企业文化渡边地产企业文化案例
企业文化营销
——张联雄
所谓的文化营销就是给予产品一种文化内涵，利用文化力进行营销，指企业营销人员
在企业核心价值观念的影响下，形成的营销理念，以及塑造出的营销形象，两者在具体的市
场运作过程中所形成的一种营销模式。文化是塑造企业形象的利器，给予品牌以丰富的个性
化内涵。
蒙牛正是在这个知识经济的时代，抓住了文化营销的根基，将文化营销化作实实在在的
生产力，创造了一个又一个奇迹，跑出了中国“第一速度”，成就今天乳业的领军地位。
一、经济发展的深层次竞争是文化的竞争，给蒙牛牛奶披上文化的袈裟，赋予品牌文化
的品位与灵魂，实施文化营销，是蒙牛牛奶区别于其他牛奶产品，也是最有力的竞争点和亮
点。
中秋节，我们吃的是中华民族的传统文化—团圆喜庆，而不是只吃月饼；端午节，我们
是在吃“屈原”—吃历史文化，而不是单纯地吃粽子；过生日，我们吃的是一种希望，而不
只是蛋糕和美食……同样我们喝百事可乐，喝的是它所折射的阳光、活力、青春与健康；喝
康师傅冰红茶，喝的是它的激情、酷劲与时尚；吃麦当劳，吃的是它快捷、时尚、个性化的
饮食文化（QSCV形象）……
可见，品牌有无竞争力，能否成为名牌，并不主要取决于技术和产品的差异，而在于其
是否具有丰富的内涵，在产品的深处蕴涵着一种隐性的东西—文化。正是这种丰富的文化内
涵，独特的精神享受和潜意识的身份象征，才促使着我们热衷于麦当劳，热衷于康师傅冰红
茶，热衷于百事可乐……
“只要不生病，我就是健康的”，很多人都这样诠释健康概念的，然而医学专家告诉我
们“健康=身体健康+心理/思想健康”，“快乐生活=身体健康+心理健康！”。“蒙牛牛奶，
愿每一个中国人身心健康”正是蒙牛文化营销内涵的主旨，既升华了健康的概念，又给“同
质化”很强的牛奶产品赋予了灵魂，有效的进行了区隔。
跳出健康说健康，引导牛奶的健康使命—“快乐生活=身体健康+心理健康”！这就是蒙
牛文化营销的亮点。同时进行“蒙牛，让 500个贫困小学的孩子喝上新鲜牛奶”的社会公益
事业，让每一位购买蒙牛牛奶的消费者，都很高兴地认为，我的身心是健康的，我在为创建
和谐发展的社会贡献力量，我的举动是高尚的、伟大的。
二、蒙牛推出高端市场定位的牛奶，为其进行文化营销提供了先决条件。
手机的作用主要是用来打电话的，不论其款式如何、颜色如何，只要能够通话，他们在
本质上都是一致的。但事实并非如此，就是因为手机品牌是有区别的，这是因为人们还希望
通过手机来证明他们的身份、地位，并希望以手机为载体来显示他们尊贵、气质和修养。
随着经济的发展，消费者购买产品，不仅是为了物质上的满足，很大程度上是为了满足
精神上的需要，他们希望自己有个性、有品位，希望得到别人的赞赏与尊敬，达到自我实现
的需要。越是一些高贵物品，越是一些有地位的文化人，他们越需要文化营销。
蒙牛特伦苏牛奶的市场定位是高品质、高保健、高价位、高附加值的液态营养保健奶，
其主要消费群体是月收入 3000元以上，追求高质量、高品位生活的“白领”和“金领”人
群。特定的高端消费群体决定了蒙牛特伦苏牛奶在满足消费者物质需求的同时，还必须满足
他们精神上的需求，给他们以健康的、高贵的、有个性的文化享受。特伦苏牛奶正是蒙牛进
行文化营销的升级。
三、文化具有唯一性、大众性和独特的亲和力，文化营销属高端营销手段，是实现产品
销售持续、快速、稳定增长的最佳营销手段。
首先，文化具有唯一性。当前科技发展迅速，不同企业间的产品在质量上的差距越来越
小，产品趋向“同质化”。一个企业在技术、服务等领域的优势很容易被别人模仿。而文化
具有唯一性，竞争企业很难模仿，企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分。例如麦
当劳的文化、可口可乐的文化、海尔文化等，是其他企业无法跟进模仿的。
其次，文化具有大众性。通过文化营销，我们可以把蒙牛特伦苏牛奶推销给具有一定文
化品位和生活追求的人，让其感到是自己所追求和喜欢的产品，从而实现销售目的。康师傅
冰红茶的品牌价值和精神价值就是“冰与酷”的感觉，通过活力、健康、阳光、自信的任贤
齐做广告，向人们宣传了一种崇尚个性、追求自由，充满激情的文化内涵与品位。蒙牛 F-GC
牛奶就是通过文化营销，通过关注中国人的心灵健康，通过参与“加强社会公德建设，构建
和谐社会”的社会公益事业，来展现“快乐生活=身体健康+心理健康”的消费理念；来丰富
“蒙牛特伦苏牛奶，愿每一个中国人身心健康”的文化内涵和品牌内涵。
再次，文化具有独特的亲和力。文化的魅力在于文化的功能性，我们之所以被某一文化
感动和征服，就在于文化中包含着一种显性的、永久的功能性的价值。我们去参观长城并不
是去参观它的一草一木，一砖一瓦，而在于长城所蕴涵的中华民族几千年的历史，在于我们
的祖先为我们留下了一笔财产这一功能性价值。同样我们要传达给消费者的文化理念就是：
喝蒙牛特伦苏牛奶，喝的不仅是它的味道，更多的是享受“快乐生活=身体健康+心理健康”
的快乐生活，展现参与“愿每一个中国人身心健康”社会公益活动的“雷峰精神”。
四、文化营销具有可持续性和不可复制性，同时又是一种价值创新模式，必然会收到巨
大的经济效益和社会效益。
物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，流芳百世。可口可乐原本只是一种特制
饮料，和其它汽水饮料没有太大的区别，但其能够成为享誉全球的品牌，并拥有百年历史，
是因为它与美国文化有紧密的联系，可口可乐的每一次营销活动无不体现着美国文化，使其
品牌成为美国文化的象征，因此，喝起它常常会有一种享受美国文化的感受。
现在社会是追求创新的时代，那种充斥着叫卖声，弥漫着庸俗商人气息的硬式推销已经
越来越不受欢迎。企业传统的战略优势：自然资源、规模经济、资金与技术优势，由于相互
间的差距逐步缩小而不再具有可持续的核心竞争优势；企业在产品、价格、渠道、促销等营
销层面上的竞争，由于信息的畅通化，市场运作规范的建立与完善，使得相互间的模仿和借
鉴的速度越来越快，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。
每年只有一个春节、一个中秋节，世界只有一个万里长城，我们可以人为地制造多个节
日，建造多座城墙，却惟独复制不了春节、中秋节所蕴涵的华夏文化，拷贝不了长城几千年
的中华文明。
因此，文化营销具有持续的、不可复制的生命力。利用文化的独特魅力，把具有相同文
化底蕴和文化追求的人们聚集在一起，并取得价值观的认同，达成有效的沟通，从而建立起
与消费者的亲密关系是蒙牛进行文化营销的最终目的，也必将取得巨大的成功。
海信：“企业是职工”的企业文化定位
成立于 1969年的海信集团有限公司是国内一家大型电子信息产业集团公司。多年来，
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，在行内名列前茅，其
产品更是远销 100多个国家和地区。
“以人为本”的经营管理宗旨是海信文化最主要的特色。
在海信，大楼顶层有专门为员工建的健身房，方便员工随时来锻炼。公司管理者认为，
海信的员工不仅是企业人，首先是社会人，让员工拥有强健的身体和注重公司发展同样重要。
不仅如此，海信还有一项强制性带薪休假制度，在年初制定工作计划时人力资源部就会把休
假安排进去，这让海信人在工作与家庭之间游刃有余。
在 2006年公司新春联欢会上，海信集团把 7名最早入厂的的老员工请了来，年轻员工
们演唱了一首《感恩的心》，表达了集团上下对老员工们多年奉献的肯定。而老员工们谈起
公司，也是充满了感情。
海信不仅在国内为员工着想，制定了一系列的措施保障员工福利，还把这种温暖带到了
非洲。
单身妈妈尤兰达离婚后，独自带着儿女生活。由于南非失业率高，2001年她开始失业
在家，生活十分困难。2003年 11月，尤兰达进入海信南非公司，从事销售部门的发票打印
工作。南非海信的中国员工十分关心这位外籍同事，多次到家里看望这个单亲妈妈。公司还
两次为她提高了工资。现在尤兰达搬进了新居，一家人在一起其乐融融。
而海信赞助当地孤儿院和南非著名的红十字儿童医院的义举，则在南非各界引起强烈反
响。正如海信集团董事长周厚健所说：海信在当地生产，也要为当地添砖加瓦，回报当地政
府和百姓。
作为一家崇尚创新的企业，近年来海信在家电领域的自主创新不断。海信人很早就提出
“企业是职工”的企业文化定位，确立“以人为本”的经营管理宗旨，关心人、尊重人、理
解人、爱护人，成为海信文化最主要的特色
福特汽车：企业文化改革四步曲
一家拥有 96年历史、34万名员工，在全球 200个国家运营，并且是发明全世界第一
辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任 1年多的福特汽车首席执行官纳瑟
（JACQUES NASSER）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福
特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整
合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的
企业，身为全球第 2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，
但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是 T型车。这部全世界卖得最好的车子
虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然
在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的
竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”
的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员
来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。经过 80、90年代的改革阵痛，福特
公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾
良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低
成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并
且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念
和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都
必须真正相互合作。面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长
大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作 31年，但大
多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司、各事业单位、
各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球
企业。于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持
续追求成长，以及深信“领导者是老师”等 4项概念（在企管 1999年 10月 25日一期中有
详述）。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（THE TEACHABLE POINT OF VIEW），通
过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确
是按部就班也是具有效率的方式。按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步
进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成：
第一部分：颠峰（CAPSTONE）课程
这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加
一个 5天的密集训练。在这 5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立
的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来 6个月所需进行的项目任务。随后的 6个月，
学员必须花费 1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所
指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目
的困难和进度。最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再
进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之
内执行。这项计划在 1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特 100多位高层主管
成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。
第二部分：领导者工作间（BUSINESS LEADER INITIATIVE）
这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是 100
天。进行的方式还是从 3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用 100天的时间进行学
员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。在整个
领导工作间中，有 2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在 100天之内，参加半天的
社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公
民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。
另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的
差异性。
第三部分：伙伴课程（EXECUTIVE PARTNERING）
是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是 3
位学员组成 1个实习小组。这个实习小组必须花费 8周的时间，与 7位福特汽车的高层主管
每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习
小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过 8
周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分
配，长短期目标，以及策略挑战与问题。
第四部分：交谈时间（LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS）
由纳瑟自己进行。每周 5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约 10万名福特员工，
分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。
纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。
因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福
特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考
角度。纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工的距离，获得了许
多员工宝贵的意见与反馈。自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产
生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传
授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上
述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。
摩托罗拉企业文化的核心——
尊重员工个人尊严
摩托罗拉公司成立于 1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇
航通讯。1993年，近 10万员工的摩托罗拉销售总额达到 170亿美元，在 1999年《财富》
杂志全球 500强排行榜上，该公司排行第 100位，营业收入额 亿美元，利润 亿
美元，资产额 亿美元。摩托罗拉企业文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公
道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员
工和股东提供实现各自合理目标的机会。
三位一体的核心理念
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。
摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历
史和成功经验的总结。
该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说
明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提
高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一个员工。
1992年，E1A1公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难。尽管造成这场灾难的原因有许多，
诸如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。作为
飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。这件案例的本质是可
以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设
计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。
摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧，而是增强企业家和企业员工的道
德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。
摩托罗拉的 CI手册中印着这样一段话“诚信不渝———在与客户、供应商、雇员、政
府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开
展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。”
人本主义———致力于全球文化战略的定位
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每
位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工
都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深
员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻
普遍公认的———向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员
工创造了一种健康积极的文化氛围。
摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文
化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多
元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处
理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。对于跨国经营
来说，对当地文化的体认不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，首先可以促进个人的
成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法。
摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。体现
了摩托罗拉全球文化战略，摩托罗拉提出了在华投资的四大策略：一是加大在中国的投资规
模，2000年之前要达到甚至超过 25亿美元；二是全面实现人员本土化，包括中高级管理人
员，而且要使用中国籍人员；三是要加快本土采购，2000年之前采购要超过 10亿美元；四
是扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。摩托罗拉还宣传爱心文化，倡导
向社会奉献爱心，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合
的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合，国际
化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、
人本主义的理念进行跨国经营。
在与欧美跨国公司的合作中，有了经营理念和企业文化上的沟通和默契，开展技术和业
务上的交流就顺利得多，一般的说，外商，特别是大公司，在企业管理和控制方面是非常严
密的，管理也比较规范，技术转让方面比较开明，中方需要解决的问题，摩托罗拉已经做到
像他们自己的工厂一样，随叫随到，总的原则是尊重客户自己的选择，如果市场上发生什么
矛盾或问题，请他们高层出面协调，一般都能按照既定的方针来落实。中方在与美方企业的
合作中也学到了很多管理经验。特别是在规范的体制运行方面，企业中要有制衡。外企中的
总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。财务是相对独立的，并不完全受控于总经理，
是双重领导，这样有利于维护全局利益。摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，
在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作的
势头生气勃勃、蒸蒸日上。
建立研究机构和开设工厂，从事合作项目研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学
习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机
和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，
促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。
广州本田：企业文化在矛盾中革新
“矛盾是我们企业发展的动力”
广州本田是一家在原广州标致“废墟”上建立起来的全新的合资企业。广州本田的创立，
不仅要面对陌生的市场环境和心理变幻莫测的中国消费者，而且还要面对“文化障碍”，实
现“文化沟通”，以及由此引发的一系列矛盾的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先
生说：“在我们企业内部的矛盾之处颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作
伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作伙伴，这使我们经常发生意见的碰撞，这
样不同的想法碰撞时就会产生新的想法，通过消化、讨论，发现新的理念、新的运作方式，
并得到全体员工思想和智慧的统一，从而创造本田全新的企业文化。这也正是本田的海外各
公司开展事业的基本方法。所以我们不怕矛盾，甚至喜欢矛盾。因为我们明白，矛盾是我们
企业发展动力的源泉。
“中国的工会组织就是不一样”
在外国企业，工会组织与行政一般来说磨擦较大。中国合资企业工会是怎样的？日方人
员如何看待广州本田的工会组织？广州本田党组织、工会组织以实际行动回答了日方人员的
疑问。
中国共产党是中国工人阶级的先锋队，始终代表中国先进社会生产力的发展要求、始终
代表中国先进文化的前进方向、始终代表中国最广大人民的根本利益。为了全面实现公司去
年全年生产、销售 1万辆车的目标，本田公司党委于去年 3月在党员中开展了“提素质、比
奉献、创佳绩”活动，号召全体党员、干部和员工正确认识市场经济的形势，把握广州汽车
工业的机遇，寻求广州轿车工业的发展，以爱岗敬业精神比奉献，“从我做起”，加班不计
报酬，开展义务劳动活动，提合理化建议，千方百计节约开支，实施 5S（整理、整顿、清
扫、清洁、素养）环境改进等等。考核期间的实践证明，广大共产党员都能以高标准严格要
求自己，在工作中充分发挥先锋模范作用。在提升素质方面，党员参加义务培训达 2192小
时，20多人参加自学考试，7人考获专业资格证书；在比奉献方面，义务劳动达 200多人次，
加班不计报酬，不计补休达 天；在创佳绩方面，5S环境改善 71项。
同时，公司工会组织工人在生产部开展了旨在提高产品一次合格率的“质量劳动竞赛”
活动。参加质量劳动竞赛的有焊装、涂装、总装、整车品质科和生产管理科共 5个科 723人，
收到很好的效果。这些都使日方人员深受震动：中国的工会组织不仅仅是维护员工的权益，
同时也以实际行动大力支持行政、帮助行政、促进生产经营。他们说：“没想到，中国的工
会组织就是不一样！”
“企业文化在矛盾中革新”
中日两国一衣带水，文化源远流长，发展至今，中日两国在制度、文化背景等方面都有
较大差异。做为一家中日合资企业，广州本田汽车公司是如何弥衡差异、实现优势互补的？
广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生对中日文化差异有着独特的感受。他说：“过去几年
这个工厂曾呈现一派荒凉，说老实话，当时我对工厂能否生产出本田车辆非常担心。”如果
没有一个干净整洁的环境，就不能有高质量的产品。于是门胁轰二先生提出了第一个倡议：
在东西“进”和“出”的地方由他负责，在“进”和“出”之间的一段由大家来负好责任，
保持清洁干净。当时公司的人都不知道他说的是什么意思，“其实当时我说的‘东西进入’
的地方就是指食堂，‘出’的地方是指洗手间”，这两个地方的环境由他负责。工厂、建筑
物、道路和绿化地带及各自的工作岗位则由大家一起弄干净。当时许多搞技术的员工都不明
白，他们想：我们是造车的，不是来打扫卫生的。门胁轰二对大家说：“大家的工作环境要
由大家亲手保持干净，这是我们制造一个高质量车辆的基本条件。现在技术人员感到工厂与
‘标致’时代就是不一样，他们要早上 7点之前赶到公司开始工作，晚上把工作中出现的问
题处理好之后才下班。我们不敢说这是‘日本式’的管理，只是想让大家达成一个共识，干
净整洁的环境是生产高质量轿车的第一步。
广州本田公司的宗旨、企业目标等与日本总公司基本是一致的。很多公司内部的原则，
绝对不能更改，总部方面已经证实是可行又成功的方法，没有理由不继续下去。这是坚持本
田精神的作风。”门胁轰二的话听起来是带有守旧味的典型日本社风，但仔细分析广州本田
设计的组织模式，不难发现从部门主管到最高管理层，都是由中日双方均等人数的管理人员
组成，这也许是本田公司精心设计的———制造“矛盾”。本田进入中国市场，不能不靠当
地人的知识，进行本土化，但又必须把本田公司独有的文化与理念传达出去，融合理念，而
不仅仅是组合零件。但传达文化其实是一种非常困难的事，门胁先生说：“我们只能在具体
的工作、平常聊天时充实。每周一早上部长以上的干部开会，就每天发生的事说出自己的看
法、交流意见，通过一滴滴、一天天的积累，使大家的意见逐渐统一起来。同时要求日方管
理人员把每一个工作人员当作合作伙伴来看，最大限度地发挥我们与他们的智慧，让他们敞
开胸怀说出心里话，毫无保留地交换工作意见。公司的工作人员常在做决策性工作时互相辩
论不休，然而在这些看似毫无秩序的争论中，各种不同的看法就会被提出来。最后经过整合
便能产生一个很好的方法。
麦当劳：企业文化与经营宗旨
全球最著名的两家快餐连锁店在内地展开你追我赶的竞争，双方长期如影随形，相差不
大。
从更多选择，更多欢笑，到常常欢笑，尝尝麦当劳，再到如今唱满全球的我就喜欢，短
短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于 1955年，按中国算法几
近步入天命之年的麦当劳大叔，在强劲的节奏中，愈加散发出酷味十足的感染力。
（一）多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭
快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真
正购买行为却是由家长来实施。因此，温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。
（二）麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向 25－35岁的年轻人群，也是顺应市场变化
的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自
由不羁的生活态度。通过我就喜欢这句简单的日常用语，麦当劳希望把朝气勃勃，充满活力
的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监
黄丽敏女士介绍说：麦当劳将把‘我就喜欢’这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和
全方位的品牌传播推广方案。
（三）而肯德基在中国内地市场发展强劲的最大杀手锏是本土化，不断推出适合中国消
费者口味的产品。从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，去年全年肯德基推
出了 20多款中国特色的长短线产品。
（四）肯德基以立足中国，融入生活为理念向广大中国消费者作出郑重承诺：将一如既
往地为中国。当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品，那些忠实的拥趸者可能
会为了生活好滋味，而转投肯德基等品牌的门下了。
麦当劳全球市场统一打出我就喜欢的旗号，以求形成一种餐饮新文化。在中国，麦当劳
正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推
广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士
还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初
步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。
今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来
加强麦当劳在中国的本土化特色。
洋快餐的代表——麦当劳和肯德基今年前 9月以来，麦当劳大叔和肯德基上校所缴纳的
地税增长了近四成。据了解，这两家洋快餐都采取与大型零售企业相依存共发展战略，纷纷
在新的商业中心设立分店。同时，其独特的企业文化、严格的工业化流程和完善的标准化管
理也使它们深受喜爱。与中式快餐相比，洋快餐在我国成长更迅速，过得挺甜美。
麦当劳经营的四大宗旨 &V
对麦当劳的工作伙伴（包括办公室职员和餐厅管理人员）来说：是麦当劳的 &V使
得我们保持第一。
品质、清洁和物有所值：QUALITY，SERVICE，CLEANLINESS&VALUE
Q：麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量
标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，
就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提
供给你们的顾客，并立即报告你的主管。
S：没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食
品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，
只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一
个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷
和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。
C：清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外
都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。
V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快
餐。
我也喜欢吃麦当劳,其实我喜欢麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是
良好的有营养的食品，它为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的
唯一承诺。
一、麦当劳在中国成功的主要原因是什么呢?
不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如
上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强，
就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它
各个部分的总和。这是参不透的，更重要的是它挟带的是 80年代以来越来越明显的全球化
趋势，或者说是借了全球化的东风。
二、麦当劳在中国的本土化策略。
我所强调的本土化是指跨文化消费中，本土消费者所起到的积极作用，他们会把外来的
东西做一番转化。譬如，美国的平均就餐时间是 11分钟，中国是 33分钟，这样中国消费者
就会把快餐变成慢餐，把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所，是青年人谈情说爱的地方，
是中学生做功课的地方，也是朋友聚会的地方，等等。
93、94年的时候，还有 30％、40％的人自己将桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人这样，
连谢谢您，帮我清理了餐盘的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。
三、全球化不足以使得中国彻底的同质化或者说全盘西化？
外来的东西，不可能百分之百发生改变，抽象地来讲，它永远是一个混合体。从更深的
角度讲，我们接受的是什么，拒斥的是什么，本土化将它改造的是哪些，多大比例是两种东
西经过一番较量之后产生的混合体。换句话说，这个问题可以分为两个层次，受到西方文化
的影响，中国人的生活方式和消费模式是有变化的，但是在另一个更深的层次——生活价
值观方面，这 20年来却没有发生多大的变化。
德国宝马的日本式企业文化
在大众和欧宝陷入危机之时，宝马却表现不错。德国《世界报》的文章说，是得益
于近乎亚洲式的企业文化，这家巴伐利亚企业才得以进行长远规划并迅速采取行动。
文章说，“宝马是德国企业中最日本化的”,除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的
谦逊。
德国工业界的模范经理人——像戴姆勒的领航人于尔根·施伦普或德意志银行的总
裁约瑟夫·阿克曼——在大街上想不被人认出来早已不可能了。但在宝马却有着一条不
成文的规定：宝马的董事会主席不应是明星。汽车业专家杜登赫费尔说，“宝马的领导
文化是没有突出的人”。1970年以来,宝马有过 4位领导人：金海姆、皮舍茨里德、米
尔贝格和赫尔穆特·潘克，赫尔穆特·潘克自 2002年 5月开始执掌公司。据说，宝马甚
至可能会延长潘克的合同，而不是像通常那样到 60 岁就卸任。公司高层的说法是，“合
同延长 1到 3年并非不可能”。
在这家巴伐利亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌。前宝马董事、现林德公司总裁赖茨
勒可以确认这一点。在慕尼黑人们都说，如果这个与电视主持人尼娜·鲁格结婚的经理
人少在公众面前出现一些的话，“他就完全有机会成为宝马的老板”。但是，宝马的董
事不应当填写《法兰克福汇报》的调查问卷，也不应在脱口秀节目中出现，同样也不应
有所谓的“家庭故事”。
这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆以来 30年发展的结果。这位当时的宝马
总裁使这一成立于 1916年的企业成为德国 15大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球
高档运动型汽车权威的基础。
杜登赫费尔说，“宝马是德国企业中最日本化的”。除了纪律和远见之外，近乎亚
洲式的谦逊是在管理层中获得成功的先决条件。然而宝马的高级经理总显得像是站在幕
后、但仍使长期战略得以运行，这也是占有宝马约 47%股份的匡特家族的功劳。“没有
该家族的稳定作用，董事会也不会得到这样的发展”，杜登赫费尔认为。
此外，在宝马自负责任的程度很高。与必须经过多次提建议、多次改动才能做出决
定的美国汽车康采恩不同，宝马的员工总是带着具有决定性的建议出现。领导人员只需
表示赞同与否就可以了。在宝马工作多年的员工们说，“在这种非官僚、果断的文化下
成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业。宝马的高级管理人员在类型上相似，或
许也要归因于其经历的职业生涯本身。很多人曾担任过企业内不同领域的一系列负责人
职位。例如，人事董事鲍曼在加入董事会之前就曾担任过南非工厂的技术主任、雷根斯
堡厂长和“大中型生产系列”的项目负责人。
宝马总裁潘克在 2002年成为董事会主席前也曾任美国生产负责人，之后担任人事董
事，最后是财务董事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这
同时获得了多种积极效果。董事通常不仅仅要跨专业思考,通过这种轮岗，他们在企业
中拥有了一个联系紧密的非正式网络。
另外一个对成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位都有一个可以
立即继任的替代者。同时还有两个经理人作为储备。如果有人跳槽到竞争对手那里，也
不会出现严重的漏洞。
NEC企业文化案例分析
企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾
客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就
需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团
队。 ＮＥＣ通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共 16位高
层管理者，其中有 3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自ＮＥＣ本部的日籍人员，其他
8位都是中国人。为什么ＮＥＣ的管理组织会如此构建？已经在ＮＥＣ工作了 13年时间的
ＮＥＣ通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”
事实的确如此，ＮＥＣ在 3Ｇ领域拥有优秀的技术，目前它在全球 3Ｇ终端的占有率达 52
％，网络设备的占有率也有 41％，但是处于中国市场 2．5Ｇ时代的ＮＥＣ显得光芒不足。
“ＮＥＣ一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。
由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容
易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化
团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。
这个 16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是ＮＥＣ在华企业绝无仅
有的，“以前都是 5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，
打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角
度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样
的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”
对于这 16个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原
因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个 16人管
理团队，也包括竞争对手。”
现身说法
ＮＥＣ的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任ＮＥＣ通讯（中国）
公司总裁。
曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主
导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到ＮＥＣ是过分谦虚了，
如果他们有 10只会说 5。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土
的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，
大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国
际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。
ＮＥＣ通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身
感受，他于 2002年下半年来到中国，一直参与ＮＥＣ手机产品的开发工作。
山崎认为ＮＥＣ通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说
它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样
性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我
们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，
并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共
事，对我来说是非常宝贵的经验。”
ＮＥＣ通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几
年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“‘磨合’
二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，
我的感触是正面的互相配合。”他说，“ＮＥＣ原有的员工与新来的员工不是在划分各自职
能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。”
关键在沟通
在ＮＥＣ工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日
本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻
辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：“这次新公司成
立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，
各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，
需要快速反应的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班
执行可能更好一些。”
谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西
方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种
跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每
个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的
动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”
当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，
比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们
都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必
须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点
显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的
沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加
设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”
中小企业文化建设 11个案例及评论
看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大
厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节
和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永
远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几
乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于
口头。
束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔
高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。
无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产
品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟
了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。
停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激
扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，
有耐心、有眼光地培育。
对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因
都找不到。
企业文化就应该从小企业开始建设
小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，
企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然
而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如
何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标
并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
案例 1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设
卓望科技 CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业
文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，
卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。
在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦
的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。
在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性
和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的
成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。
谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；
信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团
队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，
卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。
案例 2：企业文化并非大企业的专利
济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。
企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企
业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，
企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企
业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以
追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业
文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八
个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其
次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，
也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会
负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；
九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证
长期生存和发展。
评论：企业文化就应该从小企业开始建设
企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企
业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。
“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。
每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚
开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，
并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成
的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企
业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作
过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，
凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和
发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。
一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、
培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，
因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。
所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，
那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企
业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可
以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，
由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。
企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企
业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业
文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以
谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样
的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断
地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文
化。
越重视企业文化建设企业才能走得越远
如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。
一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个
领域、被全体员工认同的企业文化。
企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并
一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。
企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力
等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。
案例 3：把握先进文化促进亚联进一步发展
四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不
可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚
联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化
建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和
良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远
见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，
则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。
案例 4：企业文化是冠亚发展的推动力
在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化
建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为 21世纪企业间的竞争是知识的
竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，
因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入
新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个
员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
评论：越重视企业文化建设企业才能走得越远
企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企
业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现
在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。
从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然
这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定
因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方
式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，
企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是
企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，
一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就
相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、
进步的精神动力。
小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像
水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，
但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你
没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业
将无法生存。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有
优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企
业文化。
企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，
企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，
尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更
是一种凝聚力。
企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧
联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，
强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激
发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对
很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更
加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规
范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大
众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的
整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。
企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于 1995
年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业
文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心
力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。
(八)服务公众、辐射社会。
因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深
邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得
全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，
小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。
正确界定企业文化并使其与企业特征吻合。企业文化是企业在经营活动中形成的经
营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企
业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。
小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重
点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全
员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有
时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。
案例 5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化
上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应
是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，
企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企
业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化
文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而
同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。
案例 6：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化
在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当
一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品
质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有
真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引
导，会逐步形成健全的人格和价值观。
张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的
雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所
以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整
的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企
业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”
文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，
使之成为微创人真正的价值观所在。
正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学
管理，现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。
文化管理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的
合理假设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要
按照内部资源、能力采取相适应的管理方式。
企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制
度和组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式
管理，认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为
这个目标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,
但又实际存在,它无形中规范了员工行为。
就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化
层文化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化
层，是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包
括人力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观
念等，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理
思想、职业道德等。
不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在
成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印企业文
化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要
求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需
要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业
文化。
中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：
在大型企业里，企业组织层次多、信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作
方法；而中小型企业，可能就 100多名员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统
的东西，它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。
企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值
观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在
企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现有文
化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设
现状。
2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，对企
业文化进行再定位。
3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业文化
的精神层面。
4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制
与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效
与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司
战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。
企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化就好像是一只看不见的手，常常在
自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。
企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它
的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，
如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会
达到预期的效果。
案例 7：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技
近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引
起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。
美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么
解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做
人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平
化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美
格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年
里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。
企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产
生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，
这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。
如此看来，无论是 IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了
执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前
景，影响企业战略战术的实施。
案例 8：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施
近 4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司
完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模
十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和
鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至
终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。
“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的
管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，
就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提
供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。
评论：企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化建设直接影响企业战略
战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行
为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、
健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、
产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。
企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企
业在经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、
工作程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。
企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面： (一)优秀的企业文化
是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员
共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜
的战略战术。
(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极
有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的
热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制
订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，
要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的
持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配
合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文
化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替
和协调是战略战术实施获得成功的保证。
企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、
以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的
实施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市
场竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员
工都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠
道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。
如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企
业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度
决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定
了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的
企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。
案例 9：王鹏使上海海联的价值观人格化
企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科
技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过 70，但王鹏仍然奔跑在二次创业
的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。
海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。
海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、
设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和
评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。
案例 10：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多
元化的
评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这
种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为
科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌
无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击
商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的
毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业
发展的擎天大柱。
评论：如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。就企业文化来讲，其实质是人文化，
从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家
就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地
看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素
成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的
个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、
创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；
企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企
业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的
高文化素质构造。
在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企
业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：
不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。
优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化
建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、
协同作战的整体意识；求实进娶拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文
化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集
团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以
人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋美
国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文
化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业
管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及
生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。
然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企
业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新
机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化
建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。
企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领
导能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反
映。麦格雷戈的 X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，
从而在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转
变为全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理
者在潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理
者是企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形
成相对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者
基本假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争
能力。
评论：员工都渴望在优秀的企业文化中进步
在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己
的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能
把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工
作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同
会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起
来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。
案例 11：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求
“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工
的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。
襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进
的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理
人组成的管理团队和资深 IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，
是无法凝聚和留住大量优秀人才的。
为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文
化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创
造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人
文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……案例 2：苏州
创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良
好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏
州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当
存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”
作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在
创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创
捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一
起成长，见证创捷辉煌的发展历程。
评论：员工都渴望在优秀的企业文化中进步
企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重
要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层
面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意
进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企
业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企
业对环境适应能力的支柱。
企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价
值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值
观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还
有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的
环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为
智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。
在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观
念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合
到企业之中，从而形成一个和谐的整体。
员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几
方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，
在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职
业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能
历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企
业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于
好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企
业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文
化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本
之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公
司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的
状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！
企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思
路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有
了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。
