获得廉价资本
• 由于累积数量形成的独特的低成本态势
• 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势
• 由于已建立的基础形成的低成本态势
• 销售网络的管理
• 良好的品牌/声誉
• 专利
• 专有的科技知识
• 集中专门知识的杰出能力
• 管理重要工艺的杰出能力
• 时间管理方面的优越性
• 更快的产品开发
• 更好的信息管理
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竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和
比竞争对手更低的成本
研发 生产 营销
综合管理
资源
• 人员
• 财务
• 供应商
• 信息
• 外部支持
资产
• 操作设施
• 信息技术
• 品牌
能力
• 技术与管理知识
能力
• 职能
• 相关的质量
• 时间
• 成本
• 定制
• 覆盖面
• 认知形象
• 创新
• .............................
顾
客
价
值
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•竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产
成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。
•成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。
•拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。
C
B
成本领先
C
B
特色
C
B
竞争优势与一般战略
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一般战略: 成本对比特色
低
成本
价值/
特色
Ritz Carlton（里兹·卡尔顿，豪华饭店）
Sheraton（希尔顿，普通饭店）
Travelodge
（小旅店）
高
低高
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A）成本战略与经验曲线效果
累计生产
$10
$7
$
100 200 400
竞争者 C
竞争者 B
竞争者 A
说明: 产品累计生产量 (“经验”) 每增加一倍，产品的单位
总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%)
单位总成本
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10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000
Mercure
洛克希德三星
DC 10
空中客车 300-310
空中客车 320-310
波音 747
波音727
波音 737
5h
4 h
3 h
2 h
1 h
10 小时
30分钟
15分钟
12分钟
工时 /生产的飞机重量磅数
(对数比例) 生产的飞机架数
民用航空建设中的经验曲线
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经验曲线: 没有万能药
• 基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击
• 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评
估知识曲线的数据是行业级的价格数据。
• 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优
势消失 (生产能力过剩/价格战)。
例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业
• 激进的创新
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低成本战略在什么情况下具有吸引力?
什么情况下具有吸引力?
• 重要的未开发的规模或知识经济
• 产品很少有机会能够增加可感知
的利益/ 价格敏感性
• 公司有足够的资源 (资金和人员)
执行这种战略
• 持续的市场增长
一般实施原则
• 标准化、大规模生产的产品
• 适合制造的设计
• 强调工艺创新
• 突破价格约束，实行大规模批销
• 正式的分级管理
• 金融资源（直接竞争，价格战）
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B) 特色
这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种
特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格
竞争。
哪些情况下可实行特色战略?
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Harley-Davidson 经营状况好转
1985-1998
• 本田生产量： 5,000,000
• HD： 150,000
• 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部
件，如同 “我们就在时装业”一样
• 广泛地注册HD商标名称
• 销售网络的升级和强化
• Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，
JIT制造技术
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特色战略
• 可行性条件
– 产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色)
– 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易
模仿:
» 产权
» 无形资产
» 商标品牌
» 例如: Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、
BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森）
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特色战略在什么情况下具有吸引力?
什么情况下具有吸引力?
• 已经由其他公司开发的重
大规模和知识经济
• 市场部门价格敏感度较低
(即高利润)
• 产品的性质:
•经验产品
(在购买和使用之前，难以了解该
产品的质量；声誉、 信誉)。
•难以观察的产品
(不易形成对某产品的精确判断;
买方需要学习)。
一般实施原则
• 零件和材料的质量
• 通过灵活的跨部门小组快速
开发新产品
• 强调产品形象
• 产品定制化
• 加强售后服务
但不忽视成本
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竞争优势的推动因素
产品/
市场范围
行动系统
核心能力
适应
利用
通过范围、行动
系统和核心能力
的紧密连接产生
竞争优势。
利润
P - C
买方盈余
B - P
成本
C
利益
成本
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什么是业务系统?
将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系
业务系统由两个因素组成：
• 价值表述系列: 客户能够从公司得到什么
• 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价值链)
设计 操作 营销
综合管理
•功能
• 相关质量
• 时间
• 成本
• 定制
• 覆盖面
• 感知形象
• 创新
• .............................
客
户
价
值
价值创造系列
价值表述
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产品设计
操作
营销
服务
美国西南航空公司的业务系统
• 频繁
• 方便
• 票价低
•可靠性高
•价格低
价值表述
频繁的短途
旅客
短程拉动,
点对点
中等城市和
二类机场之间
的航线
有限的乘客服务
频繁、
可靠的
起飞安排
标准化的
737飞机
机群
无餐饮
无座位分配
无行李转运
飞机利用率高
有限利用
旅行社
自动售票机
灵活的联运
合同
员工持股率高
员工报酬高
能力
•周转快速
• 低成本
• 好形象
• 创造性的业务设计
• 可靠而简洁的服务
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西南航空公司的平衡不同活动的要求
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西南航空公司 = %
大陆航空公司 = 0%
航空公司 = %
• 市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均) = %
(股票市场)
• 无风险回报 = 美国国库券 (1987-1997) 年平均利率 = %
(总投资回报率： 1987-97)
西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率
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竞争优势始终面临挑战
• 由于竞争者试图模仿或创新
• 由于客户需求的变化
• 由于规则的改变
• 由于技术的变革
成功的竞争者不能依赖他们现有的地位
• 他们不安于现状
• 他们必须永远寻找新的价值概念
• 他们必须挑战现有的战略设想
IA/CA 36
如何持续发展您的竞争优势 ?
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如何维持竞争优势
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
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竞争优势的推动因素
产品/
市场范围
行动系统
核心能力
适应
利用
通过范围、行动
系统和核心能力
的紧密连接产生
竞争优势。
利润
P - C
买方盈余
B - P
成本
C
利益
成本
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基于资源的竞争力理论
• 企业是资源的集合（bundles of resources
and capabilities ）
• 资源包括有形资源和无形
• 资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；
竞争力是有效利用资源的能力
• 竞争力依赖于资源的独特性
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企业资源清单
• 有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物
质资源（地理位置，原材料，设备等）
• 无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商
业秘密）信誉11：客户关系，与供货商的关系
质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，
忠诚度
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从资源到竞争优势
资源的独特性
• 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同）
• 买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）
• 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)
• 带不走（资源属于企业而不是个人）
@张维迎教授
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战略
行业的关键
成功因素竞争优势
组织能力
资源
有形的 无形的 人
• 资金方面
• 实物方面
• 技术
• 声誉
• 文化
• 技能／技术诀窍
• 沟通和协作能力
• 动机
资源、能力和竞争优势之间的联系
“能力或核心能力指的是一家
公司相对于其它公司，了解一
种特定的生产活动的能力”
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1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
组建本田
汽车公司
50cc 2-冲程发动机
4 冲程
发动机
405cc
汽车发动机
相关产品：
耕作机械、船用发动机、
发电机、泵、链锯等
第一个产品：
自行车用即夹
即用式发动机
50cc
super
-cub
发动机
N360 微型
汽车
1000cc
Goldwing
旅游用
摩托车
Acura 汽车部
本田汽车的发展过程
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精密机械
精密光学
仪器
微电子
35mm SLR照相机
紧凑式Fashion照相机
EOS 自动对焦照相机
数字式照相机
电视摄像机
普通纸复印机
彩色复印机
彩色激光复印机
激光复印机基本传真
激光传真
掩模对准器
激态原子激光对准器
分挡对准器
喷墨打印机
激光打印机
彩色视频打印机
计算器
笔记本电脑
佳能： 产品和核心技术能力
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核心能力的两面性
高度可持续性
(竞争对手难以模仿)
低转移性
(公司本身很难在新的环境
下复制自己)
最有价值的能力 最
难转移。
核心能力:
- 复杂
- 内在性
- 公司特征
- 嵌入行动系统
- 通过组织传递
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核心能力转移中的难点
举例：欧洲的林肯电气
“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司 能力和体制日益增长的
过度自信。我们一直在夸耀 我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、
有
技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设 激励机制和文
化能转移到海外，能快速培训出相同 素质的员工。”
Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）
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避免核心能力的僵化
—居住了120年，你愿意从房 —我们必须愿意拆开今天正在
子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。 这
司也有112年的 “储藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你
楼”。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转
来，重新开始整个的游戏。 的业务。
Jack Welch---通用电气的CEO Lewis Platt--Hewlett Packard的CEO
“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中
拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构
这些业务的心理过程。”
K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton
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资源与能力分析框架
战略
持续竞争优势的潜力
能力
资源
1. 确定公司的资源，找出
与竞争对手相比的优缺点。
2. 确定公司的能力。
(公司能做什么?)
3. 从创造、保持和开发竞争优势的潜力
等方面评估资源/能力的投入/产出潜能
4. 针对外部机会选择最能开发公司能力
的战略
5. 确定需要填补的资源空缺。
投资于公司资源库的补充和扩大。
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杰出业绩的两个主要来源
竞争优势
相对于竞争对手
创造的价值
行业结构/
获取价值
Scope
Activity Systems
Core Capabilities
Fit
Leverage
stocks
flows
范围
行动系统
核心能力
适应
利用
股票
流动资金
POTENTIAL
ENTRANTS
SUBSTITUTES
& COMPLEMENTS
BUYERSSUPPLIERS
INDUSTRY
RIVALRY
POTENTIAL
ENTRANTS
潜在的
新来着
替代与 补充
BUYERSSUPPLIERS BUYERS买方SUPPLIERS供应商
INDUSTRY
RIVALRY
行业竞争
Margin
P - C
Buyer
surplus
B - P
C
利润
P - C
买方
盈余
B - P
成本
C
特色优势
成本优势
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如何持续发展竞争优势?
客户忠诚度
• 独特的价值:
• 强大的品牌/声誉
• 高转换成本
成功带来成功 防止模仿
• 网络效应
•累积的经验
• 规模经济
• 法律
• 时间不可压缩性
• 预先占有资源
• 因果关系含糊
• 系统复杂
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公司 能力 历史沿革
Exxon 财务管理 Exxon公司的前身为标准油料公司 (NJ) ，
是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司。
RD/ 协调分散的 Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的
Shell 全球帝国 Shell T&T公司和为开发印度尼西亚矿藏而成立
的荷兰皇家公司组建的一家合资公司。
BP “猎象” 在发现了具大的波斯矿藏后，又进一步发现了
“四十油田” 和普拉德霍湾的石油和天然气资源。
ENI 在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遗产; 是对意大利战后环境下
进行交易 高政治化的政府管理的挑战。
Mobil 润滑剂 真空油料公司，组建于 1866 年，主要销售获得
专利的石油润滑剂。
路径依赖：在早期发展经验上形成的能力
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美国访问者： “你是怎样得到这样漂亮的草坪的 ?"
英国贵族： “噢，土地质量好，我敢说是最重要的。
美国访问者： “没有问题。"
英国贵族： “而且，还需要质量最好的种子和化肥。”
美国访问者： “没啥了不起。"
英国贵族： “那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”
美国访问者： “很容易, 我就爱干这活儿 "
英国贵族： “就这些了。"
美国访问者： “你不会开玩笑吧 ?!"
英国贵族： “噢，当然不会。 这不算什么, 只要连着干500年就可以了。"
Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “资产股份的积累和保持竞争优势”，
管理科学， 1989年12月, p. 1507
建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿
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竞争优势持续性的其它威胁
替代性
对不同行动系统下的消费者有相同的利益。
摧毁能力的技术创新。
截取
价值链中的其它参与者会瓜分附加值
松散
资源的次优利用（施乐的PARC)。
战略与组织结构的不匹配。
自满。
业务范围
行为系统
核心能力
拟合度
杠杆作用
流量
存量
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竞争优势的趋动力
规模
活动体系
核心能力
(公司所做的哪些
地方与众不同)
(公司哪些项目能
够干好)
(产品、市场、
客户)
工具：
l 差异分析
l 市场系分析
l 品种／需求／入口
工具 ：
l 价值链
l 活动体系图
工具 ：
l 企业对比
l 组织诊断
l 存流量分析
毛利
购买者
剩余价值
成本
利润
销售量
存量
流量
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PC行业的演变及企业战略
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
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个人电脑行业平均利润率
1994-1998
CompUSAIntel Microsoft Dell Gateway Compaq Acer CircuitCity Office Depot
利润
(%)
ROCE
(%)
市场
/预订
(%)
%
市场资本
十亿美元
(2000年4月)
48%
10
443
46%
51%
16
460
10%
97%
29
139
%
50%
7
18
5%
26%
27
%
13%
5
%
13%
3
1
%
17%
%
21%
销售
(十亿美元)
26 20 18 31
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PC行业的发展进程
时间
价值体系的起点
建立了行业标准和主导
设计
价值
划定公司／市场边
界
强有力的价值获取能力
弱的价值获取能力
做大蛋糕 分配蛋糕
微软
英特尔
PC 组装
IBM 创建开放平台
苹果
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1981年年底以前的游戏特点和规则
改变力量
80年代中期新的游戏特点和规则
• IBM 出现
• 开始出现 OS标准
• 公司经营应用
• 微处理器
• 品牌
• 服务和技术支持
• 兼容性
• 应用软件
IR/IA 2
PC行业的改变力量
改变力量
90年代中期新的游戏特点和规则
改变力量
• 创新
• 业绩
• 应用
• 发烧友、游戏
和字处理
• 主导标准
• 克隆
• 用户受到教育
• 应用软件
• 微软和英特尔
• 成本和质量
• 庞大的销售体系
• 快速销售
• 因特网
• 聚焦： 娱乐、电讯和计算
• 网络开发
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客户价值正在转移... 利润率也是如此
功能性
创新
小批量
低价格
供货商的实力
平均利润
应用
支持
品牌
兼容性
实用性
高利润
规模经济
高利润
处理器供货商的实力
其它厂商降低价格的能力
低利润
实用性
标准质量
价格
Windows
英特尔
出现于70年代和
80年代初期
在 1982-1992年发展 1993重新配置......
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旧的垂直整合的计算机行业
IBM DEC
Sperry
Univac Wang
芯片
计算机
操作系统
应用软件
销售和分销
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PC行业的业绩差异
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
平均资产净值 (91-98)
平
均
R
O
E
(9
1-
98
)
美国惠
普公司
美国康柏公司 IBM
Gateway公司
美国戴尔公司
* 美国惠普和IBM公司 的收入按PC机年收入的百分比 %调整
资料来源： Exhibits from case
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英特尔体系结构 摩托罗
拉公司
RISCs
美国康
柏公司
美国戴
尔公司
美国惠
普公司
Packard-Bell IBM 其它
公司
Dos和 Windows OS/2 Mac UNIX
Word Word Perfect 其它
零售商店 大型超级市场 经销商 邮购
芯片
计算机
操作系统
应用软件
销售和分销
水平组织的PC机行业
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竞争优势的来源
美国康柏公司
美国苹果公司
美国戴尔公司
宏碁电脑公司
• 成本低，生产规模大
• 公司影响力强
• 创新
• 在细分市场中拥有较强的力量
• 成本低，拥有庞大的客户群
• 强有力的用户支持
• 成本低，质量好
越来越趋于一致 • 压价
• < 1000美元的 PC
超竞争环境
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微软
英特尔
组装 销售
微笑曲线
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1996年相对成本分析
假设：
设备 为公司客户装备PC机
客户 公司
竞争者 美国康柏公司/二次销售商组合
美国戴尔公司的价格 $2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指标)
1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利 % (Exhibit 6)
零部件价格下跌比率 每周% (相当于每年 25-30%, 参阅 p. 5)
资金年度成本 20%
美国戴尔公司库存天数 (251/(7759-1666)*365, 摘自 Exhibit 6)
竞争者库存天数 65 (30 + 35, 来自 p. 11)
分销渠道提高价格 7% (p. 5页上给出的范围上限)
计算：
美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 $1,816 (= $2,313 * (1 – %))
竞争者的 COGS, 较高，原因是 $1,896 (= $1,816 / ^((65-15)/7))
库存周围较慢
美国戴尔公司拥有的优势，因为…
外购零部件购买较晚 $80 (= $1,896 – $1,816)
库存成本较低 $50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%)
无涉及销售渠道的成本 $58 (= $2,313 * %)
无销售渠道涨价问题 $127 (= $1,816 * 7%)
美国戴尔公司的总体优势 $315
美国戴尔公司的优势占年收入的百分比 %
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商用市场的价格
美国戴尔公司
四大公司的平均值
个人消费市场的价格
四大公司的平均值
美国戴尔公司
美国戴尔公司和竞争者之间的价格差异
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1998年相对成本分析
假设：
设备 为公司客户装备PC机
客户 公司
竞争者 美国康柏公司/二次销售商组合
美国戴尔公司的价格 $1,977 (Exhibit 10b上披露的1998年季度平均指标)
1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利 % (Exhibit 6)
零部件价格下跌比率 每周1% (相当于每年 25-30%, 参阅 p. 5)
资金年度成本 20%
美国戴尔公司库存天数 (273/(18, 243-4, 106)*365, 摘自 Exhibit 6)
竞争者库存天数 45 (p. 11)
分销渠道提高价格 5% (p. 5页上给出的范围下限)
计算：
美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 $1,532 (=$1,977 * (1 – %))
竞争者的 COGS, 较高，原因是 $1,618 (=1,532 / ^((45-7)/7))
库存周围较慢
美国戴尔公司拥有的优势，因为…
外购零部件购买较晚 $86 (= $1,618 - $1,532)
库存成本较低 $32 (= $1,532 * (45 – 7) / 365 * 20%)
无涉及销售渠道的成本 $48 (= $1,977 * %)
无销售渠道涨价问题 $77 (= $1,532 * 5%)
美国戴尔公司的总体优势 $243
美国戴尔公司的优势占年收入的百分比 %
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关注库存周转率
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
库
存
天
数
美国戴尔公司
美国康柏公司
Gateway
(海量营销管理培训资料下载)
PC 行业的市场地位
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 10 20 30 40 50 60 70
家庭和小公司的%
直
接
销
售
比
率
%
美国平均
美国平均.
Gateway公司
美国戴尔公司
美国康柏公司
IBM
美国惠普公司
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戴尔公司与众不同的各项业务
业务种类 与众不同之处 说明
市场和销售 l直接销售：基本上不存在二次销售商；
客户可直接订货
l 强大的外部销售力量
l 通过在线网络
网上订购
l PC机根据订单组织生产；只有在接到
订单后才组织组装。
l 标准软件和专有软件在线安装
l PC机直接向用户发货；象监视器之类的
配件从不经过戴尔的组装厂。
l 通过个人和
实现售后服务。
为每个客户建立在线记录。
l 通过第三方实现现场服务。
l 始终如一地将重点放在知识层次较高
的客户群体。降低沟通成本。允许与客
户直接接触，提高客户的知识水平，提
高预测销售能力。
l 无最终产品库存，只有非常少量的
WIP或原材料。特别是当配件价格急速
下跌时，这一点显得更为重要。
l 坚持按订单组织生产和直接销售方式。适
应知识层次较高的客户群体。
l 注意经营运做的电子中枢，强化以
为中心，允许以较低的价位实现
售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。
适应稳定的生产线。
经营
向国外提供后勤支持
售后服务
l 与供货商建立紧密的一体化关系。
配件采用JII发货方式。协同定位。
减少供货商数量。
l 坚持按订单组织生产的经营模式。 采购
l1993 年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。 公司的基础组织
%E4%B8%BB%E9%A1%B5
%E4%B8%BB%E9%A1%B5
%E4%B8%BB%E9%A1%B5
%0D%E5%AE%9E%E7%8E%B0%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1
%E4%B8%BA%E4%B8%AD%E5%BF%83%E3%80%82%E5%85%81%E8%AE%B8%E4%BB%A5%E8%BE%83%E4%BD%8E%E7%9A%84%E4%BB%B7%E4%BD%8D%E5%AE%9E%E7%8E%B0%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%B8%8E%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E9%94%80%E5%94%AE%E5%95%86%E6%8F%90%E4%BE%9B%E7%9A%84%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E5%8D%8F%E8%B0%83%E9%85%8D%E5%90%88
%E4%B8%BA%E4%B8%AD%E5%BF%83%E3%80%82%E5%85%81%E8%AE%B8%E4%BB%A5%E8%BE%83%E4%BD%8E%E7%9A%84%E4%BB%B7%E4%BD%8D%E5%AE%9E%E7%8E%B0%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%B8%8E%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E9%94%80%E5%94%AE%E5%95%86%E6%8F%90%E4%BE%9B%E7%9A%84%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E5%8D%8F%E8%B0%83%E9%85%8D%E5%90%88
%E4%B8%BA%E4%B8%AD%E5%BF%83%E3%80%82%E5%85%81%E8%AE%B8%E4%BB%A5%E8%BE%83%E4%BD%8E%E7%9A%84%E4%BB%B7%E4%BD%8D%E5%AE%9E%E7%8E%B0%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E4%B8%8E%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E9%94%80%E5%94%AE%E5%95%86%E6%8F%90%E4%BE%9B%E7%9A%84%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E5%8D%8F%E8%B0%83%E9%85%8D%E5%90%88
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PC 专用化
及时和可靠
的发货
-
重点放在受过教育
的客户身上、他们
的爱好为取向
在线直接销售
比普通零售商价格
低廉
与供货商一道实现JIT
灵活的PC机
零部件组装方
式
PC 在线支持
在线客户
接口其它品牌的产品
销售
为受过教育的用
户提供现场支持
直接在
线销售
设计、组
装和发货
重视定制化
设计能力
美国戴尔公司的活动范围
(海量营销管理培训资料下载)
庞大的销售网络
产品范围广泛
解决方案服务
服务和解决方案
在线支持
提供包括补充资产
在内的一揽子承诺
改进和创新产品
通过零售商向
未受教育的客
户销售
现场支持
服务文化
研究与开发
受过教育的人力资
源
客户培训
制造能力
向受过教育的客
户进行在线销售
财务服务
覆盖全世界
研发与产品
渗透
向零售商提供
价格保护
美国康柏公司的活动范围
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主要的教益： 戴尔公司的竞争优势来自于其“难
于模仿”的活动系统
范围
活动系统
核心能力
适应
影响活动系统模仿的主要障碍：
Ü 与其它位置的权衡比较；
Ü 不同活动之间的补充；
Ü 复杂性／原因的不确定性；
Ü 抢先排斥 (Sunk投资)
影响核心能力模仿的主要障碍 ：
Ü 时间压缩的不经济性；
Ü 成功孕育成功；
Ü 能力之间的补充；
Ü 投资与损耗的比率；
Ü 复杂性／原因的不确定性
杠杆
存量
流量
