（员工管理）加强知识员工
管理
加强知识员工管理提升企业竞争力
陈荣华
内容提要：知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，且且利用自己的知识创造财富。
知识经济时代掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。
如何有效的激励知识型员工，提高知识型员工的生产力，使他们为企业做出更大的贡献是企
业人力资源管理面临的新课题。本文从知识型员工的特点出发，分析了知识型员工的需求，
对企业知识型员工的管理进行了探讨。
关键词：知识经济知识管理知识员工激励机制
随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之壹，而知识的创造、
利用和增值，最终均要靠知识的载体--知识型员工来实现。知识型员工于企业尤其是高科技
企业中所占的比例越来越大，且发挥着日益重要的作用。
壹知识型员工
“知识型员工”这个概念是管理学大师彼得·德鲁克提出的，他认为知识型员工是指：
壹方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另壹方面员工本身具备较强的学习知
识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞认为：
“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、
分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”
知识员工的本质特征是他们以知识和知识性技能来为企业、组织服务，用知识、知识性
技能来为企业、组织创造价值。知识员工的劳动能力不是外于的，而是壹种存储于知识员工
头脑或肢体当中的知识、智慧或知识性能力，是知识员工个人所有和随时能够被知识员工带
走的无形资产，而不是企业、组织能够剥夺独占的物质实体。企业、组织对于知识员工的知
识、知识性能力只能够使用和复制，但不能控制或消灭。这就给知识员工流动地寻求自己价
值的实现，提供了更多的可行性和现实机会。因此，从某种意义上来说，知识员工于产业结
构中是“更自由或自主的群体”。
二知识型员工的特点
知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，和非知识型员工相比，知识型员工于个人
特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：
1、具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工壹般均受过良好的专业教育或培训，拥有
较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工壹般具有开
阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。
2、工作过程难以监督和控制，工作结果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果
常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不是能够直接测量的经
济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非壹人完成，而需要和其他人员的协
作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用壹般的经济效益指标加以衡
量。
3、有较强的社会尊重、自我实现等精神需求。由于知识员工受教育程度高，所以对于自己
的精神生活要求也就更多更高。另壹方面，因为知识员工能够为企业、社会创造更高的单位
劳动价值，所以知识员工相对而言会得到更高的劳动报酬，于经济上有实力去追求更多更高
的精神生活内容。如此良性互动，推动知识员工成为社会精神文明的主要创造者和享用者。
对知识员工讲物质金钱是必要的，但绝对不是充分的，知识员工不可能满足于物质层面的消
费物。知识员工更需要被他人、被企业、被社会所尊重。
4、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于
壹般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，且尽力追求完美的结果，渴望通
过这壹过程充分展现个人才智，实现自我价值。
5、具有很高的创造性和自主性。知识型员工是壹个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥
有壹个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而且更强调工作中的自我引导。同样，知识
型员工从事的不是简单的重复性工作，而是于易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才
干和创造性，应对各种可能发生的情况。
6、工作的流动性。于信息经济时代，科学技术飞速发展，国家和企业之间竞争的焦点表当
下技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这壹大环境
为知识型员工的流动提供了宏观需求。另壹方面，随着全球化和信息化的不断深入，国和国
之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出
了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。知识型员工了解自身具有的知识对
企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所于的企业。
三知识型员工的激励
根据组织行为学理论，激励的本质是员工去做某事的意愿，而这种意愿是以满足员工的
需要为前提的。因此，激励的核心于于对员工内于需要的把握和满足。人是有欲望的动物，
总有壹种满足自己需要的欲望。壹旦需要有了明确的目标，就会转化为动机，激发人们去行
动。员工有需要，就会表现为壹种生理或心理上的缺乏的状态。根据马斯洛的需求五层次理
论，人的需要是多方面的，于不同的条件下需要是不同的，只有把握和满足员工壹定时间里
最强烈、核心的需要，才会很好的消除员工的不满。
1、受尊重的需要。
知识员工由于其人格独立，社会需求比较突出，企业领导、同事对他的尊重显得非常重要。
钱能够少拿点，但对人的尊重感却不能缺少太厉害，这也是知识员工于管理上不同于非知识
员工的重要特征之壹。知识员工的俩个特点为其要求更多的尊重提供了支持。壹是知识员工
的能力是内于的高价值的，有时甚至是稀缺的，因此其劳动服务获得的单位报酬也是相对比
较高的，知识员工于经济上是能够充分自立的，所以你企业不能压迫他。二是他对工作关系
的见法变化了，知识员工往往把自己和企业的雇用关系理解为对等的交换关系或平等的合作
关系，不存于非知识员工对企业较强的依赖关系，也就是说知识员工于思想和人格上是独立
的，这也决定知识员工他不愿受企业压迫。
2、个人成长的空间。
成长是知识员工职业生涯中永远的主旋律。从某种意义上来讲，知识员工不愁自己的薪水，
高低当然也是计较的，每个人均应该体现出自己的劳动价值嘛。但关键的不是金钱，而是知
识员工成长的速度、质量和发展前景。
知识员工的价值由知识和知识性技能而产生，但知识、知识性技能会老化，知识员工自己均
知道这壹点。会老化怎么办？那就是要不断地学习更新。对于知识员工来讲，不能促使或帮
助其提升、发展自己的知识、知识性技能的工作只能暂时干干，不能长期从事这壹岗位。道
理很简单，俩个知识员工大家均是壹个水平，但获得成长性工作机会的员工三年后有可能已
经成为总经理，而没有获得成长性工作机会的员工可能仍是个小职员。知识员工往往乐意拿
较低壹点但能够接受的薪水，而于壹个非常强势的专业团队里面工作，原因就于于专业团队
中的工作更能帮助其成长，从而也提升了其职业能力和工作价值。于现代商业社会，企业和
企业、人和人之间的竞争均是激烈的，企业要成长，员工个人自己也要成长，而且成长的速
度、质量和空间均要达到壹定要求，达不到壹定要求，知识员工的潜力就没法发展出来，最
终对于企业、员工均不利。
4、工作的创造性和成就感。
知识员工往往喜欢工作内容或工作环境具有壹定的创造性。甚至能够这样说，知识员工
的核心价值就于于他具有创造性，能够以创造性的才能完成需要创造力的工作。当然，也且
不是所有的知识员工均必须时时创造些什么东西，但和非知识员工相比，知识员工明显希望
自己所从事的工作不那么机械，而是具有更多的灵活性和可创造的活动空间。
5、清晰的工作职责。
知识员工习惯于于清晰明朗的规则规范下工作，而不喜好没有建立起游戏规则的工作环境。
这主要是因为知识员工不希望自己事事必须请示，事事被人管理，时时感受到有壹个上级于
对自己本职的工作指手划脚。因此，知识员工均喜欢管理相对比较规范、制度相对比较健全、
指引比较清晰的公司和管理者。企业给予知识员工的岗位，必须要有明确的岗位职责说明，
有了岗位职责，知识员工就清楚了自己于哪些地方不需要请示汇报，于哪些地方能够自己做
主，以自己喜欢的正常方式完成工作任务。
6、愉悦的文化氛围。
知识员工自己是有文化的，因此，对企业于文化上会有较强烈的要求。工作几乎占有了知识
员工人生壹大半的生活内容，作为壹个有思想、有文化的工作群体，知识员工不能容忍自己
象机器人壹样工作于公司。他们需要文化来充实、丰富、活跃、愉悦自己的身心。知识员工
又往往均有自己的人生理想和人生准则，企业想要发挥这群人的工作积极性，必须满足这群
人于文化上的相对强烈的精神需求。
7、开明贤达的直接上司和领导人。
知识员工欣赏开放性领导人。事无大小均亲自决策的领导人于知识员工这里不受欢迎。对于
管理者来说，知识员工更多的是需要给予领导而不是管理，管理职能更多地能够由知识员工
自己自我管理来完成。
四知识型员工的管理
于以往的组织中，对员工的管理主要强调控制和服从。知识型员工的自身特点决定了我
们不能运用传统的对待操作工人的激励方式来对他们进行激励。
1、坚持以人为本，尊重人性，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。为其提供壹
种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新。由于知识型员工具有自主性的特点，
为了使他们更好地进行创新性活动，企业应该建立壹种宽松的工作环境，使他们能够于既定
的组织目标和考核体系框架下，自主地完成任务。
2、明确分工，充分授权，提高知识型员工的参和感。
清晰合理的组织结构见似简单，但却是许多大中型企业不具备的壹项软性管理基础设施。更
为根本的是，组织结构正常合理之下，各个层次上的管理者的职能、权限是否清晰合理，是
影响企业运营管理更为深刻的组织原因。企业壹方面要根据任务要求，进行充分的授权，允
许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理
问题的方法；另壹方面为其提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括
对人力资源的调用。
3、工作的变化和挑战性。
知识员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让知识员工释
放自己的知识能量和心理能量。所以我们建议，不同的工作要不同的人来做，做事的人且不
是能力越强越好，而是什么样的人干什么样的工作。
4、开放、和谐的企业文化。
文化人需要文化，知识型员工需要和谐、开放的企业文化。文化是企业的运营理念和领导、
员工共同认可的价值观，也是企业员工做事的方式。不仅出结果是重要的，而且方式方法也
是很重要的。人和人之间能够产生感情共鸣，但人要于思想观念上产生共鸣，仍得讲文化。
文化产生归属感和向心力，对于知识员工来说，文化也是壹种必需品。强大的优秀的企业文
化能够让员工壹次次焕发青春。
5、责、权、利对等的平等互利的合作关系。
责任、权力、利益对等已经是个老话，但至今仍为管理当中应当遵循的壹个基本规律。尤其
是对于知识员工，我们企业不仅要强调责、权、利对等，而且更要强调企业和员工、员工和
员工之间是壹种新型的平等互利的合作性关系，而不是我企业给你员工饭碗、你员工就应该
壹辈子感恩戴德的雇佣关系。凡是把知识员工视为奴仆或工具的企业，优秀的知识员工必然
迟早离你而去。
6、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。
开展教育培训，加强职业生涯规划，使知识型员工的知识和技能随企业的发展不断成长。
于知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的壹项重要任务就是要吸引和留住
优秀人才。然而，知识型员工较强的流动意愿又和此相悖，他们更注重个体的成长而非组织
目标的需要。
基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教
育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备壹种终身就业的能力。若员工感觉他仅仅是企
业的壹个"高级打工仔"时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供
壹份和其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需
求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地见到自己于
组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，和组织结成长期合作、
荣辱和共的伙伴关系。
管理是壹门科学，更是壹门艺术。人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人
的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展均离不开人的创造力和积极性，尤其是知
识型员工。因此企业壹定要重视对知识型员工的激励和管理，根据实际情况，综合运用多种
激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特色和知识型员工需求的开
放的激励体系，这才能使企业于激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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3、菲利普 M罗森茨韦格国际管理：教程和案例机械工业出版社 2002版
4、郑文斌提升企业核心竞争力加强知识员工管理迫于眉睫
5、斯蒂芬.P.罗宾斯著管理学中国人民大学出版社 2002版
6、翁君弈著《创新激励—驱动知识经济的发展》经济管理出版社 2003年版
7、梁镇著《企业管理创新》中国经济出版社 1999年版
8、丁蕖，激励知识工作者，人力资源开发，
9、戴鹏，陈艳保留优秀员工的整合策略模型，人力资源开发，
10、保罗·S·麦耶斯著《知识管理和组织设计》，珠海出版社，1998年版
简介：
陈荣华，东南大学硕士研究生
工作单位：江海职业技术学院通讯地址：扬州扬子江南路
邮编：225009电话：13665209755
