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企业战略与商战谋略
课程提纲：
一、企业首要决策是战略
二、战略规划与企业管控
三、企业家应当是谋略家
四、现代商战与企业创新
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一、企业首要决策是战略
企业工作千头万绪，老板们究竟应
该做什么？
如果你是一个有战略意识、有系统
思想、追求效率、善抓大事的企业家，
你应该重点抓四件事：决策、用人、指
导、监督。
抓好这四件事，结果一定不会差！
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对任何一家企业来说，决策都是第一位
的。那么，如何决策？
企业决策要有系统思维，要向《孙子兵
法》学习战略性决策——五事七计的决策思
想：
《计篇》：兵者，国之大事，死生之地，存亡
之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而
索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五
曰法。
五事： 道、天、地、 将、法。
（一）《孙子兵法》的决策思想
《计篇》：兵者，国之大事，死生之
地，存亡之道，不可不察也。故经之以五
事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，
三曰地，四曰将，五曰法。
五事： 道、天、地、 将、法
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五事何意？
道者，令民与上同意也，故可以与
之死，可以与之生，而不畏危。天者，
阴阳、寒暑、时制也。地者，高下、远
近、险易、广狭、死生也。将者，智、
信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、
主用也。凡此五种，将莫不闻，知之者
胜，不知者不胜。
道——政治上要取得民众认同和拥护
（企业价值观）
天——天时气候（政策环境、民心所向）
地——战场地形、地势（市场特点、地缘优势）
将——智、信、仁、勇、严（经营者的素质）
法——组织编制、规章制度、物资供应
（组织架构、制度建设、职责分工、绩效
考核与物流保障）
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检验五事优劣有七种方法（七计）：
故校之以计，而索其情，曰：主孰
有道？将孰有能？天地孰得？法令孰
行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？
吾以此知胜负矣。
主孰有道？——老板是否有正确理念；
将孰有能？——管理团队是否德才兼备；
天地孰得？——企业能否顺势、用好地方
优势；
法令孰行？——制度是否有力得到执行；
兵众孰强？——企业员工整体素质是否
优秀；
士卒孰练？——企业是否重视对员工的
职业培训；
赏罚孰明？——奖罚是否动真格。
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要向优秀企业家学习系统决策：
柳传志——搭班子、定战略、带队伍
其中，战略决策是企业决策的重中之重。
美国兰德公司一项调查反映企业的成败
根源：世界上每1000家倒闭的大企业中，
有850家是因战略失误造成的。
中国企业普遍存在的问题:
1、没有战略（跟着感觉走）
2、战略混乱（思想迷茫）
3、无力实施（有心无力）
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企业陷入困境的表现：
1、企业前景不明，领导层信心不足；
2、原有市场销售下滑或现金流枯竭；
3、业务结构单一，没有接替产品或项目。
（二）战略决定企业成败
企业的成败涉及内外部环境和诸多
因素，其中战略是最重要的因素之一。
战略决定企业命运，影响并改变企
业家的一生！
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中国战略最成功的企业家：
张瑞敏——
国际化，零成本扩展
柳传志——
贸工技，蛇吞象
中国战略失误的“典型企业”：
1、马胜利与石家庄造纸厂
2、牟其中与南德集团
3、赵新先与三九集团
4、唐万新与德隆集团
5、顾雏军与格林柯尔
6、田文华与三鹿集团
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马
胜
利
牟
其
中
赵新先
顾
雏
军
唐万新 田文华
地产狂人孙洪斌——
原天津顺驰房地产开发公司董事长
公司于1994年成立，2003年
销售收入40亿元，2004年100亿
元，2005年全面败退，2006年被
香港路劲基建收购。
失败原因：战略赌徒
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民航狂人兰世立——
1991年6月，创办武汉东星电
子技术有限公司。2005年进
入民用航空，一举签下20架
空客飞机租购大单，总价120
亿元。当年成为《福布斯》
中国富豪榜第70名，湖北省
富豪第一名。2009年9月29日
批捕，2010年6月9日被武汉
中院一审判处有期徒刑4年。
失败原因：定位错误
中国企业领导人最易犯的错误：
战略冒进——被胜利冲昏头脑，错把
昨天当今天（经济繁荣期）
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中国企业的战略迷途：
第一类：无节制做大
第二类：疯狂地多元化
第三类：迷恋资本游戏
结果：从成功走向失败
（二）企业领导人的战略盲点
产生战略盲点的原因：主要是企业
领导人受到其世界观、理论修养、知识
结构以及实践经验等因素的制约和影响。
一些曾在行业领跑的企业出现后劲
乏力，或短暂辉煌即暗淡等现象就是这
种盲点的直接反映。
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战略盲点主要表现为：
盲点1：重营销、轻战略；
盲点2：重竞争、轻合作；
盲点3：重市场、不重人才培养；
盲点4：重个人指挥、不重团队决策；
盲点5：重当年绩效、不重长远打算。
中国的老板们大多是从做业务起家的，个人
有很强的专业或客户开发能力，在企业成长中他
们往往习惯于以业务论英雄，自己当英雄的情节
也很浓厚，喜欢冲锋陷阵。殊不知，战略思维和
能力是企业家最重要的核心质素，作为企业家不
仅要有业务和业务组织能力，而且更要有内外资
源的整合能力（借势、用势）。
松下说过：“当我的企业只有１０个人时，我
最能干（带头干）；当我的企业有１００人时，
我和他们一起干（指导干）；而当我的企业有１
０００人时，我站在后面看着他们干（研究干），
并心存感激。”
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（三）决策者重在提高战略思维能力
什么是战略思维？一句话，就是大局
思维，超前思维。
战略思维能力就是站得高、看得远的
能力 ，主要表现为思路开阔，有预见性。
预见能力决定企业家成就的大小：
预见10年以上——非凡型的企业家；
预见5年以上——卓越型的企业家；
预见1年以上——优秀型企业家；
预见当年市场走势——合格型企业家。
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结论：
一切组织领导者都必须具有战略思想
和战略意识!
优秀的企业家首先应当是战略家，其
次才是出色的经营管理者!
没有战略指导、缺乏战略管理的企业
迟早都将在竞争中被淘汰！
警 示：
中国企业最薄弱的环节是战略
环节，最大的误区是战略误区，最需
要转变的是对战略的偏见，最缺乏的
能力是制定正确战略的能力，最应当
提高的是战略执行水平。
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讨论：
谈谈战略决策的重要性，企业领
导人如何克服战略盲点、提高战
略思维能力？
