案例
西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制
阿拉巴马大学 Arthur ,Jr
阿拉巴马南部大学 John
“”恐怖袭击事件发生以后,2001 年第四季度，美国航空业迅速减少了 20％，航空业走
进了危机模式－航空公司贷款以支付每天 300－800 的现金流量，减少航班数量，大量裁员，
推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状
况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概解雇人员共 10 万
人，而当时的从业人员才 50 万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金 10 亿美元，但美国各大
航空公司损失将近 78 亿美元，其中 33 亿美元出自第四季度。
而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，
正是由于其管理理念，在过去的 20 年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够
度过困难期。“ 事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
在美国航空界，其成本最低，该公司拥有 10 亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允
许公司能迅速贷款 11 亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了
救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润
亿美元，全年利润 亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业，
与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个 2002 年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍
持续低于 2001 年 11 月前的水平，2002 年，西南航空公司仍增加了将近 40 白天航班，市场
占有率提高了 2 个百分点，其 8 个竞争对手宣布亏损 110 亿美元，其中包括美国航空公司与
联合航空公司申请破产。
公司背景
1966 年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫 Rollin King 的企业家，当时他拥有了短途
航班的服务，他带着一项计划走进了 Herb Kelleher 的律师办公室，该计划就是成立一家低
成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。在过去
的几年中，King 经常听到许多德克萨斯州的商人抱怨这三个城市间的航班时间太长、价格
太贵。因此，他对这家航空公司的商业构想十分简单：时间方便，准是到达目的地，保证乘
客有一次美好的旅行，机票价格能与长途汽车竞争。虽然 king 的商业计划已经十分明了，
但在接下来的几周内，Kelleher 仍然思考了其可行性，最后得出成立这家航空公司是可行的，
他同意承担必要的法律工作，并且个人投资 1 万美元。
1967 年， Kelleher 宣布成立新航空公司，并向德克萨斯州航空委员会提出申请，允许这
家新的航空公司在三个城市间开展业务。但是德克萨斯州的竞争对手想尽一切办法来阻止新
航空公司开展业务，从而引起了长达 4 年的法律辩论，最终，Herb Kelleher 保护了公司的利
摘自汤普森、甘布尔、斯特里克兰三世著，蓝海林、李卫宁、黄嫚丽等译，《战略管理——获取竞争优
势》，机械工业出版社，2006 年第一版
益，赢得了 2 场德克萨斯州高级法庭的诉讼和美国高级法院的诉讼。1971 年 6 月终于获得
了胜利， Kelleher 回忆到：这个事件激怒了我，竞争对手的法律主张毫无价值，他们只不
过想用超强的经济实力来挤压我们，以至于我们在未开展业务之前就陷入困境，我决定向他
们表明西南航空公司是可以存活下来的。
1971 年 1 月，Lamar Muse 作为 CEO 正式开展业务，Muse 是一个好胜而且自信的航空
员，他对业务十分熟悉，并且对处理新航空公司的各种挑战得心应手。通过私人投资和公开
发行股票，Muse 筹措了 7 百万资金用于购买飞机和其它设备，还有一部分启动资金，波音
公司答应提供三架波音 737，价格从 5 万降到 3 万，并且最后只需要付总金额 12 万的 90％。
由于航空业在 20 世纪 70 年代初位于低潮期，Muse 得以招聘了一批天才的高级员工，其
中包括许多以前在其它航空公司的飞行员，他还特别寻找创新性人才，这些人才在面临不同
情况时决不会偷偷溜掉，并且这些人在建立新航空公司中得到激励。Muse 希望他的管理团
队像不同意见者一样思考问题，而不是面对业务时陷入平静，按照 Rollin King 的话来说就
是：这是我们把事情做好的机会，这也决定了我们如何去做这件事，我们的价值观就是：我
们将为把这件事做好而做我们所能做的一切。
西南航空公司寻求市场立足点
1971 年 6 月，西南航空公司第一个正式的航班表包括 6 个达拉斯到圣东尼奥的双程，12
个休斯顿到达拉斯的双程航班，对于三角飞行初步定价为 20 美元，当时竞争对手的价格时
28、29 美元，不过结果令人失望，只吸引了少数的乘客，在一段时间内，18 个航班的所有
乘客数量不到 250 人，因此，西南航空公司的财政迅速减少，以至于在几个月内，只能依
靠 Muse 的个人信用卡购买燃料。西南航空公司缺乏基础设施，当时基础设施的境况很糟糕。
由于资金短缺，有时候公司不得不求助于竞争对手，向他们借设施。但是，西南航空公司的
士气和热情依然很高昂，公司全体员工发扬了一切可做的精神去得到可利用的资源。
为了引起市场的关注和吸引更多的乘客，公司决定在媒体上做广告：
航空小姐必须穿鲜艳热烈的裤子，白色的高跟齐膝靴。招聘第一批航空小姐的广告如
下：注意 Requel Wech，如果你是可以塑造的话，你就可以得到这份工作。当时有 2000 人
前来应聘，面试的要求施身穿颜色热烈的裤子来展示他们美丽的大腿，公司的目的也是招聘
那些长腿的，性格活泼的女孩，所以，西南航空公司第一批毕业班 40 位航空小姐中 30 位都
是高校的拉拉队队长或者乐队队长，他们都有公开服装表演的经历。
第二项引人注目的改进措施是对白天航班的乘客，免费提供酒水饮料，但管理层又认
为，大多数乘客为商人，他们在白天航班并不饮酒，而且飞行时间一般少于一个小时，因此
改为散发饮料。
利用达拉斯爱情区这一暗示，西南航空公司开始大做文章，“这里还有其它爱你的人，
休斯顿、达拉斯、圣东尼奥之间的航线喻为爱情三角，西南航空公司的飞机为爱情鸟，饮料
为爱情剂，花生是爱情果，飞机票是爱情邮票，爱情机器贴上爱情邮票，这一爱情运动确立
了公司对待乘客的风格，公司努力使短暂的旅行成为欢乐的、有趣的、特殊的经历，（随后，
公司成功上市，LUV 是股票交易代码）。
为了在不增加飞机的情况下增加航班，西南航空公司决定实施计划，当飞机到达目的
地时，地面工作人员卸载行李，添加油料，打扫卫生间，存储食物。乘客经过飞机前的检查
后，在十分钟迅速登上飞机，1970 到 1980 之间，这十分钟成为了西南航空公司的标志（不
久，随着乘客的增多，许多客机能承载更多的顾客，周转时间延长为 25 分钟，因为对于 125
位乘客，登机和下飞机需要较长的时间，而不是原来的 60-65 位乘客。即使如此，仍然比其
它航空公司 40-60 的周转时间少的多）。
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1971 年 12 月，Lamar Muse 实施了一项计划，向周五晚上从休斯顿到达拉斯的航班
上的乘客飞机票费用减少 10 美元，这一计划即使没有做广告，112 张机票迅速告罄，Muse
意识到：在金三角市场上，西南航空公司服务两种不同的客户，（1）商人，他们是时间敏感
者，他们甚至认为周末旅行的时间可以用来谈生意；（2）价格敏感者，他们期望较低的机
票费用，但对何时起飞却很随意。因此，Muse 决定实行两票制，高峰票和一般票，一种是
周末晚上 7:00 出发，售价 26 美元，另一种航班价格是 13 美元，结果，乘客数量明显增加。
后来，这两种不同的价格票制成为了航空业的系统标准。
1972 年，西南航空公司决定将航班从新建的休斯顿国际机场（在此机场一直亏损，
周转时间是 45 分钟）迁移到原来抛弃的休斯顿小鹰机场，这个机场位于休斯顿商业区附近，
虽然西南航空公司是唯一降落到小鹰机场的航空公司，结果却出人意料－因为从达拉斯与圣
东尼奥到休斯顿的商人发现小鹰机场比国际机场方便的多。
1973 年初，为了提高圣东尼奥到达拉斯航班的上座率，西南航空公司决定将价格从 26
美元调至到 13 美元，当时，其竞争对手之一－Braniff 洲际航空公司也宣布航班价格为 13
美元，西南航空公司对此进行了反击：在达拉斯报纸上用了两页广告，标题为“没有人能用
13 美元将西南航空公司破产”，并且说：Braniff 航空公司这样做是为了将西南航空公司赶出
航空业，宣布公司不会与 Braniff 航空公司较劲，公司仍然给顾客两种选择：一种是 26 美元，
一种是五分之一的免费苏格兰皇家酒、加拿大威士忌、俄国伏尔加（对于不饮酒的乘客，公
司提供冰淇淋），结果超过 75％的乘客选择了 26 美元的机票，虽然过去的两个月上座率有
所下降，公司决策者仍然坚持公司员工使用 13 美元的票价，当地的媒体得到这条消息后，
赞扬了西南航空公司与“巨人”的斗争，在面对比自身强大的 Braniff 航空公司时，西南航空
公司没有给予其更多的机会，同情心开始偏向于西南航空公司。公司首次宣布赢利是在 1973
年。
法律限制
第一件事是政府要求西南航空公司迁移航班，从达拉斯爱情区域（距离商业区油 10 分钟
的路程）迁移到 DFW 机场，机场距离商业区有 30 分钟的路程，因为政府所关心的是西南
航空公司航班进出 DFW 所带来的税收可以偿还机场建设欠下的债务，最后西南航空公司并
没有迁移，对此政府十分恼怒，尽管德克萨斯州航空委员会强制其搬迁。此外，西南航空的
总部位于德克萨斯州的爱情区域，法院最后裁定：西南航空公司仍然留在原处。
第二件事，竞争对手反对西南航空公司在德克萨斯州的更多小城市开展业务，反对的理
由是当地的市场已经饱和，因此，如果西南航空公司进入以后，将会由于运载能力过剩而代
价惨重，西南航空公司却认为低价机票将扩大市场，结果证明西南航空公司是对的，在西南
航空公司开展业务之前，从大峡谷的 Harlingen 机场到休斯顿、达拉斯、圣东尼奥有 万
乘客，开展业务之后，顾客人数上升到 万人。
我们有理由相信 Braniff 与德克萨斯州国际航空公司故意运用策略来干扰西南航空公司的
正常运作，西南航空公司也说服美国政府去调查竞争对手的故意破坏性策略，1975 年 2 月，
联邦法院指控 Braniff 与德克萨斯州国际航空公司密谋将西南航空公司赶出航空业，违反了
谢尔曼反托拉斯法案，这两家公司也为自己辩护，他们并没有在价格上竞争，最好鉴定了停
战协定，被处于 10 美金。
1978 年，美国国会通过了一项法案，解除对航空业的管。西南航空公司向国家航空委员
会（以前是联邦航空部）提出申请，申请开通休斯顿到新奥尔良的航班，这项申请遭到了当
地政府与航空公司的强烈反对，因为这将从机场分流顾客，反对者还向美国议院的领导人之
一－Jim Wright，Jim Wright 将这件事提交到美国议院，经过一系列的游说与策略，最后产
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生了著名的 Wright 修正案，该法案规定，从达拉斯到全国各大城市，除了德克萨斯州周边
的城市，不允许任何一家航空公司有直达航班。这项法案 2003 年初仍在实行，意味着从达
拉斯爱情区域出发的航班，除了目的地是德克萨斯州、路易斯安娜州、阿肯色州、新墨西哥
州的地区之外，西南航空公司不能做广告、宣布时刻表和机票价格，检查行李等。
生存与战斗的精神
成立初期，西南航空公司与外界的法律、规则和激烈的市场作斗争，这在公司内部形成
了一种强烈的精神：求生存、渴望成功，报刊与电视也不断地报道公司地困境，员工也感受
到企业在不断地壮大，公司曾经被强制搬出达拉斯爱情区域，并差点付诸实施，公司员工、
竞争对手与政府都明白结果是什么。公司主席 Colleen Barrett 说到：政府与竞争对手设置地
障碍有利于我们发扬 Herb Kelleher 的激情，促使西南航空公司形成了一种好斗的、敢做的
企业文化。竞争兜售有 12-15 个律师，而我们只有 Herb 一人，对手几乎要把他踩在脚下，
对手越傲慢，Herb 的信心越坚决，一定将公司的飞机送上天空，并且一直翱翔。
战斗的精神、渴望生存的精神塑造了我们的企业文化。
表一 西南航空公司发展的里程碑
1983 购买了三架波音 737，载客数量达到 950 万人。
1984 在所有的航空公司中顾客满意度排名第一。
1985 开通圣路易斯到芝加哥中途机场的航班，将其慈善机构命名为罗那德麦当劳之家，
原因是，该公司的一名飞行员的女儿死于白血病，并且这位飞行员相信罗那德麦
当劳之家体现了西南航空公司的团队精神。
1986 载客数量超过 1300 万人
1988 成为第一家在一个月获得三项冠军的公司（最准时、行李误投最少、投诉率最低）
1990 营业额达到 10 亿美元，是美国唯一一家运营利润与净利润的记录保持者
1992 荣获第一个年度三项桂冠，最准时、行李误投最少、投诉率最低，第二次成为运
营利润与净利润的记录保持者。
1993 在美国东海岸地区开展业务，第二次荣获年度三项桂冠，营业额超过 20 亿美元，
仍然是运营利润与净利润记录保持者。
1994 在 4 个城市试行无纸票乘机，第三次荣获年度三项桂冠，兼并盐城湖市的莫礼斯
航空公司。
1995 无纸票乘机在整个公司推行，第四次荣获三项桂冠。
1996 在佛罗里达州开展业务，第五次荣获三项桂冠，公司与员工向罗那德麦当劳之家
捐献 74 万美元，其中 万美元是现金，另外 万美元以免费乘机方式支付。
1997 在第 50 个城市开展业务，载客数量超过 5 千万人。
1998 被财富杂志评为最佳企业。
1999 在三个新的城市开展业务。
2000 载客数量超过 6 千万人，营业额超过 50 亿美元，保持 28 年赢利，9 年保持利润
增加，成为美国第四大航空公司。
2001 连续 30 年赢利，并且在 2001 年同样赢利，载客数量创纪录达到 千万人。
2002 在美国航空业排名第二，成为第一家在航空业由财富杂志评出的最受尊敬的企业。
Herb Kelleher 时代开始
Lamar Muse1978 年退休，西南航空公司决定任命 Herb Kelleher 为董事局主席与 CEO，
但 kelleher 依然根据法律程序，同意担任董事局主席，坚持认为 CEO 由其它人来担任，1978
年 7 月，西南航空公司任命 Howard Putnam，原为联合航空公司市场服务部副总裁，Putnam
要求 Kelleher 更多地负责公司地运营，3 年过后，Kelleher 对公司地日常运营熟记在心，操
作起来得心应手。1981 年秋，Putnam 宣布退休，成为了 Braniff 航空公司的主席与 CEO，
这一次，西南航空公司董事局成功说服 Kelleher 成为 CEO 与董事局主席。
1981 年，Herb Kelleher 刚刚任职地时候，公司共有 27 架飞机，营业额为 亿美元，员
工 2100 人，在 14 个城市设有航班。在接下来的 20 年中，西南航空公司走向了辉煌，在行
业的许多排名中名列榜首，并在更多的城市开展业务。2003 年，公司的载客数量位居美国
第四位，营业额为第六位，每年超过 50 亿美元，员工 35000 人，在 30 个州的 58 个城市的
59 个机场开展业务，共有 370 架飞机，从 1973 年开始，公司一直赢利。在航空业，公司以
其稳定性著称，1990-1994，美国航空业连续 5 年亏损，共解雇 12000 人，亏损 130 亿美元，
而西南航空公司每个季度都在赢利，表 2 说明了西南航空公司 5 年的财政状况与运营绩效。
表 2
西南航空公司的财政与运营绩效的摘录 1998－2002
2002 2001 2000 1999 1998
财政数据
运营营业额 $5,521,771 $5,555,174 $5,649,560 $4,735,587 $4,163,980
运营成本 5,104,433 4,924,052 4,628,415 3,954,011 3,480,369
运营收入 417,338 631,122 1,021,145 781,576 683,611
其它成本 24656 (196,537) 3,781 7,965 (21,501)
税前收入 392682 827,659 1,017,364 773,611 705,112
所得税 151713 316,512 392,140 299,233 271,681
净收入 $240969 $511,147 $625,224 $474,378 $433,431
每基本股净收益 $ $ $ $ $
每发行股净收益 $ $ $ $ $
每股现金 $ $ $ $ $
总资产 $8,953,750 $8,997,141 $6,669,572 $5,653,703 $4,715,996
年末现金平衡 $1,815,352 $2,279,861 $522,995 $418,819 $378,511
当前年末资产 $2,231,960 $2,520,219 $831,536 $632,595 $574,155
当前年末债务 $1,433,828 $2,239,185 $1,298,403 $962,056 $850,653
长期债务 $1,552,781 $1,327,158 $760,992 $871,717 $623,309
债券持有者价值 $4,421,617 $4,014,053 $3,451,320 $2,835,788 $2,397,918
运营统计数据
乘客所带来的营业额 63,045,988 64,446,773 63,678,261 57,500,213 52,586,400
乘客公里收益（000s） 45,391,903 44,493,916 42,215,162 36,479,322 31,419,110
可用座位（000s） 68,886,546 65,295,290 59,909,965 52,855,467 47,543,515
上座率* ％ ％ ％ ％ ％
平均顾客 720 690 663 634 597
航线数量 947,331 940,426 903,754 846,823 806,822
平均顾客收益 $ $ $ $ $
平均每公里收益 ￠ ￠ ￠ ￠ ￠
平均每个座位没公里收益 ￠ ￠ ￠ ￠ ￠
平均每个座位没公里成本 ￠ ￠ ￠ ￠ ￠
员工数量 33,705 31,580 29,274 27,653 25,844
飞机数量＋ 375 355 344 312 280
*乘客数量除以所有可用的座位
＋包括租借的飞机
来源：2001 10K 报告及公司内部刊物
表 3 与表 4 整个航空业的财政数据。
表 3
各大航空公司营业额，航班乘客收益与上座率。
年份 总收益 航班收益* 运营收益 上座率＋
1995 $ $ %
1996
1997
1998
1999
2000
2001 （）
2002 （）
*乘客航班收益是在所有航班的乘客。
＋上座率是指所有乘客占所有座位的比率
来源：来源：美国航空公司财政评论，运输局，数据分析办公室，1995－2002 全年
表 4
美国各大航空公司的运营收益 1996－2002（单位：十万美元）
航空公司 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996
美国航空公司 a $15, $15, $18, $16, $16, $15, $15,
联合航空公司 13, 16, 19, 17, 17, 17, 16,
德尔塔航空公司 12, 13, 15, 14, 14, 14, 13,
西北航空公司 9, 9, 10, 9, 8, 9, 9,
美国空运公司 b 6, 8, 9, 8, 8, 8, 7,
大陆航空公司 7, 8, 9, 8, 7, 7, 6,
西南航空公司 5, 5, 5, 4, 4, 3, 3,
TWAc － 2, 3, 3, 3, 3, 3,
美国西部航空公
司
2, 2, 2, 2, 1, 1, 1,
阿拉斯加航空公
司
1, 1, 1, 1, 1, 1, 1,
a2002 年 12 月申请破产
b2002 年 8 月申请破产
c 被美国航空总公司 2001 建立，2002 年的数据为美国航空总公司提供
来源：美国航空公司财政评论，运输局，数据分析办公室，1995－2001 为全年，2002 为第
二季度
Herb Kelleher
Herb Kelleher 毕业于康乃狄克州卫斯理大学哲学专业，并在纽约大学获得法律学位，在
校期间曾经是法律评论会的一员。毕业以后成为新泽西州高级法院的职员，工作 2 年后，加
入了纽瓦克一家法律公司。Kelleher 结婚以前，对德克萨斯州特别迷恋，婚后迁居到圣东尼
奥，并成为有名的律师，并成为 Rollin King 所在公司的法人代表。
1981 年，Herb 成为西南航空公司的 CEO，但仍然和维护人员一起检查飞机，并与航班
服务员交谈，他不喜欢呆在办公室处理问题。而是与员工呆在一起，他的管理风格是倾听、
发觉与鼓励。Kelleher 多次参加西南航空公司大学的毕业典礼，在“黑色星期三”他经常帮助
员工卸载行李，他知道许多员工的名字，他还参加一个员工的典礼，并受到了明星般的待遇。
Kelleher 经常穿一件夏威夷男式衬衫，拥有一辆摩托车，并且喜欢抽烟，喝土耳其威尔
士，他喜欢开玩笑，玩恶作剧，有时十分滑稽古怪，因此有人称他为“快乐的乡巴佬”。有时
他会突然出现在公司的聚会上，身穿精灵服装。他还曾经与西卡罗莱娜的执行官进行胳膊角
力比赛，以此来决定谁在广告中使用“活泼的飞机”这一广告语。
Kelleher 还以他好斗的性格出名，尤其是针对竞争对手时，他曾告诉员工：如果有人告
诉你，他将打你的脸，你就要进行还击，打他，踩踏他，将他们踩入下水道，这就是西南航
空公司的精神。在另外一个场合，他还说，我喜欢斗争，我有爱尔兰人的一面，正如 Patton
曾说：战争是罪恶，但是我就是喜欢战争，这是我的想法，我对战争毫不怠倦。
虽然西南航空公司在斗争性上十分夸张，但 Kelleher 对财务却十分保守，流动资金平衡，
低负债，密切关注底线收益，并对突发的事件做好准备，Kelleher 对战略计划特别反感，他
说：现实是不定的，计划是确定的，当事情从根本上变化时，战略计划的规范性将对企业的
转变产生精神束缚，Kelleher 要求管理人员制定意外事故发生计划，当将来有重大风险或者
新的情况出现时，提前做好准备。
Kelleher 坚信员工是第一位的，而不是顾客。
对待员工要像对待顾客一样，你怎么样对待员工，那么员工就如何对待顾客，这是我们
强有力的竞争武器，你必须找时间去倾听员工的想法，如果你一味的滥用权利去指挥别人，
你就不知道别人的想法，此外，在达拉斯州的高层休息室里，Kelleher 还写到：公司的前景
将有我们去创造。我们的员工将我们的想法变成奇迹，在我们不屈不挠的精神、无穷的能量、
宏伟的目标、极度燃烧的滋养下，这个奇迹将不断的成长。
感谢我们的员工创造了我们的家庭－西南航空公司。
西南航空公司的策略
从诞生之日起，公司的策略一直是低成本、低价格、不提供多于的服务。公司的机票价格对
大多数美国人都是可以接受的，公司是价格弹性的开创者，机票价格下降，所带来的损失可
以由乘客人数的增加来弥补。公司在佛罗里达州开展业务时，从坦帕市到 Fort Lauderdale 市
的机票价格为创造性的低价－17 美元，但是这一航线的人数上涨了 50％，超过了 33 万人。
在新罕布夏州的曼切斯特市，西南航空进入前一年－1997 年，乘客数量为 110 万人，到 2000
年的时候，乘客数量是 350 万人，机票的价格从 300 美元降为 129 美元。通过低价格与频繁
的航班来刺激乘客数量的增长，这被美国交通部门成为“西南航空公司效应”。
西南航空公司设置航线的标准如下：当两个城市之间相距大概 150-700 公里时，并且具
有市场潜力时，才设置一定数量的航班。作为通用的原则，只有西南航空公司认为某一机场
一天能起飞 8 个航班时，才在此机场设立航班。西南航空公司的点点策略正好与竞争对手的
中心轴策略相反，最大限度地减少两个航班地关联，减少延迟的时间。在 350 个城市中，
有 77％的乘客是直达的。2002 年，西南航空公司的平均航程为 540 公里，平均飞行时间大
概为 小时，表三是从 2002 年以来，西南航空公司开展业务的城市与机场，公司在四个
机场的实力最强，巴尔的摩机场/华盛顿机场、拉斯维加斯机场、堪萨斯机场、芝加哥中途
机场，在加利福尼亚州、佛罗里达州、德克萨斯州的载客人数最多。
表 5 西南航空公司设有航班的机场与城市
西南航空公司设有航班最多的 10 个机场
每日航班 登机口数量 直达航班
菲尼克斯 181 21 38
拉斯维加斯 171 19 42
休斯顿（小鹰） 141 15 24
巴尔的摩/华盛顿 139 17 33
芝加哥（中途） 130 14 29
达拉斯（爱情区域） 130 14 13
奥克兰 123 13 19
洛杉机 118 12 19
诺希维尔 86 10 28
圣地亚哥 80 9 14
西南航空公司设立航班的其它机场
奥尔班尼 EI Paso 拉布克 罗利－达拉谟
阿布奎基 Fort Lauderdale 曼彻斯特 利诺/大溪
Amarillo Harlingen/South Padre Island 内陆/敖德萨 萨克拉门托
奥斯丁 哈特福特/斯普林菲尔德 诺福克 圣路易士
伯明翰 休斯顿（小鹰和布什大陆） 俄克拉荷马市 盐湖城
波伊西 印第安纳波里 新奥尔良 圣安东尼奥
布法罗 长岛 奥马哈 圣约斯
柏班克 杰克逊 安大略.加拿大 西雅图
克利夫兰 杰克逊维尔 桔子城、加拿大 Spokane
哥伦布 堪萨斯市 奥兰多市 坦帕
Corpus
Christi
小石头 波特兰市 土孙
底特律 路易斯维尔 普罗维登斯 土耳沙
西湖海滨
来源：西南航空公司
西南航空公司努力减少运营成本
公司管理层明白低价格需要的成本，因此该公司制定了一些措施以保证其成本低于竞争
对手。
该公司只使用一种型号的飞机－波音 737，最大限度节省零配件成本，使得飞机的维护
与维护人员的培训简单化、提高效率，使特殊航班飞行简单化。另外，作为波音 737-300、
737-500、737-700 的首席客户，公司可以以最优惠的价格订购飞机。表六为飞机订购清单。
表六
200 年秋季飞机定购清单
座位 注释
122
137 西南航空公司是波音公司此机型的客户
122 西南航空公司是波音公司此机型的客户
137 西南航空公司是波音公司此机型的客户
其它参数
平均飞机寿命－将近 9 年
平均航线里程－540 公里，平均飞行时间—96 分钟
2002 平均航班利用效率－每天 次航班，12 个小时航班时间
飞机的载客数量－1990：106；1995：224；2000：344；2002：370
每年订购飞机数量－2003：21；2004：23；2005：24；2006：22；2007：25
西南航空公司鼓励顾客通过公司的网站预订与购买机票，这样可以绕过代理商，另外，
减少订购中心的工作人员。网上订购的成本大概为 1 美元，而代理公司的成本为 6－8 美元，
公司的机票订购中心的成本为 3－4 美元。2001 年 1 月，西南航空公司宣布取消代理商，因
此这就节约了电子机票成本的 8％，纸票成本的 5％，设置了双程票的上限为 60 美元（电子
机票或者纸票）。这项举措节约了公司 4 千万美元，2000 年，公司 30％的营业额来自代理商
（1998 年为 40％），2002，公司 50％的机票是通过公司的网站售出，无纸票飞行所占比例
超过 85％，这大大减少了纸票工作。
公司密切关注各个机场的拥挤状况，选择的机场尽量靠近首府或者中等城市，这使得
飞机能准时到达，减少了等停时的燃料成本，另外，这也使得公司可以避免在一些交通拥挤
的机场支付较高的降落费用与登机费用。这些机场包括亚特兰大 Hartsfield 国际机场，芝加
哥 O’Hare 机场，丹佛国际机场，DFW 机场。在上面所说的机场中，航空公司需要对降落设
施支付一笔较高的费用，西南航空公司也尽量避免在这样的机场降落，比如，波士顿地区的
乘客并不在波士顿国际机场降落，而是在周边的普罗维登斯、罗德州、曼切斯特、汉普郡地
区德机场降落，同样，西南航空公司在 ISLIP 与 Long Island 开通德航班，不在纽约德
LaGuardia 与肯尼迪国际机场降落，公司倾向于降落在不太拥挤德机场，因为这样能减少飞
行的时间，—驱车到机场、停车、购票、飞机降落与飞行时间。
公司的点点航线比竞争对手的轴心－轮辐航线更具有成本效益，轴心－轮辐系统是指
许多不同航班、不同轮辐（可能是另外的轴心）的乘客到达中心机场，再转乘到另外到达目
的地的航班－轴心或者轮辐，但其中的周转时间往往比较长，大概 2 个小时，并且容易出现
人流高峰，导致轴心系统特别繁忙，以至于中转时间得不到充分的利用。与此相反，西南航
空公司的点对点的飞行航线最大限度地减少了登机时间，并且预留座位，以前的做法是：乘
客每人一个不同颜色的登机卡，登机卡上有登机号码，把乘客分成 30 个组，然后按照颜色
与号码的不同坐在不同的位置－这一过程被戏称为“使唤家畜”。乘客尤其关心的是座位的位
置，不得不早点登机，拿到号码较小的登记卡，并坐在机舱的前面。2002 年，西南航空公
司对此进行了改进，主要通过在飞机通行证上标记醒目的 ABC，这样，乘客登机以后直接
按照通行证上的号码直接找到相应的组，这项措施大大提高了工作效率。
航班服务人员清理垃圾，以便迎接下一批乘客（竞争对手是由专门的清洁人员清理）。
西南航空公司的航班没有头等舱，没有各种各样的俱乐部，不提供餐饮，但是提供饮
料与点心。2002 年，西南航空公司总共向乘客提供 16240 万袋花生，5130 万袋点心，990
万瓶酒精饮料，4450 万瓶非酒精饮料。
西南航空公司不提供行李转接业务，乘客到达目的地后，需要自己去取行李包，并与
其它航空公司联系核实。西南航空公司只能购买本公司的机票，其它航空公司的乘客需要通
过代理公司或者航空公司来购买机票。
2001 年中，西南航空公司引进了软件系统，这样能快速找到服务员，提高了效率。
从 2001 年起，西南航空公司决定将布料座位改为皮革座位，员工认为：虽然皮革比布
料贵，但是比较耐用而且易于保养。
西南航空公司的运营成本是最低的（见表 7）
表 7 美国各大航空公司运营成本之间的对比 1995－2002 年第二季度截止到 6 月 30 日（平
均每个座位每公里：美分）
航空公司 年份 食物 薪水与利润 燃料与汽油 佣金
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
美国航空公司
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
阿拉斯加航空
公司
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
大陆航空公司
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
德尔塔航空公
司
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
美国西部航空
公司
2002*
1995￠ ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
西北航空公司
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
西南航空公司
2000
2001
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
联合航空公司
2002*
1995 ￠ ￠ ￠ ￠
2000
2001
美国空运公司
2002*
降落费用 广告 其它运营与维护费用 总的运营费用 租借费用
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
￠ ￠ ￠ ￠ ￠
*2002 年前六个月的数据
注意：2001 年与 2002 年的某个时期,许多航空公司(尤其是联合航空公司与美国空运航空公
司)的”其他运营与维护花费”出现了快速的增长,主要是因为 2001 年””恐怖袭击事件以
后,员工的提前离休所导致。
来源：运输部，运输数据统计局，航空信息办公室，来自 41B、41P、T100 文件。
表 8 表明了西南航空公司 1995－2002 年运营成本减少的一些数据。
表 8 西南航空公司平均每个座位每公里的运营成本
消费项目 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
工资、薪水、利润
员工退休计划
燃料与汽油
保养与维修
代理商佣金
租金
降落费用及其它
租金
折旧
其它消费
总计
注意：图表中的数字与表 7 中西南航空公司稍微不同，因为其公司内部结算的不同，运输部
门消费部公布所有的航空公司。
来源：公司每年的报告与 10－K 报告
西南航空公司以客户为中心
西南航空公司确保每一次飞行对顾客来说都是一次愉快的经历。登机工作人员快乐而且
幽默，有时，在入口处，经常会有一些幽默的问题：谁的袜子上的洞最大。服务员愉快的迎
接顾客，并给予他们友好的提示。公司鼓励服务员展示个性，与乘客开玩笑等等，在一些航
班，当乘客下飞机或者飞机起飞的时候，服务员通过广播弹奏钢琴和播放歌曲。有一个航班
当乘客登机的时候，一个头戴兔宝宝面具的服务员“砰”的一声从箱子里面跳出来，大叫“奇
怪”。各种娱乐节目随着航空服务人员的不同而不同。公司渐渐在乘客中树立了自己的名声，
笑迎顾客，幽默的态度，允许乘客选择其它交通工具。有一位女士，经常乘坐西南航空公司
的航班，被称为“座位的伙伴”，但每次总会写下一些抱怨之词，并最终送到 Herb Kelleher
手中，Herb Kelleher；迅速写下一行字：亲爱的 Mrs Crabapple，我们会想念你的，Herb Kelleher。
Herb 称赞员工的信件单独的放在一个信封内，乘客抱怨的信被看作是员工学习的一个机会，
或者是公司改进的原因。几年前，公司主席 Colleen Barrett，总结了公司的政策。
不惩罚任何一位员工，如果他正确的对待乘客，而不管我们的规定，让我们向我们的顾
客学习，而不是远离。我们鼓励员工在对待乘客的时候，多一些灵活和时间去满足顾客特殊
的需要，鼓励管理人员理解顾客抱怨的价值。向乘客传递西南航空公司的井绳是我们最主要
的竞争优势，正如一位管理人员所说：我们的价格可以调整，飞机与航线可以扩展，但是，
我们以我们的客户服务而骄傲。
营销与促销
西南航空公司不断的探索新奇的方式来讲述她的故事，使其形象给顾客的观念形成冲击。
许多广告和告示版都是经过精心策划，不入俗套，顾客关注度高，加深乘客对公司的印象：
倔强、快乐、争强好胜，一些人强调西南航空公司为“低价航空公司”与“准时的航空公司”，
另外一些人强调其三项冠军得主。表九是一些公司的广告，有一告示版上的广告语用下列短
语来表述公司航班的频率：Austin（奥斯丁）Auften，Phoenix（凤凰城） Phrequently，
。1985 年以后的每个假期，西南航空公司在电视上会做一个圣诞的广告，主要
来展示罗那德麦当劳家庭与公司员工的家庭。
西南航空公司不断的推出其特价促销活动，在庆祝公司成立 30 周年的时候，6 月 25 日
到 12 月 26 号，从 35 个城市出发到另外 30 个目的地的单程票特价 30 美元。另外汽车租赁
公司和合作酒店也加入了这次促销活动，汽车租金每日 30 美元，酒店每日 30 美元，还有其
它一些活动，装饰登机门，派送礼品，在登机初做游戏，让顾客也感受到西南航空公司的精
神。2002 年，与其它航空公司一样，西南航空公司也进行了一些促销活动来增加营业额以
弥补其它的损失。
2002 年，西南航空公司改变了飞机的外观，由原来单调的金色、橙色、红色变为更加清
亮、更加清新的峡谷蓝色、红色、橙色。
其它商业策略
公司除了上面所说的商业策略，还有以下的策略
机票的结构是简单而且直观的，不同的机票价格选择可以在网站上面很容易找到，关
于机票的限制比其他竞争对手更宽松。
逐步进入新的市场，西南航空公司业务范围大概每年增加 1、2 个城市，在进入一个新
的市场以前，必须保证原来的市场已经饱和。在选择城市的时候，倾向于能开通商业和休闲
两种航班。管理层认为，商人乘坐飞机主要倾向于时间比较紧迫，并且要求能迅速找到航班。
在对手中断业务的地方增加航班，当竞争对手中断业务时，西南航空公司通常会增加
自己航班，因为它相信低价将吸引更多的乘客。1990 年 10 月，当中途航空公司在芝加哥中
途机场停止业务时，西南航空公司迅速在此机场设立了航班。当美国航空公司在诺希维尔
与 San Jose 两地停止业务时，西南航空公司迅速在两地都增加了飞机的数量。2002 年上半
年，当空运出现好转时，西南航空公司是第一家增加航班的公司，而其它航空公司在“”
恐怖袭击以后，都选择了减少航班。
有吸引力的飞行频率机制，西南航空公司的速度奖获得者将得到一张免费的双程机票，
拥有了这张机票，在一年内，如果他已经购买了 8 次双程机票，那么他可以乘坐西南航空公
司的航班去任何地方。在某些航班上，速度奖是没有限制的。在航空行业，西南航空公司是
公认的飞行频率最高的，曾经获得了最佳补偿奖、最佳客户服务奖。
增加长距离直达航班，虽然西南航空公司的所有航班的飞行时间都少于 90 分钟，但公
司还是十分明智的增加了长距离直达航班，低价位、大量乘客获得足够的收益。2002 年，
公司增加的航班大部分飞行距离都超过 750 公里。
强调安全、高质量的维护、信赖的运营，在过去的 31 年中，西南航空公司从未出现过
一起事故，公司有一套广泛深入的维护机制，公司内部的快速反映系统能将天气和运营的影
响降到最低。
西南航空公司的策略是低价、无多余的服务。另外，公司可靠、友好的服务向顾客传
递一种理念：低价格高质量，而不是低价格低质量。Kelleher 曾经说过：每一位顾客愿意为
优质的服务支付合理的价钱。
西南航空公司的员工管理
培训与企业文化
许多公司认为顾客是第一位的，而西南航空公司的经营原则是员工是第一位、顾客是第
二位。这表明了公司的理念，优质的服务不仅仅需要员工对工作的热情，而且，还需要让员
工知道公司是真正的关心他们，并为他们提供工作的安全感，公司的观点十分简单：让员工
快乐，也是让顾客快乐。
公司关于员工的重要性可以从 2000 年底的工作报告反映出来，下面是一些摘录：我们的
员工是热心的，有同情心的，他们将自由带到顾客当中去，他们通过为乘客服务使自己做得
更好，他们已经建立了独特的、强大的企业文化，我们公司的使命是让每个人都能乘坐飞机，
而这种企业文化正是实现公司使命的唯一道路，从而也保证了我们的营业额、工作的稳定性、
利润分享、低成本高质量的服务。
在西南航空公司，员工是最宝贵的财富，这是我们为什么花费大量的时间与精力去招聘
具有胜利理念的员工。正是我们是一家优秀的公司，有良好的工作机会与未来，所以有许多
人都希望到我们公司来。一旦聘用，我们将为员工提供锻炼的、有挑战性的工作环境，鼓励
员工自由发挥，我们提供有竞争性的薪水制度。我们员工所拥有的是为完成任务而自豪，进
而提高工作的满意度，让我们的企业文化与西南航空公司的精神一直流传下去，这就是我们
能不断的取得胜利。
1989 年，公司将人事部的名字改为员工部。
招聘、面试与聘用
西南航空公司依据应聘者的态度来招聘员工，Kelleher 解释到，我们可以培训员工的技
能，但是我们无法改变一个人的态度，因此，我们宁可招聘态度好但是技能差的员工，也不
愿意招聘技术熟练但是态度糟糕的员工。
公司管理层认为，只有让员工明白了顾客的重要性，他们才能提供高质量的服务，将员
工培训为热情的、谦逊的，而不仅仅培养他们的技能。公司相信优质的、友好的、快乐的服
务来自员工的心灵，他们是快乐的，他们喜欢公司的工作，他们有信心也有能力做好工作，
而不是用严厉的规章制度逼迫他们去做。
西南航空公司在报纸、职位刊物与互联网上发布职位信息，结果会有大量的人前来应聘，
这是因为西南航空公司是美国最好的企业之一，应聘者大多有乘坐西南航空公司航班的经历，
对公司的服务印象深刻。
招聘广告通常会吸引人们的目光，比如，Herb Kelleher 模仿 Elvis Presley 的一招聘广告
如下：
在 Elvis 工作的地方要求是什么？首先你必须是外向的，可能有一点点内向。请你准备
一下，我们公司的员工流失率最低，如果你有意向的话，请将你的简历通过传真发送过来，
请留意 Elvis。
所有的员工招聘均有员工部负责。
面试
如果职位需要与顾客打交道的话，公司往往会雇佣那些以顾客为导向的应聘者，他们个
性外向并且有幽默感，公司会通过应聘者阅读顾客心理的技能与对关心、同情心的行为来选
拔员工，西南航空公司希望员工是真正的喜欢面对顾客，和顾客在一起开展工作，而不是通
过强制措施来执行。Kelleher 说：“我们喜欢外向的、关心他人的、积极帮助他人的员工，
而不是以自我为中心的员工。西南航空公司要求员工具有创造性，甚至允许你一边工作一边
吹口哨，并且能与同事和睦相处、具有团队精神。
西南航空公司不对应聘者进行性格测试，面试的时候，会将应聘者置于特定的条件下，
来考察员工的反应，因为公司认为不同的工作职位决定了员工不同的行为方式、不同的知识
结构、不同的积极性，因此，公司需要在应聘者身上找到他们需要的优点，这一过程叫做目
标选择。所有的工作职位都有一个共同的特点－团队精神，尤其是飞机驾驶员与服务人员。
为了了解应聘者的团队合作精神，面试官经常会问应聘者一些问题，比如问在以前的工
作岗位上，如何破例去帮助别人，如何处理冲突。另外，还会经常提问一个问题：你最棘手
的时候是什么？西南航空公司认为应聘者讲述他们以前的工作简历可以为以后的工作提供
帮助。
为了检验应聘者是否自私自利，西南航空公司面试小组通常要求应聘者自我介绍，准备
时间是 5 分钟，并置于非正式谈话背景中，面试官观察其它应聘者的发应，谁还在准备自我
介绍的资料，谁在认真地听，分享讲演者地故事，并积极地给予掌声。公司认为，凡是这些
认真听的，并热情鼓励他人的应聘者就是团队合作者。所有申请服务员职位的应聘者在面试
以前都要经过这次筛选。
经过客户、有经验的服务员、员工部门成员层层面试以后，应聘者最好还要经过 3 对 1
的面试，这三位面试官是新员工、员工部门成员、航空服务人员，经过这次面试，有这三个
面试官决定是否录取这位应聘者。
2002 年，公司共收到 243657 份简历，最后录用了 5042 名。
培训
处理联邦政府所要求公司对某些员工的培训除外，公司还有各种各样的培训，这些培训
都由西南航空公司职工大学制定与实施，包括新员工的培训、老员工的培训、新上任管理人
员的培训、有经验管理人员领导能力的培训。领导能力的培训课程是基于引导与鼓励的管理
风格，而不是监督与制度管理。另外，包括飞行员在内，任何与顾客接触的员工都会接受顾
客管理培训，还包括一些关于安全、沟通、压力、职业规划、绩效评估、决策制定与员工关
系的课程。经过多次的培训，企业文化才能灌输到管理者与经理人的头脑当中，比如：团队
精神、相互合作、和睦相处与工作多样化。
根据新员工的数量，每次对 20－100 名新员工进行适应性课程培训，大概一周 2－5 次，
这部分的课程包括视频讲解：西南航空公司的历史、航空业的现状与公司当前所面临的挑战。
其中有一段高潮叫“西南航空公司暴乱”，描述的是许多员工在抱怨他们工作中的乐趣。达拉
斯总部的培训课程还包括展示创造性与团队精神的训练，给新员工展示一系列关于西南航空
公司的特别的日期。希望员工填写出其中的空缺，这需要看一下一些重要的备忘录，还可以
从不同的部门得到相关的消息。管理人员还向新员工灌输企业文化，并利用一年的实习期使
新员工接受公司的企业文化与价值观。
西南航空公司还有一种培训方式，有三个小组，第一组的一成员蒙上眼睛，向篮筐里面
投球，其它成员不能说出篮筐的位置；第二小组其它成员只能引导性的说“好的”、“继续”；
第三小组其它成员可以说出篮筐的位置。结果显而易见，第三小组获得胜利。这项活动主要
是为了表明引导与倾听其它管理者的价值。
促销
80％－90％的管理者是由内部提拔产生，这也说明了企业的管理理念：内部员工应该得
到赏识，他们知道顾客需要什么，他们渴望成为高水平的管理者。内部员工可以提出申请或
者直接向上层管理人员自荐。低水平管理职位上的新员工必须参加为期三天的“诚实管理”课
程，目的主要是为了增加其领导力与沟通能力。如果想向高层管理人员提拔的员工必须在每
一个部门接受锻炼，时间一般为 6 个月，在这 6 个月期间，申请者依然在原来的部门工作，
即将结束的时候，各部门的经理必须对申请者做出全方位的评价，并写出评价书，各部门的
员工代表对这份书进行分析，然后决定为申请者分配职位。
工资政策
西南航空公司的薪水水平与行业平均水平相当，按照 1997－1998 年的调查，西南航空公
司飞行员的薪水高于行业平均水平的 10％，然而，他们平均每月飞行时间为 85 个小时行业
平均水平是 个小时。
1973 年，西南航空公司引进行业内第一个高层员工利益计划，20 世纪 90 年代中期，这
一计划扩展到大部分员工，2001 年，公司有 12 种不同的股票供员工选择，还有一 410 员工
储蓄计划、利益分享计划、消费计划与员工购买股票计划。1998 年，公司对 410（K）的利
益分享计划出资 亿美元，1999 年为 亿，2000 年为 亿，2001 年为 亿，
2002 年为 亿，近年来，这部分出资大概占基金的 8%-12%,员工通过工资购买股票 100
万，2001 年为 100 万，2002 年为 140 万，购买价格为市场价格的 90％，西南航空公司的员
工共持有公司公开发行股票的 10％，在将来的 10 年中，还可以选择是否购买另外 138 万股
票。
员工关系
西南航空公司共有 35000 员工，大约 80％同属于一个联合会，因此，这使得西南航空公
司是最团结的一个公司，这个联合会由航空技术人员、股票会计人员与清洁员组成。运输协
会由航班服务员组成，TWU 当地 555 协会是由行李管理人员、地面工作人员与后备供应人
员组成，国际机械协会由客户服务员工组成，西南航空公司飞行员协会由飞行员组成。尽管
西南航空公司与联合会在某些问题上的意见不一致，但二者的关系是最和谐、最融洽的，
在 1998S 初，西南航空公司与机械师协会发生了唯一的一次冲突。
每一次鉴定合同之前，西南航空公司鼓励联合会去调查一下他们最急迫需要解决的问题，
进行员工调查。在公司与联合会签订的协议中，员工有宽松的合同限制。公司认为，狭窄的
工作妨碍生产效率的提高，因此，合同规定，任何一个合格的员工可以去其它的事情，因此，
飞行员、售票人员、登机服务人员可以帮助卸载行李，飞机服务员可以收拾垃圾保持飞机干
净整洁。
2000－2001，西南航空公司与 TWU 本地 555 协会（有西南航空公司员工组成）进行了
激烈的谈判，内容主要是新的工资与收益制度，上一次合同公开谈判的时间是 1999 年 12 月，
当时的决定是试行，但到了 2000 年末，遭到了 64％联合会员的反对，Kelleher 写给 TWU
代表的便条上写到：TWU555 谈判委员会的建议所要求的成本与结构将严重削弱公司的竞争
优势，危及公司的增长，威胁员工的利益、共享的价值观念与公司的工作安全。在 2001 年
初的一份工作时事报刊上，TWU 主席写到，我们需要合理的工资来养家糊口，但是却被公
司告知我们是多么的渺小和贪婪。随后又在三个不同的地方进行了谈判，2001 年末，在国
家仲裁委员会的调解下，TWU 与西南航空公司就运营、后备员工方面达成了一致。
20001 年 9 月 1 号以前，西南航空公司的飞机驾驶员对他们的工资颇有些微词，公司内
部 3700 位驾驶员最高工资是 万美元，而联合航空公司为 29 万美元，德尔塔航空公司
为 万美元，而且一些老员工埋怨人手不足（主要为了控制成本）埋怨由于新员工的到
来而破坏了原来的团结的家庭文化，许多员工开始接受低工资是因为西南航空公司的劣势地
位与“大公司”相符。
不解雇员工的政策
自从公司 1971 年成立以来，公司从来没有解雇过一名员工，Kelleher 说过，不解雇员工
的政策说明了公司如何对待员工，如何培养并维持企业文化的统一。
我们不解雇任何一名员工，这在航空业是史无前例的，这是我们的巨大的优势，有助于
我们与联合会谈判，我们可以解雇员工以得到更多的利润，但我们认为这是短视行为，你想
体现员工的价值，就不要去伤害他们，使每一位员工产生忠诚感，安全感与信任感。
许多年来，通过这项政策，西南航空公司与联合会建立了友好的关系。
管理风格
在西南航空公司，管理者努力使个人的管理方式受到员工的欢迎，管理者在办公室外面
的时间要超过 1/3,要与员工在一起，了解第一线的工作，倾听员工的苦恼，对他们关心的问
题做出反应，一位人力发展部门的主管与公司基层管理者之间的谈话：
我参观一站点时，一位管理者向我提议，他想设立一个意见箱，我回答道：“当然可以，
你在墙壁上悬挂一个意见箱，然后承认自己是一个失败的管理者”。我们的观点是：如果你
想设立一个意见箱，那么说明你没有做好你应该做的事情。你应该让你的员工感到他们是胜
利者，你应该去倾听他们的建议，并使他们感到你并非遥不可及，而不是通过意见箱，我想
大多数员工都知道他们可以通过电话与任何一位副主席直接沟通。
这个意见箱的故事给我们一个启示：意见箱使我们放弃了接触员工的机会，而这正是我
们陷入困境的时候－我们无法对服务员和顾客迅速做出反应，以至于他们不能及时的得到资
源与应答。
公司管理层都是近在咫尺，只需要喊一下他们的名字，他们就会马上应答，新员工常常
被告知：我们称主席为 Herb，而不是 Kelleher 先生。管理者与经理的门都是开放的。他们
十分乐意倾听员工关于减少成本和提高效率的建议。
在公司内部，员工提出创新十分普遍，就关于在飞机起飞与降落的时候如何节省燃料已
经被采纳，另一位员工建议不要把公司的标识印在垃圾袋上面，每年可以节约成本 25 万美
元。公司在阿布奎基设立了一个预留中心，需要购置 800 台电脑，但公司员工决定购买散件，
然后自己动手组装，共节约成本 100 美元，也正是这位员工，提出将纸票改为电子机票。
从一线工人到 CEO 管理深度共 4 层，员工喜欢实质的权力和决策的权力，Kelleher 说到，
我们正在努力营造一种氛围，在这种氛围中，员工可以绕开正式的组织结构，自行组织一个
团队去解决问题，在大多数情况下，他们可以自己处理，自己负责。如果不能完成，决不批
评，我们的组织结构也需要让员工做决策时感到舒服，并且敢于接受挑战。
另外关于员工之间或者部门之间的问题，我们都会召开员工与管理者进行公开会议，公
开讨论，给予解决，如果能避免和迅速解决问题都被认为是提高了管理效率。
核心价值观
公司有两个核心价值观－LUV 与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公
司的广告中，LUV 出现的频率比公司的标识还要多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对
待每一位员工与顾客的代码，LUV 的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报上面，作为
对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋
斗，受到一定的工作压力。
快乐在西南航空公司正如这个词所表示的含义一样，快乐存在于公司的各个角落。在工
作的时候，大家经常开玩笑，尤其在公司组织的晚会与庆祝大会上更是普遍。在假期的时候，
员工经常穿戏剧性的服装。
这里有慈善基金会、饮食集会、万圣节前夕的晚会，新的罗那德麦当劳献辞会。还有某
一地区的特殊事件集会，一位管理者曾说：“我们是一个大家庭，里面充满了快乐”。
企业文化委员会
1990 年，公司成立了企业文化委员会，是为了促进提供优质的服务，制定赞辞，进行比
赛，开展庆祝会，来培养与渗透“西南航空公司的精神”，这个部门的主席是 Colleen Barrett，
还有来自不同地方与部门的 100 名员工组成，成员两年一届，当选的员工主要是因为他们积
极地展示西南航空公司地精神，完成公司地任务，为企业创造价值。他们地主要角色是文化
大使、文化传教士与文化传播者。该委员会每年有一次为期四天地会议。常务委员会同样在
当年产生，他们的会议会更加频繁一些，许多年来，该委员会发起和支持了许多活动来促使
企业文化深入人心，向员工提供比萨饼与冰淇淋，帮助员工修葺他们的房屋。Kelleher 曾经
说，文化委员会不是一个大的组织，但它是最重要的一个组织。
努力培养西南航空公司的企业文化
除了文化委员会，公司也努力加强其核心价值观，有一计划，叫“心连心顾问”计划，在
该计划实施时，员工必须与公司另外一个地区的员工一起工作。“帮手”计划，自愿者需要在
公司其它部门工作两个周，暂时承担繁重的任务。文化交流会议是庆祝公司的文化与里程碑
大事，公司会把每件大事制成录像带。“精神永存”这在培训课程中与公司发生大事时放映。
许多公司的活动都运用红心和 LUV，主要体现了员工关心他人的精神，LUV 与快乐的理念
是各种培训课的高潮。公司每年组织一次“心中的英雄”大会。
公司每周的时事传报，LUV 标题下经常报道特殊员工的事迹与经历，顾客来信，里程碑
大事，庆祝会等等。
每一季度的新闻录像带，将分别派送到每个部门，以便员工了解公司所发生的事情，特
别是公司的大事，来自顾客、员工与经理的信息，公司还会出版一本书，主要描述“不恰当”
服务。在“快乐”一版，有时会有一些重要的信息。
经理相信，公司的成长得益于企业培养人才的速度，而这些人才要符合企业文化与精神。
每年大概有 150 个城市向公司提出申请，管理者相信公司的成长不应该受限于新的地理位置
与市场机会的缺乏，而通常新的市场机会就存在其中。从 1995 年以来，大概有 13000 员工
受聘于公司。
员工生产效率
管理层相信公司战略、文化、精神和员工管理实践提高劳动生产效率，并且有助于低劳
动成本（见表 7）
当一架飞机降落到地面的时候，地面工作人员、出口工作人员和服务员开始了各方面的
工作以快速周转飞机，员工以飞机能准时起飞而自豪，公司航班的周转时间为行业平均水平
的 2/3。一项结果调查表明，1994 西南航空公司每 1000 位顾客平均需要工作人员 个，而
行业平均水平是 个。根据航空运输组织提供的资料，劳动力的成本在航空业中占的比重
最大，2002 年占整个运营成本的 38％，航空业工作人员的平均成本为 万美金，包括养
老金、薪水、健康保险和安全保险等，2000，西南航空公司劳动生产率与其竞争对手比较见
下表。
生产率的衡量 西南航空公司 竞争对手的平均水平
每一员工对应的乘客数量 1119
每一航班对应的员工 1217
奖励、认同感与运营绩效比较
公司的战略与道路引导其运作的发展。西南航空公司曾经获得了无数的荣誉，1994－2000
年，公司在顾客满意度一直排名第一，财富杂志调查表明：从 1997 年开始，西南航空公司
一直是最受尊敬的企业之一，1998 年，财富杂志评出在 100 个美国最佳企业中，西南航空
公司排名第一位，1999 年为第四位，2000 年为第二位，2001 年为第四位，2002 年的当选企
航班在规定时间的 15 分钟以内的百分比
公司 -9 2001 2000 1999 1998
阿拉斯加航空公司 ％ ％ ％ ％ ％
美国西部航空公司
美国航空公司
大陆航空公司
德尔塔航空公司
西北航空公司
西南航空公司
TWA* －
联合航空公司
美国空运公司
每 1000 名乘客误投行李
公司 -9 2001 2000 1999 1998
阿拉斯加航空公司
美国西部航空公司
美国航空公司
大陆航空公司
德尔塔航空公司
西北航空公司
西南航空公司
TWA* －
联合航空公司
美国空运公司
航班在规定时间的 15 分钟以内的百分比
业还未公布，商业周刊与 PC 杂志认为，西南航空公司的网站为最佳，2001，在商业周刊评
出的 100 家最佳企业公民奖中，公司依然上榜。
表 11 是西南航空公司的绩效数据与其它大型航空公司绩效之间的对比
准时到达的航班，误投的行李，乘客对航空公司的抱怨
表 11 续表
平均每 1 万乘客由于乘客较多而价格下降
公司 -9 2001 2000 1999 1998
阿拉斯加航空公司
美国西部航空公司
美国航空公司
大陆航空公司
德尔塔航空公司
西北航空公司
西南航空公司
TWA* －
联合航空公司
美国空运公司
10 名乘客中的抱怨次数
公司 -9 2001 2000 1999 1998
阿拉斯加航空公司 ％ ％ ％ ％ ％
美国西部航空公司
美国航空公司
大陆航空公司
德尔塔航空公司
西北航空公司
西南航空公司
TWA* －
联合航空公司
美国空运公司
每 1000 名乘客误投行李
公司 -9 2001 2000 1999 1998
阿拉斯加航空公司
美国西部航空公司
美国航空公司
大陆航空公司
德尔塔航空公司
西北航空公司
西南航空公司
TWA* －
联合航空公司
美国空运公司
公司 -9 2001 2000 1999 1998
阿拉斯加航空公司
美国西部航空公司
美国航空公司
大陆航空公司
德尔塔航空公司
西北航空公司
西南航空公司
TWA* －
联合航空公司
美国空运公司
*2001 由美国航空公司得到，TWA2002 的数据包括美国航空公司的数据
来源：航空管理办公室，航空消费报告，多种期刊
西南航空公司新的领导团队
2001 年 6 月，公司开始了换届选举，开始有秩序将权力与责任交接，从创始人和长期担任
CEO－70 岁的 Herb Kelleher 手中转交给了他最信任的两个接班人，James ，54 岁，
原公司总顾问，成为了 CEO; Colleen Barrett,56 岁，原客户部副主席和企业文化的管理者，
成为了主席与 CEO，Kelleher 仍然是董事局主席和执行委员会主席，仍然掌管公司的战略，
新业务的拓展。合同规定，在 2003 年 12 月以前，他仍然是这个职位，年薪 45 万美元，包
括奖金与股票收益。许多员工都希望他能继续留任，只要他的健康状况允许的话，Kelleher
在 1999 年已经接受了前列腺癌的治疗。
James Parker
信任 CEO James Parker，23 年前，与 Kelleher 同在一家法律公司工作，1962 年 2 月加入
西南航空公司，他的职位是西南航空公司副主席与法律总顾问，他还是西南航空公司的首席
劳力谈判家，在他成为 CEO 之前，他还是公司计划执行委员会的一员，他从事过多种工作，
比如财产与设备管理，技术服务与合作联盟。Parker 与 Kelleher 的想法往往一致，Parker 被
认具有幽默感，但他不如 Kelleher 个性鲜明，Parker 被认为是诚实的人，他对企业文化与市
场定位有很强的理解力，当他被任命为 CEO 时，他说到：
我们有一经验丰富的领导团队，我们已经在一起工作多年了，西南航空公司将不断的壮
大，正如公司发展的历史道路一样，我们仍然是一家低成本，价格低廉的公司。
Colleen Barrett
从 1967 年起，Barrett 一直是 Kelleher 的法律秘书，1978 年，Barrett 加盟西南航空公司，
职位是客户部门的副主席，与员工呆在一起的时间比较多，他的大部分时间都花在了企业文
化、企业魄力与客户服务上。
她与 Kelleher 曾经被成为西南航空公司的方向灯，在她上任之前，有人认为她应该是首
席运营官，她现在主管客户服务的信用与企业文化。
Barrett 曾经努力建立企业高层与企业员工之间的直通车，主要目的是营造一种家庭的气
氛，她相信让员工感觉到被关怀是特别重要的。Barrett 建立了网络连接，使她能迅速知道员
工及其家庭发生的事情，当网络成员了解某件事是需要公开时，他就迅速反馈给 Barrett，
Barrett 将信息输入数据库，然后送出一张慰问卡或者礼物，Barrett 在这些事情的处理上具
有很强的能力。
Barrett 是美国航空业第一位女性主席与首席运营官，2001 年 12 月，财富杂志评出美国
商界 50 位女强人，Barrett 名列 20 位。
后：危机袭击航空业
2001 年 9 月 11 日，恐怖分子袭击了美国的世贸大厦与五角大楼，随后的几天甚至几周
内，美国的航空行业突然陷入了一片混乱，暂时关闭三天航班，乘客陷入了恐慌，严格的安
全措施使各大航空公司陷入了大面积的财政纠纷，并改变航班以应对乘客数量的迅速减少。
在联邦政府禁止飞行的三天内，航空业每天平均需要花费 亿美元来维持各种消费。恐怖
袭击后的第一天，投资者担心三个问题：航班无人乘坐，安全措施所带来的高成本，整个航
空业的财政将使股票价格一落千丈。2001 年航空业的债务总共 261 亿美元，其中包括租赁
飞机的费用、劳动力成本、终端设备成本与维护成本。对于航空行业，上座率接近 65％的
时候才能收支平衡，而 事件以后，上座率为 40％－60％，因此，大多数航空公司为了
应对这种局面，不得不减少航班、停飞某些航班与解雇工人。
许多经理人员对流动资本特别担忧，因为这些钱需要迅速用掉。一部分航空公司将面临
破产，行业预测者估计， 后，美国航空业共损失 70 亿美元，并且乘客减少的情况持续
到 2002 年，国会提供了 亿美元的财政支持，（1）5 亿美元用来补贴损失和现金流（2）
向航空公司贷款 100 亿美元以保证收支平衡，支付流动现金。
2001 年最后三个月，各大航空公司迅速调整了航班以应对顾客下降的局面。德尔塔航空
公司、美国航空公司、TWA 航空公司减少了由纽约肯尼迪机场出发的 40％的国际航班，中
止了许多服务项目，直到 2002 年 3 月才开始恢复，许多国内航班和深夜航班都被中止了，
一些长途航班改为短途航班。联合航空公司宣布中止在西海岸的航班，而这些地区西南航空
公司都设有航班，如拉斯维加斯、奥克兰、洛杉机，美国航空公司宣布取消东海岸线的航班
的低价补助，其中，西南航空公司在普罗维登斯与巴尔的摩（西南航空公司在这个城市成长
最快）都设有航班，同时，美国航空公司还宣布减少从巴尔的摩出发的航班，从 75 架减少
到 51 架，包括所有去佛罗里达州中转的航班，德尔塔航空公司减少 50％的低价运营航班。
德尔塔设立航班的三个地区，西南航空公司同样设有航班－奥兰多、坦帕与哈特福特，在奥
兰多，德尔塔新闻官宣布将航班从 49 减少到 21。从奥兰多到另外 24 个城市，西南航空公
司设立了 52 个白天知道的航班。
西南航空公司的情况
与其它航空公司，西南航空航空公司仍然开通 2772 架飞机，从 2001 年 9 月 11 日到 2001
年 10 月 12 日，在期间的四周内上座率为 ％、％、％、67％。从 2001 年 7 月 1
日到恐怖分子袭击以前，上座率为 ％。公司依然按照计划 10 月 7 日在诺福克、维吉尼
亚开通了航班，西南航空公司的主要反映使 2002 年 1 月前停止招聘员工，推迟了资本的消
费时间，变更了 132 架波音 737 的交货日期。
2002 年 1 月，西南航空公司宣布 29 年持续赢利，利润为 亿美元（每股 美
元），2000 年净利润（排除由于会计规则修改带来的影响）为 亿美元（每股 美
元），因此，2002 年下降了 18％，西南航空公司 2001 的净利润包括从联邦政府得到的补贴
税前资金为 亿美元，联邦政府提供此资金主要为了航空业的安全与稳定。 事变以
后联邦政府由于恐怖袭击提供 亿美元，除了以上的资金补助，公司 2001 年静收益
亿美元，每股 美元。
2002 年初，西南航空公司宣布在 2002 年 2 月到 7 月，公司将增加航班，包括 21 架直达
航班，者 21 架直达航班多数为长途航班，而这正式西南航空公司所未提供的，2002 年末，
西南航空公司宣布增加 10 架长途航班，这些增加的航班大多为双程航班，分布在东北、佛
罗里达州与德克萨斯州，两个最重要的机场，巴尔的摩/华盛顿与芝加哥中途机场。
西南航空公司认为芝加哥中途机场是赢利丰富的机场，可以增加航班。公司从芝加哥
（O’Here 机场与中途机场）起飞的航班渐渐增多。
2001 年 4 月 2002 年 4 月
芝加哥－坦帕
西南航空公司 20％ 27％
联合航空公司 50 38
美国航空公司 30 27
芝加哥－西雅图
西南航空公司 0 9
联合航空公司 60 51
美国航空公司 34 29
芝加哥－菲尼克斯
西南航空公司 9 17
联合航空公司 27 22
美国航空公司 27 25
包括 O’Hare 与中途机场的所有航班，西南航空公司所有的出入航班。
西南航空公司的 CEO、副主席 Jim Parker 曾经说：“我们保守的成长，但我们知道顾客却
十分着急。虽然航空业仍然处于恢复时期，但我们不会忘记我们顾客的愿望：低价格，更多
的人能乘坐飞机、更多方便的航班”。Parker 的话表明，西南航空公司的员工正在努力使飞
行在更高安全要求的环境下变得更方便。
西南航空公司开设新的航线时，机票价格通常在 89－99 美元之间，这个价格低于竞争对
手，在芝加哥到洛杉机的航线上，联合航空公司与美国航空公司的价格为 2480 美元，为了
重新建造一个航班，西南航空公司在 1 月、3 月、5 月、7 月、8 月、10 月、12 月销售机票，
而且对于某些城市，如拉斯维加斯、加利福尼亚轴的迪斯尼乐园，也推出一些假期机票，但
在 2002 年末就中止了，公司与竞争对手的乘客数量都低于 以前的水平，在 2002 年 12
月，西南航空公司又推出了 2003 年 1 月到 3 月的双程机票。
竞争对手陷入财政危机
竞争对手的财政情况一片糟糕，2002 年，美国的客运航空公司除了西南航空公司全都亏
损，美国空运公司于 2002 年 8 月申请破产，它试图说服盟友同意削减工资，为了能得到联
邦基金 9 亿美元和阿拉巴马退休系统在过渡时期提供的 5 亿美元，这个系统购买了 ％的
所有权的奖金券，美国航空公司也曾表示，公司愿意放弃战略，专注于在东海岸和加勒比海
提供区域服务，只使用小型飞机。
联合航空公司于 2002 年 12 月申请破产，2002 年第三季度，该公司每个座位的平均成本
是 美元，是行业中最高的，它的劳动力成本是 美元，在行业中排名第二，管理层
号召公司的员工同意在 6 年内削减工资共 90 亿美元。工会的员工保证 5 年内放弃 52 亿美元，
联合航空公司的员工持有公司 55％的股票，然而，根据破产法，工会的要求是无效的（公
司的管理层也希望这样，如果有必要建立财政清偿的话），联邦政府拒绝了联合航空公司所
要求的 18 亿美元的贷款，表明公司为了得到固定财政的商业计划是不明智的，包含不合理
的利益推算，有关人士认为如果联合航空公司不能得到财政补助的话，这家公司将面临消失
－因为它已经用完现金，公司过去的两年共损失 40 亿美元，这还不包括 亿美元的贷款，
每天流失几百万美元，许多行业人士认为，为了生存，公司应减少运营，自从 以来，
公司已经减少勒 25％的白天航班，解雇 2 万名员工。
美国航空公司，劳动力成本最高的公司（平均每个座位每公里 美元），与其工会
谈判工作制度的改变，来试图提高劳动生产率，需要所有的员工在 2003 年不加升工资，管
理层以此想每年节约 30－40 亿美元的成本，是公司的成本与西南航空公司和其它低成本的
航空公司的成本在同一条水平线上。美国航空公司的飞机驾驶员的工资在行业内最高，平均
每年飞行时间为 700 个小时，大大低于联邦规定的 1000 小时，平均每个月工作 14 天。2002
年，美国航空公司为 1 万名飞行员支付的薪水与利润为 25 亿美元。对总共 万员工支付
84 亿美元，生产率提高 20％可以每年节约 5 亿美元。
