2021-2025 年中国灯箱布行业
经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国灯箱布行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................9
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................9
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................9
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................10
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................10
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................10
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................11
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................11
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................11
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................12
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................12
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................12
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................12
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................13
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................13
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................13
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................13
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................14
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................14
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................14
一、全局性 ....................................................................................................................................14
二、纲领性 ....................................................................................................................................14
三、长远性 ....................................................................................................................................15
四、导向性 ....................................................................................................................................15
五、保证性 ....................................................................................................................................15
六、超前性 ....................................................................................................................................15
七、竞争性 ....................................................................................................................................15
八、稳定性 ....................................................................................................................................16
九、风险性 ....................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国灯箱布行业市场深度调研............................................................17
第一节 灯箱布概述 ..............................................................................................................................17
第二节 我国灯箱布行业监管体制与发展特征 ..................................................................................17
一、行业分类 ................................................................................................................................17
二、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................17
三、行业主要法律法规和政策 ....................................................................................................18
四、市场供求状况与行业利润情况 ............................................................................................20
五、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................20
第三节 2020-2021 年中国灯箱布行业发展情况分析........................................................................21
一、行业基本情况 ........................................................................................................................21
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二、行业市场规模 ........................................................................................................................22
第四节 2020-2021 年我国灯箱布行业竞争格局分析........................................................................22
二、行业竞争格局及主要企业 ....................................................................................................22
二、行业进入障碍 ........................................................................................................................24
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................24
（2）销售网络及品牌壁垒 ..........................................................................................................25
（3）规模与成本壁垒 ..................................................................................................................25
第五节 企业案例分析：浙江港龙新材料股份有限公司 ..................................................................25
一、公司的竞争地位 ....................................................................................................................25
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................26
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................26
一、数码喷墨印刷市场的发展 ....................................................................................................27
二、户外广告市场的发展 ............................................................................................................27
三、装饰美饰市场的发展 ............................................................................................................29
第七节 2021-2025 年我国灯箱布行业发展前景及趋势预测............................................................30
一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................30
（1）国内政策引导扶持 ..............................................................................................................30
（2）技术进步使得产品应用领域不断拓宽 ..............................................................................31
（3）灯箱布产业持续向中国转移 ..............................................................................................31
（4）非洲、南美洲等地区市场需求逐步旺盛，国际市场空间广阔 ......................................31
二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................31
（1）尚未建立健全全行业统一的产品标准 ..............................................................................31
（2）低端灯箱布市场竞争日益激烈 ..........................................................................................32
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................33
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................33
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................33
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................33
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................34
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................35
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................35
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................35
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................36
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................36
一、科学性 ....................................................................................................................................36
二、实践性 ....................................................................................................................................36
三、前瞻性 ....................................................................................................................................36
四、创新性 ....................................................................................................................................36
五、全面性 ....................................................................................................................................37
六、动态性 ....................................................................................................................................37
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................37
一、国家产业政策 ........................................................................................................................37
二、行业发展规律 ........................................................................................................................37
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................38
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................38
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第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................38
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................38
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................39
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................40
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................41
一、PEST 分析..............................................................................................................................41
二、SCP 模型 ................................................................................................................................42
三、SWOT 分析............................................................................................................................43
四、波特五力模型 ........................................................................................................................43
五、价值链分析 ............................................................................................................................44
六、7S 分析 ...................................................................................................................................45
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................46
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................47
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................47
十、层面论分析 ............................................................................................................................47
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................48
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................50
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................52
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................52
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................52
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................52
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................53
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................53
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................54
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................55
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................55
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................55
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................56
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................57
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................57
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................57
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................58
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................58
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................58
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................59
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................59
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................60
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................60
六、降低风险 ................................................................................................................................60
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................61
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................61
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................61
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................62
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................63
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................64
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................64
第六章 2021-2025 年中国灯箱布企业经营发展战略探讨与建议............................................................66
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................66
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................66
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................67
第二节 2021-2025 年中国灯箱布企业经营发展战略探讨与建议....................................................68
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................68
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................68
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................69
四、创新经营模式 ........................................................................................................................69
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................70
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................70
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................70
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................71
第三节 2021-2025 年中国灯箱布企业其他经营战略........................................................................72
一、建立企业战略联盟的经营战略 ............................................................................................72
二、塑造企业品牌的经营战略 ....................................................................................................73
三、实行以顾客满意为核心的经营战略 ....................................................................................73
第四节 新经济时代中小灯箱布企业经营战略及其选择 ..................................................................75
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代 ............................................................................75
二、“专”“新”战略 ....................................................................................................................75
三、差别战略 ................................................................................................................................76
三、特许权战略 ............................................................................................................................76
四、品牌战略 ................................................................................................................................76
五、绿色战略 ................................................................................................................................77
第五节 借鉴：服装企业管理创新策略 ..............................................................................................78
一、服装生产企业实现管理创新的意义 ....................................................................................78
（一）降低了企业生产成本 ........................................................................................................78
（二）使生产要素得到了合理配置 ............................................................................................79
（三）促进了企业稳定发展 ........................................................................................................79
（四）实现了企业制度的创新 ....................................................................................................79
（五）有助于实现企业人力资源的高效利用 ............................................................................79
二、我国服装生产企业发展中存在的问题 ................................................................................80
（一）管理方法落后导致服装设计缺少自己的风格 ................................................................80
（二）企业管理落后导致产品创新能力差 ................................................................................80
三、服装生产企业进行管理创新的途径 ....................................................................................80
（一）创新管理理念 ....................................................................................................................80
（二）创新人力资源管理 ............................................................................................................80
（三）创新管理战略 ....................................................................................................................81
（四）创新财务管理体系 ............................................................................................................81
（五）打造良好的组织文化与创新氛围 ....................................................................................81
（六）在企业管理中加强激励机制的落实 ................................................................................82
四、结语 ........................................................................................................................................82
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第六节 借鉴：电商环境下服装经营策略研究 ..................................................................................82
一、电子商务催动的经营模式改变 ............................................................................................82
二、传统服装经营模式面临的挑战 ............................................................................................83
（一）传统服装营销自身存在的问题 ........................................................................................83
（二）销售渠道更加细化 ............................................................................................................83
（三）供需结构不合理 ................................................................................................................83
（四）管理滞后 ............................................................................................................................84
三、服装网络销售的优势 ............................................................................................................84
（一）价格优势是核心 ................................................................................................................84
（二）形成品牌战略 ....................................................................................................................84
四、提升电商环境下服装经营的策略 ........................................................................................84
（一）打破营销理念的桎梏 ........................................................................................................85
（二）整合营销模式 ....................................................................................................................85
第七节 借鉴：网络营销背景下服装行业发展模式研究 ..................................................................85
一、网络营销背景下服装行业发展模式背景分析 ....................................................................85
二、基于网络营销背景下服装行业发展模式特点 ....................................................................86
（一）消费个性化 ........................................................................................................................86
（二）消费多元化 ........................................................................................................................87
（三）消费便捷性 ........................................................................................................................88
（四）消费互动性 ........................................................................................................................88
三、网络营销背景下服装行业发展模式对策 ............................................................................89
（一）提供更具指向性的产品，迎合消費预期 ........................................................................89
（二）创建更具便捷性的机制，保障消费需求 ........................................................................89
（三）建立更具品牌性的平台，给予消费安全 ........................................................................90
（四）健全更具人文性的理念，满足消费观念 ........................................................................91
四、结束语 ....................................................................................................................................91
第七章 2021-2025 年中国灯箱布企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ..........................92
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ......................................92
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................92
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................92
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................92
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................93
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................93
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................93
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................93
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................93
五、积极促进灯箱布企业的集约化建设 ....................................................................................94
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................94
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................94
第三节 技术创新层面 ..........................................................................................................................94
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................94
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................95
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................95
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................95
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第四节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................96
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................96
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................97
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................97
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................98
第五节 营销推广层面 ..........................................................................................................................98
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................99
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................100
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................100
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................101
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................102
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................102
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................102
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................102
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................103
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................103
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................103
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................103
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................104
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................104
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................105
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................105
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................105
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................106
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................106
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................106
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................107
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................107
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................107
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................108
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................108
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................109
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................109
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................110
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................110
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................111
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................111
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................111
第十一节 小结 ....................................................................................................................................112
第八章 构建灯箱布企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......................113
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................113
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................113
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................113
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................114
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第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................114
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................114
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................115
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................115
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................115
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................115
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................115
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................116
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................116
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................116
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................117
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................118
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................119
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................119
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................119
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................120
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................121
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................121
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................121
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................121
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................122
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................122
六、小结 ......................................................................................................................................122
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................123
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国灯箱布行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 灯箱布概述
灯箱布产品属于纺织业范畴，从应用角度划分属于广告耗材类中的数码喷印产品。灯箱布由
PVC材料和网状导光纤维组合而成，因其具有柔韧性好、透光均匀、寿命长、便于分割、拼接、托
运、户外安装简单、适合彩色喷绘等特性，被广泛应用于室内广告标识、展示和户外大型广告招牌
的制作领域。灯箱布可以根据户外使用的要求，达到防水、抗霉变、阻燃、抗寒热、抗紫外线等功
效，由于抗台风能力较强，因此特别适合制作大型户外招牌。目前，市场上 95%的大型彩色喷绘灯
箱画面皆选用灯箱布作为底材。
第二节 我国灯箱布行业监管体制与发展特征
一、行业分类
按照中国证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，灯箱布行业属于“纺织业”
（C17）。
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）中的分类标准，灯箱布行业属于“制造业”中的
“篷、帆布制造”（C1784）。根据全国股份转让系统发布的挂牌公司行业分类指引（2015年 3
月），灯箱布行业属于“门类 C制造业”之“大类 C17纺织业”之“中类 C178非家用纺织制成品制
造”之“小类 C1784篷、帆布制造”。
二、行业主管部门和监管体制
纺织业属于竞争性行业，主管部门如下表所示：
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三、行业主要法律法规和政策
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四、市场供求状况与行业利润情况
行业平均利润水平和竞争程度与行业进入壁垒具有密切的关系。我国灯箱布行业中、低端市场
充分竞争，行业利润率较低，高端制造企业保持合理的利润率水平。目前，我国灯箱布产量超过一
半用于出口，中国制造灯箱布在国际上的接受程度逐步提高。随着我国大型优质灯箱布企业研发能
力和技术水平的逐步提高，我国灯箱布产品的质量已接近国际先进水平并逐步进入国际高端市场。
五、行业技术水平及技术特点
灯箱布加工方法主要分为三种：即贴合法、刀刮法和压延法。贴合法是将上下两层成型的 PVC
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膜，通过加热，在热辊的压力下与中间的网布贴合在一起，冷却成形。其特点是具备优良喷绘吸墨
性和较强的色彩表现力。随着大型喷绘行业的发展，此类灯箱布逐渐崛起，目前，此类灯箱布在中
国的市场占有率已超过 70%。
刀刮法是将液态 PVC浆料用刮刀均匀地涂在基布的正反两面，然后通过烘干工艺使其完全结合
成一个整体，之后冷却成型。其特点是防渗透性、抗剥离能力较强。由于刀刮法产品上下是一个整
体，使剥离现象得以杜绝。目前，此种工艺的灯箱布幅宽可达 5米，由于制作工艺复杂，制作设备
比较昂贵，因此，我国市场上此类产品以进口为主，价格相对较高，最具代表性的有德国欧特龙，
韩国韩华和比利时希运。
压延法是将 PVC粉与液态增塑剂等多种原材料充分搅拌，后经高温热辊的压力作用，与基布粘
合成一个整体。其特点是表面平整度较好，且透光均匀，在内打光灯箱布上较有优势。美国 3M公
司开发的 645和 945两种灯箱布都是用此种工艺生产，韩国 LG开发的乐喜灯箱布也是此类工艺的
代表。（资料来源：《差异化产品进入放量期，增长空间打开—海利得（002206）深度报告》，国海
证券）
虽然国内企业已经掌握并大规模应用了前述基础性技术工艺，但是由于国内设备制造精密水平
不强、生产工艺经验积累欠缺、操作流程规范性不足等原因，导致即使是应用相同工艺生产的同类
产品，国内产品在产品质量稳定性方面常与国际先进厂商存在一定的差距。同时，国际厂商能够保
持对市场需求的及时响应，甚至是通过技术创新引领新的市场需求点。虽然国内企业作为追随者跟
进学习的能力较强，但是由于需求导向意识不强、市场需求灵敏度不够、生产工艺经验积累不足、
研究开发能力不足等方面的原因，较少成为在应用领域内容创新、技术创新的领先者。
第三节 2020-2021 年中国灯箱布行业发展情况分析
一、行业基本情况
在欧美等发达国家和地区，灯箱布行业发展较早，市场较为成熟，行业集中程度较高。20世
纪 90年代以来，出于成本等因素的考虑，欧美等发达国家厂商在其国内逐渐专注于研发、品牌、
渠道等建设，而加强在发展中国家投资组织生产或通过 OEM/ODM等方式从发展中国家厂商采购所需
的产品。在产品结构和应用方面，欧美等发达国家和地区的市场中产品种类丰富，使用领域广泛，
逐步向满足客户多样性需求、更加环保且附加值等中高端领域延伸。
我国灯箱布行业起步较晚，20世纪 90年代初，国内灯箱布市场基本由国外厂商垄断。随着国
内上下游产业链的日益完善，国际灯箱布产业逐步转移，20世纪末至今国内灯箱布行业开始进入
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快速发展期，市场进入者迅速增多，中国已逐渐发展为全球灯箱布的主要生产基地。国内厂商充分
竞争，提高了市场化程度，不但打破了国外厂商在国内产品垄断的格局，还积极开拓出口市场，并
逐渐在国际市场上占据了一定的份额。近年来，国内部分企业更加注重研发创新能力的提升，积极
开发满足市场需求的新产品和新技术，不断加强品牌的扩展力度，逐渐从简单的生产加工企业发展
成为集研发、生产和销售于一体的灯箱布供应商，并在国内外市场中确立了一定的品牌知名度和市
场占有率。
二、行业市场规模
全球灯箱布市场规模达 100-200亿元，国内市场占比 10%左右。90年代中期起，我国灯箱布产
业从零起步并替代进口，目前出口比例已提高到 70%-80%。国内灯箱布企业有 50家左右，前 10家
占据 60%-70%左右的市场，前 25家占据 80%-90%的市场。区域集中度也很高，北方的企业主要分布
于河北、江苏；南方生产企业分布于浙江、上海、广州（1-2家）等，浙江产量超过 40%，内陆几
乎没有。我国灯箱布产品主要出口到亚洲和美洲地区，也有少量出口到欧洲。出口到亚洲地区的灯
箱布产品约一半转口到其他国家或地区，灯箱布产品的终端客户主要集中在美国、拉丁美洲、中东
及东南亚等地区。（资料来源：《差异化产品进入放量期，增长空间打开—海利得（002206）深度
报告》，国海证券）
灯箱布产品属于纺织业范畴，从应用角度划分属于广告耗材类中的数码喷印产品。目前，中国
已成为全球灯箱布的第一生产大国，并占领了全球中低端灯箱布产品的主要市场。在行业高端产品
领域，由于以韩国星牌、德国海德斯（Heytex）公司、德国费尔赛达（Verseidag）公司、美国 3M
公司、美国艾利公司为主要代表的一些国际大型企业掌握着行业高端灯箱布产品的技术、工艺，并
有自己的经营品牌，因此约占全球灯箱布需求 10%左右的高端产品市场份额仍牢牢掌握在这类企业
手中；以海利得、港龙股份为首的国内灯箱布生产企业，不断致力于产品的升级换代，已成功进入
高端灯箱布领域并占有一席之地。
第四节 2020-2021 年我国灯箱布行业竞争格局分析
二、行业竞争格局及主要企业
在欧美等发达国家和地区，产业用纺织品行业发展较早，市场发展较为成熟,行业集中度高。
美国、欧盟等发达国家和地区占据全球产业用纺织品市场领先地位，中国、印度等新兴市场呈现高
增长势头"。按行业内企业规模划分，规模型企业的市场占有率较高。
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灯箱布行业具有较强的国际化特征，国内厂商面向全球市场、参与全球竞争。在全球市场中，
欧美等发达国家和地区的少数国际领先企业，如美国 3M公司、德国海德斯（Heytex）公司、德国
费尔赛达（Verseidag）公司、美国艾利（Avery）等公司在技术工艺、知识产权、生产能力、产品
种类、品牌影响、渠道建设和市场份额等方面具有突出的优势。出于成本等因素的考虑，欧美等发
达国家厂商在
其国内逐渐专注于研发、品牌、渠道等建设，加强在发展中国家投资组织生产或通过 OEM/ODM
等方式从发展中国家厂商采购所需的产品，强化巩固其在全球市场的竞争优势，加剧了国内厂商在
出口和内销市场的竞争压力。
在中国发展成为全球灯箱布主要生产基地的过程中，国内厂商存在着重复建设、同质化竞争的
问题，导致灯箱布国内及出口市场中竞争激烈。
我国灯箱布行业尚未出现能够主导国内市场格局的大型企业；但在各区域市场内，已经出现了
一些地区性行业领先企业，市场占有率较高，具有较强的影响力。受投资规模、技术水平及工艺的
影响，高端灯箱布产品的生产难度较大，行业进入壁垒较高，目前国内仅有少数企业能够生产，大
部分企业产品集中在中低端，产品同质化程度较高，价格是市场充分竞争的结果，受控制程度较
弱。国内灯箱布生产主要企业及简要情况如下表所示：
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二、行业进入障碍
（1）技术壁垒
我国灯箱布中低端产品市场竞争日益激烈，新入企业如继续走低端路线，利润空间将非常有
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限；如果顺应灯箱布产业的发展潮流，投资建设高品质灯箱布生产线，对高端、先进的生产技术及
工艺的掌握将不可或缺。由于灯箱布行业缺乏统一的行业标准，对高端、先进的生产技术及工艺需
要时间和经验的积累，这对新入企业构成了一定的障碍。此外，未来灯箱布生产企业的发展领域和
新的利润空间在于随着其研发和技术实力的加强而逐步开拓非常广阔的柔性复合材料市场，这一点
对于新入企业来说将更加困难。
（2）销售网络及品牌壁垒
产品销售网络的建设和完善是企业生存和发展的关键，但这一过程对灯箱布新入企业来说非常
困难，原因有两个方面：一是灯箱布行业缺乏行业标准，灯箱布企业往往根据下游客户的特定需求
生产非标准化产品。下游客户为了保持其自身产品品质的稳定，轻易不会更换灯箱布原料供应商，
这为新入企业争夺市场份额设置了很大的障碍；二是由于国内灯箱布行业已融入国际市场，先入企
业一旦与国际客户建立起稳定的合作关系，新进企业将很难夺取其市场份额。因此，新入企业短时
间内难以完成国际销售网络与客户资源的建立和完善过程。
（3）规模与成本壁垒
国内灯箱布产品多集中在中、低端领域，行业竞争较为激烈，行业平均利润空间较为有限，企
业的成本控制日益重要。行业先入者由于具备一定的经济规模和上下游产业链配套等优势，在成本
控制方面明显要优于行业新入者，对行业新入者的生存能力构成了重大影响。
第五节 企业案例分析：浙江港龙新材料股份有限公司
一、公司的竞争地位
公司自 2005年开始从事灯箱布的研发、生产和销售业务，随着公司技术水平和综合实力的不
断提升，公司已经发展成为一家专业的灯箱布供应商，产品的销售区域覆盖美国、欧洲、俄罗斯、
南美等世界多个大洲、国家和地区，得到了世界各国消费者的广泛认同。
目前公司生产的产品为各类灯箱布，主要应用于广告业。公司能够生产高、中、低端不同档次
的灯箱布产品，其中公司生产的高端灯箱布产品已打入欧美等国际市场并占有一定的市场份额。经
过多年的探索，公司已经发展成为在灯箱布细分领域中产品品种齐全、技术先进的行业领先企业之
一，在行业内具有较强的品牌影响力。
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二、公司的竞争优势
（1）技术优势
公司是浙江省高新技术企业，拥有浙江省高新技术企业研究开发中心、浙江省企业技能人才评
价标准化体系建设基地、嘉兴市企业技术中心和嘉兴市高新技术研究开发中心，并多次获得浙江省
著名商标、浙江省名牌产品、浙江出口名牌等荣誉称号。公司拥有 30多人的研发队伍，建立了有
效的研发人员激励机制，形成了知识和年龄结构合理的研发团队。通过多年的技术优化和创新，公
司已拥有生产灯箱布产品的核心技术，并成功取得 22项专利证书，其中发明专利 3项。
（2）区位优势
公司地处浙江海宁，海宁市是我国重要的经编产业基地，我国灯箱布出口总量的近一半来自于
海宁。依托这一重要的经编产业基地的集聚效应，公司一是可以实现其产业链前道产品就地采购；
二是可以该产业基地在国内外的影响力扩大自身产品的知名度。因此，公司具备一定的区域优势。
（3）质量优势
公司经多年发展，与国内外客户建立了紧密的合作伙伴关系，目前我国灯箱布行业统一的标准
为工信部于 2014年 12月发布并于 2015年 6月实施的第一项行业标准《柔性灯箱广告喷绘布》
（FZ/T64050-2014））。公司的灯箱布产品属于订制类产品，公司始终秉持质量第一的原则，一直以
苛刻的质量标准作为衡量基础，目前公司实行的产品质量标准远高于工信部制定的《柔性灯箱广告
喷绘布》（FZ/T64050-2014）行业标准，产品质量稳定，退货率低，能够满足美国、欧洲等高端客
户的质量要求。
（4）人才优势。
长期以来公司十分注重对技术和管理人才的挖掘和培养。在技术方面，已经培养了一批经验丰
富、创新能力强的研发、设计和应用技术人才，为公司在专业领域内的快速发展奠定了基础。在管
理方面，公司锻炼和培养了一支经验丰富、结构合理、和谐稳定的管理团队，主要管理人员和骨干
员工均在灯箱布行业工作多年。目前，公司已经建立了较为完善的研发、制造、销售和服务等系统
的专业人才培养体系。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
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灯箱布是随着数码喷印技术的应用发展以及户外广告、装饰美饰领域的市场增长而成长发展
的。作为数码喷印的承印材料，灯箱布常被应用于户外广告、装饰美饰领域，且属于消耗性材料，
具有应用范围广、使用周期较短、更新较为频繁、使用量较大等特点，拥有较为广阔的市场前景。
灯箱布市场需求主要受两个方面的影响：一是数码喷印市场的快速发展拉动数码喷印材料行业
的快速发展；二是户外广告及装饰美饰行业的快速发展推动数码喷印材料行业的需求。
一、数码喷墨印刷市场的发展
数码喷墨印刷属于数字印刷技术，是在传统印刷技术基础上发展而来的一种综合技术，通过喷
墨印刷机接收计算机存储的图文信息而实现直接印刷。与传统印刷相比，数码喷墨印刷具有以下优
势：生产准备时间短、辅助生产工艺少、制作流程简单快捷；色彩表现能力强、图案精度高；印刷
幅面受限较小、适合大幅面印刷；适应快速短板、按需、个性化印刷。因此，数码喷墨印刷已逐渐
发展成为数字印刷的主流方式之一，在印刷行业的各个领域均呈现出对传统印刷技术的替代趋势。
据全球包装、印刷和造纸业研究咨询机构 SmithersPira发布的调查报告显示，2013年全球数
字印刷市场产值达到 1209亿美元，如果考虑到通货膨胀和货币汇率波动因素，则产值为 1310亿美
元。预计未来 10年，全球数字印刷市场将保持快速增长，2024年产值将达到 2013年的 倍。
从成像方式来看,目前全球数字印刷市场仍以静电成像为主，但是喷墨印刷增长势头迅猛，2019年
有望超过静电成像,在全球数字印刷市场占据主导地位。预计到 2024年，喷墨印刷产值将占到全球
数字印刷市场产值的 56%，产量将占到全球数字印刷市场产量的 53%。数码喷墨印刷市场能够保持
增长，主要是因其在多个领域的卓越应用表现，除广告喷绘行业外，还被应用于玻璃装饰、陶瓷、
地板、建筑材料以及电子产品行业等。
二、户外广告市场的发展
户外广告是一种历史悠久的媒体形式，也是一个国家或地区经济繁荣程度最直观的体现之一。
作为相对独立的媒介资源，与电视、报纸和杂志等传统广告媒体相比，户外广告无需依附媒介载
体，而且可用载体广泛、表现形式丰富多样，具有接触率高、到达率高、成本投入低、持续时间
长、视觉冲击力强等优势，日益成为倍受青睐的广告形式。随着社会休闲活动的增多，户外活动成
为休闲娱乐的新趋向，大众生活方式的变化驱动了户外广告的发展。同时，随着科学技术的快速发
展，户外广告不断应用新材料、新技术和新设备，为下游客户提供了更加丰富的选择，也拉动了户
外广告的市场增长。
中国将会超过日本成为仅次于美国的世界第二大娱乐及媒体市场。预计到 2018年，中国娱乐
及媒体总支出的年均复合增长率将达 %，其中广告支出的复合增长率为 %。同时，由
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于户外广告的内容成本、所面临的监管风险以及维护和运营的成本价均低于其他传媒广告形式，随
着商业圈的不断形成和城市化的进程，中国的户外广告市场在未来相当长的时间里仍将保持稳定的
发展势头。
户外广告属于广告产业的重要组成部分，是一种在公共场所设立的霓虹灯、广告牌、海报等，
以不特定的受众为信息传播对象，在一定期间内持续提供视觉上的信息传播的广告形式。与传统电
视、报纸、杂志、广播等广告形式相比，户外广告具备城市覆盖率高、千人成本低、不可替代性
高、发布时段长、数量巨大、视觉冲击强烈等优势。
据 WARC数据显示，自 199。年以来，全球户外广告支出平均占全球广告支出的 %。2017年
全球户外广告支出达到 亿美元，占全球广告支出的 %，预计 2018年全球广告支出达
5,720亿美元，同比增长 %，其中 2018年全球户外广告支出达到 亿美元，同比增长
%。在经济复苏的大背景下以及零售竞争的愈发激烈，全球广告规模有望持续走好进而带动全球
户外广告规模稳定增长。
根据 WARC发布的《全球广告趋势：2020/2021年行业状况》报告。由于新冠肺炎疫情爆发，
全球汽车、零售、旅行和旅游业的投资急剧减少，导致 2020年全球广告支出将下降 %°WARC
在对 2021年户外广告支出份额的预测中指出，户外广告将成为 2021年增长最快的媒体，将增长
%，即 363亿美元。
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随着我国国民经济的平稳增长，居民的消费意愿与消费能力不断提升，持续扩张的消费需求和
市场经济下激烈的行业竞争，促使各行业广告主不断增加广告投入。在我国广告行业整体拥有较大
发展空间的情况下，竞争优势明显的户外广告行业增长潜力显著。根据 CODC数据显示，2012年至
2017年，我国户外广告市场规模占广告产业总规模比重由 %增长至 %，呈上升趋势，其
具体情况如下：
据前瞻产业研究院发布的《中国户外广告行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计数据显
示，截止至 2018年中国户外广告投放规模达到了 1,576亿元左右，同比增长明显。
根据 CODC户外广告研究发布的《2020年前三季度户外广告市场概况》，2020年前三季度，户
外广告投放刊例花费达 1,076亿（包含高铁视频媒体）。如除高铁视频媒体和增收范围内，户外广
告实际刊例花费增长 6%。
灯箱广告材料属于广告耗材中的数码喷印产品，柔性材料灯箱布已逐步取代了曾在广告媒体中
占主导地位的霓虹灯、塑胶胶片和有机玻璃等硬质材料，成为制作户外广告灯箱的首选材料。柔性
材料灯箱布的优点表现在所制灯箱色彩鲜艳夺目、寿命长、运输方便，使用安全，可以在灯箱上粘
贴透光即时贴，也可以进行热转印、超热印、电脑写真等处理，而且能做成大型或特大型灯箱，平
面、曲面任意造型。可以预见，户外广告规模的稳定增长，也将推动灯箱布材料市场的需求扩张。
三、装饰美饰市场的发展
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装饰美饰领域是灯箱布广泛应用的重要领域，主要包括场地装饰、汽车美饰等，其中场地装饰
美饰中应用较多的包括会展场地装饰、体育赛场装饰以及装修场所装饰等。
会展是经济生活中宣传展示、沟通交流的重要平台，具有众多经济功能，包括联系和交易功
能、整合营销功能、调节供需功能和技术扩散功能等。近年来，国际会展行业保持了较快的发展势
头，特别是随着亚洲经济的长期快速发展和巨大的市场需求，以中国为首的亚洲会展市场逐步受到
更多重视。我国会展业历经 30余载的发展，产业规模不断扩大，产业链不断拓宽，带动性逐年增
强，经济效益日益显著，正以 20%的年均增长速度发展。
随着经济的发展以及全球经济一体化趋势的增强，各类商业及非商业的体育赛事总体呈现良好
的发展趋势，如欧洲及南美各国的足球联赛、中国和美国的篮球联赛等。欧美发达国家和地区体育
赛事对经济的贡献度较高，而以中国为代表的广达发展中国家仍有较大的发展空间。爱建证券研究
报告指出，目前我国体育产业产值仅占 GDP的 %，相比北美、欧洲等主要发达地区整体产值占
GDP比重大多在 %至 3%之间的水平而言，发展空间巨大。
由于经济发展水平和消费习惯的差异，在欧美发达国家和地区、部分发展中国家和地区，汽车
车身个性美饰收到众多车主的青睐，具有较高的汽车装饰比率，行业发展也比较成熟。据
NavigantResearch公司发布的《交通运输业预测：轻型汽车》，2014年世界范围内轻型车新车销量
将达到 8,410万辆，而汽车保有量将达到 12亿辆。全球庞大的汽车保有量为汽车车身美饰行业的
发展提供了客观的基数，也为数码喷印材料的发展提供了空间。
第七节 2021-2025 年我国灯箱布行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景及趋势
（1）国内政策引导扶持
2012年，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、国家质量监督检验检疫总局发布了《产
业用纺织品“十二五”发展规划》，提出发展产业用纺织品是纺织工业结构调整和转型升级的重要
方向，应大力发展医用、环保、复合增强材料等高技术含量、高附加值产业用纺织品；《产业结构
调整指导目录（2013年本）》也将“采用编织、非织造布复合、多层在线复合、长效多功能整理等
高新技术，生产满足国民经济各领域需求的产业用纺织品”列为鼓励类项目。上述产业政策的实
施，为国内灯箱布生产企业进一步发展提供了广阔的发展空间。
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（2）技术进步使得产品应用领域不断拓宽
随着灯箱布行业技术的不断完善和大型优质企业的不断创新，灯箱布产品开始向轻薄、耐用、
高画质方向不断发展，灯箱布产品的应用领域也由传统室内广告标识、展示和户外大型广告招牌领
域向汽车户外车身装饰等新的应用领域扩展，产品的应用范围不断扩大。
随着我国城镇化进程的推进、汽车产业的快速发展、城市美化的加快以及生活水平的提高，国
内户外广告以及装饰美饰领域对灯箱布的需求将持续快速增长。灯箱布在 2008年北京奥运会和
2010年上海世博会等国内重大活动中的广泛应用，使其广告宣传和装饰美饰作用受到社会的普遍
关注，有效引导了国内市场需求，也将促进灯箱布潜在需求的进一步释放。
（3）灯箱布产业持续向中国转移
欧美等发达国家厂商出于成本等压力，其国内转为关注研发、品牌、渠道等建设，逐步减少或
停止国内生产环节的投入，在发展中国家投资组织生产或逐步加大从发展中国家和地区厂商采购的
比例，为国内企业占领市场提供了有利条件，导致产业的全球转移。
灯箱布产业持续向中国转移带动了我国企业的快速发展，我国灯箱布产业配套齐全，特别是在
长三角、珠三角地区已形成了颇具规模、竞争充分的灯箱布上下游产业链，具有较强的制造成本优
势和产业集群效应。经过多年的发展，截至目前，我国超过一半的灯箱布产品用于出口。随着我国
灯箱布产品质量的不断提高和市场的逐步扩展，中国灯箱布产品在国际上的认同度越来越高，并逐
步进入国际高端市场。
（4）非洲、南美洲等地区市场需求逐步旺盛，国际市场空间广阔
近年来，随着非洲、南美洲等地区经济的发展，该地区的灯箱布市场需求逐步释放，我国灯箱
布制造企业适时抓住时机，抢占市场。未来随着该地区市场需求的不断扩大和欧美、俄罗斯等国家
需求的稳定增长，灯箱布行业国际市场空间广阔。
二、影响行业发展的不利因素
（1）尚未建立健全全行业统一的产品标准
我国灯箱布行业没有专业的行业协会来对整个行业产品标准进行有效的指导与协调。截至目
前，仅有工信部于 2014年 12月发布并于 2015年 6月起正式实施的《柔性灯箱广告喷绘布》
（FZ/T64050-2014）标准。因此，灯箱布企业生产的产品均执行企业自行制定的标准，其产品差异
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化非常明显，不利于产品质量控制和规范市场，不利于行业发展。
（2）低端灯箱布市场竞争日益激烈
随着灯箱布生产技术的成熟和普及，低端市场的竞争日益激烈。小型作坊式生产企业是行业中
普遍存在的现象，低端市场的竞争主要是价格的恶性竞争，利润空间逐步缩小。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国灯箱布企业经营发展战略探讨与建议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
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炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
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企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 2021-2025 年中国灯箱布企业经营发展战略探讨与建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
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化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已
有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
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五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
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身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
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五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第三节 2021-2025 年中国灯箱布企业其他经营战略
企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术
和新产品，创造市场新需求。
一、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方
式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化
产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。
企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开
发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间
的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日
益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源
能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发
展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企
业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式
就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代
企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。
企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以
合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，
从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成
功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再
造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，
实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
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二、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市
场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对
顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客
的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品
价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购
买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功
能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业
品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品
品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，
才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是
有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续。早在 1985年，也就是海尔还刚刚起步，
还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件，就发生在 1985年，也是
发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓
牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要
的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的
名声，两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经
营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国
际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建
立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个 1/3”：1/3国内生产国内销售；1/3国内生
产国外销售；1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施
名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立
了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要
桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
三、实行以顾客满意为核心的经营战略
随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使
命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切
经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。
否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据 1989年美国波
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士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有 7人
是因为服务不满意。服务质量每提高 1%，销售额也相应提高 1%。一个满意的顾客会给销售商带来
8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响 25个人的购买意愿，争取一
位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的 6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范
化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取
的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名
牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于
企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许
多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。
不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样
呢？不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真
诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这
是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多
的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，
也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发，真正建立起以顾客满意为导向的组织体
系，建立以顾客满意为中心的企业组织，完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程，
建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务水准，提升服
务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度，调动全体员工的工作积极性，把
员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客，就
应建立长期忠诚顾客的档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解
决。总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略
的重要组成。
总之，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进
行综合，平常我们说“整合”，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为
立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌——
自己的品牌。紧密联系几点，使之相互协调、相互作用，能够很好的迎合新的经营战略。企业才能
在这个竞争激烈的市场上兴存发展。
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第四节 新经济时代中小灯箱布企业经营战略及其选择
新经济时代的来临和市场竞争的日趋激烈，中小企业将面临更加严峻的挑战，中小企业要在激
烈的竞争环境中生存和发展，必须重视经营战略的选择。“专”“新”战略、差别战略、特许战略、
品牌战略、绿色战略是中小企业经营发展的最佳选择。
一、中小企业已经进入了战略制胜的新时代
记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有
这种“流浪倾向”，它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多
企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。
管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企
业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场
中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，
因为它通常会走到不想去的地方。所以，有管理专家曾大声疾呼：有战略，才会有未来。生产制胜
已成历史，中小企业已经进入了战略制胜的新时代。
中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重
要的，尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环
境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许
权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。
二、“专”“新”战略
即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品
以分散风险，难以形成规模生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场
营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智
的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而有所为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避
短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地
位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企
业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题，企业要根据自己
的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位
置，中小企业要发挥自己的特长，专注于某一、两个方面，形成有核心竞争力的企业。企业生存和
发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难
以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，
专心致志地做最专长的业务，专注于“专”和“新”，这是中小企业生存和发展的最基本的战略。
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三、差别战略
中小企业在没有成本优势的情况下，又没有质量优势，只有搞出特色，以抽象价值吸引一部分
消费者。差异化是企业提供的产品标新立异，形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或
品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对
品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增
加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是
以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地，这样做自然可获得丰
厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重
要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，即用与大企
业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任，
就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
三、特许权战略
所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，
收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性，与大企业大集团分工协作、专业互补。特许
经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模
经济效益，必然要摆脱‘大而全“生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大
企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系
为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几
个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决
于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权
经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战
略。
四、品牌战略
中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位，树立
名牌意识就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功
企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的
开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的
全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起
企业良好的品牌形象。二是重视产品品牌商标注册在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者
对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌
战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先
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行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册白己
的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品
牌，企业在竞争中才会取得优势。三是努力提高品牌的含金量商标注册后在法律上获得了承认和保
护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被
消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一个好的商品和品牌才能被人们认
可和接受。四是做好品牌宣传工作创品牌不仅要通过媒体大力宜传自己的产品，提高产品知名度，
而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不同变化而不断变换内容，从不同方面表
达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专
门让市场认同其品牌，需要利用媒体的组合策略来达成。五是塑造诚信的企业品牌作为企业不能把
信用当作一种“装饰品”，信用是一种形象，可以用来展示素质，要通过扎实的工作来对企业本身
进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。
五、绿色战略
一是树立绿色营销的观念。树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销
时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿
于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需
求的基础上获得利润，同时还要达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。二是加强绿色产品的
研发。企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信
息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依
据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消
化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既
符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销
售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色 5R原则，即节约资源、减少污染（Reduce），重复
使用、多次利用（（Reuse）、分类回收、再循环利用（（Recy-cle）和保护自然、万物共存
（Rescue）。最后，采用绿色营销策略组合， 在产品营销策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用
天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的
绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品
过程的环境成本内在化，在价格上反映环境成本的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的
价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。在销售渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环
保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的代理商、批发商、零售商，借助其信
誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。同时强化绿色企业形象以引导
绿色消费，加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化，监督企业绿色行动
落实等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保
护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，
引导消费者的绿色消费。
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第五节 借鉴：服装企业管理创新策略
马洪侠
摘 要：市场经济的发展使得各行各业之间的竞争加剧。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，
服装生产企业必须要加强管理，使各方面的资源达到优化配置。服装生产是与人们生活密切相关的
企业，因此其生产发展的好坏直接关系到人们的生活质量。本文重点分析了服装生产企业加强管理
创新的意义和提升途径，希望能够降低服装生产企业的成本，使企业内部资源达到优化配置，促进
企业的稳定发展。
关键词：服装生产企业；管理创新；意义；途径
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-7-2
全球经济一体化和市场经济的发展，促进了服装生产企业的转型。服装生产企业在长期的经营
管理中存在很多不足之处，为了适应新形势的不断发展服装生产企业首先需要生产出具有较强生产
力的产品，其次要加强管理，摒弃以往传统管理中的不良因素，通过管理创新，使其在激烈的市场
竞争中赢得生机和发展。这就需要企业在经营发展过程中了解创新管理的现实意义，进而才能够采
取必要的措施实现服装企业的管理创新。当前的服装生产企业与过去相比已经发生了翻天覆地的变
化，该行业在技术创新方面也得到了不断地提升，从中我们可以看出服装企业能够取得进步和发展
与当前进行的管理创新是不能分开的。因此，加强服装生产企业管理创新是势在必行的。
一、服装生产企业实现管理创新的意义
（一）降低了企业生产成本
企业实现经济效益提升的关键环节是要降低生产成本。要降低服装生产企业的生产成本，就要
在经营管理的过程中树立科学的管理理念，建立合理的管理层。科学的管理层直接影响了管理创新
的实施。当前存在于服装生产企业中的主要问题是企业没有建立科学的管理层。面对这种状况企业
必须要将自身的实际情况与企业的运营相挂钩，加强管理，将企业中的冗杂部门进行整合，实现资
源的优化配置，节约企业管理费用，降低企业生产成本。降低企业生产成本并不意味着偷工减料，
裁减人员，而是要在保证企业能够正常运转的情况下，将一些闲杂部门进行合并，使人员利用达到
最大化，从而可以将节省出来的资金和人力运用到其他生产管理环节，最终实现企业经济效益的提
升。
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（二）使生产要素得到了合理配置
服装生产企业的管理创新不仅降低了企业的生产成本，还使生产要素得到了优化配置。在当前
社会发展形势下，服装生产企业的生产要素不仅包括厂房、生产技术、资金等“硬技术”，还包含
管理等软技术。硬技术虽说是企业生产过程中必不可少的因素，但软技术也在其中起着不容忽视的
作用。服装企业在实际的经营过程中需要将软技术和硬技术结合起来，让厂房、资金、生产技术等
参与到管理中来，这样才能够使各方面的因素达到均衡，才能够使资源得到优化配置，从而使各项
生产要素能够发挥出最大功效，尽可能地降低生产成本，进一步实现服装生产企业资源优化配置。
而在此过程中不得不承认的一点就是，管理水平将直接决定企业软、硬件资源配置的效果。就硬件
来说，唯有通过管理创新才能够促使各项资源相互匹配和融合，发挥出应有的技术水平，实现企业
最大的经济效益。
（三）促进了企业稳
