「百家世界一流企业管理案例精选」：LVMH（路威酩轩）是如何同时驾
驭 75 个奢侈品牌的？
LVMH（路威酩轩）集团是全球无可争议的奢侈品帝国霸主，坐拥路易威登
（LV）、迪奥（Dior）、蒂芙尼（Tiffany）及轩尼诗（Hennessy）等 75 个顶级
品牌，其商业版图横跨时装皮具、珠宝腕表、香水美妆及精品零售等多个高利
润领域，凭借深厚的品牌底蕴与极致的工艺，长期稳居行业价值链顶端。集团
为了保持对品牌调性、发展战略和财务的绝对把控，旗下的绝大多数品牌均为
全资子公司或控股子公司。如何驾驭如此庞大的奢侈品帝国，既能实现集团价
值最大化，又能推动品牌各自发展，反倒是一项非常值得研究课题。
在研究过程中我们发现，LVMH 的组织结构发挥重要作用，既实现了总部统筹
管理，又推动了业务独立发展，事实上很多集团企业之所向往平台组织、生态
组织，背后都是希望找到这种平衡状态，这在传统集团架构中是难以想象的，
因此必然又是事业部矩阵型结构的杰作，因为只有矩阵型才是动态的平衡结
构。
LVMH 事业部矩阵型结构特点可以通过前、中、后台来解析。前台由五大
业务板块构成，旗下 75 个品牌都被划归到这五大业务板块中。首先是时装
与皮具(Fashion & Leather Goods)业务，拥有路易威登迪奥、芬迪、思琳、
罗意威、诺悠翩雅、日默瓦等明星品牌；其次是葡萄酒与烈酒事业(Wines &
Spirits)业务，拥有酩悦香槟、轩尼诗、唐培里侬、凯歌香槟等明星品牌；
然后是香水与化妆品(Perfumes & Cosmetics)业务，拥有迪奥美妆、法国娇兰、
馥蕾诗、贝玲妃、帕尔玛之水等明星品牌；第四是腕表与珠宝(Watches &
Jewelry)业务，拥有蒂芙尼、宝格丽、宇舶表、泰格豪雅、真力时、尚美巴
黎 等 明 星 品 牌 ； 最 后 是 精 选 零 售 及 其 他 活 动 (Selective Retailing & Other
Activities)业务，拥有丝芙兰、DFS 环球免税店、乐蓬马歇百货等明星品牌
以及高端酒店和媒体业务。
中台由盖亚研发中心、工艺与制造部、采购与供应链部、信息系统与技术
部等机构构成，为前台五大业务板块提供强大的技术与资源支持；后台则
由财务、行政管理与法律事务、人力资源、传播与可持续发展、集团发展
与收购等机构构成，为前台五大业务板块提供不同层次的管理功能。在我
们以前的文章中曾经反复强调，中台功能将集成进入到前台各业务板块中，
后台功能则封装进入前台各业务板块中，从而形成前、中、后台一体化运
行，能够有效面对不确定市场需求以及不均衡的区域市场。
LVMH（路威酩轩）的事业部矩阵型结构
在介绍组织结构演变规律时，我们曾提到矩阵型是一种独一无二的组织结
构形式，兼有职能型结构和流程型结构的双重属性，因此是转型阶段最佳
组织结构形式，与职能型结构相似的地方是它保留一定的总部功能，与流
程型结构相似的地方是各业务（产品）线条都能独立运行。企业一旦采取
矩阵型结构，总部很多功能将会随着业务（产品）线条的成熟逐渐剥离，
即人们常说的“去中心化”，当完全“去中心化”时就会演变成为流程型结
构，因此矩阵型结构始终处于一种动态的平衡状态，这也让人们感觉似乎
有很多不同形式存在，其实都是矩阵型结构。
集团总部功能越多，对业务管控能力越强，品牌越难以自治，而品牌要想
尽快成长起来，必然要求总部“去中心化”，两者之间存在着“二律背反”的
规则。在事业部矩阵型结构作用下，LVMH 的实现了“去中心化”与“品牌
自治”的动态平衡，使两者的关系处于一种相对融洽的状态，这也是
LVMH 组织架构最著名、也最难被同行模仿的原因。
组织结构演变规律
LVMH 集团缔造者与掌舵人伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）曾明确表示集团
更像是一个“合众国”，给予子公司的自由空间越多，它们的创造力就越强，五
大业务板块中的 75 个品牌都像是一个独立运行的公司，拥有各自的 CEO、创
意总监和运营团队，完全能够自主决定产品设计、市场营销和品牌调性，例如
许多被收购的品牌原本都是家族企业，收购后依然允许保留“家族经营的感
觉”，原品牌创始家族成员往往仍被留任并赋予极大的影响力。事业部矩阵型结
构让 LVMH 极大地保护奢侈品最核心的生命力——创造力与组织活力，使品牌
能与客户保持极度的亲密和敏捷的反应速度。LVMH 虽然提倡“品牌自治”，
绝不是让其各自为战，集团中、后台将会为前台各业务板块创造协同效
应，比如共享顶级的原材料供应链、打通全球高端零售渠道，甚至促进不
同品牌间的技艺交流。
事业部矩阵型结构的目标是把战略指导功能留在总部，其他层次功能逐步
剥离，从而达到“强总部、小总部、精总部”的目的，LVMH 集团总部即定
位于“战略指导平台”，成为集团全球战略与投资决策的“大脑”，负责制定
LVMH 长远的全球发展战略，无论是动辄上百亿的跨国并购，还是决定哪
个品牌该进军哪个新兴市场，所有的重大决策和资本运作都由总部统筹，
发挥集团的中心作用，而把专业支持、便捷服务层次功能剥离，使这些功
能更靠近业务，扶持各业务板块内的“品牌自治”，从而实现“大品牌、大业
务、强品牌”的目的，这就是现代集团企业的基本特征。
事业部矩阵型结构中的“去中心化”过程
专业支持、便捷服务层次功能从集团总部剥离之后，企业内部机构（团队）
数量增多，这些功能虽然不再属于集团总部，但依然属于中、后台，由于集团总
部功能大幅度的缩减，导致集团内部各单位之间，从原来的“母子关系”演变为“伙
伴关系”，这是现代集团企业内部的基本关系，“去中心化”的结果就是终结“母子
关系”，而形成的“伙伴关系”将极大地提升集团企业的整体活力。在以前介绍摩
根大通案例时，提到“伙伴关系”包括三方面内涵：角色对等、优势互补、相互成
就，我们称之为“伙伴关系”三要素模型，LVMH 的“去中心化”+“品牌自治”就
是“伙伴关系”的充分体现，其实所有矩阵型结构都具有这一特点，只是取
决于企业发展到什么程度，这种动态的平衡处于什么阶段，越靠近流程型
结构时，这一特征越明显。
“伙伴关系”三要素模型
如今，很多中国集团企业一直苦于如何总部瘦身、去机关化，如何激活业务单
元等问题，本质上与 LVMH 集团管理目标是一致的，只不过 LVMH 集团已经
实现，而且能够同时驾驭 75 个知名品牌，反观一些中国企业够驾驭 4、5 个品
牌就已经相当难得，集团运行起来已变得相当吃力，更不用说还期望维系品牌
的独立个性，很大一部分原因在于职能型结构根本不支持于多业务均衡发展，
每增加一项新业务（产品）就会增加一部分集团管理的负担，因此一直以来我
们都提倡集团企业尽快调整组织结构，转变为事业部矩阵型，便于把集团资源
有效地配置在不同业务（产品）中，从而使集团企业在保持规模化发展的同
时，兼具灵活性与创造力。
