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（二零一二年十二月） 2019-2025 年中国家居行业 创造与驱动市场战略 制定与实施研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8 第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9 一、研究原则 ..................................................................................................................................9 二、研究方法 ................................................................................................................................10 第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11 一、重要性 ....................................................................................................................................11 二、研究意义 ................................................................................................................................11 第二章 市场调研：2018-2019 年中国家居行业市场深度调研................................................................13 第一节 家具和家居的区别 ..................................................................................................................13 第二节 我国家居行业发展概况 ..........................................................................................................13 一、家居行业发展回顾 ................................................................................................................13 二、家居行业消费情况分析 ........................................................................................................14 三、中国定制家居市场现在 ........................................................................................................15 四、家居企业门店扩张情况分析 ................................................................................................21 第三节 2018-2019 年中国家居行业发展情况分析............................................................................23 一、2018 年建材家居市场销售额 ...............................................................................................23 二、2018 年建材家居市场仍整体过剩 .......................................................................................24 三、2018 年家居代表企业营收增长 ...........................................................................................25 四、2018 年家居消费市场变化趋势分析 ...................................................................................31 五、行业环境变动下家居行业发展方向 ....................................................................................33 第四节 2018-2019 年中国家居卖场行业发展情况分析....................................................................35 一、传统卖场仍占领导地位 ........................................................................................................35 二、新式业态频出 家居卖场加速转型 ......................................................................................35 三、家居行业纷纷布局独立大店 ................................................................................................37 四、新零售还是去中心 家居企业如何站队 ..............................................................................44 五、家居行业终端门店正面临新一轮改造升级 ........................................................................47 六、解构与重塑，家居业渠道版图巨变进行中 ........................................................................51 第五节 2018-2019 年我国家居行业竞争情况分析............................................................................55 一、2017-2018 中国家居十大品牌..............................................................................................55 二、2018 年家居企业经营业绩分析 ...........................................................................................56 三、2019 年 5 家家居企业齐获商业创新大奖 ...........................................................................58 四、2019 年居然之家发展策略 ...................................................................................................59 五、2019 年大自然发展策略 .......................................................................................................62 六、建材家居企业应以创新适应市场变化 ................................................................................63 第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................64 一、2018 年全国房地产开发投资和销售情况 ...........................................................................64 二、2019 年房地产市场展望 .......................................................................................................67 第七节 2019-2025 年我国家居行业发展前景及趋势预测................................................................71 一、建材家居消费升级趋势明显 ................................................................................................71 二、家居业发展预测 ....................................................................................................................72 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 三、家居行业将要面临大整合 ....................................................................................................75 第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................79 第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................79 一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................79 二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................80 第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................81 一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................81 二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................82 三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................84 四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................85 五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................86 第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................87 一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................88 （一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................88 （二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................88 （三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................89 二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................89 （一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................89 （二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................89 第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................90 一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................90 （一）实现途径 ............................................................................................................................90 （二）驱动市场的层面 ................................................................................................................91 二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................91 （一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................91 （二）价值创新 ............................................................................................................................91 （三）组织变革 ............................................................................................................................92 （四）教育和引导消费者 ............................................................................................................92 三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................92 （一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................93 （二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................93 （三）创造新产品的能力 ............................................................................................................93 （四）规范的流程管理 ................................................................................................................94 （五）畅通的信息共享 ................................................................................................................94 四、结论 ........................................................................................................................................95 第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................96 第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................96 一、科学性 ....................................................................................................................................96 二、实践性 ....................................................................................................................................96 三、前瞻性 ....................................................................................................................................96 四、创新性 ....................................................................................................................................96 五、全面性 ....................................................................................................................................97 六、动态性 ....................................................................................................................................97 第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................97 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 一、国家产业政策 ........................................................................................................................97 二、行业发展规律 ........................................................................................................................97 三、企业资源与能力 ....................................................................................................................98 四、可预期的战略目标 ................................................................................................................98 第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................98 一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................98 二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................99 三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ..................................................................100 第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ........................................................102 第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ........................................................102 一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ..........................................................................102 二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ..................................................................102 第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................103 一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..............................................................103 二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ......................................................................104 三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ..............................................................105 第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ....................................................................................105 一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................106 二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................106 三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................107 四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................107 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................107 （二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................108 第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ....................................................................................108 一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................108 二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................109 三、提高决策者素质 ..................................................................................................................109 四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................110 五、科学制定创造与驱动市场战略 ..........................................................................................110 六、降低风险 ..............................................................................................................................110 第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ................................................................................111 一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ..................................................................111 二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ..........................................................................111 三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ..........................................................................112 四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ..................................................................113 五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ......................................................................114 六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ..........................................................114 第六章 2019-2025 年中国家居企业创造与驱动市场战略探讨与建议..................................................116 第一节 2019-2025 年中国家居企业应迎合消费者去创造需求......................................................116 第二节 2019-2025 年中国家居企业创造需求市场战略..................................................................118 一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ..................................................................118 二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ..................................................................118 三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ..........................................................................118 四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ..............................................................................118 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ..................................................119 六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ..................................................................................119 七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ......................................................................119 八、整合厂家资源，扩大销售规模 ..........................................................................................119 九、调整销售结构，创新经营模式 ..........................................................................................120 第三节 家居企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ........................................................120 一、产品创新的市场拉动战略 ..................................................................................................120 二、产品创新的技术驱动战略 ..................................................................................................121 三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ......................................................................122 第四节 家居企业实施品牌驱动市场战略 ........................................................................................124 一、建立品牌识别系统 ..............................................................................................................125 二、推行激进式创新 ..................................................................................................................125 三、确立品牌价值观 ..................................................................................................................125 四、以品牌导向实现企业变革 ..................................................................................................126 第五节 “驱动市场”型营销策略 ....................................................................................................126 一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ................................................................................126 二、“驱动市场”型营销的创新之处 ........................................................................................127 三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ....................................................................................128 第七章 2019-2025 年中国家居企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 ............................132 第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................132 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................132 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................132 三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................132 第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................133 一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................133 二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................133 三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................133 四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................133 五、积极促进家居企业的集约化建设 ......................................................................................134 六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................134 七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................134 第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................134 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................135 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................135 三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................135 四、创新经营模式 ......................................................................................................................136 五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................136 六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................137 七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................137 八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................137 第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................138 一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................138 二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................138 三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................139 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................139 第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................140 一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................140 二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................140 三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................141 四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................141 第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................142 一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................142 二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................143 三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................144 四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................145 第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................145 一、服务将成为核心 ..................................................................................................................146 二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................146 三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................146 四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................146 五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................147 第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................147 一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................147 二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................147 三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................148 四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................148 五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................149 六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................149 七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................149 八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................150 九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................150 第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................151 一、企业文化的层次 ..................................................................................................................151 二、树立企业价值观 ..................................................................................................................151 三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................152 四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................152 五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................152 第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................153 一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标 ..............................................................................153 二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................154 二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................154 三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................155 第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................155 第十二节 小结 ....................................................................................................................................155 第八章 构建家居企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..........................157 第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................157 一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................157 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................157 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................158 第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................158 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................158 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................159 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................159 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................159 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................159 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................159 第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................160 一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................160 二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................160 三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................161 第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................162 第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................163 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................163 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................163 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................164 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................165 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................165 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................165 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................165 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................166 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................166 六、小结 ......................................................................................................................................166 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................167 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 第一章 企业创造与驱动市场战略概述 随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的 市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环 境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好 执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本家居行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家 海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量 数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监 测数据及知识体系，在对我国家居业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对家居行业驱动市 场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括： 家居行业市场调研 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 未来中国家居企业创造与驱动市场战略探讨与建议 企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 构建家居企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为家居行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动市场 战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对家居行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱动市 场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的 决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 二、研究方法 本家居行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒 推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对家居行业进行 深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！ 伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品 同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由 以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场 环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决 定着企业能否存活。 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 视。 通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的 经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能 力。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 第二章 市场调研：2018-2019 年中国家居行业市场深度调研 市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 家具和家居的区别 家具和家居，有很多行业内的新人也混淆不清，甚至误以为这两个不同的称号指的就是同样的 东西。一字之别，相差万里。其实家具和家居是两个不同的名词，虽然都和"家"字有关，但是它们 却不是一个概念，怎么区分也很容易。 家具，它是人们生活中最普遍的使用器具：桌椅、沙发、床、衣柜、餐柜、橱柜及各类柜体 等；而家居呢？它不但包括了所有家具，而且还涵盖了家具之外的一切和生活有关的用品，比如： 灯具、电器、窗帘、地毯、被子、灶具、卫生洁具等等； 家具虽然被包涵在家居范围内，但是家具是一大主体，没有家具，家居就无从谈起，只能是一 具空壳。简单地理解就是：家居就是以家具为主、其它为辅的一系列物品的组合。家具的风格引导 着整个家居的格调和氛围，否则家居就成了一个杂货铺。 家居又制约着家具，家居是一个整体的格局，比如：摆放格局、风水格局等等。家具必须按照 家居规划好的布局进行摆放，否则就会杂乱无章，破坏了家居的格局，因此也会失去居家生活的意 义。 现在我们可以来做一个定义：家具是个体，家居是整体。我们在创造一个居住场所或工作场 所，以及其它功能性的场所的时候，一定要先确定家具，根据家具的风格再来做整体家居的装扮和 配套设施。坚定这个原则，由点到面。我们打造出来的空间才会格调统一、秩序凛然。 第二节 我国家居行业发展概况 一、家居行业发展回顾 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 2013年基本是家居行业发展分水岭 1994~2013年，以地产、出口以及消费升级构成的三驾马车齐驱家具行业。多年来，在国内经 济持续稳增的大环境下，与宏观经济息息相关的家居行业整体呈现稳健发展趋势。据统计局统计数 据显示，2000~2013年，我国规模以上家具制造业企业营业收入复合增速达 %，2013年以后随 着国内经济和地产降温，家居行业年均增速降至 20%以下并呈持续放缓态势，2013~2017年整体营 收复合增速降至 %，至 2017年家具制造业实现营业收入为 9056亿元，同比增长 %，增速较 2016年下降 。 2013 年是家居行业发展分水岭 数据来源：公开资料整理 二、家居行业消费情况分析 2013年以后，家居行业虽然增速有所放缓，但受益于地产后周期、人口中年化再来二次置 业、个性化和空间利用最大化等需求兴起，近年家居行业尤其是定制行业又迎来了新一轮增长需 求。首先，随着我国 10年人口变迁，我们发现其中最明显的趋势是 20~40岁的人口基数增多，而 人口中年化带来的最大改变即是消费升级，其中，也包括二次置业的需求。其次，据 2016年度家 具消费报告，20-35岁消费人群约占 70%，家居消费群体呈现年轻化，他们对家居个性化、人性 化、智能化、健康化和功能化的追求与日俱增，带动定制家居需求增长。此外，一线城市房价高 企，中小户型房源热销，上海 90平米面积以下的住宅销售套数占比达 54%。因此，如何使住房空 间利用最大化已成为一线城市小户型家装的首要任务，定制家居逐步成为现代装修的首选。 人口中年化趋势明显，20~40岁人口基数增多 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 数据来源：公开资料整理 2018年 1-4月上海 90平米以下住宅销售套数占比 54% 数据来源：公开资料整理 三、中国定制家居市场现在 定制行业渗透率仍有提升空间，成品家居有望稳定发展。以我国住宅销售套数和存量房翻新套 数测算每年房屋装修量，假设平均每户购置橱柜、衣柜数分别为 1套、2个，2017年定制橱柜、衣 柜渗透率分别为 59%、39%，得到目前定制橱柜、衣柜行业规模分别约 1089亿元、626亿元；且假 设未来 3年住宅销售套数每年增加 %，橱柜、衣柜渗透率每年提升 1pct、4pct，则对应定制橱 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 柜、定制衣柜行业规模的增速分别约在 7%~8%、15%~17%。整体来看，以 17年国内约 2027亿定制 市场规模、以及家居制造业 9056亿营收来测算，估计国内定制整体渗透率仍不到 30%，对比发达 国家超过 60%的定制渗透率水平，仍有较大发展空间。成品家居受益于消费升级、更换频次加快、 以及二手房需求兴起，未来行业规模稳定发展趋势有望延续。 2015-2020 年中国家具制造业整体市场规模及增速 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国定制家居市场规模预测 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国成品家居市场规模及增速 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国橱柜市场规模及增速 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国定制橱柜市场规模及增速 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国衣柜市场规模及增速 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国定制衣柜市场规模及增速 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国软体家具市场规模及增速 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国沙发市场规模及增速 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国床垫市场规模及增速 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国软床市场规模及增速 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 数据来源：公开资料整理 2015-2020年中国其他软体家具市场规模及增速 数据来源：公开资料整理 四、家居企业门店扩张情况分析 2013年以前门店扩张是家居企业增长主驱动。2013年以前，随着国内经济快速发展以及家具 消费需求兴起，进入定制领域的企业一方面得以分享行业成长红利，另一方面通过全国性门店扩张 获得较为明显的渠道红利，带动企业规模实现快速发展。以索菲亚为例，2010~2014年门店数复合 增长率达 %，其中最高增速达 37%。我们测算分析将其当年收入增速分拆为当年开店贡献、当 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 年同店贡献，则发现 2011~2012年索菲亚收入增长最主要贡献基本来自于门店数的增加，同店贡献 相对较小。 2010~2014 年索菲亚门店数复合增速 % 数据来源：公开资料整理 近年客单价提升对于收入增长贡献提升 数据来源：公开资料整理 家居卖场占位难度提升，招商尤其优质经销商难度增加。在目前国内各类家居企业门店分布已 较为密集的情况下，2017年以来，随着七家定制家居企业纷纷上市，一方面有实力的定制家居企 业再次加大招商力度加快开店，另一方面，成品家居、家纺、建材等行业的优秀企业也纷纷切入定 制家居领域，并与红星美凯龙、居然之家等大型家居卖场积极开展战略合作，导致家居卖场的优质 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 门店位置越来越来稀缺，渠道占位难度加大。此外，从今年一季度我们草根调研的几大展会情况 看，尽管定制家居招商依然火爆，但由于实力参与者越来越多，以及产品同质化现象加剧，今年行 业招商难度较往年有所提升趋势。 2018 年定制企业加店规划加码 数据来源：公开资料整理 大品牌已在资本、产能、信息化、渠道、产品等重要领域完成了基本布局，有望依靠规模优势 通过做大客单值，在维持合理利润率的同时进一步做大规模；同时，行业分级初步成型，二线品牌 弯道超车难度加大，具备实力的企业通过产品细分、渠道差异、服务和区域聚焦等，实现差异化突 围亦具备较大发展空间。 中小品牌、手工打制竞争承压，市场份额有望加速向头部品牌集中。定制家居因其“满足个性 化需求”的特色，在终端市场越来越受欢迎，孕育了多家上市企业。从上述对企业规模效应的分析 来看，大品牌全借力资本优势，有望进一步延伸产品线、拓展渠道，帮助企业推进产能扩张及生产 智能化、信息系统升级、品牌营销等，在规模扩张的同时实现售价和成本的双降。而行业大多数的 小企业由于品牌弱，产品种类少，渠道布局不健全，信息化支撑薄弱，成本高等，对价格竞争的承 受能力明显较弱。 第三节 2018-2019 年中国家居行业发展情况分析 一、2018 年建材家居市场销售额 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 1月 15日，商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会共同发布了 2018年 12月份全国建 材家居景气指数（BHI）。数据显示，2018年 12月份全国建材家居景气指数（BHI）为 ，环比 上涨 点，同比上涨 点。全国规模以上建材家居卖场 2018年 12月销售额为 亿元， 环比上涨 %,同比上涨 %。2018年全年累计销售额为 亿元，同比上涨 %。 中国建材流通协会行业研究部就 2018年 12月 BHI数据解读认为，12月 BHI环比微涨，全国 建材家居市场稍现“翘尾”行情，但 2018年全年走势仍基本延续 2017年状态，逐渐在经济“新常 态”下的 L型底部筑底趋稳，且不断推陈出新。具体表现为以下三点。 一是 2018年，家居“新零售”大火，全国建材家居市场围绕“发展智能家居、建设智慧卖 场，引领新需求，促进消费升级”动作频频，传统建材家居卖场以消费者需求为导向，从线上线下 多业态的融合升级、服务模式的升级、体验模式的升级等多方面吸引人气逐步回流。 二是上月曾重点阐述过的 BHI分指数“就业率指数”，其 2018年 12月同比降幅仍高达 点，至此，全年均位于下行通道。体现出 2018年企业实际经营下行压力增大，且凸显出全行业人 才需求的结构性矛盾，预计全国建材家居行业在未来三年内的大整合期将实现更高质量就业。 三是 2018年，越来越多的建材家居卖场市场集中度逐渐提升，强者恒强，弱者或以离场。行 业两大龙头企业红星美凯龙和居然之家 2018年均加快了开店的步伐（2018年居然之家新开业达 80 家），且都提出了“千店计划”。而全年不少传统建材家居市场并购、关停的现象时有发生，北京爱 家家居西四环店、玉泉营建材市场灯具体验馆、上海虹口区万家居建材批发市场、普陀区金盛好来 福家居市场、成都府河桥等一批老牌建材市场等先后关停，行业洗牌势必使得部分传统落后的卖场 被淘汰，未来一些地方区域性卖场的生存空间将进一步被挤压。 二、2018 年建材家居市场仍整体过剩 2018年 12月，中国建筑材料流通协会发布了 2018年全国 BHEI（中国城镇建材家居市场饱和 度预警指数）数据报告（以下简称“报告”）。BHEI的发布具有重大意义，用数量经济理论从源头 上把控我国建材家居市场合理布局，为各级政府制定法规及招商引资提供决策依据，为企业投资提 供风险研判参考。在完善全国建材家居市场规划体系的同时，进一步规范建材家居产品的流通和运 营秩序，推动整个建材家居行业可持续健康发展。 报告显示，2018年，全国 BHEI值达到 （位于红灯区），全国建材家居卖场已由 2016年 的饱和状态（2016年 BHEI值为 ，位于黄灯区）进入当前的过饱和状态，对全国而言，建材 家居卖场整体过剩情况仍在加剧。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 通过对全国 50个典型城市的 BHEI进行详细分析，报告认为，全国建材家居市场当前的发展具 有以下三个特点。 第一，当前全国建材家居卖场仍呈现“整体过剩、局部稀缺”的现状，且新一线城市及二线城 市竞争相对激烈。 第二，一线城市北、上、广均未处于红灯区，且与 2016年相比 BHEI均有大幅降低，上海更是 已进入绿灯区。这一现象既是近年人口和资源仍向大城市集中的趋势的行业具象显现，同时也与环 保及城市功能区的升级有关，近两年家居建材市场被疏解已成常态，众多模式落后、效率低下的传 统建材市场多面临被清退、关停的命运。 第三，市场的低位运行并不等于走向衰败。由 2016年公布的 28个典型城市 BHEI与当前数据 对比分析，显示出建材家居市场正“日渐成熟”，市场具有一定的自我调控能力和自愈能力。由于 我国建材家居流通业 95%以上为民营企业，且为劳动密集型、附加值低等属性，中小企业占据大多 数，其不断自我完善、转型升级创新适应市场能力不容小觑。 对此，中国建筑材料流通协会建议：一是布局城市建材家居市场应遵循城市发展规律，进行合 理布局。参考 BHEI，当处于黄灯区时要减少卖场建设，当处于红灯区时应停止建设。并且鼓励在 稀缺建材家居卖场的一些四五线城市且物流畅通的地点进行投资建设，但防止一哄而上。二是鼓励 支持建材家居市场多业态发展，形成租赁式卖场、超市、精品专卖店及创新业态并存的局面。三是 引领新需求，培育绿色价值观，促进消费升级。进而对传统建材家居市场进行升级并重新布局，发 展智能家居，打造智慧商场。 三、2018 年家居代表企业营收增长 2018年大多数负面来于家装行业，很多家装公司因经营不善，多个品牌加盟门店被曝“人走 楼空”。虽然这些现象时有发生，但今年尤其频繁，苹果装饰、一号家居网、美得你、优居客等 等，这些小有名气的家装公司在今年接连倒闭。2018年资本热潮渐退，数百家互联网家装企业也 濒临危机。 其次，2018年家居行业业绩增速整体出现下滑。亿欧智库整理了头部几家企业的财务数据， 通过 2017-2018年 Q1-Q3三个季度营业收入增速对比，除了尚品宅配前两个季度，以及欧派 Q1季 度保持正向增长外，其他几家企业增速都在下降。 亿欧智库：家居代表企业营收增长率变动 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 另外，2018年环保新规出台，中央督察组的环境整治工作的进行，迫使大量不合格家具企业 停产、限产，“清理”了一批中小型家具厂，原材料加工企业变少，供不应求。市场有很多经销商 “真货、仿货”半掺着卖，小工厂倒闭，成本上升，层级之间捞不到油水，经销商经营困难。再加 上原材料、家具涨价等消息不绝于耳，也不乏出现经销商和厂商联手囤货、买空卖空等乱象。 以上所描述的三种现象让很多企业、行业专家觉得寒冷，近三年企业获投数量的对比也让很多 新晋选手觉得家居行业这浑水并不那么好蹚。国务院提出的对不裁员或少裁员的参保企业返还部分 失业保险费，也似乎在官宣整个行业寒冬来袭。 为什么寒冷，因为资金链断裂倒闭，环保政策紧逼退场，家居企业增速大不如前…但整体来 看，家居行业超 4万亿的盘子，前 89家家居上市企业规模占比不到 10%，这个占比还是乐观估计 的数据。这个行业依然散发着巨大的市场机会与潜力。 在今年 11月亿欧家居举办的“解构供应链”家居论坛上，就资本寒冬的话题，几位圆桌嘉宾 均表示，如果找到一个真正好的商业模式，且不断迭代、变化，这个行业无所谓春天。亿欧公司创 始人黄渊普在 2018年亿欧创新者年会上也表示，大多数公司失败是因为没有做好基础的事情，而 不是因为资本寒冬。亿欧智库整理了 2018年投融资情况发现，家居家装行业并未出现所谓的资本 寒冬。 细看今年融资情况，2018年家居家装行业融资次数高达 60次，数量仅次于被称作互联网家装 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 元年的 2015，2018全年融资金额高达 亿元。54家企业获得融资，6家企业在 2018年获得 2次融资。其中 17家企业获得上亿元融资，最高家居卖场居然之家获得 亿元战略投资。具 体投融资情况后续再深度分析。 亿欧智库：中国家居家装行业融资汇总 除此之外，2018年家居行业也有一些好的现象。今年最为火热的家居新零售，吸引不少快时 尚品牌跨界布局。电商巨头与家居卖场合作不断，频频组团，CP感十足。全屋定制企业连续上 市，百亿级企业展露尖角。技术型企业如 3D云设计、VR、BIM，包括智能家居接连融资，装配式在 历经 2年沉淀后产品和技术更接地气。这些现象都充分表达了中国家居产业正昂首阔步的行走在创 新之路上。 家居新零售，宜家只是其中一种运营方式罢了 家居行业结合新零售，宜家的确是典型的案例代表。行业内不少有人质疑，为什么中国家居企 业做不成“宜家”，宜家的客流量、复购率，以及收入远超过我们当今的家居卖场，包括当下宜家 布局电商也成为行业热议的话题。宜家总是超出想象，无论是产品品类、用户体验、设计力、服务 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 细节、价格等。国内也有不少企业布局新零售，将家居用品进行场景终端零售化，迎合新中产或新 消费，如 NOME、造作、BEAST HOME、HEILAN HOME，这些品牌也都有着不错的融资或不错品牌背 景，但离宜家的规模还有很长一段距离。 通过与家居企业交流，亿欧智库发现，无论是特有的会员制营销，还是供应链集采能力，宜家 的运营模式更偏向零售的打法，而中国家居企业做过零售的不到 5%，他们的确都是在卖货，但是 国内家居企业大部分都是经销商在卖货，没有真实销售数据，没有客户信息反馈。而且宜家的收入 大部分来自“高频”的生活家居产品，一个超级粉丝在宜家可能平均每个月消费两次，但面对国内 传统家居卖场一般只有装修的时候会去一次。国内这些家居门店基本是大件采购，相对低频。虽然 现在很多家居企业在推新零售，在店内增加一些小生活用品，但是在没有足够用户量的时候，想要 用高频的生活用品来带动低频的大件销售几乎是不可能的。 不转变传统卖货的思维方式，不能称为真正的家居新零售。所以宜家是以零售的方式卖家居， 而家居依然是保持了传统卖场模式。中国家居企业做零售，做整屋，做定制都是在扩充店内产品品 类，没有完全的更改运营模式，卖货的依然是经销商，依然是传统的、信息不透明的打法。 但这只是个例，亿欧智库认为 2018年是家居卖场变革大年。家居卖场和电商巨头组团成为了 行业重要的里程碑事件。阿里战略投资居然之家，盒马鲜生在居然家居卖场开店；曲美和京东联合 推出几万平的 living home；红星美凯龙和腾讯合作推出智慧零售；小米和宜家战略合作打造宜家 智能家居系统…这些尝试与真正的零售企业战略合作的家居卖场，在不断改变原有传统的运营模 式。总结看现在的卖场，改造门店，丰富业态，跨界家居、服装、家电、亲子、体育、影院、餐饮 等，向购物中心与综合体转型；引进新的技术与工具，机器人、人脸识别、传感器、3D云设计等 多种新的工具，改善购物体验。这些创新是家居产业发展 30年前作未有的升级和创新。 这些创新已经颠覆了行业以及消费者对卖场的认知，哪怕成与败，这是家居企业对行业的一种 态度。宜家不会是家居新零售的终极形式。中国或许出不来第二个宜家，但是在国内一直稳居前列 的家居卖场或家居企业，他们的创新与变革会给行业带来怎样的变化，他们将创造出什么样的新时 代，这些依然值得关注。 个性化消费时代，定制家居三年内将出现几个百亿级企业 随着消费升级，一站式购买成为新的消费观，全屋定制成为传统成品家具企业布局的新方向， 原有的单品企业也开始布局全屋定制业务。2017-2018年，定制家居企业欧派家居、尚品宅配、志 邦家居、我乐家居、皮阿诺、金牌厨柜、顶固集创等 7家企业登陆主板市场。从 Q3季度营收情况 来看，定制家居企业净利润平均增速 %，超过了亿欧家居关注的主流家居上市企业整体增速 （46家家居上市企业净利润增速平均 %）。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 亿欧智库：定制企业前三季度营收情况 如文章开头，虽说家居整体增速不明显，但是 2018年家居行业至少会出现几个百亿企业。欧 派家居 Q3业绩是 亿元，年底破百亿应该在意料之中，这对于整个行业来说其实是一个利好 的信号。除了红星美凯龙，家居行业一直以来都没有出现真正破百亿的上市企业。2018年欧派达 到百亿，定制领域排在第二的索菲亚年底破 80亿应该不难。除了厨电和照明企业，Q3季度营收已 经超过 50亿的还有顾家家居、宜华生活、大亚圣象、索菲亚等。 亿欧智库了解，2017-2018年间上市的定制家居企业在年报里募集资金用途里都有提及“生产 线建设”，很多企业都在买地扩厂，新增生产基地，扩大生产线。包括尚品宅配 2017年报告中表 示，近三年企业产能利用率已接近 90%，且逐年不断上升，随着销售规模的不断增长，现有的生产 设施已基本处于满负荷运转的状态。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 亿欧智库：家居行业代表企业生产线计划 除了以上表格提供的信息，今年上市的顶固集创主要募集资金项目也有智能制造生产线建设、 中山年产 30万套定制家具建设项目。这些生产基地预计在 2019-2020年解锁，除了产能的扩充， 智能化生产线的改造也将助力 C2B个性化定制时代的到来。 消费到这个阶段要更个性化的产品和服务来满足。家具行业一直以来迭代更新很慢，一款橱柜 或衣柜从设计到上市有很长的周期，企业更新一款商品，以前可能半年才会在市场上出现，现在很 多企业开始通过智能化生产线，C2B进行个性化定制，从设计到进门可能就一两个月。巨大的潜力 等待挖掘，也是这个行业向上的机会，三年内定制家居行业出现几家百亿级企业将会是意料之中的 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 事情。 家居行业实现工业化之前，技术型企业已经带来了一场效率革命 有投资人说，家居行业没有达到真正的工业化，无论是赋能什么样的工具也无法实现真正的交 付。家居这个行业和其他行业差异的地方很多，并不像消费领域能够依靠互联网工具达到指数式增 长。家居低频且复杂冗长的产业链条，除非每个环节都能实现工业化，企业能够把控每一个基础服 务细节。因为很多服务都是靠人来完成，没有办法规模化，难以实现高速增长。 回顾整条家装产业服务链，我们可以看到在装修设计阶段已经出现了一批优秀的技术型企业， 它们在解决设计师痛点、提高设计效能方面提出了解决方案，包括 3D云设计一键渲染，VR沉浸式 体验，BIM建造系统等。在家居建材制造领域，也有文章之前提到的一批家居企业通过智能生产线 或自动化工厂来提高企业产值，扩大供给能力。在居家服务类，智能家居的发展让生活变得更加智 慧，除此之外包括家庭陪伴型机器人，扫地机器人，还有以施工作业型机器人，都给家居家装产业 带来了创新变革。 先说发展较为成熟的设计类技术型企业，它们解决最大的问题就是：所见即所得。传统装修， 设计只是一个消费者“被动”的选择，参与感从来只是纸上谈兵。3D云设计、VR等技术让消费者 开始主动出击，更智能、更系统的输出自我想法。实现“所见”，极速渲染，720全景图，3D全景 图，VR/AR沉浸式体验。实现“所得”，BIM解决数字化、信息化问题，实现效果图、施工图、预算 表的自动转化。 当然与设计版块相比，服务版块范围比较大。如果设计版块只是完成前期销售及设计的功能， 服务版块则在用材、装修、服务、住房等阶段都有涉及。在装修施工过程中的装配式技术应用，施 工机器人等，在住房后的智能家居体验，以及在用材，数字化、信息化打通的家居智能制造。总的 来说，这些技术型企业已经开始通过互联网、大数据、人工智能等给家居行业带来一场效率革命。 我们经常调侃说这个行业很“土”，但其实并不那么糟糕。正因为接地气，所以并不会轻易受到时 代潮流的影响，反而让企业有着更多探索的机会和时间。 以上这几点也只能反映家居家装行业发展的一部分。总体来看 2018年家居行业没那么难过， 整体依然朝着健康发展的态势，环保政策让家居品牌更集中，这对行业来说也是一件好事。未来家 居行业将留不下那些浑水摸鱼的人，没有真材实料，没有技术壁垒的企业会很容易淹没在浪潮之 中。 四、2018 年家居消费市场变化趋势分析 面对国内外消费市场环境变化，中国家居业应改变“以经销商为中心”的传统产业链条，向 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 “以消费者为中心”转型，走品牌专业化之路，升级配套业态和购物服务体验，通过新生活方式的 传播，丰富品牌的文化价值内涵。个性定制　　　 智能家居、全屋定制、行业联合……近日在江 苏常州举办的“中国家居建材·常州论坛”上，800多位家居人共谋行业发展大势，其中既有传统 家居头部企业的掌门人，也有互联网家居生态的探路者。分析人士认为，面对国内外消费市场环境 变化，中国家居业应改变“以经销商为中心”的传统产业链条，向“以消费者为中心”转型，走品 牌专业化之路，升级配套业态和购物服务体验，通过新生活方式的传播，丰富品牌的文化价值内 涵。 智能技术为传统家具业注入新动能 智能技术为传统家居业注入新动能全国工商联家具装饰业商会发布的数据显示，截至 2017年 底，商会共有正式会员 2335家，比 2016年增加 317家，新入会企业集中在电商、智能、定制、新 材料、新技术等领域，显示智能制造技术为传统家居业注入新动能。 全国工商联家装专委会会长、东易日盛家居装饰集团董事长陈辉认为，面对海外品牌在设计、 品质、文化等方面的领先地位，互联网与人工智能技术的融合使我国出口家居业获得相对优势。但 并不能就此盲目乐观，“家居仍是相对传统的行业，线上渗透率不到 10%。”京东零售创新部居家拓 展总经理李伟说，在传统家居业的商业模式中，用户先去装修公司看装修，然后到专门市场看家 具，最后再添置小件商品，“用户的时间被打散，这是购物体验中的一个痛点，但不得不妥协。” 消费者个性定制兴起 多位业内资深人士接受《经济参考报》记者采访表示，目前中国家居业面临“陆”“空”两方 面压力，存在行业性焦虑。从“陆”的角度而言，随着精装修住宅比例扩大，强势房地产商进入家 装领域，直接挤压家居市场空间；从“空”的方面来看，互联网业态借助 VR、AR等新技术，提供 一站式、个性化定制的购物体验，成功赢得年轻消费群的青睐。家居主力消费人群呈现出年轻化、 高学历的特征，更倾向于表达自我，对智能产品的品质、品牌和服务提出非常高的要求，整体装修 拥有巨大的市场潜力。 家居供给侧、老年人家居安全、农村家具市场、品牌专业化等进入视野 在个性化和高端定制成为家居消费需求主流的同时，家居供给侧也在从生产标准化、同质化产 品向提供定制服务转变，从定制家居向全屋定制转变。陈辉等建议，家居行业未来升级方向在于商 品的环保、品质、文化艺术、生活方式等方面。此外，老年人家居安全、农村家居市场等议题也进 入论坛视野。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 五、行业环境变动下家居行业发展方向 近期，业内人士纷纷表示，随着建材行业自身的发展和所处经济、政策环境的不断变化，以及 新一代消费群体的崛起，市场的整体需求或随时发生变化，未来企业都需要立足市场变化，紧抓家 居建材行业发展趋势，乘势而上。定制家具 “定制”上行空间大 定制家具概念被热炒已有多年，在过去的一年里，这类个性化家具渐渐成为普通家庭装修的常 态。有业内人士说：“曾经有公开数据披露过，发达国家定制家具占到总市场份额的六成，而现在 我国的定制家具仅占市场的两成。随着人们对家居生活要求越来越高，定制家具占比也会逐年稳步 上升。目前，国内市场定制家具尚在起步阶段，今后发展空间还很大。” 记者走访市场发现，目前省城定制家具主要集中在橱柜、衣帽间、儿童房卧室家具等方面。定 制家具方便、经济、个性化突出，能够适应不同的户型，且把面积最大化利用，受到很多年轻消费 者的喜爱。不过，相对于标准的成品家具，定制家具对设计的要求和服务的针对性都更高，从家具 的尺寸、结构、功能、颜色等需求上，都将会极大地考验家具企业的综合能力，如果处理不好，引 发的矛盾也会越来越多。 业内人士表示，定制家具对企业要求也是全方位的，需要完善设计研发能力、品牌宣传能力、 信息化应用能力、销售服务网络、大规模柔性化定制能力等，涉及生产经营各个方面。 环保日趋重要 近些年，环保已然成为大家热议的话题，该话题也引发了消费者对环保家居的关注。“以前大 家都认为环保很重要，但现在消费者们越来越觉得环保是排在美观、功能之前的首位。不少成人也 会选择儿童家具中样式比较稳重的款式作为成人家具使用，可见消费者对家具环保性的重视。”一 位儿童家具经销商店店长告诉记者。 有研究表明，我国超过五成的消费者在选购家居产品时很注重产品的环保性，更有超过三成的 消费者将环保作为首要标准，而这一比例预计会逐年上升。 记者从太原市各大家具卖场了解到，在 2017年家居销售情况中，环保型家居产品占总销售额 一半以上。消费者的这一选择也为一些生产环保家具的企业带来不少商机。同时也说明环保性已经 成为建材家居行业的消费主流，这一主流也将在 2018年延续。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 智能家居高速发展 国内智能家居起步较晚，现在还没有发展成气候，但是这一趋势却是势不可挡的。”在采访 中，几乎每一位建材商、设计师都这么表示。 随着科技发展，“智能”已经成为一种生活方式和社会潮流，和当年智能手机的普及一样，家 居行业也开始注重用户需求并紧跟社会潮流，涉足智能家居的研发，在为消费者生活带来便利的同 时，也增加企业在市场的竞争力。 记者了解到，当前太原市场的智能家居已体现在生活的方方面面。首先是智能安防，比如家居 门禁、智能锁、摄像头。其次是智能家电，既能保鲜蔬果又能保存干货的冰箱、双桶分开洗涤的子 母机、免清洗洗衣机、智能扫地机器人、智能擦窗机器人、智能马桶盖、智能枕头……这些智能家 电如今在太原市场上呈普及之势。 业内人士告诉记者，智能化家居市场从 2011年有了明显增长势头，两三年前生产厂商已开始 密集布局智能家居。进入 2017年，智能家居企业数量大幅增加。但从行业宏观角度来看，国内家 居行业的智能化和信息化建设推进比较缓慢，随着人工智能领域多项新技术逐渐成熟，开始应用产 业当中，未来还是有很大的发展空间。 简约风卷土重来 在上一次家居界流行风潮中，简约现代风被美式、欧式等奢华风格压过一筹。“而从 2017年开 始，简约风、性冷淡风再次卷土重来。”苹果装饰设计师赵女士告诉记者。“今年，明显能感觉到很 多业主在家装产品材料及装修风格的选择上，更倾向于简约，不做繁杂的电视墙、沙发背景墙、吊 顶，而是选择北欧简约、日式简约、现代简约等风格。家纺风格也以清新、纯色为主。但在家具的 品质上，消费者更为关注，比如要纯实木家具、地板，纯棉、蚕丝材质的家纺产品等等。”赵女士 说，“这些耗材价格并不低，但样式简单，仔细品味有种低调的奢华的感觉。” 记者在走访市场时发现，随着生活水平的提升和消费环境的变化，消费者的审美理念也在发生 改变，布局简洁、舒适宜人的简约风格成市场热宠。记者采访了多位建材企业负责人，他们表示， 跟随市场流行风的改变，现在多数品牌的经营思路也随之改变，开始从卖产品向卖生活方式转变， 并更加重视家具产品设计的重要性。买房消费、装修消费是家庭开支中的重要部分，迎合消费者需 求，推出环保、简约、美观的产品，抓住市场份额，是家居品牌企业当前的工作重心。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 第四节 2018-2019 年中国家居卖场行业发展情况分析 一、传统卖场仍占领导地位 2018年 8月 8日，由全联房地产商会指导，北京奥维云网大数据科技股份有限公司（以下简 称“奥维云网”）、全联房地产商会装修产业分会（以下简称“全装联”）联合苏宁易购集团股份有 限公司（以下简称“苏宁易购”）主办的以“新地产、新机遇、智未来”为主题的首届地产大数据 峰会暨地产精装开发商及部品供应排名发布会在北京蔓兰酒店举行。当日，奥维云网联合全装联、 苏宁易购等共同发布了《2018年度中国房地产精装修与家居建材行业发展白皮书》（以下简称《白 皮书》）。 《白皮书》数据显示，预计到 2018年底或 2019年初，精装作为 B2B渠道的家居市场占比可超 过 20%；家装企业通过完善装修入口和整装一站式服务，在家居市场中占比可达 30%；家居建材卖 场作为传统渠道，市场份额虽然受到一定侵蚀，但在新零售变革中获得资本青睐，近期还可保持 50%的份额，占据市场领导地位。 奥维云网董事长兼总裁文建平表示：“随着大家居、全屋定制、整体装修等概念逐渐落地，家 居市场的消费模式发生着巨大变化，成套消费、一站式购齐可大幅节省消费预算及时间成本，越来 越受装修业主尤其是年轻人的青睐。” 伴随更多家装企业推出整装产品，乐豪斯等家装企业向整装平台转型，居然之家、红星美凯 龙、百安居等家居建材卖场加速门店拓展、加快门店升级，家居建材渠道的市场价值还在持续提 升，优势门店已经成为稀缺资源。 与此同时，厨电在家装渠道与家居建材卖场销售的比例持续上升。奥维云网地产大数据事业部 通过市场调研，并结合零售市场大数据分析发现，2017年，厨电（烟灶）作为家居建材零售渠道 中消费者选购最多的家电产品，在家装渠道和家居建材卖场渠道的全渠道销量占比分别可达 % 和 %，已经与传统线下家电渠道持平甚至超越。预计到 2020年，家装渠道和家居建材卖场渠道 的全渠道销量占比分别可达 21%和 15%。 二、新式业态频出 家居卖场加速转型 2019年来临前两天重装开业的国门 1号，除了家居建材板块以外，更新增了餐饮、教培、娱 乐等几大板块。引入商业生活业态吸引客流，并非是国门 1号的独创，此前，居然之家、集美家 居、蓝景丽家、城外诚等早已争相引入商业业态，迈出向商业综合体转型的步伐。分析人士认为， 在增速放缓和新零售的双重压力之下，家居卖场为了吸引更多的客流，不得不增加新业态，但也为 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 卖场转型开辟出了一条新路径。 新式业态频出 2018年 12月 30日，国门 1号重装开业，它已不再是人们记忆中的传统家居建材卖场。 在北京顺义后沙峪竖起的国门 1号新招牌告诉人们它已经改变，“国门 1号国际家居馆/餐饮/ 教培/儿童娱乐/休闲区”一长串头衔是它全新的定位，新生的卖场是由金盛集团和顺鑫控股集团共 同投资建立的大型商业综合体。 除了吸引西班牙 mariner、德国 werther、英国 tetrad、法国 grange、瑞典 funinova、美国 hooker、意大利曼丽菲斯、意大利加德尼亚瓷砖、德国汉莎定制等 60余家国际进口家居建材品牌 入驻以外，国门 1号还将生活业态搬到了家居卖场中，馆内汇集了星巴克、必胜客、肯德基、赛百 味等国际餐饮品牌，还引入了格日勒阿妈、新型日式料理、海鲜煲、四川宽巷火锅、特色手工面馆 汤顺等特色小吃，有些带着孩子的顾客还意外地发现了国际双语早教连锁品牌爱乐乐享、北京首家 家庭聚会式儿童亲子乐园小蜜堡等儿童娱教品牌。 引入生活业态，国门 1号并非业内首创。早在 2017年 12月 30日，集美家居卢沟桥商场就已 经探路卖场转型，并正式更名集美广场，引入物美超市、美食小吃城、儿童游乐区、服装百货等多 种业态，成为集购物、餐饮、娱乐、学习为一体的综合商业广场。2018年 11月，蓝景丽家辟出 3500平方米引入的丽景阳光国际游泳健身中心，成为区域内健身爱好者聚集之地。 重在吸引客流 吸引客流是家居卖场争相转型商业综合体的最大原因。 “欢迎光临必胜客。”2019年 1月 1日，北京商报记者进入位于国门 1号生活馆的必胜客店， 发现店内用餐的人络绎不绝，有情侣，也有一家三口，在聚餐完后他们还会到隔壁的国际馆中逛一 逛，顺便买几件心仪的家具。 “国门 1号商业综合体将国际商业流行趋势与本土消费特点进行融合，形成极具竞争力的业态 组合，实现消费业态全覆盖。”国门 1号总经理李跃表示，以餐饮、教培、娱乐等高频业态带动家 居业态的销售，利用源源不断的客流形成互补，国门 1号瞄准的不是独立的家居消费和娱乐消费， 而是与区位消费需求深度匹配的生活情景消费。 盒马鲜生则是居然之家的引流利器。2018年 8月 11日，居然之家与阿里巴巴联姻后的首个项 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 目盒马鲜生在顺义店落地之后，相继入驻居然之家金源店、北五环店、居然之家体验 MALL等门 店。此外，将餐饮、影院、体育健身、儿童娱乐、养老生活馆、设计中心、书画院等多种业态引入 到卖场中，也为居然之家体验 MALL带来不少流量。 压力推动转型 卖场想方设法借多业态引流，是因为家居卖场正承受增速放缓和新零售的双重压力，转型势在 必行。 增速放缓的现实，倒逼家居卖场不得不调整布局，引入借高频的生活类消费拉动低频的家居消 费。中商产业研究院发布的《2019-2023年中国家具行业市场前景及投融资报告》显示，2017年全 年家具行业实现利润总额达到 亿元，同比增长 %，2018年 1-10月底全国家具行业利润总 额达 亿元，相比 2017年同期增长 %。 此外，新零售大势之下，传统家居卖场不得不变。 “受电子商务冲击，线下实体店的优势只 剩体验，但是目前各个卖场对体验的定位不准，吸引不了年轻消费群体，需要借助大数据、人工智 能等技术提升卖场的获客能力。”中国社会科学院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇 平认为，家居卖场在探路新零售的过程中，线上线下割裂的局面将被打破。家居卖场的优势是线下 体验，这是目前线上无论如何都无法比拟的，将体验做好，或许能为卖场转型找到一条可行之路。 三、家居行业纷纷布局独立大店 独立大店模式的兴起实际上是在行业之间品牌认知战的打响，“大”并不只是面积和品类的扩 张，也不是越大越好，家居品牌多元化的发展会对企业产生诸多影响，并不是每家企业都适合大店 模式，这要看每一个品牌对独立大店的操作水平。 近几年，家居行业纷纷布局独立大店成为趋势，这是家居行业突破求变的途径之一。成功大店 模式可以更好地促进消费者形成品牌认知，进而不用依赖家居卖场，掌控更多的零售渠道主导权。 但独立大店并不是放之四海皆准的行业模式，操作不好会造成消费者对品牌认知模糊的相反效果。 所以在加入这场战役之前还应理性思考，谨慎看待。 独立大店模式曾是川派家居品牌的“专利”，川派家居品牌的成功也是独立大店模式的成功。 有关单品牌独立大店模式是否会成为中国家居终端零售业未来发展的主流模式的讨论从来就没有间 断过，也从来没有任何定论。 但是，我们可以看到的事实是，近几年，中国家居行业的“行业大品牌”纷纷布局独立大店， 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 也许我们从这些行业大牌开启的大店模式当中能看到一些行业的走势。 我的判断是，独立大店模式的兴起，预示着家居行业“消费者品牌”开始崛起。 独立大店模式先行者 川派家居单品牌独立大店模式在三四线城市的成功，为单品牌独立大店模式的发展奠定了一定 的基础。 目前，粤派、京派，浙派等家居板块的代表性品牌，已经开始了布局单品牌独立大店，甚至有 些品牌的独立大店的面积超过了 10000平方，俨然就是一个大卖场，比如楷模。 为什么近两年，这些“行业大牌”（也包括建材行业大品牌）纷纷布局独立大店了呢？请接着 看下面的分析。 行业大品牌突破求变 行业大品牌想掌控更多零售渠道的主导权，独立大店模式是其突破求变的途径之一。 大家都知道，中国家居行业的很多行业大品牌多数都是依靠全国性家居连锁卖场及区域性家居 连锁卖场的发展而发展起来的。在中国有“家居卖场消费者品牌”而没有“家居品牌消费者品 牌”。 之所以存在这样的现象，是因为行业的大品牌大多是依托大型家居卖场而存在的。也就是说家 居卖场的品牌知名度远远高于入驻在家居卖场当中的行业某些行业大品牌的知名度。 行业大品牌之所以被称为行业大品牌，是因为行业大品牌是依靠全国性连锁大型家居卖场的背 书而提升知名度的，行业从业人员知道，消费者并不知晓。在消费者的认知里，在红星美凯龙，月 星，居然之家等全国性连锁家居大卖场中的品牌，就认为是行业里的大品牌。反之，则不认为是行 业大品牌。 家居行业的从业人员而言，对于行业大品牌的认知是相对一致的。但是，消费者对家居行业大 品牌的认却是五花八门的。也就是说，在中国，家喻户晓的消费者家居品牌还未出现。行业大品牌 大多被全国性连锁家居卖场所绑架。 行业大品牌的市场发展严重依赖连锁卖场的发展，尤其是粤派家居和京派家居。行业大品牌本 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 身的渠道拓展能力普遍较低，几乎没有什么主导权，当然几乎也没有什么话语权。 靠家居工厂和连锁家居卖场的战略联盟拓展市场更是无法保障市场的全面拓展，因为每一个卖 场的好位置永远是有限的，行业大品牌的位置之争越演越烈。 然而，近几年来随着大家居卖场的客流越来越小，家居产品销售渠道越来越多元化。单一依靠 全国性连锁卖场的发展而发展的行业大品牌感觉到，即使拿到位置之后，开店销售的预期好像越来 越不如从前了。 让行业大品牌感觉到依托全国性连锁卖场的发展而发展的模式，已经不可持久。如何突破目前 的发展瓶颈掌握企业发展的主导权，是所有行业大品牌需要考虑的问题。 因此说，独立大店模式就是行业大品牌掌握市场发展主导权的突破求变途径之一。 独立大店模式是否可行 前些年尝试独立大店模式的企业也不在少数，大多数企业效仿川派独立大店模式都以失败告 终。那为什么近几年又有很多行业大牌来效仿独立大店模式呢？到底单品牌独立大店模式可不可行 呢？有哪些经验？有哪些坑？有哪些发展趋势呢？从中我们又能看到怎样的发展方向呢？ 1：单品牌独立大店模式，逼迫行业大牌多元化发展。 单品牌独立大店模式要求家居工厂的产品系列必须要多，否则支撑不了开大店。这就意味着要 想走大店模式，必须要开发更多的产品系列，来满足独立大店模式面积的要求。 如果不具有产品开发优势的，尤其是跨品来经营的家居工厂该怎么办呢？大家可以看到，这样 的企业通常会找工厂代工或者直接收购目标品类产品工厂。可以预见的未来是，家居行业的企业兼 并重组会越来越频繁。 2：单平米产出成正比例关系是单品牌独立大店最大的挑战。 如何能保证单品牌独立大店模式有较高的单平米产出是个很大的问题。多个品牌的独立大店的 实际运营显示，随着单品牌独立大店面积的增加，其单平米的产出不是提高的而是下降的。独立大 店中的产品配比，并不是简单的产品系列组合那么简单。 产品多系列配比是必要条件。究竟多大面积的单品牌独立店是最佳的产出比，需要生产企业和 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 家居经销商做科学的评估，并不是独立大店面积越大越好，越大越有优势。 很多企业的衰落就是死在产品多元化发展的道路上。家居品牌多元化发展，会对企业产生以下 几个影响： 第一个影响是随着品牌产品多元化的发展，消费者对品牌经营品类的认知会发生不断的变化。 比如说，一个做沙发品牌的行业大牌，随着其板式，实木，欧美，定制等家居品类的发展，原 来消费者对其的认知标签是沙发品类。随着几年的多元化发展，消费者对该品牌的认知并非是沙发 了，而是变得模糊了，不知道这家企业的主营品类是什么了。 如果该企业多元化的品类没有得到很好的发展，那么，在多元化的过程中，必然会消耗掉原来 多年积累的消费者对该品牌所经营品类的基本认知。也就是说，企业在大店模式的推进、产品多品 类化的发展道路上，是捡了芝麻丢了西瓜。 某知名川派沙发品牌在跨多品类发展了几年之后，发现情况不妙，2018年重新聚焦主业布艺 沙发，这就是一个典型的多品类发展之后，慢慢的丢失了消费者对该品牌所经营品类标签的认知。 家居行业的另一个品牌顾家，目前走的是多元化的道路。顾家工艺休闲沙发是其崛起时的品类 标签，是行业的标杆。后来多元发展，将顾家工艺改成了“顾家家居”，2016年，我发现很多顾家 终端店面的门头由“顾家家居”又改回了“顾家工艺”。 这可能是行业大品牌在品类多元化发展道路上必要的尝试成本吧。日后你可能在更多的地方看 到“顾家工艺”、顾家家居（独立店）、顾家全屋定制、顾家家居睡眠中心、顾家还有家纺，这些你 知道吗？ 顾家多元化发展模式，我本人是比较看好的，终端的呈现形式也是多样化的。顾家并没有开设 较大面积的独立店，独立店大多在 1000平方左右。顾家的经销商的存活率是行业数一数二的，也 是最为稳定的，也许从这些现象，你能洞察到什么。 对于家居经销商而言，如何平衡当地大型家居卖场中的同名店中店与独立大店的关系是一个棘 手的问题，如果店中店与独立店不是一个经销商开设的，那更是一个问题，这也是家居生产企业必 须要妥善解决的问题。 究竟是单品类聚焦，还是多品类多元化发展，是行业大品牌开启独立大店模式之前就应该考虑 清楚的问题。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 第二是如何解决单平米产出低的问题？ 这是一个行业难题。川派家居某些品牌下游的很多单品牌独立大店模式的家居经销商由原来的 单品牌大店模式，改造成了多品牌自营的独立卖场。为什么会出现这样的情况呢？是因为川派的很 多单品牌独立大店随着店面面积的增加，单平米的产出却是在下降的，经销商的盈利水平不但没有 提高反而是下降的。 那么，作为效仿川派模式的粤派家居品牌，京派家居品牌等，在建店之初都应该考虑清楚大店 模式能否保证单平米的产出。 3：川派单品牌独立大店模式不能简单的模仿复制。 川派独立大店模式主战场是三四线城市，行业内有多个代表性品牌，比如全友家居、掌上明 珠。一二线城市单品牌独立大店模式，可以说行业内还未出现代表性成功品牌。 川派独立大店模式在三四线城市的成功并不能代表在一二线城市也能获得成功，行业大品牌在 一二线城市布局单品牌独立大店还需要付出更多的尝试成本。 4：对家居经销商而言，单品牌独立大店模式到底适合不适合自己?是机会还是陷阱? 就独立大店本身而言，我倾向于家居经销商开单品类多品牌独立大店。对于单品牌独立大店是 否能够取得成功，我个人认为，在目前这个阶段，单品牌多品类独立大店在一二线城市的成功几率 远远小于它的风险。为什么我会做出这样的判断呢？ 首先，从消费者购物认知层面上来看，消费者在去购买家居产品之前，首先确定是自己预购家 居产品的品类所属，然后再确定去哪一家卖场选购产品，最后才是在某品类产品中选购一个品牌的 产品。 举个例子，比如一个客户要买欧美家居，在其购物之前，其首选要了解一下当地的哪一家卖场 有卖欧美家居的（有这个品类），其次要了解一下哪一家卖场的欧美家居产品最多（某一品类的优 势的门店是消费者的首选），然后再确定优先考虑去哪一家卖场。 其次，家居行业还未出现家喻户晓的“消费者品牌”，现阶段消费者对家居终端零售门店的认 知还处于门店品类认知大于品牌认知的阶段。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 基于这样一种家居消费者的认知逻辑及购物过程，我认为在当前家居行业尚未出现“消费者家 居品牌”的阶段，以品类认知标签为导向的卖场会脱颖而出。消费者对于专业品类的专营店的认可 度越来越高，也是消费者首选的购物场所。大而全的大家居卖场靠全品类的规模优势吸引消费者的 认知时代已经渐行渐远了，也就是说，大而全已经不再是优势了，反而成为了劣势。 目前，在一二线城市，消费者购买家居还是会去主流全国性家居连锁大卖场以及当地的主流大 家居卖场。为什么会去呢？因为消费者没有第二种选择。这也是多年来，家居产品销售渠道单一造 成的。而这些大卖场大多是以大而全的规模优势来赢得市场竞争和吸引客流的。 单品牌独立大店以及单品类独立卖场给了消费者第二种选择的机会，而这样的机会更容易使消 费者选到自己称心如意的产品，也可以大大的节约消费者选购产品所花费的时间成本和精力成本。 随着越来越多的行业大牌及全国各地的大家居经销商布局单品牌独立大店及单品类多品牌独立 卖场，消费者对单品牌的认知会越来越高，也就是说家居行业“消费者品牌”就会出现。 第三，大家居卖场已经不能满足消费者的认知变化需要、消费体验升级需求、专业服务需求， 以消费者需求为导向的家居门店一定会出现。 就因为大家居卖场大而全的品类布局和规划，造成了这些大家居卖场的单品类优势不一定强到 哪里去。全国性连锁大家居卖场的品牌定位、品类定位、产品档次定位不是根据当地消费者的实际 需求来定位的，而是根据工厂与卖场的战略联盟关系而做的。 一味的提高卖场的装修档次及产品档次，产品的价格是上去了，但是目标受众却减少了。卖场 物业管理方大多只是一个“收租”的角色，其本身几乎不为消费者提供什么服务。而为消费者服务 的是一个个店中店的专卖店的小商户（大多数商户是坐商），而这些店中店的小商户在目前大家居 连锁卖场的模式下是很难做大做强的。具体原因见上一篇文章：“同城多店”的家居经销商为什么 很难做大做强？ 所以，我认为单品类多品牌自营独立店是挑战当地主流大型家居卖场的优选模式。只要能将某 一类产品的面积做到当地的第一，让消费者给自己的独立店贴上一种某类产品当地面积最大，品牌 最多，产品最丰富，高中低档次都有的单一专营品类认知标签。那么，这家独立店就成为了这一品 类当地目标消费者的首选门店。这样的独立店模式，我们可以称之为品类专营独立大店模式。 如果一个家居经销商，在某一城市，尤其是一二线城市，想开一个单品牌多品类的独立大店， 我给您点建议： 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 （1）门店面积不是越大越好，要根据当地目标消费者的需求、企业自身的产品系列、以及单 位面积的产值来确定门店面积的大小、产品配比，而不是以公司产品系列陈列全为导向建店； （2）不以消费者需求和如何赢得当地市场竞争为导向的单品牌多品类独立大店成功的几率几 乎为零； （3）如果将单品牌多品类的独立大店做成了一个缩小版的红星美凯龙，但却没有成熟的门店 行销模式的话，会死的很惨； （4）即使门店形象包装、产品配比、人员素质等都到位，若没有完整成熟的门店运营管理体 系，成功的机会也不会超过 50%。建议最好先做样板店，等运营模式和管理体系成熟后，再考虑复 制； （5）要想获得长足的发展，必须要打造自己品牌独特的大店模式，照搬或者简单效仿行业大 牌的操作模式通常的结果都是失败，每一个品牌成功的基因都不同。适合自己的才是最好的。 第四、单品牌独立大店是发展的一个趋势，但是现阶段风险很大。现阶段品类门店成为“风 口”。 家居消费者的消费习惯和消费趋势会像其他行业的发展历程一样，越来越细分，品类认知和品 牌认知趋势越发凸显。买服装去服装商场；买鞋去鞋城或者去某鞋品牌的专卖店；买电子产品去电 子城；买茶叶去茶城；买家纺去家纺专营店、专营商场或品牌家纺专卖店。 未来消费者购买家居也会是这样的一种购物习惯：买沙发去沙发专营店或者单品牌独立店；买 红木去红木商场；买实木去实木馆；买办公家居去办公家居馆；买欧美家居去欧美家居馆；而并不 是买什么品类的家居都去红星美凯龙或类似红星的大家居卖场。 因为某一个品类在某一个卖场的品牌包容性是非常有局限的，但是单品类多品牌的独立大店就 不一样了。聚焦一个品类，高中低目标消费者全覆盖，做一个品类目标消费者的生意完全可以活的 很滋润。 如果一个单品牌的独立大店做成了是一个缩小版的红星美凯龙，做单品牌多品类经营，想做更 多目标消费者（同一消费档次和消费能力的不同品类的目标消费群体）的生意，但却不能在一定时 间内（12个月内）让消费者形成对这一品牌其品类优势的强烈认知，那么，这样的店面是很难有 好的单平米产出的。没有好的产出就意味着盈利很难。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 结语 家居行业随着行业大品牌独立大店模式的兴起和推进，会不断的涌现“消费者品牌”。行业大 品牌纷纷布局独立大店的举动足以说明，行业大品牌正在为打造家居行业的消费者品牌而做战略上 的布局，为接下来的行业品牌洗牌及品牌在消费者心目当中的认知赢得先机。也可以说，独立大店 模式是行业大品牌之间打响消费者认知战的外在表现形式。 行业大品牌一旦固化了消费者对品牌的认知占位，那么接下来，家居终端零售的市场份额就越 来越向行业大品牌集中。相反的，在这场品牌认知战当中，如果某些行业知名品牌没有在消费者心 中留下独特的品牌认知，那么，在接下来的市场竞争中就会被边缘化，甚至会被淘汰。 目前，在定制家居品类当中，品牌认知战已经打响，你只要看一看飞机场、高铁上的广告，就 知道，定制品牌间的认知战打的有多么的激烈。定制家居品牌的占位和格局大致已定，行业大牌的 市场份额会逐年提升。成品家居市场的品牌认知战如果打响，行业大品牌的市场份额也会逐年提 升，行业品牌洗牌加速。 本篇文章看似在谈独立大店模式，实际上是在解读行业大品牌之间利用大店模式打响的一场声 势浩大的品牌认知战。至于谁能在这场战争中脱颖而出，这要看每一个品牌对独立大店的操作水 平。所以我说“独立大店模式”的兴起，预示着家居行业消费者品牌开始崛起。 四、新零售还是去中心 家居企业如何站队 新零售发展到 2018年大有越来越猛的趋势，家居流通行业两大巨头先后入局，在双十一的战 场展开了激烈竞争。一个背靠阿里，一个牵手腾讯，都是重量级的结盟，取得的战绩也不是一家企 业的输赢，而是团队作战的结果和两种流量模式的比拼，在深耕新零售和去中心化之间，其他家居 企业又该如何站队呢？ 此文发于泛家居头条，作者为陈巧利；经亿欧家居编辑，供行业人士参考。 每年双十一都有一场赛马游戏，2018年双十一活动尘埃落定，泛家居行业内最大的热点新闻 定然是以下几条： 红星美凯龙官宣双十一总战绩 160亿（10月 22日-11月 11日），居然之家官宣 双十一总战绩 120亿（10月 20日-11月 11日），这对冤家益友从联合抵制电商到双双积极参与并 揭开了泛家居行业线上线下新零售大融合的序幕； 根据各泛家居品牌厂家已公布数据来看，家装家居类目双十一总销售额前 10名最低 亿以 上，至少 3家以上销售额达到 8亿，他们分别是索非亚、TATA木门、全友家居、林氏木业、欧 派、顾家家居、诺贝尔、芝华仕、九牧、喜临门。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 值得注意的是，家装家居类目下，套房家具品牌全友家居双十一交易指数和成交额史无前例首 次超过林氏木业，也是全友第一次全网电商业绩盖过林氏木业，成为传统大牌逆袭淘品牌的强烈信 号。 1、从流量红利到流量战役 双十一，于消费者而言是一个抢购打折促销商品的剁手节；于商家而言，其本质是一场关于流 量争夺的战役。随着天猫平台规则越来越透明开放，双十一这样的大型活动越来越像一个游戏场、 竞技场，成了品牌玩家们展实力、秀技能的舞台。 随着垂直电商平台的崛起，综合电商平台被分流已经大势所趋。有多位业内人士表示，从今年 双十一成交来看，基于平台的 B2C流量整体已经进入顶峰瓶颈状态乃至呈现下滑趋势。 理论上，一个平台的总流量有相对峰值，平台方理所当然的是要实现有限流量的最佳配置，配 给谁呢？天猫平台已经形成一套流量配发规则，总体来讲体量越大的商家搜索权重越大，获得平台 流量配发就更多，从而尤其在促销活动期间获配流量更高催生零售额就越大，继而再获得系统推送 资源就更多，在一个良性循环推动下，天猫平台品牌商家已经形成强者恒强的局面。 中小商户基本上没有可能再享受互联网流量红利了，已入场的品牌流量成本大多达到 10- 15%，但触电新品牌流量成本却已高达 20-30%，有专业人士计算今年双十一流量成本已经达到 700 元/人了。但新入场者除了大规模高成本的推广投入，争夺流量，否则基本没有机会。 面对流量瓶颈，阿里给出的解决方案总归起来就是新零售，线上线下流量融合。阿里 CEO张勇 说 2017是新零售元年，那么 2018年的成绩可以说是重度依赖于新零售了。 业内人士表示，今年双十一游戏规则的核心在于新零售模式的推进，凡是参与商家一律要签约 新零售合约，条件是有可开通新零售的实体店铺 50家以上，3个月内线下贡献业绩不得低于 100 万。如果说 2017年双十一 1682亿是新零售的试水，那么 2018年 2315亿则是重重的发了一拳，多 出来的 633亿，极大部分就是线下流水的线上过单而已。 但也不能简单理解为过流水，因为多方财务分账模式的打通，最终受益的是用户，不用再为到 哪里最划算而纠结，也不用为无法体验而苦恼。解决了用户的痛点，其实也解决了厂、商、场及平 台几方的根本问题，大融合才是这场战役最终变成和平共赢的根本。 2、“车马组合”VS“汪马组合”，首轮交锋难决高低 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 今年泛家居行业迎来 2个新玩家，即“车马组合”与“汪马组合”，以车建新为首的红星美凯 龙的线下渠道资源与以马化腾为首的腾讯社交资源融合了，在双十一期间以小程序的方式推出了基 于社交属性的精选了 360件家居而组成的沙发团、卫浴团、寝具团、地板团、橱柜团、瓷砖团 7种 尖货团。 以汪林朋为首的居然之家线下渠道资源与以马云为首的阿里系商业资源融合了，在双十一期间 在天猫首开旗舰店并运用新零售工具成功实现线下线上交易结算一体化。曾经几方虽然发生过联合 抵制的互怼行为，今天这般融洽，也充分说明了商场没有永远的敌人，只有永恒的利益。 本轮鏖战 2个组合都取得了蜚声成绩，但众所周知的是，在这之前的红星和居然无论是网点布 局还是运营模式都非常同质化，竞争焦灼。经过这轮数字化变革和双十一的小试牛刀，我们似乎看 到，由此而形成的商业路径分离也非常明显，未来的持久战可能会在差异化竞争上拉开很大的距 离。 红星植入腾讯基因后生出了一个营销武器：IMP平台，白话来讲就是一个前所未有的新型虚拟 又现实的能量场。其通过对角色、场景、内容的超链接，有要重构零售中的人货场之决心，面朝以 内容电商、社交电商，去中心化的生态型赋能消费新方向，其眉宇间呈现出一股文艺气息，儒商格 调。于是仅双十一次日慢慢悠悠的爆出了 160亿的战绩。 而居然之家有了阿里基因后在进店用户地动仪追踪服务、5公里范围内手淘用户截留、数据银 行精准人群画像分析、终端 POSS&二维码付费分账等阿里精准新零售利器的加持下，骨子里就赤裸 裸的呈现出一股直接利落的精商气质。2018年双十一天猫平台总成交增长，也主要得益于新零售 布局，入驻新零售的品牌商家都能获得上述几个利器，居然之家当晚就迫不及待的公布 120亿的成 绩。 3、深耕新零售还是去中心，怎么站队？ 张勇将双十一的故事从盛大带到了阿里，天猫把双十一的运作推向了顶峰，这个 IP毫无疑问 属于阿里，以此也例证了阿里系对互联网零售的理解与把握登峰造极，无论马云怎么演说双十一的 目的是要快乐，但仍回避不了它的本质就是促销，即绝对成交。而在“绝对成交”这条商业零售道 路上马云赋予汪林朋的能量，是要明显大过“车马组合”社交流量场的。 但去中心化已经成为当前主流思想，人们越来越不愿意安装更多 APP或者找到某个 APP从而开 启购物旅程，人们往往更容易被朋友分享的一条连接文案所打动，基于对朋友的信任从而直接在连 接中直接购买，朋友圈的带货能力仅微商一个口径就足以证明它势能的强大。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 腾讯的超级社交功能与马化腾去中心化的理想驱动着这家企业及周边生态的发展，情怀式诱惑 下的吸引能量并不亚于闹闹哄哄的剁手逼单。这么一看马化腾赋予车建新的社交能量也不逊色于 “汪马组合”的新零售互融。 作为积极拥抱互联网的泛家居业实体品牌到底应该怎么办？来自专业电商代运营商给出了几条 务实建议： 1.统观双十一丰收的泛家居大牌，大部分是老板信念坚定，好多都是二代掌舵，不成功便成仁 的心态参与进来； 2.其次是他们在组织架构上把电商部视为市场部和渠道拓展部的综合体，既承担品牌宣传溢价 又创新多元渠道收益； 3.再则是产品研发方面既有网购产品，也有实体同款同价产品，还要有形象产品的组合方案； 4.另外是必须要重视内容的输出和足够的引流渠道建设。 做不到这几个基本点，电商这条路暂时可以考虑不要走。但大势当前，让企业们不走也是不行 的。因此另外抽离来看，无论新零售还是去中心，都离不开人货场，搞好自己的货，哪里有人去哪 里，哪里有场在哪里，跟上步伐，就是王道。 只是笔者要再次提醒一下，无论放在哪个场里的“货”，不能只是传统意义上自己认为的好， 必须要基于互联网产品思维下去开发好“货”。 五、家居行业终端门店正面临新一轮改造升级 家居行业的终端门店正面临新一轮改造升级，一些品牌力图通过引进新的工具、技术与业态， 提供消费者更佳的购物体验，吸引顾客到店，并提高转化。它的购物体验会更好，它的留客能力相 对比较强，但问题是，对厂商的要求也相当高。 你+生活馆、O2O新零售旗舰店、HomeTimes等家居行业终端门店的变革正在路上，在提供给消 费者更佳消费体验的同时，对自身的经营能力也提出了更高要求。 据研究发现，瓷砖、家具、卫浴、卖场等行业的终端门店正面临新一轮改造升级。一些品牌力 图通过引进新的工具、技术与业态，提供更佳的购物体验，吸引顾客到店，并提高转化。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 最近，曲美家居以“更美的相遇”为主题，在北京亚运村独立店盛大举办你+生活馆升级发布 会。 经过空间重构与场景升级的新一代“你+生活馆”，力图对接现代人的居住、社交、购物等多重 生活行为需求，搭建起更具质感与美感的消费场景。 据研究了解，新一代的“你+生活馆”整合全品类家居、软装、生活饰品与设计师资源，将产 品做成内容，按照生活场景进行分类，将 8大生活展馆全面开放成为 8+N生活方式的复合空间，让 消费者在这里发现自己真正想要的生活方式。 你+生活馆里，除了各种家居产品所搭建的生活场景，家居饰品、绿植花饰和咖啡餐饮也移植 到这片家居生态圈内。店内各处还分布着咖啡馆、VR体验区、休闲阅读空间、甜点时区等多种业 态，此外还有便捷的无线充电。 按照曲美的想法，升级后的你+生活馆，将脱离纯粹意义上的家具店，力图成为独立于住所和 办公室之外的第三空间，它可以是一间咖啡店、一个聚会场所，甚至是可供发呆、看书和思考的休 闲空间。 在门店的 VR体验区，消费者带上 VR眼镜，可近距离体验不同风格的生活方式；线上 OAO云端 设计平台，突破了全品类开放定制的时空限制，实现线上线下资源互通、信息互联，从设计、订 单、生产到售后全程智能化运行。 2017年的时候，欧神诺专门在成都开了一个会，发布了 O2O新零售门店，从瓷砖空间定制的 角度入手，引进 VRHome、3D云技术、CRM、大数据等一些工具，实现瓷砖空间虚拟场景，消费者可 以提前体验装修完成后的效果。 在欧神诺的新零售店里，顾客只需用手机扫二维码，就能马上获知产品信息、价格及效果图， 获得 VR体验感，如同真实的家。而且是免费设计、免费出图、大量效果图可看、可 DIY、几分钟 出 3D图等等，所想即所见、所见即所得。 欧神诺专门搭建了一个电商门户架构的网站，可以查询各个城市里不同楼盘的户型，然后看到 对应户型的装修案例。还开发了“瓷砖随心配”的功能，访问者能够在线选择瓷砖款式，进行房间 装修搭配。 如果访问者有意向咨询，可以通过 400电话、微信公众号、官方 APP、在线咨询等渠道，获得 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 专业意见。 作为一家电商平台，阿里巴巴经常到泛家居圈里搅个局。 2016年的时候，与银泰联合开了一家生活选集，选址杭州武林银泰总店，营业面积 1200平 方，三大区域：顾客体验区、场景展示区和商品精选区。 入驻品牌多数是阿里电商平台上人气比较高的家居生活品牌，把线上卖得比较好的，全部搬到 了线下门店。突出场景展示的份量，客厅、卧室、儿童房、浴室、厨房和书房等样板间都齐全。 线上线下同款同价，每件商品都带二维码，扫码购物，还能送货上门。当时这种模式，其实突 破了传统零售的一些想法，有了明显的新零售痕迹。 一年后的 9月份，天猫又出手了，同样是在杭州西湖银泰城，开了一家“HomeTimes”的家居 零售店，大概 500平方，商品包括家具、家居配套生活用品，还有 3C数码，以家为核心，总的 200个 SKU。 选品的时候，引进了数据支撑，根据天猫的销售数据挑选商品，据说分析了西湖银泰城方圆 5 公里内的目标人群。笔者注意到一个信息是，据说每隔半个月，还会结合顾客的消费行为与商圈客 群的喜好变化，对商品进行更新。 陈列上继续注重场景化布置，4种风格的样板间，16套家具组合，形成客厅、卧室等场景。如 果觉得店里场景不过瘾，旁边还配了云货架的电子大屏，顾客可以选择自己喜欢的家具，自由替换 款式，DIY想要的搭配效果。 跟前面那间“生活选集”一样，商品带二维码，扫码查看详情，手机下单支付，可以自提，也 可以让门店安排送到家。 按照该项目的高管说法，HomeTimes家时代有自己扩张计划，2018年计划开设 15家同类型的 1000方门店。如果真能做起来，想必 笔者认为，在终端门店搭载更丰富的业态与体验，引进数据支撑选址与选品决策，将是所有家 具、建材与装修公司努力的方向，谁能找准节奏，提供更佳的用户体验，谁就可能赢取新一轮市场 竞争中的成功。 在我们监测的数家品牌里，典美、欧神诺、百安居、红星美凯龙等，是比较有代表性的，颇具 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 创新精神，近两年在产品创新与营销创新、零售创新方面，都走在前沿。一些做法值得学习与思 考。 一些专门面向门店赋能的第三方服务商，强大到出乎你的预料，比较有影响力的，典型如天 猫、三维家、打扮家、酷家乐等等。 如果算上一些中小型的赋能平台或工具，数量可能高达数百家。 有数据显示，截止到 2017年 4月，顾客在线下家居建材门店选购商品时，使用天猫 app扫商 品的二维码，能做到实时比价、了解线上销量、查看评价等，当时就有超过 6万家线下门店引进这 项功能，覆盖索菲亚、百安居、尚品宅配等 500多个品牌，天猫赋能家居建材与装修公司门店，成 为留客的标配策略。 另外一种非常流行的赋能方式，从家居设计切入，无论是设计师，还是顾客，都可以用一种云 设计软件，轻松做出效果图，突破了以前顾客单纯看产品与体验样板间的局限。而且打通了前端设 计与后端生产，智能拆解，智能配单排产等，其赋能已经从门店延伸到生产环节。 比如三维家，公开信息显示用户超过 300万，日均活跃用户 80万以上，平均每日渲染效果图 超 100万张，日均产出 10万套设计方案，为 3000多企业提供技术支持和服务。 还有像酷家乐，官网上直接展示了自身的成果：300万合作设计师，5000多品牌客户，7000 多装修公司合作，7000多家天猫淘宝店合作，覆盖 3万多家独立门店，1000多万用户。 可见，认识到新零售赋能价值与工具威力的泛家居厂商渐成市场主流。以前大家觉得用个新工 具之类，不过是锦上添花，效果可能并不明显。现在的情况时，你没有这些武器，可能留不住顾 客。 你+生活馆、O2O新零售旗舰店、HomeTimes等终端门店形式，我们当然知道，它的购物体验会 更好，它的留客能力相对比较强，但问题是，对厂商的要求也相当高。 你有没有足够的营业面积用来装新的体验与新业态？有没有可供支配的资金投入到购买新的体 验工具与设备？你的团队成员能不能将新增的体验转化成销售力，让顾客愿意更多地买单？ 更要命的是，花大钱开了一间体验非常好的门店，那些目标顾客他们知道吗，有什么好办法能 够将信息推送给目标客户，能不能将原来的客流量提升几倍？ 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 这个前提条件如果少了，你的门店做得再大、体验做得再好，结果也可能并不理想。 有人设想，我的体验做好了，大家自然就会来啊，就会有好口碑，就会有更多的顾客上门。 理想的事儿，畅想一下完全可以，现实非常骨感，获客会决定生死成败。仅凭门店的场景、业 态与体验升级，并不代表获客能力同步提升。在改造终端门店之前，一定要衡量经营团队的获客能 力！ 同样，在部署酷家乐、三维家、打扮家、天猫零售等多种赋能工具之前，一定要确保具体的执 行者们能够熟练使用，精通运用。 六、解构与重塑，家居业渠道版图巨变进行中 如一条水流湍急的河流，有的人在岸边观看等待时机，有的人撩起裤脚试探了一下水深，有的 人已经走到了河中央。在这个新常态、大变革的时代，家居企业主动求变的过程，也是行业焕发生 机的契机。为此，我们简单梳理了一下各个渠道目前的发展现状，希望为行业带来借鉴和思考。 电商，大风起兮云飞扬 家居业对电商并不陌生，“双十一”销售刷屏刺激着所有人的神经，也催生了一批线上家具品 牌，如林氏木业、美乐乐等，后者一度成为行业热议甚至眼红的对象。 从 2008年到 2018年，家居业基本完成了一次“电商的洗礼”，多数品牌都主动或被动参与了 这次行业信息和交易革命。据天猫内部统计数据，截至 2018年 7月天猫体系内家具类店铺数量约 6000个，其中实体店品牌占比约 20%，也就是有大约 1200个实体家具企业开通了天猫店铺。 这些企业或外包或在企业内部专门开设了电商部门。例如，2016年华日家居的电商事业部就 已经达到 70多人，当年“双十一”还借调其他部门近 70名员工，成就了 1亿销售额的辉煌战绩。 此外，在对 2013—2017年“双十一”住宅家具类销售排行榜前 10统计之后发现，林氏木业、 全友家居、顾家家居一直分别处于前三位置，5年时间里竟无任何变化。左右家私、喜临门、芝华 仕、雅兰等实体家具企业更是榜单常客，而诸如和购、拉菲曼尼等电商品牌，则逐渐淡出了前 10 榜单之外。 到今天，家居电商已经不再是卖货而已，通过 O2O体系打通线上与线下为经销商赋能已经是家 具企业的现实选择。尚品宅配、索菲亚、酷漫居等更通过微信公众号引流到线下门店，取得了不错 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 的效果。此外，为解决家居电商“（zui)后一公里”问题，也出现了如海尔日日顺、居家通、万师 傅、蚁安居等专业选手，以及包括苏宁、京东等大平台的支持。 可以说，电商在家居业的革命还远未结束，大风起兮，它所掀起的尘土还远没有落地。 独立店，一直在路上 2004年格力宣布全面退出国美电器，开始了自建渠道的路程。而在家居业，独立店还是店中 店其实有着不同的选择背景。 早期的川派企业主攻三四级市场，产品板式家具为主，独立大店具有更好的辐射效果和更高的 性价比。例如，几年前全友家居独立店面积就从 2000平方米到 4000平方米，甚至 6000平方米或 更大的面积。 而对于曲美、迪信、美克美家以及楷模等品牌来说，出于提升消费体验等需求，也早在多年前 就开始布局独立大店。例如，1995年曲美在北京开设了第 一家独立店（当时还叫体验店），2017 年财报显示，曲美家居全国超 1000平方米大店已经有 212家。此外据透露，楷模全国 3000平方米 以上的独立大店布局也超过了 100家。 独立店近两年大受欢迎也因为大家居、全屋定制模式的兴起。根据财报显示，截至 2017年 12 月 31日，欧派全国大家居专卖店为 65家，未来 3年还将在全国建设 300家以上全屋定制 MALL体 验店，而这些体验店的面积动辄数千平方米。 当然，并不是所有品牌都适合独立大店，但这种完全靠自己吸引客流、且与传统卖场构成部分 竞争关系的模式日益壮大，甚至成为打造完整家居消费体验的重要一环。独立店，未来或将成为企 业或经销商手中更有力的渠道牌之一。 拎包入住精装房，不能忽视的大蛋糕 2017年开始国家对成品房的推进力度可谓空前，毛坯房作为中国房地产飞速发展时代的畸形 产物，将逐渐成为历史。 但成品房并不是精装房。根据住建部门的解释，“所谓成品住宅，是指房屋所有功能空间的固 定面铺装或涂饰完成，套内管线及开关插座、厨房卫生间设备安装到位，基本达到入住条件的住 宅。”而精装房则包含了家具、家电用品，达到拎包入住的水准。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 随着万科、恒大、碧桂园等大型房企对精装房的加码，这个潜力巨大的市场对家居企业诱惑力 极大，部分企业已经采取了行动。例如，2017年包括索菲亚、联邦、喜临门、曲美、仁豪、森 堡、顶固等 7家知名家居企业联手恒大，在河南兰考建立了恒大家居联盟产业园，建成后产能主要 供应恒大旗下的楼盘以及区域内经销商。此外，仁豪居品、尚品宅配、志邦、大自然家居等，也都 积极部署精装房版块。 定制企业在与开发商的合作中显得尤为积极，原因在于橱柜衣柜传统作为硬装的一部分，天然 具有建材属性。2017年度财报中，欧派家居营收 97亿，其中开发商渠道已占销售额约 10%，并表 示未来还将加码精装房市场；金 牌厨柜与中国金茂、复地、金科等几十家百强地产企业签订战略 合作伙伴协议，2017年大宗业务实现销售收入 亿元，同比增长 %。 值得注意的是，精装房虽然是一块不能忽视的蛋糕，背后的落地服务、资金压力以及满足个性 化家居需求等方面的问题依然有待解决。而一旦具备了强大的系统生产能力、落地对接能力以及价 格优势，精装房对于家居企业来说将是一次绝好的机会。 百货商场、购物商场，人多力量大 任何生意的核心都是“流量”，线上是电脑 IP地址，线下则是人流。对于家具这类低频消费产 品来说，百货卖场的人气是极大的诱惑。终于，部分家居企业开始了尝试。 更明显的当属尚品宅配，从 2014年开始推动进驻购物中心，截至 2017年 12月 31日，尚品宅 配分布在全国的购物中心店铺（简称 SM店，即 ShoppingMall）达到 886家（含正在装修的店 铺），单店年平均销售额达到 660万元。 同样是在 2014年，索菲亚专卖店进驻了广州东方宝泰百货、西安万达广场大明宫店等。归根 到底，定制家居企业敢于将店铺开进百货商场，在于其营业毛利润足以抵消较之家居卖场高很多的 租金成本，也更容易体现定制产品深度服务的优势。 积极进驻百货购物中心的还有部分设计家居品牌，例如造作、失物招领、梵几、日用之道、吱 音等设计类品牌，还有丹麦家居品牌 HAY。不同的是，在销售大件家具之外，他们还擅长以文创、 餐具等小件商品吸引和黏住客流，甚至在店里销售咖啡等饮品，成为生活方式体验店。 实际上，这些品牌当中很多在淘宝上已经积聚了一定人气，线下店更多的加强和消费者的直接 接触，提高现场体验感。由于超高的颜值、极强的设计感和友好的体验环境，这类家居店也十分受 商场物业方认可。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 对家居品牌来说，百货商场渠道目前并不是主流，但这种敢于打破常规的做法值得鼓励。随着 线上与线下的深度结合，新零售从概念走向实践，未来家居品牌或将可以大大方方地进入购物中 心。毕竟，红星、居然等家居卖场不也在想方设法办成休闲购物广场吗？ 涓涓细流，欲汇成河：小程序、严选等平台默默生长 在各种渠道分流之外，一些细小的支流也非常值得关注，尤其是线上渠道发展迅速，移动互联 网极大地改变了人们的购物习惯。 借助庞大的粉丝群体，网易严选和小米旗下平台“有品”接连推出家具类产品，其中以床垫、 沙发及收纳柜类更为常见，铜师傅等品牌也通过有品发布和众筹家具新品。此外，拼多多的“家 装”频道，几百元到上千元的床垫沙发更高销量数量甚至过万。 值得注意的是，这些极具性价比的产品多是通过实体家具企业合作代工生产，因此也成为非常 值得关注的渠道之一。例如，华日与小米有品合作推出 8HTree简约全实木床系列，上线几天时间 即众筹超过 244万元，超过 1800人支持，距离结束还有 12天时间已达成原定目标的 916%。此 外，江苏思凯林家居也与 8H团队合作推出功能沙发。“好用不贵”的床具、沙发产品也是平台非常 吸引年轻人的品类之一。 小程序作为微信的特色被寄予厚望，虽然还在摸索阶段，但谁也不想错过这个风口。《今日家 具》与新榜取得联系后得到官方数据，在其已经收录的超过 80万个小程序中，包含“家具”字眼 的小程序数量达到 5220个，含“家居”字眼的小程序数量为 5614个。 在实际操作中我们也了解到一些成功案例，如微众联合创始人阚迪用小程序建立官方商城，实 现会员积分管理以及团购等功能，上线短时间内就获得了不错的销量。 还有，仓储式独立卖场近年来也在各地兴起，如乐家巢进口家具馆，以及广兰家居等主打仓储 式家居卖场品牌在网络上也颇多露出。 犹如热带雨林中既有参天大树，也有灌木丛和菌菇类生物，诸如小程序等这类渠道也靠着各自 的能力获取能量和养分，虽然看似微小，却可能孕育着巨大的能量。 进击的终端：一切为了卖货 渠道的变革不仅表现于生产端，终端门店也非常积极的主动求变。毕竟对大部分经销商来说， 门店的成败直接关系到全家的生活甚至生存。除了传统的小区爆破、联盟营销、工厂团购会、酒店 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 会场营销外，经销商也在探索不同的销售渠道。 例如，一些有实力和想法的经销商开始与当地开发商合作样板房，更近一步触达消费者，或直 接在小区内开设“体验店”，成熟后将客户引至门店成交；有的走家装公司、设计师渠道，甚至让 产品直接进入家装公司设计资源库，以效果图的形式呈现在消费者面前等等。 可以说，经销商的种种努力正是渠道重压下寻求改变的结果，而这些新的销售渠道受到传统卖 场的影响也越来越小。 在这个稍显冗长的渠道盘点之外，肯定还有许多未进入我们视野的通路在各自生长着，“渠道 大变革”的过程可能不会很剧烈、迅速，然而这种生长和进化的力量几乎不可阻挡。在五年或者十 年后再回头看，今天我们所看到的这些力量或许有的已经消失，有的成功逆袭，整个渠道的新格局 甚至超出想象。 第五节 2018-2019 年我国家居行业竞争情况分析 一、2017-2018 中国家居十大品牌 2018年 7月 19日，北京商报社、西街传媒主办的 2018第二届中国家居品牌大会开幕，在 100 多位企业领袖、500余名家居从业者的见证下，2017-2018中国家居十大品牌正式揭晓。33个榜 单、330个品牌，囊括了 40多个家居细分领域的最优秀品牌，代表着家居行业发展的整体景气状 况，为家居品牌做大、做强注入了正能量。 自 2017年 5月 10日被国家定为“品牌日”，品牌战略上升为国家战略之后，家居行业对品牌 愈发重视。在智慧分享环节，久盛地板董事长张凯、OPK欧派克总经理许超、大信家居董事长庞学 元从不同角度分享了如何做大品牌。在“J20中国家居领袖圆桌峰会”上，20位家居行业各领域领 袖企业家和 1位家居行业协会领导在北京商报家居产业周刊主编吴厚斌的主持下，针对“品牌的力 量”这一主题，纵论发展方略，共商发展大计，思维激辩，亮点频出。“在消费升级的时代，如果 没有品牌，企业可能就会被市场淘汰，因为消费者在选择产品时，首先考虑的就是产品的品牌、市 场占有率和口碑。”吴厚斌指出，在新时代、新模式的挑战下，如何发挥品牌的力量、在各自领域 立于不败之地，是需要行业思考的问题。 北京家居品牌联盟秘书长殷超认为，品牌的力量可以从 5个方面来看，首先，品牌是溢价的保 障；其次，品牌是信誉的保障；第三，品牌与品质是并行的两条腿；第四，品牌在消费升级的新形 势下应该重新进行调整和定位；最后，在品牌的发布上应该兼顾内容与渠道，“家居行业马太效应 越发凸显，强者恒强，这就是品牌的力量”。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 大会通过对 5个维度甄选出来的品牌进行综合评定，发布 33个最能代表 2017-2018中国家居 行业发展态势的“十大品牌”榜单，包括十大家居连锁卖场、十大北京家居专业卖场、十大家装品 牌、十大互联网家装品牌、十大互联网家居平台、十大大家居示范品牌、十大家具设计品牌、十大 定制家居领袖品牌、十大定制家居领军品牌、十大定制家居创新品牌、十大整木定制品牌、十大软 体家具品牌、十大睡眠（软床/床垫）品牌、十大进口睡眠（软床/床垫）品牌、十大实木家具品 牌、十大儿童家具品牌、十大红木家具品牌、十大家居运营商品牌、十大地板品牌、十大进口地板 品牌、十大木门领袖品牌、十大木门领军品牌、十大门窗品牌、十大橱柜品牌、十大卫浴品牌、十 大瓷砖品牌、十大进口卫浴瓷砖品牌、十大壁纸品牌、十大涂料品牌、十大集成吊顶品牌、十大暖 通（新风/净化）品牌、十大家居创新品牌和十大家居供应链示范品牌。 值得一提的是，在权威发布环节，大会的四大联合支持媒体新华网家居、凤凰网家居、网易家 居、新京报家居周刊主编依次上台权威发布 2017-2018中国家居十大景气数据、2017-2018中国家 居十大新闻事件、2017-2018中国家居十大热词以及 2017-2018中国家居十大质量黑榜。其中，新 京报家居周刊主编安峰权威发布了最受关注的 2017-2018中国家居十大质量黑榜，林氏木业家具、 七彩人生儿童家具、立邦涂料、水性科天、特地瓷砖、欧路莎卫浴、格尔森地板、好兆头橱柜、星 星木门和欧雅壁纸因质量问题上榜。 二、2018 年家居企业经营业绩分析 8月 22日，顾家家居发布 2018年半年报，报告期内，顾家家居实现营业收入 亿元，较 去年同期增长 %，归属于上市公司股东的净利润 亿元，较去年同期增长 %。过去这 一个多月，家居行业已有 20多家上市企业先后发布半年报，北京商报记者统计的 22家家居上市企 业营收与净利润整体呈上升趋势，但梦百合、亚振家居净利润却暴跌，其中梦百合净利润 3811万 元，同比下降 %，亚振家居则亏损 万元，净利同比下降 %。 欧派销量多最赚钱 截至 2018年 8月 28日，欧派、富森美、罗莱生活、美克家居、富安娜、好莱客、尚品宅配、 志邦家居、德尔未来、曲美、金牌厨柜、友邦吊顶、皮阿诺、梦百合、多喜爱、顶固集创、我乐、 东易日盛、亚振家居等 22家家居上市企业 2018年上半年财报已经出炉，行业整体表现较好，大部 分企业营收利润均有所增长，尤其是定制家居板块，颇为引人注目。 在定制家居板块中，除索菲亚以外，另外 8家企业均已发布 2018年半年报，其中欧派以营收 利润双“第一”的佳绩脱颖而出。报告期内，欧派实现营业总收入 亿元，同比上年增长 %，实现归属于上市公司股东的净利润 亿元，同比上年增长 %。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 值得注意的是，驾着“定制”马车快速奔跑的欧派家居，在营收净利双丰收的同时，正试图打 通信息化，强攻大家居。“欧派大家居的打造将通过两条路径去实现，一条是直接以大家居的形式 去攀岩，另外一条是通过橱衣、衣木、橱卫逐渐迭代去实现。欧派大家居的打造能充分发挥公司多 品类融合、多基地布局的优势。”欧派家居年中报中提到，目前整装大家居开业 21家，第二批 40 多家店的筹备工作也在有序推进。微型大家居在 8个城市已经开始试点，此外，衣木融合店已开业 和即将开业的有 200余家，橱衣融合店试点 10余家，橱卫融合店筹备试点 5家。随着大家居持续 加码，欧派 2018年下半年的市场表现更值得期待。 梦百合净利跌逾六成 半年报出炉，以数据的形式揭示出家居行业的真实状况，有人笑，也有人愁。在 22家家居上 市公司中，梦百合销售额排在前 8位，而净利增速却排在倒数第 2位，销售增长却净利暴跌，让持 续营造美梦的梦百合有些尴尬。 2018年 7月 27日，梦百合发布 2018年半年报，报告期内，梦百合实现营收 亿元，比 上年同期增长 %，归属上市公司的净利润仅 亿元，比上年同期下跌 %。 实际上，此前梦百合已经显露出净利下滑的压力。2017年半年报，梦百合归属上市公司的净 利润 亿元，同比增长 %；到 2017年三季度就出现明显滑坡，净利润 亿元，同比增 长仅为 %；到 2017年四季度，扣非净利润仅 800多万元。 从数据上来看，梦百合 2017-2018年营收增长并没有问题，净利暴跌关键在于成本和费用的增 加，尤其是原材料价格上涨，逼得梦百合董事长倪张根都坐不住了。2017年 11月 9日，倪张根实 名举报 4家上游原材料厂家出口海外价格和国内价格出现严重倒挂，最后倪张根甚至提起诉讼，对 簿公堂。然而，这些抗争并未止住梦百合净利暴跌，2018年半年报上的数字更加难看。 业内人士认为，梦百合净利持续下滑的真正原因在于它对出口依赖过大，出口市场增长乏力， 国内市场又开发不力，导致新增盈利能力不足。半年报显示，在梦百合 亿元的主营业务收入 中，国内销售仅有 亿元，占总销售额的 18%。在国内市场，床垫行业竞争处于白热化，出口 转内销的梦百合要想插位获得更大发展，并非一日之功。 亚振赔本赚吆喝 如果说净利暴跌让梦百合倍感压力，那么逾千万元亏损则将上市仅一年多的亚振家居推向了前 所未有的巨大困境，赔本赚吆喝的日子，对于亚振家居来说并不好过。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 2018年 8月 16日，亚振家居发布 2018年半年报显示，报告期内，公司实现营业收入 亿 元，较上年同期下降 %，归属于上市公司股东的净利润为万元，同比下降 %。 营收同比下降了 %，亚振家居方面给出的解释是：主要是本期直营地区（包含新增的大 连、 广州和深圳）营业收入下降了 %，经销商的营业收入下降 %，除大连、广州、深圳 由经销转为直营外，其他经销商也有不同程度下降。销售同比下降，产销量下降导致单位产品的人 工含量增加，水性漆改造等也增加了产品成本，营收下滑，各项成本增加，共同促成了亚振家居净 利暴跌。 业内人士表示，门店拓展不力、存货净额过高都推高了亚振家居风险系数，更重要的是，直营 与经销商营收都下降，折射出亚振的产品已经与现在这个时代有些脱节，如果不与时俱进改善产 品，提升终端销售，这个本来总市值就只有 30余亿元的上市公司，恐怕难以经受更大的冲击。 三、2019 年 5 家家居企业齐获商业创新大奖 2019年 1月 10日晚，在由北京市商业联合会和北京日报报业集团共同主办的 2019北京商业 品牌大会上，集美家居、城外诚、蓝景丽家、家和家美、红星美凯龙等 5个家居品牌，与东方新天 地、国美零售、合生汇、58同城、中国黄金等 24个知名品牌一道，荣膺 2018年度“北京商业创 新大奖”。 创立于 2005年的北京商业品牌大会，历经 13年品牌打磨和口碑积淀，已成为北京商业领域规 模最大、最具权威、影响最深远的年度商业盛会，本次大会围绕“智慧商业 开放共赢”的主题， 表彰北京商业界的开拓创新力量。集美家居、城外诚等 5个获得“北京商业创新大奖”的品牌，以 各具特色的创新之举，展现出在消费升级的时代脉搏下，北京家居消费的革新、升级与活力。 “它联手巨头试水无界零售，探路线上线下融合之道。它就是——集美家居。”集美家居，北 京具有亲民特色的家居卖场，2018年面对消费升级带来的渠道和形式变迁，联手京东试水无界零 售，成为京东“6·18”全国首家赋能的实体家居卖场，线上展示爆品、线下体验门店，探路线上 线下融合之道，树立创新榜样。 “它迎合消费升级，创无死角卖场，实现 100%出租率。它就是——城外诚。”城外城，京城单 体规模最大的家居卖场，2018年紧随市场需求的变化，淘汰 1/3的小品牌，新开 20多个旗舰店， 将一条主通道变为中央大街、东街、西街三条大街，创新无死角卖场，实现 100%出租率与 100%交 租率，表现出强劲的商业活力。 “它引入智能化、新业态，推动商城生态化建设。它就是——蓝景丽家。”蓝景丽家，三环边 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 上的诚信服务模范家居卖场，2018年开启由家居卖场向智能型家居商业综合体的转型之路，开发 各种智能化系统，引入综合性健身中心等新业态，推动商城生态化建设，为三环消费增添亮丽新风 景。 “它响应‘疏解’择地重生，创新酒店定制与红木业态。它就是——家和家美。”家和家美， 北京家居行业的元老级家居卖场，积极响应“非首都核心功能疏解”，拆除东四环家和家美酒店用 品市场后，择吕家营重生，创新全新的酒店用品定制与红木奥特莱斯两大业态，为商业转型作出表 率。 “它逆势将家居板块推上 A股，中国家居零售 A＋H第一股。它就是——红星美凯龙。”红星美 凯龙，来自外埠已服务京城消费者 16年的领军级家居卖场，在上市融资难度提升的大环境下，将 家居板块推上 A股，成为中国家居零售行业 A＋H第一股，结盟腾讯启动“双 11”，借力 IMP全球 家居智慧营销平台创下 160亿元纪录，开创市场传奇。 四、2019 年居然之家发展策略 由著名设计大师梁志天操刀设计的居然之家第 300店——居然之家欧凯龙北龙湖店外观气势十 足。 当 2019年的钟声敲响时，居然之家全国门店数字定格在 303家。这，不仅是居然之家自己的 扩张纪录，同时也是目前家居行业卖场连锁数量的最高纪录。 回顾居然之家的扩张之路，从 2014年 11月 15日第 100家分店——兰州万佳雁北路店开业， 到 2017年 12月 16日第 200家分店——长春太阳城店开业，再到 2018年 12月 30日第 300家分店 ——郑州欧凯龙北龙湖店开业，十分巧合，三个里程碑式的门店，都是居然之家通过合作方式，收 购或控股而来。 突破 300店大关之后，2019年居然之家将如何筹谋，是否继续提速扩张？这会是一场吞并地 方卖场的零和游戏吗？ 2019冲刺 400店 快速跑马圈地，居然之家终于在 2018年的最后一天在门店数量上反超与它在家居行业唯一的 对手——红星美凯龙。 遥想 2002年 10月底，红星美凯龙将其全国版图上的第 22家店开到居然之家的大本营北京城 时，居然之家还只有北四环独一店；2012年 4月 9日，红星美凯龙天津河东商场开业，成为第 100 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 家家居 MALL时居然之家全国店面仅 45家，比红星美凯龙少 55家。只是后来，在居然之家的缓缓 追赶之下，二者差距越来越小，直至 2018年 12月 31日，居然之家反超红星美凯龙，开出第 303 家门店。 未曾有片刻停歇，在完成了 2018年最后的冲刺后， 2019年第一天居然之家又签下了一家新 店。2019年 1月 1日，邢台经济开发区百泉项目成功签约，这是邢台地区第 4家分店、河北分公 司第 30家分店，至此，居然之家签约门店高达 532家。 “2019年我们新开门店 100家、门店数量超 400家没有问题。” 居然之家家居连锁集团总裁 王宁向北京商报记者透露新年开店计划时，一脸镇定。 看似疯狂的数字，在按照签约门店数量粗略推算开店数量之后便会觉得 400店的目标很稳。除 了还在挖坑建设的地块，门店开业需要等两年以外，其他在建的门店大概半年到一年就可以开业， 那些已经封顶的商业地产，比如碧桂园、万达、恒大等地产公司的商业项目，直接签约成为自己的 直营店，3个月之内就能开业，如果是现成的地方卖场加盟，换掉牌子完成改造三到五个月就能开 业。截至 2018年 12月 31日，居然之家签约门店已达 531家，已开业门店 303家，即使将签约门 店开业周期按照一年开业来估算，2019年开业 100店，门店总数达 400店的目标也并无悬念。 渠道下沉至三四五线 看似疯狂的扩张背后，是将渠道的触角向三四五线城市下沉。 “居然之家连锁扩张一直在提速，将来会成为第一个从北上广一线城市到县级城市全覆盖的企 业，全国 2800多个县级行政区划单位、300多个地级行政区划单位，只有居然之家有可能实现全 面覆盖。” 居然之家扩张提速，是在争分夺秒地织就居然之家董事长汪林朋布下的一张地网，这张 地网连同一张天网居然设计家和另一张地网智慧物流，形成“三张网”格局。 提速扩张，选择落子。2018年 12月 30日，在居然之家第 300店开业的当天，共有 8家店在 全国同时开业，另 7家门店分别在安徽芜湖、安徽阜阳、四川巴中、广西玉林、重庆潼南、湖北孝 感等地。不难看出，三四五线城市是居然之家扩张的重点。北京商报记者独家获悉，居然之家 2018年新开门店中 80%-85%都在三四五线城市。 “接下来新开的门店，绝大多数都不在一二线城市，而是下沉到三四五线城市，且只选择人口 净流入城市。人口有净流入，人口数量增长就要购买住房，买家居建材装修房子。”王宁表示，三 四五线城市的门店品牌选择也不会与一二线城市完全一致，居然之家提供的是生活方式，到了三四 五线城市，会有符合这些城市需求的中高端品牌进入卖场，比如在一线城市曲美是生活方式的代表 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 品牌，到了三四五线城市，掌上明珠、全友家居就是代表当地生活方式的品牌，这些品牌正在加强 与居然之家的全面合作。随着渠道的下沉，居然之家的合作伙伴范围也会扩大，也在推荐经销商到 三四五线城市代理更多品牌。 相反，对于家居卖场饱和的一二线城市，居然之家会非常谨慎，只考虑杭州、上海等短板区 域，而且进入这些城市应该会通过收购或者合作的方式，将现有卖场改造成居然之家。 扩张不是零和游戏 对于连锁扩张，居然之家采取了三种不同的模式：直营、委托管理和连锁加盟。居然之家负责 连锁经营业务的邹庆军透露，从 200家到 300家历时 12个半月，其中约 1/3为直营店，1/3为委 托管理店，还有 1/3为特许加盟店。 收编地方卖场，是居然之家扩张的重要手段。比如落子河南郑州的第 300店就是通过收编当地 知名卖场欧凯龙而来，全名为“居然之家欧凯龙北龙湖店”。居然之家通过收购河南家居卖场巨头 ——河南欧凯龙家居集团有限公司，从而将欧凯龙旗下所有门店变为控股门店。欧凯龙接近 70%的 股份被居然之家收购，旗下的 8家卖场，有的是租赁物业，有的是自持物业，完成收购之后这些店 就全都是居然之家控股了，采取双品牌对外展示，其他 7家早挂上“居然之家欧凯龙”的招牌。建 筑面积约 20万平方米的北龙湖店是最后一家，是欧凯龙自有产权的核心门店，以它边上的一个湖 命名。 同样是收编地方卖场提速连锁扩张，针对不同对象，方式也有所不同。比如西北的万佳家居原 来在兰州的 5个店，现在挂着居然之家的招牌，是整体收购；广东的简爱家居 8家门店，采取居然 之家·简爱家居的双品牌形象运营，重在合作，居然之家提供品牌和管理输出。 在提速扩张的过程中，一个又一个地方卖场的门店挂上了居然之家的招牌变成双品牌运营，甚 至有的卖场是直接替换招牌，老品牌消失了。居然之家扩张，是否是吞食地方卖场的零和游戏？ “绝对不是。”王宁摆摆手，“我们之间并不是谁吞下谁，不是大鱼吃小鱼，而是相互合作，互 惠共赢。比如原来他自己做，能卖 10块钱，跟居然之家合作，可以分 11或者 12块钱，并不是居 然之家赔了一两块钱给他，而是居然之家通过强大的资源整合能力节省了三四块钱，通过优质服务 增加了几块钱，你多挣点，我也多挣点。” 如果是零和游戏，居然之家的每一步扩张应该会十分艰 难，更不会有如此速度。 “商场数量代表的是规模，是份额，是话语权，居然之家迅速攻城略地，是在抢占市场份 额。”一位资深家居观察人士一语中的地道出居然之家提速扩张的真实目的。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 最新消息显示，鉴于连锁速度加快，居然之家 2016年定下的五年 600店、十年 1200店的目标 也随之提速：三到五年 600店、八到十年 1200店。扩张车轮滚滚，一切都似乎是才刚刚开始，远 未到结束的时候。 五、2019 年大自然发展策略 以产品战为核心 大自然进军千亿家居梦 向千亿进军的家居企业又多了一个。2019年 1月 5日-7日，在以“赋能渠道、感动客户”为 主题的“大自然家居 2019全国经销商会议”上，大自然家居宣布以产品战为核心，进军千亿家居 梦。“千亿家居梦”，是年会上的激情狂想，还是一场伏线千里的战略突进？ “时代改变了，营销再也不是一锤子买卖，而是价值交换的过程。当我们产品和服务的价值被 发现，客户被感动了，销售就是顺理成章的事情。”感动客户，大自然家居董事长佘学彬颇有信 心。据调查，随着消费的升级，消费者的需求已变得多元化，不仅对消费品的品质要求严苛，而且 更注重消费品背后的内涵和文化，体验感的好坏直接决定了产品的交换价值，影响着消费者的决 策。以前靠传统的低价促销、购物送礼、漫天广告狂轰滥炸的传统营销模式已经行不通了，以客户 为中心，修炼好内功，提升交换价值，才能感动客户，带动口碑，提升品牌的形象及影响力。 “产品战”是 2019年大自然家居的战略重点，创立于 1995年的大自然家居，已经成为中国家 居市场领导者品牌，2019年大自然家居旗下的地板、木门、橱衣柜、壁纸、整体家装等事业部门 将回归产品本身，强化产品研发与设计，打造以实木地板为核心的全品类产品竞争力。为打赢产品 战，大自然特聘请地板专家作为实木地暖地板的技术顾问，并持续利用压干法技术，通过可靠的物 理压缩方式，提升木材的尺寸稳定性。木门也发布了主打厨卫系列的新品，始终追求着时尚、品 位、实用。环保家装也将发布“橡木生活”家装套餐，满足客户个性化的整装需求。同时将全新升 级地板、木门、橱衣柜、软装等门店形象，通过场景化的展示来讲故事，给用户带来沉浸式的体 验。 在狠抓产品的同时，大自然家居正通过“赋能”让团队和组织变得更强大。据了解，大自然家 居 2019年将对团队、获客、运营、终端、营销、数字化等方面赋能，提升组织战斗力，向千亿家 居梦想挺进。 业内专业人士认为，2019年对于像大自然家居这样的巨头来说是至关重要的一年，随着马太 效应的加剧，真正的行业巨头将浮出水面，究竟谁能最快实现千亿家居梦？拭目以待。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 六、建材家居企业应以创新适应市场变化 近年来，受国内宏观经济形势、国家调控、成本不断上升等因素影响，作为房地产下游行业的 家居建材行业受到了较大冲击。 商务部流通业发展司、中国建筑材料流通协会近日发布了全国建材家居景气指数（BHI），8月 份全国建材家居景气指数（BHI）为 ，环比上涨 点，同比上涨 点。全国规模以上 建材家居卖场 8月销售额为 亿元，环比上涨 %,同比上涨 %。2018年 1-8月累计销 售额为 亿元，同比上涨 %。 据记者了解，BHI是从全国各指定的集中采集点采集了 50000家建材家居商户（铺）的相关数 据编制而成。BHI反映了建材家居装饰装修材料的景气度及市场走向，同时与国家房地产开发景气 指数对比，还能反映出房地产刚性需求的强弱。 中国建材流通协会行业研究部认为，BHI经过连续两个月走跌后，在 8月淡季出现小幅反弹， 全国建材家居市场表现整体平稳。具体有以下两方面因素。 第一，从国家统计局公布的数据来看，1-8月份，商品房销售面积 102474万平方米，同比增 长 %，增速比 1-7月份回落 个百分点。商品房销售额 89396亿元，增长 %，增速提高 个百分点。8月份，房地产开发景气指数为 ，比 7月份提高 点。尽管相关指标同 比仍处于增长态势，但主要数据在年内属较低水平，市场整体呈现平稳降温趋势，且全国楼市持续 分化态势明显。 同时，8月，一二线城市成交量企稳回升，而部分二线、三四线城市调控政策补位、升级，限 购限售等政策仍在扩围，三四线城市成交量回落之势仍在强化。虽然新房的装修需求在房地产市场 调控的影响下有所压制，但今年以来，随着“租售并举”的房地产长效机制逐步推进，存量住房正 被逐步盘活（数据显示，我国存量住房中，有超过 15%的比例空置），存量房产再装修的比例正逐 步增大，为全国建材家居市场带来更多发展空间。 第二，从 BHI各分指数来看，“经理人信心指数”涨幅居前，环比上涨 点，是拉动本月 BHI反超的主要原因。且自 2012年起，8月 BHI环比均出现反超现象，至今无一例外，说明促销的 常态化早已将 8月淡季演变为旺季的“先锋月”，且当前市场仍对“金九银十”旺季来临预期向 好；8月还应关注到的另一 BHI分指数为“就业率指数”，连续多月同比下降，且降幅逐步扩大， 本月与去年同比下降 点。研究部推测原因有以下两个因素：其一是当前中美贸易摩擦或带来 家居进出口企业的裁员及失业。其二是近期频频刷屏的“社保转税”改革，由于建材家居流通企业 95%以上为民营企业，且为劳动密集型行业、中小企业占据大多数，企业担忧用工成本的增加而提 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 前动作，或也将带来失业潮，对行业形成一定冲击。 研究部建议，在当前形势下，建材家居企业快速适应市场环境变化，以创新态度提升产品、服 务、管理等质量，唯有不断修炼内功，提高自身抗风险能力，才能在风雨过后见彩虹。 第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 一、2018 年全国房地产开发投资和销售情况 2018年 1-12月全国房地产开发投资和销售情况 一、房地产开发投资完成情况 2018年 1-12月，全国房地产开发投资 120264亿元，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落 个百分点，比上年同期提高 个百分点。其中，住宅投资 85192亿元，增长 %，比 1-11 月份回落 个百分点，比上年提高 4个百分点。住宅投资占房地产开发投资的比重为 %。 2018年，东部地区房地产开发投资 64355亿元，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落 个百分点；中部地区投资 25180亿元，增长 %，回落 个百分点；西部地区投资 26009亿 元，增长 %，提高 个百分点；东北地区投资 4720亿元，增长 %，提高 个百分点。 2018年，房地产开发企业房屋施工面积 822300万平方米，比上年增长 %，增速比 1-11月 份提高 个百分点，比上年提高 百分点。其中，住宅施工面积 569987万平方米，增长 %。房屋新开工面积 209342万平方米，增长 %，比 1-11月份提高 个百分点，比上年提 高 个百分点。其中，住宅新开工面积 153353万平方米，增长 %。房屋竣工面积 93550万 平方米，下降 %，降幅比 1-11月份收窄 个百分点，比上年扩大 个百分点。其中，住宅 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 竣工面积 66016万平方米，下降 %。 2018年，房地产开发企业土地购置面积 29142万平方米，比上年增长 %，增速比 1-11月 份回落 个百分点，比上年回落 个百分点；土地成交价款 16102亿元，增长 %，比 1-11 月份回落 个百分点，比上年回落 个百分点。 二、商品房销售和待售情况 2018年，商品房销售面积 171654万平方米，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落 个 百分点，比上年回落 个百分点。其中，住宅销售面积增长 %，办公楼销售面积下降 %， 商业营业用房销售面积下降 %。商品房销售额 149973亿元，增长 %，比 1-11月份提高 个百分点，比上年回落 个百分点。其中，住宅销售额增长 %，办公楼销售额下降 %，商 业营业用房销售额增长 %。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 2018年，东部地区商品房销售面积 67641万平方米，比上年下降 %，降幅比 1-11月份收窄 个百分点；销售额 79258亿元，增长 %，增速提高 个百分点。中部地区商品房销售面积 50695万平方米，增长 %，增速回落 个百分点；销售额 33848亿元，增长 %，增速回落 个百分点。西部地区商品房销售面积 45396万平方米，增长 %，增速提高 个百分点；销 售额 31127亿元，增长 %，增速回落 个百分点。东北地区商品房销售面积 7922万平方 米，下降 %，降幅与 1-11月份持平；销售额 5740亿元，增长 %，增速回落 个百分点。 2018年末，商品房待售面积 52414万平方米，比 11月末减少 214万平方米，比上年末减少 6510万平方米。其中，住宅待售面积比 11月末减少 393万平方米，办公楼待售面积增加 93万平 方米，商业营业用房待售面积减少 166万平方米。 三、房地产开发企业到位资金情况 2018年，房地产开发企业到位资金 165963亿元，比上年增长 %，增速比 1-11月份回落 个百分点，比上年回落 个百分点。其中，国内贷款 24005亿元，下降 %；利用外资 108 亿元，下降 %；自筹资金 55831亿元，增长 %；定金及预收款 55418亿元，增长 %；个 人按揭贷款 23706亿元，下降 %。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 四、房地产开发景气指数 12月份，房地产开发景气指数（简称“国房景气指数”）为 ，比 11月份回落 点。 二、2019 年房地产市场展望 本轮房地产调控已是我国地产调控史上力度最大、持续最长的一次调控，截至 2018年底已持 续 28个月，原本三年左右的房地产市场小周期也被拉长。2019年房地产政策可能结构化调整，一 线、二线城市行政管制适度松动，融资环境边际改善。商品房销售面积趋势性下行。土地市场成交 面积较上年减少，新开工增速可能缓降；开发投资增速或小幅回落，全年增速约 3%-5%。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 一、房地产政策可能适度调整 结合当前宏观经济和房地产市场形势，笔者对 2019年房地产政策走向有如下判断： 一是调控全面退出的可能性较小，否则极有可能导致调控成果半途而废。“房住不炒”和“因 城施策”两个原则将坚持，客观上住房租赁市场局面打开也要求将稳定房价一以贯之。 二是 2019年第二季度前后政策可能适度放松。房地产政策具有适度调整的现实需求：行业内 生需求是要加大对住房刚需的支持，减小对改善性需求的误伤，特别是小户型向大户型置换的需 求；行业外部需求是经济增长动力不足，贸易摩擦困局未解，缺少应对一系列国内外环境挑战的辎 重。这些内外部因素可能促使放松房地产调控的诉求和预期渐增，决策层对调控的态度转缓。 当前正处于政策观望期，各地可能自下而上、明紧暗松，局部试探微调。倘若控房价任务“达 标”，可能为后续政策环境改善预留更多空间。从“遏制房价上涨”的目标看，“环比不涨”尚可较 快达成，“同比不涨”还有较大距离。 三是预计政策以结构化放松为主，对一线、二线城市和三线、四线城市、供给端和需求端等差 异化考虑。具体可能调整的方向有： 一线、二线城市行政管制适度松动。以保障刚需和置换型改善需求为重点，适当放松过紧的限 购、限贷、限价、限售措施。其中，放松限购可能以各地人才安居工程的方式进行，如放松落户政 策、实行购房补贴；放松限贷可能在部分地区下调房贷利率，降低首付比例，放宽按揭贷款额度增 速的监管；限价导致一二手房价格倒挂，刺激了投资性需求利用套利空间入市的动力，可能放松或 取消。三线、四线城市棚改安置区别对待。 货币环境改善，个人按揭和房企融资或有松绑。基准利率保持稳定的前提下，房贷利率即将见 顶。房贷平均利率已连续上涨近两年，上行持续时间长，但近一个季度走势趋于平缓。加之流动性 环境趋于改善，未来一段时间基准利率上行的可能性较小，房贷利率在 2018四季度-2019一季度 有见顶回调之势。其他城市和银行可能跟进小幅下调，加速放款。银行自身存在下调房贷利率的动 因，若监管默许，其他地区和银行可能跟进小幅下调利率，加快房贷发放速度。 房企融资环境可能得到一定缓解。2018年 12月，发改委发布《关于支持优质企业直接融资进 一步增强企业债券服务实体经济能力的通知》，其中包括支持 AAA级优质房企发行企业债，但同时 “负面清单”也明确禁止将债券资金用于房地产投资，可能具有一定的信号意义。从准入标准相对 较低的公司债发行情况来看，近期房企发债审批速度加快，或为平稳应对偿债高峰期。对于主要提 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 供刚需改需的房企，2019年资金紧张的局面可能得到一定的缓解。 长效机制有的放矢，住房租赁供给格局将显著变化。房租赁“国家队”入场，供给格局将显著 变化。国资房企在建的租赁住房有望在 2019-2020年集中推向市场，由于利用只租不售用地的建设 主体均为国资背景的规模房企，与目前主导的标杆房企、连锁酒店、中介机构、创业公司等属性截 然不同，住房租赁市场供给格局将发生显著变化。 在有效增加租赁住房供给数量的同时，国资房企有望提供更稳妥的运营方案。民营长租公寓盈 利仍然存在难度，即便万科品牌背书的泊寓，部分项目也未能实现盈利。不少盲目追求规模扩张的 长租公寓运营商资金链断裂，或被迫涨租或倒闭退市。 预售制度改革或是长期方向，短期阻力之下可能暂缓。 2018年 9月末广东传言将取消预售制试点，深圳、合肥等地均在试点推进和鼓励现房销售， 虽尚未涉及取消预售，但关于预售制度调整的讨论仍持续发酵。取消商品房预售制度很可能是长期 改革方向，短期推进阻力之下可能暂缓，或以鼓励试点的方式使期房和现房销售双轨并行。 房地产税实质推进关键还在立法。目前房地产税立法进展较慢，草案初步形成但仍未提请审 议。若按照原定节奏，2019年需在立法层面取得一些突破。 二、楼市成交趋势性下行 预计 2019年商品房销售面积增速依旧趋势性下行，同比增速约-5%左右。分解到各线城市来 看： 一线、二线城市政策环境缓和之下，市场成交活跃度可能有所提升。若过紧的需求限制政策发 生适度松动，将有利于刚需及置换型改善性需求释放。2019年一线、二线城市商品房销售面积同 比可能小幅增长，增幅约 0%-5%。 大部分三线、四线城市需求侧并没有受到抑制，“四限”政策放松对其成交的提振作用有限。 而棚改货币化安置比例降低对三线、四线城市影响较大，失去强政策托底的三线、四线地产成交可 能重回基本面下行的通道。预计 2019年三线、四线城市商品房成交面积同比下降，或降至-10%左 右。 房价走势依然离不开分化的主题。调控通常经历“量价齐升—成交降温—有价无市—降价”的 阶段。随着成交持续走弱，一线、二线城市郊区盘和三线、四线城市房价有望出现松动而下行，缺 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 乏刺激政策“加持”并且在过去一段时间需求被透支的三线、四线城市还需要警惕房价下行风险。 由于“四限”持续时间较久，政策边际改善后，一线、二线城市中心区域存在房价补涨的潜在动 力。 三、房企转为“慢补库+快周转”模式 房地产行业融资渠道偏紧倒逼开发企业行为发生转变，可能采取“慢补库+快周转”的模式， 带来 2019年土地市场成交下滑，而房屋新开工增速缓降。 行为一：放慢补库存进程，谨慎拿地。 2018年土地成交面积和成交价款增速较 2017年明显放慢，二者之间的缺口缩窄表明溢价率也 在走低。且一二线城市降温幅度较大，不仅其土地成交面积同比负增，且土地出让金额占比下降。 预计 2019年土地市场继续降温，成交面积较上年减少。客观上，行业融资渠道受限使资金面 总体较为紧张，开发企业到位资金主要依靠企业自筹资金和定金及预收款，房地产企业的拿地能力 总体在降低。主观上，开发企业或预期房价上涨幅度有限，贸然拿地可能“面粉贵过面包”。出于 对行业利润空间的担忧，有能力拿地的房企拿地意愿也有所下降。加之销售增速下降，房企拿地行 为更为谨慎。 行为二：尽快开工推盘，提高周转速度。 预计受到销量持续走弱的抑制，2019年新开工意愿可能下降。其中，三线、四线城市受销量 滑坡影响新开工放缓明显，一线、二线城市开工意愿提升但无法改变总体开工增速下降的趋势。 但对于存量土地，房企仍然有动力以加快开工速度、缩短资金回笼周期并强化现金流管理，来 对冲行业景气下行、规避资金风险，将前期已沉淀的土地储备和资金成本转化为产出。这有利于缓 释新开工增速回落的速度。 四、开发投资增速小幅回落 土地购置费和建安投资是构成房地产开发投资的两大部分，其中建安投资占主导地位（占比超 过七成），土地购置费次之（占比约二成），在 2018年二者与相关指标均出现了不同以往的剪刀 差。 土地购置费增速大幅超越土地成交价款增速。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 土地购置费是分期支付的实缴土地款，计入当期开发投资金额，较土地成交价款存在滞后效 应。土地购置费在 2018年加速上涨，来自三方面原因：一是房地产投资统计口径的改变，从按形 象工程进度改为按实际财务支出，土地款记账提前；二是拿地保证金比例提升，土地款收缴提前； 三是房企对推盘回款的诉求提升，希望尽快取得土地证开工建设。 土地成交价款（及土地购置面积）反映当期土地市场交易的活跃度，是未来一段时间开发投资 的一项先行指标。随着土地成交走弱逐渐反映在递延的土地购置费中，以及统计口径变化的影响减 弱，预计 2019年土地购置费将比上年下降。 建安投资增速显著跌破施工面积增速。 建安投资在 2018年一直是负增长，并呈现和施工面积增速背离的走势，主要由于建安成本单 价下降，与三四线城市开工比例提升有关。预计 2019年一二线城市开工比例加大，建安单价可能 较上年提升，施工面积和建安投资增速走势趋于一致。而新开工意愿特别是三四线城市开工下降， 加之上年基数较大，2019年施工面积和建安投资总体增速可能有所回落。 第七节 2019-2025 年我国家居行业发展前景及趋势预测 一、建材家居消费升级趋势明显 2018年上半年，全国建材家居市场稳中有升，消费升级、实体火热、线上线下快速融合成为 行业发展新亮点。来自中国建筑材料流通协会的数据显示，2018年 6月份全国建材家居景气指数 （BHI）为 ，环比下降 点，同比上涨 点。全国规模以上建材家居卖场 6月销售额 为 亿元，环比下降 %,同比上涨 %。同时，全国规模以上建材家居卖场上半年累计 销售额为 亿元，同比上涨 %。家具类与建筑及装潢材料类上半年商品零售额累计值增 速分别为 %和 %。 从全国建材家居景气指数上半年走势来看，经历了 2月份的市场低点，3月份起建材家居市场 进入传统旺季，BHI快速反弹、连续上涨至 5月份高点。整体来看，上半年 BHI走势高于 2017年 同期。 中国建筑材料流通协会有关负责人表示，上半年建材家居消费市场呈现出的一些趋势性变化值 得关注。一方面，随着市场规模扩大和消费需求升级，建材家居消费在居民生活消费中的比例持续 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 提升，建材家居消费释放出逐步升级的市场信号。另一方面，建材家居市场线上线下融合渗透发展 的势头明显，借助于大数据、人工智能等新兴技术，传统建材家居市场焕发出新的生机。 记者在采访中了解到，建材家居消费升级首先体现在消费群体的转变上。统计显示，过去家居 消费的主流人群多集中于 35岁以上群体，如今则主要集中于 28岁左右的群体，且 25岁至 35岁的 消费者比例达到近 60%。同时，消费观念的转变也带动了家居消费的升级，主要体现为消费需求更 加多样化，追求个性、看重品质，并且偏爱消费过程中的便利性、体验感甚至社交属性。此外，市 场上存量房产再装修正在形成新的高峰，改善型家居需求在不断释放。据了解，目前北京装修来源 于二手房和二次装修的比例已达近 40%。 消费市场逐渐升级的同时，建材家居行业内一些新的变化也正在出现。一个很明显的现象是， 与前些年电商消费红极一时有所不同，今年以来，建材家居实体销售重现红火态势，传统建材家居 卖场人气逐步回升。这与建材家居企业日渐注重线上线下深度融合、注重增强消费体验及提升服务 品质等因素有关。 上半年，围绕“发展智能家居、建设智慧卖场，引领新需求，促进消费升级”的理念，全国建 材家居市场动作频频。以居然之家为例，2月 11日，阿里巴巴及关联投资方向居然之家投资 亿元，持有其 15%的股份。经过 4个多月的运作，6月 16日至 6月 18日，居然之家首次加入天猫 “6·18”大促，北京地区 3天销售额为 亿元，同期客流量也达到了“五一”期间的 3倍。 通过线上线下影响力的全面延伸，居然之家已经在大数据应用、数字化卖场改造和线上线下一体化 营销等方面迈开步伐。 此外，借助于日益成熟的人工智能、大数据等新兴技术，越来越多的建材家居市场加快了转型 升级的步伐。红星美凯龙去年与科大讯飞合作推出了新一代智能机器人“美美”和“晓曼”；百安 居打破原有仓储卖场的模式，推出首家 B&Thome新零售家居智慧门店，这一模式今年正迅速在全国 范围铺展；集美家居联合京东开展“集美 6·18券享京城”活动等。未来，能满足消费新需求的智 能家居、智慧商场，将是产业升级、服务转型的主战场，也是广大建材家居流通企业提档升级的重 要抓手。 二、家居业发展预测 2019已来，新的一年家居行业将会是怎样一种走势？在梳理上一年度跌宕起伏的重大新闻事 件之时，2019的发展脉搏也渐渐浮现，在灰色调与暖色调交汇的背景下，北京商报家居产业周刊 理性地对 2019家居业发展作出九大预测：整合洗牌加剧、并购控股频发、数字卖场涌现、智能家 居火热、定制增速放缓、上市融资更难、倒闭接连发生、整装成新风口、互补合作增多。 预测一 整合洗牌加剧 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 2019年家居行业由大整合触发的洗牌将加剧，这在 2018年已经释放出明显信号。 2018年，大整合在床垫领域最先打响，喜临门、慕思、顾家系、舒达系、敏华系、穗宝、梦 百合等七股势力已经形成，2019年软体家具行业将进入巨头比拼时代，区域性床垫品牌的发展机 会较为渺茫，生存处境日益艰难，面临被整合或淘汰的险境，可以预见，全国性的竞争与大整合将 在几大巨头间展开。 2019年，巨头整合之间的大整合将从床垫领域向其他领域蔓延，从头部玩家开始的行业洗牌 将进一步加剧。 预测二 并购控股频发 并购、控股，将成为 2019年家居企业发动大整合的重要路径。 在刚刚过去的 2018年，家居行业并购、控股事件频发，对象从一些不太知名的企业变成行业 巨头。比如顾家家居收购喜临门，上演了两家 A股上市企业的并购大戏；曲美家居耗资 亿元 拿下在挪威奥斯陆证券交易所上市的公司 Ekornes ASA的 100%股权，上演了一出跨国“蛇吞象” 奇迹。 2019年，家居企业将继续撬动资本杠杆，通过并购、控股的方式，快速补短板，完善大家居 布局。 预测三 数字卖场涌现 未来家居卖场只有两种，一种是数字化卖场，一种是非数字化卖场，2019年，非数字化卖场 将逐渐消失，数字化卖场阵营将快速涌现。 2018年，居然之家携手阿里巴巴对家居卖场进行全链路的数字化改造，首战“双 11”，居然之 家 41家新零售门店成交 亿元，居然之家更为看重的是，当日居然之家数字化会员新增 56万 人，未成交的顾客很可能在未来的 3-6个月完成购买。 数字化卖场的涌现，将形成一种巨大的推力，打破家居行业存在已久的线上线下割裂，真正的 全渠道融合将在 2019年出现。 预测四 智能家居火热 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 入口之争与控制权博弈，将让智能家居在 2019年变得火热。 2018年，爱空间作为家装公司从控制系统推进，宜家作为家居企业从产品与市场终端发力， 二者从不同角度拉开了智能照明入口之争；中国五金制品协会家居五金专业委员会成立，智能云 锁、智能铰链、智能滑轨、智能滑轮等的智能化五金产品努力互联互通，加入智能家居控制权争 夺。 2019年随着 AI技术的进一步成熟，智能家居将迎来新的发展商机。 预测五 定制增速放缓 面对增速放缓，如何寻找新的增长点将是 2019年定制家居企业必须思考的重要命题。 欧派家居 2018年 1-9月实现营业收入 亿元，同比增长 %；索菲亚 2018年前三季 度营业收入约 亿元，同比增长 %。来自 9家上市定制家居企业的三季报显示，2018 年，定制板块已从神坛滑落，行业整体增速呈现放缓趋势，30%-40%的增长已属罕见，大部分跌落 到 20%左右。 2019年，为破定制板块增长放缓之局，定制家居巨头会通过多元化寻找企业业绩的新增长点 和发展方向。 预测六 上市融资更难 历经 2017年 11家家居企业上市的疯狂之后，2018年仅有 3家家居企业成功上市，数量锐 减，这一上市低潮将延续到 2019年。 一项针对欧派家居、红星美凯龙、顾家家居、索菲亚、兔宝宝等 32家家居上市公司的研究数 据显示，2018年 91%的家具企业出现市值下滑现象，32家家居上市企业市值总跌幅达 1700亿元。 行业龙头市值大幅缩水，给等待排队上市的企业带来极大的压力。 2018年结束前，很早就提交了 IPO计划的土巴兔撤回了上市申请。2019年家居企业通过上市 融资将更加艰难。 预测七 倒闭接连发生 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 寒冬之下，行业洗牌将洗掉一大批企业，倒闭、跑路的戏码将会在 2019年更加频繁地上演。 2018年家居行业已经倒下了一些颇有影响力的品牌。苹果装饰全国崩盘、北京美得你陷倒闭 风波，家装公司接连传出跑路、关店的消息，就连 41年的老企业博亮木门也站到了倒闭的边缘。 2019年在产品研发环节失去竞争能力、在环保风暴下失去生产能力、在零售终端失去盈利能 力三重压力的冲击下，将会有一个又一个企业离场，这并不是坏事，只是离场前请把客户、供应 商、工人的款项结清。 预测八 整装成新风口 就在一家又一家家装公司倒下之时，一个又一个家具企业扑向了家装赛道。 2018年最后一个月，金牌厨柜发布公告称，将出资 2240万元成立金牌桔家云整装。在金牌厨 柜正式向家装领域进军前，尚品宅配、欧派等上市家具企业已抢先布局整装，将业务向前端延伸。 在定制家居巨头资本与实力的推动下，2019年整装将成为新的风口。 预测九 互补合作增多 单打独斗力量终究有限，家居行业互补型的合作将在 2019年增多。 最明显的信号发生在 TATA木门 2019新品发布会上 ，尚品宅配与 TATA木门达成战略合作，尚 品宅配终端大店设置 TATA木门品牌专区，为 TATA木门开辟新渠道，TATA木门则为尚品宅配研发 专属的木门款式，提供生产支撑。 可以预见的是，尚品宅配与 TATA木门合作不会只是个案，2019年家居行业将会出现更多类似 的互补型合作。 三、家居行业将要面临大整合 “十三五”规划对“十二五”规划实施情况进行全面评估；贯彻党的十八大和十九大精神，以 习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，突出改革创新；远近结合，更加注重以解决长远问题 的办法来应对... 家居行业从没有像现在这样被关注和宠爱!2017年年尾的时候，红星美凯龙成为中国家居首个 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 A+H股的准“蓝筹”股;2018年 2月初，农历狗年新年前几天，阿里巴巴、泰康携手多家投资机构 联合 130亿投资居然之家。可以肯定的是，2018年家居行业上市潮还会继续火热。整个 2017年有 9 家居行业从没有像现在这样被关注和宠爱!2017年年尾的时候，红星美凯龙成为中国家居首个 A+H股的准“蓝筹”股;2018年 2月初，农历狗年新年前几天，阿里巴巴、泰康携手多家投资机构 联合 130亿投资居然之家。可以肯定的是，2018年家居行业上市潮还会继续火热。 整个 2017年有 9个家居企业上市，截止目前，家居行业共计已有 40多个企业上市，知名投资 机构、投资人也全部热情高涨地投资这个行业。 强大如阿里、腾讯这样的巨头也如此关注和重度参与家居行业，似乎足以证明家居行业已成为 主流行业，有着光明的大未来。 伴随着这些外部强势力量和资源的介入，也预示着中国家居行业的大整合期已经来临，而且整 合的速度会异常的猛烈。另一方面，从 2017年中国家居行业本身的发展轨迹和特点来看，也足以 印证这样的判断。 本文将会以“中国家居大整合期来了”这样的观点做几个论断，也会多侧重把 2018年中国家 居行业的发展趋势和特点做阐述，目的是看清行业的发展趋势和脉络，不足之处欢迎行业同仁们拍 砖。 论断 1：2018年-2020年这三年将是大整合的窗口期 2018至 2020年，这三年的行业整合速度将比以往行业 20年的发展更加猛烈。能够杀出重围 的企业会在这 3年实现跨越式发展，其标志就是企业规模的突破。 在这三年，家居行业将会有一批企业迈入百亿行列，细分领域能够进入第一集团少说也得上 10亿。如果在这三年企业规模无法实现突破，很难有大的发展机会。推动大整合的各个细分领域 的领头羊企业已经具备了一定规模，相应的能力和资源也已经积累到了该爆发的时候。而由于资 本、外部资源和新的技术是三个主要驱动力，所以，在资本和外部资源整合上，领先的企业有很大 的机会。 但有个前提就是无论在企业还是聚焦主业，如果家居企业上市了，不把资本助力主营业务发 展，而是热衷金融和资本运作，毫无疑问其没有长远的未来。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 需要补充的是，推动家居行业大整合的力量除了上述之外，还和环保政策升级、税费规范和金 融政策环境有极大关系。未来只有规范的企业才能取得生存发展，因为只有这类企业才是产业升级 和消费升级所需要的企业，否则就是被关停、淘汰的对象。 无论是被动还是主动被淘汰的企业，未来 3年数量都不会少。在整个市场需求已经到达天花板 的情况下，这些被淘汰企业所释放的市场空间是生存下来的企业的一大机会，政策、市场给了底子 优质的企业做大做强的环境。 论断 2：企业发展的逻辑要么做强做大，要么离场 家居行业典型的特点就是大市场、小行业，企业数量众多，品牌集中度不高。但这 3年的整合 趋势就是企业的数量会急速减少，品牌的集中度会急速的提高。所以对于众多中小规模的家居企业 而言，这 3年尤为关键，能突破就上去了，突破不了也就没啥希望了! 我们看过去 30多年中国经济的发展，像家电、3C、快消等行业都是在大整合阶段形成了今天 的行业格局。其一个典型的特点就是强者越强、弱者越弱，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，弱者最终被 淘汰。 2017年家居行业也已经显现出这样的特点，客观来说，2017年下半年以后，整个市场的疲态 已经显露得十分明显，很多企业已经没有了之前的高速增长，出现了明显的两极分化。 做过摸底，各个品类的前 5名企业 2017年营收平均增长都有 30%，像顾家家居营收和利润增 长都将近 40%，TATA木门的营收增长也 40%多，但领头羊之外的，更多的企业是 2017年没增长， 甚至有的负增长。 可以说在未来 3年的行业大整合期，企业要么做强做大，要么就只能是被淘汰。明智者主动退 场，可能会把积累的财富安全落袋;但强努而被动淘汰的企业，可能过去 10年、20年的积累都要 输光打光。 市场很残酷，行业发展更不相信眼泪，这是不以人的意志为转移的大整合。有人会问，不做大 就没有出路了吗?有，除非你做出差异化。没有差异化的企业，根本无力和强者进行同质化竞争。 论断 3：对手未必是行业的，外来的和尚可能更厉害 “跨界打劫”这不是危言耸听，千亿巨头也来分一杯羹这也已经是正在发生的现实。对于家居 企业而言，对手未必是行业内的公司，外来的和尚可能更会“念经”。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 可以肯定的是，最大的一股跨界势力就是房地产企业。如今包括万科、恒大、碧桂园等都已经 布局下游的家居产业。万科与链家合作打造万链互联网家装，万科领投打造的采筑除了为房开商提 供联合采购平台之外也将会强势介入家装供应链。 同样，恒大也在加快布局精装供应链，在精装与全装修领域纵深发展;碧桂园投资打造的橙家 对家装市场可谓虎视眈眈，旗下的现代筑美也将从内部配套企业强势进去家装市场中城联盟、河南 建业投资打造的艾佳生活已经在家装行业掀起了不小的风浪。 还有一股强大的跨界势力——典型的以互联网、科技、智能为代表的企业。小米已经全面进入 家居行业，极致的单品思维和强大的流量运营能力，让小米的在家居领域的扩张的非常快;海尔、 美的，包括华为等家电科技巨头在家居领域的布局也都是大手笔，尤其是在未来的智能家居时代， 这些巨头有些强大的资源和优势。 可以肯定的是，未来还会不断有跨界的大鳄进入家居行业，但这也说明家居行业是好行业，有 着巨大的机会。对于有实力的家居企业，有梦想的企业家而言——机会来了!“不负时代不负卿”， 如何走好未来这三年就显得尤为关键。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 战略的意义在于创造市场 一、战略的意义在于创造市场 虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺 市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。 在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上， 在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营 销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭 力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在 选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量 进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者 在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1 20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可 乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普 遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新 口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2 马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐 的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身 就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口 可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1 第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者 对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换 句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习 惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。· 第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推 出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候 市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们 的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品 牌，再去选择另一个品牌。 虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三 四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实 际上只是在有限的几个品牌中循环重复。 人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的 品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。 人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。 虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺 市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创 造一个新的、不同的市场。 大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个 市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞 争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不 在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。 二、伟大的企业创造需求 有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认 同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！ 所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的 产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人 宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 无所适从？ 因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着 一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！ 当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、 基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创 造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何 开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客 心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是： 1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣； 2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰； 3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败； 4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求； 5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸； 6、去平均化：一次增加一类顾客。 当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来 的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱 动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创 造需求”或许有着不同寻常的意义。 总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应 以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！ 第二节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的 市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环 境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好 执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。 一、驱动市场概念的演化 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业 的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种 理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场 还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场， 指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。 驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾 客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发 展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发 展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产 品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来， Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创 新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱 动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越 绩效，为消费者创造更多价值。 但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转 化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了 驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来 重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之 向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。 后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但 都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。 实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所 采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实 践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。 二、驱动市场战略的内涵 就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使 用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争 力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导 方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据 特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大 竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞 争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市 场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在 大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市 场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者 面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理 由，最终达到的目的是企业生存下来。 第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差 异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产 品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费 者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费 者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购 买，达到引导消费者需求的目的。 第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第 一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服 务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需 求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞 争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与 众不同实现驱动市场战略。 第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对 手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认 知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞 争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市 场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。 第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的 环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市 场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战 略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行 动。 驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企 业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞 争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而 驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略 研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 杆向创新行动、引领发展转变。 结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取 的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构 而选择的发展方向。 三、驱动市场与市场驱动的差异 市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客 的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了 巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。 驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一 个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何 打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。 驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的 跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照 典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方 式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而 是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重 写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。 以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。 IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大 而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传 统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图 1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在 价值更高的另一条曲线（II）上。 要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其 低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终 产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和 组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对 容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用 密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因 此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。 一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调 差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现 有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价 格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产 品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道 系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介 炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。 驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的 游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。 四、驱动市场的竞争优势与作用 驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面： 1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研 经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命 性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还 有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前 所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这 三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践 中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌 将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也 恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发 展方向。 2．重新设定行业的市场细分 对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明 显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细 分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造 驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提 供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于 也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型 企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生 存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。 4．通过教育引导顾客来赢得销售增长 革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而 在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦 顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成 长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。 5．重构渠道 驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的 渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。 6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力 由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引 起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看， 早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成 本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。 五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济 和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方 经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别 是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场 驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场 上都取得了成功。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三 点理由支持选择导入驱动市场战略。 首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已 形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均 利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重 要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开 辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。 其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业 如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业 设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市 场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场 更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。 最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争 力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制 都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱 动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破 僵局，重塑产业的组织结构。 事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大 的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业 中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为 特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。 第三节 企业价值创造中的驱动路径分析 伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营 销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平， 因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲 要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值 的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 一、企业价值创造的不同视角分类 （一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提 出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值 又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生 的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的 高低。 两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但 他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的 一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也 是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和 劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知 识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都 是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作 用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。 （二）基于流程视角的企业价值创造研究 从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和 实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。 1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到 的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环 节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某 些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要 的利益关系。 2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟 价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的 经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外 部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是 重要的增值动力。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 （三）基于财务视角的企业价值创造研究 财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次 构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成 后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业 价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。 依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值 观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值 来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin （1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。 四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。 二、企业价值创造的财务路径 （一）价值链管理的价值创造 1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束 成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设 计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、 品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。 2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。 （1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略 优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的 逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。 （2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳 固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。 （二）战略财务管理的价值创造 1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出 的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计 价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90 企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有 着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观 反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会 替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。 2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业 价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视 行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。 从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某 时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。 3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它 仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业 价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。 第四节 驱动市场战略的维度和实施策略 一、驱动市场战略的维度 驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。 （一）实现途径 ①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的 企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质 是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技 术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需 求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造 价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随 他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91 （二）驱动市场的层面 ①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比 如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上 推出满足顾客隐性需求的全新产品。 ②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业 内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其 中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就 是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一 无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。 ③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将 市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企 业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。 二、驱动市场战略的实施 （一）开发顾客隐性需求 顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般 来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是 驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法： ①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发 邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法； ②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过 程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换 法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把 参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。 （二）价值创新 这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步 骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92 行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表 示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删 除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业 应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素 的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪 些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场 容量的隐性需求。 通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方 面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡 价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。 （三）组织变革 驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略， 驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工， 让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越 多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在 瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这 可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实 上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是： 顾客―员工―企业管理者。 （四）教育和引导消费者 这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核 心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消 费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激 发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难 以动摇的领先地位。 三、驱动市场战略的实施条件 几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技 术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 93 驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力： 远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和 市场营销管理者。 （一）远见卓识的企业家 实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不 被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格 的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采 取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可 见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。 实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为； 企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创 新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动 力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创 新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见， 企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市 场战略。 （二）硬汉式的企业文化 戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企 业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强 调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞 争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品 或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发 挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承 担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实 施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范， 为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略 目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。 （三）创造新产品的能力 驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场， 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 94 制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费 者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创 新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什 么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”， 产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服 务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定 驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。 （四）规范的流程管理 在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地， 缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动 态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企 业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创 业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流 程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降 低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。 （五）畅通的信息共享 为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包 括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在 内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企 业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享 关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从 而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信 任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理 配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。 市场营销管理者 企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力 争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品 或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者 带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司 目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 95 实施中起到重要连接作用。 四、结论 成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争 中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科 学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬 汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条 件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键 条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件， 其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96 第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业 使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定 性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目 标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采 取的行为.。 一、科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者 的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及 战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。 二、实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策 性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑 (包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心 就是战略对策，没有战略对策就没有战略。 三、前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发 展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分 析和判断来获得 四、创新性 创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新 持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能 转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促 进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 97 创业万众创新提出了新的更高要求。 五、全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不 排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学 的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。 六、动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及 时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应 用。 第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 一、国家产业政策 产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国 自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发 展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括 三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策 文件。 发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资 项目的重要依据。 企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。 二、行业发展规律 2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合 经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 98 不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有 明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡 的过程。 不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需 求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负 债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算 机软件相互加强的 IT行业。 企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。 三、企业资源与能力 企业应根据自身资源与能力制定发展方向。 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源， 包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组 织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 四、可预期的战略目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是 企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 第三节 影响驱动市场战略的主要因素 一、影响驱动市场战略的主要因素 企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展 方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有： 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 99 1、目标市场因素 在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生 存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消 费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择 目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业 发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。 2、企业产品因素 目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定 了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自 己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在 多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定 位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细 致。 3、企业投资效益因素 市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需 要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这 是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投 资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。 二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 对于驱动市场战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于驱动市场战略误区的存在， 导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有： 1、对竞争环境没有充分调研、判断失误 市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个 企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状 的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根 据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 100 发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥 公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。 2、多元化盲目扩张消弱价值基础 许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多 角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相 关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同 效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。 3、旧组织结构制约战略执行 新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统 企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行 的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一 的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规 划得以协调执行。 三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的 发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业创造与驱动市场战 略的规划需要规避哪些误区呢? 1、规模经济误区 企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一 部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因 此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、 供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。 2、规避风险误区 多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101 种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多 企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带 来了新的风险。 3、快速发展误区 我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五 年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化 发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避 免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102 第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 科学的制定公司驱动市场战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来 说，需要了解如何制定公司驱动市场战略规划及需要具备的条件。 1、要建立和健全公司驱动市场战略制定机构 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源 配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关 机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。 2、要科学编制公司驱动市场战略 公司驱动市场战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的 核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努 力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发 展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3、要综合分析评价影响驱动市场战略的内外部因素 公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司驱动市场战略制定的关键因素。只有对公司所处 的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中， 公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可 利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。 二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 企业创造与驱动市场战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针 对企业制定创造与驱动市场战略的准备工作总结如下： 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103 1、企业的基本性问题 每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问 题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再 忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许 多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功 夫，千万不要重末轻本。 2、增强对基本决策的反思意识 企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战 略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要， 但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决 策力，尤其要重视战略决策力。 3、关注企业整体发展 及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要 偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要 钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理 由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很 难使企业健康发展。 第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 对于企业创造与驱动市场战略的规划，其相关的针对人员需要对公司驱动市场战略规划的主要 内容有正确的认识。一般来说公司驱动市场战略的规划内容有： 1、确定企业的发展方向及目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自 己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104 目标绝不是一个人的愿望。 2、制定相关的约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能 最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现 的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 3、计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或 者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解 发展战略的制定步骤有哪些? 1、制定企业的初步目标 提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样 的目标。 2、对企业自身的资源进行分析 应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资 源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 3、对企业自身的潜在价值进行评估 主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品 与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 4、评价和选择进入市场的报告 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 105 进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样 得到他们的帮助和合作。 5、制定企业创造与驱动市场战略规划 其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。 三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 1、企业总体的驱动市场战略 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的 投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程 序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 2、企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展 战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经 营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定 的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 3、企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制 的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规 划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。 第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 106 一、研究体系构建与实施的内涵 新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。 一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体 系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能 力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。 二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建 环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、 发展优势与劣势。 三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势 分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年 度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研 究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实 施效果。 六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一 项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 二、整合内外部资源做好顶层设计 1 基本思路 围绕企业创造与驱动市场战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体 系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分 区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提 供决策支持服务。 2 工作机制 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 107 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参 加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的 战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目 公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有 据、结论靠实。 3 工作目标 构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机 会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战 略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略 实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大 限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。 三、构建闭环的战略研究体系 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 四、及时跟踪分析研判内外部形势 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济 (Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环 境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威 胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面 评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。 二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、 准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整 的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报 告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为驱动市场战略研究提供支持。 三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监 测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 108 面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要 素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。 四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平 台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要 包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生 根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投 机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。 （二）内部分析就是发现优势与劣势 一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规 模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强 化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施 的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。 二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外 部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最 后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具 有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构 的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不 符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。 第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企 业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。 一、掌握科学的决策方法和程序 企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工 作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中 存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优 选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出 来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 109 科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学 工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做 出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强， 企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学 的决策方案。 二、遵循科学原则，建立竞争优势 企业在做驱动市场战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优 势。 首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对 待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际 需求，制定的决策方案有实施的可能性。 第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策 的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。 第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出 多套实施方案，并在实施方案中择优选择。 第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业 在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛 的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 三、提高决策者素质 决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的 决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策 者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有 敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 110 变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。 四、全面了解企业环境 企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处 的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学 技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内 部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只 有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判 断，为企业提供科学的决策。 五、科学制定创造与驱动市场战略 1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与 的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目 业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。 2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人 力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级 战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。 3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确 保战略得到有效贯彻落实。 六、降低风险 企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基 本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见 性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和 秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展， 法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、 资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。 企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时 为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升 企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 111 第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 企业对于驱动市场战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开 始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作： 1、企业目前的发展状况如何 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以 从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个 角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 2、企业要将自己的眼光放长远 企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业 领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己 与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区 域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来 为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。 3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企 业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门 审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略 目标。 二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 企业对于驱动市场战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合 企业的发展战略体系。企业创造与驱动市场战略规划的注意事项有： 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 112 1、企业的目标 要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目 标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。 2、职能目标 为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理 水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标 必须相对具体，有量化、权重百分比。 3、时间的配套 把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现 衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制 定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。 三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学 的驱动市场战略体系。企业创造与驱动市场战略规划的相关注意要点有： 1、整合现有资源和收集市场情报 今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容 易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业 的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录 和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针 对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。 2、营销策略的策划 企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必 须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整 策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 113 特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业 的规模以及在目标行业市场中的位置。 3、产品目标市场，产品价格的定位策划 在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研 发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定 位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。 四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有 充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可 以在经济市场中良性的发展。 1、盲目追求投资 当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱 投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产 倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴 的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略， 审时度势，量力而行。 2、盲目追求增长速度 除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速 成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。 其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管 理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。 3、盲目追求多元化经营 多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮 流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元 化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行， 也并不是任何形式的多元化对企业都适用。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 114 五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺 应市场的发展趋势。 1、企业在资金积累阶段 在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的 员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管 理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战 略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存 与发展。 2、企业在人才积累阶段 企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值 观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值 观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不 完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不 要害怕人才超越老板自我。 3、企业在发展成熟阶段 企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围 内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业 组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。 六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展 战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。 1、技术对企业发展而言是重的 企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 115 的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术 之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。 2、探析企业整体发展问题很重要 企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的 问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的 基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都 遭难。 3、探析企业发展的基本问题很重要 树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶 也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这 些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措 施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 116 第六章 2019-2025 年中国家居企业创造与驱动市场战略探讨与 建议 第一节 2019-2025 年中国家居企业应迎合消费者去创造需求 “现代营销之父”菲利普•科特勒：“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”。一份对国 内 200多家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有 %的公司首选“有 效的营销策略”。营销策略就是销售方法，简单地说是执行力，深层次的说是创意力。有效的营销 策略的稀缺证明我们市场上肯定出了问题。 那么，真正的营销策略是什么呢？营销人都知道，就是消费者的需求。能洞察这个看似清楚又 难以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在这方面与外企一比，我们国内公司的差 距就出来了，例如目前，在市场上大多数的公司产品都只掌握了市场话语权，对产品并没有过高的 议价权。 其实，需求是一直是存在的，它一直处于动态发展中，不断满足消费者日益增长的物质和文化 的需要。每个国家，每个地区甚至每个城市的消费者心理都是不一样的，跨国公司之所以成功，不 在于它的产品多么的好和精巧，是在于它的营销策略体系的成熟，深刻理解中国的消费文化，贴合 中国的消费者心理，适者生存，而一些试图改变中国消费者自主消费意识的公司不可能在中国站稳 脚跟。例如兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。帕玛拉特在中国的前 5 年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法和一套人马，也必然带来一次地震。最终帕 玛拉特黯然离开中国。 从需求层面上说，主动迎合需求和引导需求（被需求）是两种营销策略，可以理解为顺势和造 势两个市场切入点，尽管是闻道有先后，术业有专攻，其根本目的是一致的，都是以个性化的创新 塑造特色消费需求。世界上大多数公司是以迎合需求为主要营销策略，如日清食品公司果敢挑战美 国人的饮食习惯和就餐需求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了 “众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入美国快餐食品市场，开出一片新天地。 需求不仅是迎合消费者，更要融合消费者。在中国，肯德基从一开始就努力开发更适合中国消 费者口味的产品。在国内肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。为更迎合中 国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等， 还推出中国式油条。肯德基对于本土化内涵的深透了解，如桶装销售，装出了个中国的全家福，装 进了中国的多层次消费群体。中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了 大家的生活。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 117 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。麦当劳一直是品牌文化的“输 入者”，它总在有意无意中创造性的引导消费者的消费心理，将目标集聚到了家庭母子消费群体上 和 35岁以下的年轻消费群体，如麦当劳的 24小时服务，麦乐送，如麦当劳的时尚餐厅，独立的咖 啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，店铺色彩的咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅， 皮质卡座出现。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服，这和他们在传统区工作的同事 服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。 沃尔玛有一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。对中国消费者来说，低价永远是 诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了 然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。又如最直观的改 变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装， 针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品； 往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些 非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，它最终还是回归到 消费需求上。 如果说迎合消费者需求是大多数企业都可以去操作的营销策略的话，创造需求的难度要大得 多，当前的市场竞争格局，%的公司想得到的“有效的营销策略”应当是创造需求，但对于 “创造需求”而言，并不是每个公司都能适应，例如品牌的本土化就是一个伪命题，品牌是具有它 本身的核心文化理念，与民族、国家、创始人或其公司战略定位息息相关，如何才能做到与本土化 的对接？不少跨国公司进入中国市场想试图改变本土消费者的消费需求，就是想凭借强大的经营基 础改变市场的游戏规则，以切入市场到创造市场，这不仅仅只是需要勇气和胆识，“欲速则不达”， “先水不至”孰对孰错，还有待论证。 但总要走出关键的第一步。美国西南航空公司为了安抚不断投拆航空服务的顾客，专门设立了 一个“首席道歉官”。马来西亚最大的汽车公司普罗顿公司成功研制出穆斯林专用汽车,这在世界上 是首次,汽车上配置有能反映向麦加圣地方的罗盘和专放《古兰经》和穆斯林专用头巾等物的空 间。 未来的市场是需求市场，不管是迎合需求还是创造需求，其核心都是客户，企业的营销策略就 是要不断创造新需求，以需求引导客户新体验，不断让那些会愿意一直买你的产品或使用你的服务 的客户得到满意才是最终目的。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 118 第二节 2019-2025 年中国家居企业创造需求市场战略 在互联网经济对线下打压的今天，家居企业仅凭销售、送货、服务显然不够。还需要围绕用户 需求，进行经营模式的调整和改变，做足用户的体验。但是，客户的需求是“众口难调”的，不同 收入群体的消费者、不同年龄层的消费者、不同教育程度的消费者、甚至是不同性格的消费者的消 费习惯和需求都是不同的。在这种情况下，家居企业就要做敢于改变的勇者，踏出“从满足需求到 创造需求”的关键几步。 一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 顾客满意对企业来讲至关重要。良好的产品或服务，最大限度地使顾客满意，成为企业在激烈 竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意，他们才可能持续购买，成为忠诚顾客， 企业才能永远生存，财源滚滚。所以，顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段，是企业取得长期 成功的必要条件。可以说，没有什么其他的方法能像让顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、 起决定作用的优势。 二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系，感情沟通关 系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目 的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉 度，为企业争取顾客、开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好 关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。 三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 促销策略是一种促进商品销售的谋略和方法。有各种不同形式，如按照顾客在购买活动中心理 状态的变化，适时展示商品以刺激顾客的购买欲望，或启迪诱导以激发顾客的购买兴趣，或强化商 品的综合印象以促进顾客的购买行为。 四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 未来企业的竞争一定是多品类的综合较量，而不是单一品类的博弈。因为实体店发展到一定阶 段，一定是进行经营品类的扩张和充实。就是为了吸引更多的人流量。把人气做的“活起来”，没 有人流就相当于没有销售。每个门店有信息，掌握的细分程度决定了管理的深度。对于门店的经 营，大数据的收集和分析非常重要。企业可运用大数据的思维和方法进行顾客管理、精准营销，为 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 119 顾客提供个性化体验，并通过商品的销售信息进行关联、分类等分析，为商品的销售管理提供决策 和支持。 五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 众所周知，电商在消费上是三无的，即无体验、无场景、无保障。消费者的感觉和感受是电商 无法做到的。抓住了这三点，就能把实体店的优势无限放大。只有与用户的互动性、交流性增加， 把用户的购物感受和购物体验愉悦性提升，在顾客的购物过程注入更多愉快的成分，把买产品变为 一场氛围享受，这是传统企业需要深挖的。不要单纯与网上拼比价格，因为成本的差异，实体店的 服务是附加值，把附加值不断增值，让顾客感觉到实体店超值的性价比，这才是重要的。 六、主题营销，充分发挥购物的便利性 为消费者提供激情和活力的消费氛围，为用户创造出一站式和场景化消费体验的同时，这种营 销方法还引发了用户的持续交互。这是线上消费不能实现的。在实体店里不只是大家全心参与、全 身投入，还获得了在市场、商家和消费者群体间的“一呼百应，互通互联”，实现了消费全面引 爆。 为市场和消费者提供活动一步到位、购物一站齐全、服务一次满意等体验。这种促销资源聚焦 化、活动力度最大化、用户需求互动化等整合优势是电商永远无法实现的。 七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 对于顾客的服务需求来说，售后就是简单的四个字“快速”、“有效”。但是，这种服务是被动 的不是主动的，而物流配送、安装售后的送、装、修的一套完整的体系，却正是企业打通用户体验 “最后一公里”的关键。当然，仅仅做好这一套体系，远远还不够具有竞争力。服务就是细节，通 过每一处细节，去传递、表达。。 八、整合厂家资源，扩大销售规模 其实，很多企业目前都过分关注企业自身和友商的发展，与厂方特别是厂方领导沟通不够密 切，对厂方的发展规划了解不深刻，错失了一些扩大经营规模的机会。因此，加强与各厂家的业务 沟通，要加大整合厂家的资源力度，为深入合作打下基础。 采购部门包括采购总监应定期与各厂家办事处召开业务沟通会，及时了解厂方的经营规划、商 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 120 品信息，推广方案，积极配合完成各办事处在商品销售和市场推广方面的工作计划。采购总监也应 经常拜访厂家老总以及产品经理，及时了解市场动向以及厂家对企业的工作要求。 在扩大销售规模上，企业可采取的措施：一是抓紧抓好各个节点的大型促销活动，同时积极配 合各厂家做好专项促销活动以及联合促销活动，深挖市场潜力；二是走出去，充分挖掘潜在需求。 九、调整销售结构，创新经营模式 强化零售终端建设，增强顾客体验。可成立了各个品类的粉丝群，将粉丝经济作为扩大销售的 重要途径，利用微信公众号定期举办商品知识培训、课堂等，粉丝且粘性强，转化率高。做好粉丝 扩容和顾客培训工作。 伴随着移动互联网、物联网、大数据、云计算等技术的快速发展，智能终端商品快速迭代。企 业不断调整销售布局和销售结构调整，及时在资源整合、销售结构调整、库存管理、顾客体验等方 面调整的进行调整，适应了市场发展需求。 第三节 家居企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 在企业产品创新中，有两种战略形式可供企业选择：即产品创新的市场拉动战略和产品创新的 技术驱动战略。这两种战略形式的出发点看似绝然不同，实际上企业完全可以采取一定的方法把二 者有机的结合起来，使企业开发出的新产品更具市场竞争力。 一、产品创新的市场拉动战略 产品创新市场拉动战略认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开 发产品，即产品创新活动应完全以当前市场上的顾客需求为准绳，设计和开发当前顾客实际需要的 产品。为达到此目的，企业新产品开发部门应通过市场调查和研究深刻认识和了解顾客的当前需 求，并在此基础上运用技术创新来设计和开发出新产品来满足顾客的当前需求。理想的产品创新市 场拉动战略会产生一个已经准备前来购买的顾客群，剩下的事情就是如何使顾客方便地买到该产 品。 产品创新市场拉动战略的逻辑是“需求中心论”。“需求中心论”来源于上个世纪五六十年代主 流经济学的凯恩斯定律（keynes law of market）。与上世纪初著名的萨伊定律（say’s law of market）供给自己创造了自己的需求完全相反，该定律认为需求会自动创造自己的供给。就企业的 产品创新战略来说，“需求中心论”内涵在于：产品创新的关键是顾客的需求分析，如果新产品完 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 121 全是按当前顾客的需求设计和开发，新产品投入市场后就会自动创造出一种属于自己的顾客群。简 而言之，按照“需求中心论”的思想，企业产品创新的市场拉动战略的逻辑就是“市场变，我也 变，我变随着市场变”。 大多数学者发现，企业产品创新的市场拉动战略与企业业绩之间存在正相关关系。Narver and Slater(1990)以一家美国公司的 113个战略事业单位为样本，采用 MKTOR量表来度量企业产品创新 的市场拉动性，证实产品创新的市场拉动性与资本回报率之间呈现正相关；Jaworski and Kohli （1993）则以美国的 102家公司的 222个战略业务单位为样本，采用 MARKOR量表来度量产品创新 的市场拉动性，其结果也是市场拉动性与整体绩效之间成正相关关系。此后，Deshpande(1993)、 Pelham and Wilson(1997)、Laughlin(2002)、KARA、Kaynaka and Karab(2004)等学者分别以美 国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：企业产品创新的市场拉动性与企业绩效 之间存在正相关。 在研究产品创新的市场拉动性与企业绩效的直接关系的同时，许多学者就市场拉动性与企业绩 效之间是否存在中介变量的问题也进行了广泛的探讨。多数学者认为：产品创新的市场拉动性可以 促进企业增强创新努力，加快产品创新速度，提高顾客满意度，提升企业的效能，进而影响到企业 的业绩。在市场拉动性与企业业绩关系的逻辑链条中关键核心是创新。Han、Kim and Srivastava(1998)和 Baker and Sinkula(1999)更是通过实证研究证实了市场拉动性—产品创新— 企业绩效这一连锁关系的存在。 二、产品创新的技术驱动战略 产品创新技术驱动战略认为：企业不能只是一味地去迎合当前市场上顾客的需求。在很多情况 下，顾客是缺乏远见的，对自己未来需要什么产品，顾客本人也是不太清楚。即使顾客认识到未来 的需求趋势，但市场需求由一种趋势到现实也是一个极其缓慢的过程。在这种情况下，企业必须要 发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引 导。换句话说，通过技术创新人为的生产出一种“需要”，主动地创造出一个市场。 产品创新技术驱动战略的逻辑是“技术推进论”。而“技术推进论”来源于凡纳瓦•布什 （Fanwala bush）的技术推进思想。凡纳瓦•布什认为：只要企业产品创新中所涉及到的特定技术 具备一定的实用价值和科技含量，以该技术为基础的创新产品一旦投放到市场中，便会在市场上产 生一定的商业价值。如果说企业产品创新的市场拉动战略是“市场变，我也变，我变随着市场变” 的话，那么，企业产品创新的技术驱动战略就是“市场不变我也变，我变引领着市场变。” 著名战略管理学家彼得•圣吉（Senge 1990）和哈默（Hamel 1994）先后指出，产品创新的市 场拉动战略由于对当前顾客需求的强烈关注，企业往往被动地被顾客牵着鼻子走，从而不得不将精 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 122 力放在当前的产品和当前的顾客上。营销学教授鲍森（Paulson 1996）也指出，产品创新的市场拉 动战略将直接导致企业的近视行为，许多管理上非常好的公司之所以在产品创新上落后，主要是因 为他们太听信于顾客，把大量精力集中在顾客想要的产品上。 上述观点也印证了格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss 1993）所做的一项实证研究：在快速多 变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现出负相关。他举例说：“宝洁 （P&G）公司目前的挑战源于它对当前顾客需求过于细腻的观察与研究，以致在产品创新上走的太 慢”。日本的索尼公司是产品创新的技术驱动战略的实践者，索尼的创始人盛田昭夫（Akio morita）曾毫不掩饰地说：“我们不应只是满足市场，而应是积极创造市场。”索尼的典型口号是 “科技创造需求。”还有英特尔公司、惠普公司、IBM公司也是产品创新技术驱动战略的实践者。 三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 市场拉动战略与技术驱动战略并不是企业产品创新战略的绝对二分法。企业在产品创新上完全 可以采取一定的方式使这两种战略有机的结合起来，从而提高企业产品创新的效果。著名的营销学 家美国西北大学的菲利普•科特勒 2000年与库玛等人发表的《从市场驱动到驱动市场》一文中表达 了同样的含义：“企业产品创新应源于市场，但企业绝对不应成为市场的奴隶。” 本文认为，企业产品创新的方法就是试图使市场拉动战略和技术驱动战略得到有机融合。 （一） 进行前卫用户研究 前卫用户研究是美国麻省理工学院的教授埃里克•冯•希波尔（Eric Von Hippel 1998）首先开 发的一种新产品创新方法。前卫用户是具有以下特征的用户：他们提出强烈的需求，而且在不久的 将来这种需求就会在市场普遍出现；前卫用户不愿企业慢慢开发，他们经常要求企业提前开发新产 品；前卫用户不同于新产品的早期采用者即最初购买创新产品的人，前卫用户面对的是市场上不存 在的产品需求。例如飞利浦个人护理产品分公司为其剃须刀产品选择的“前卫用户”是：他必须对 任何剃须的不适感特别敏锐，比如他必须具有柔嫩的皮肤；它应该能代表后来相对满意的客户群 体；它应该对剃须刀具有专门的辨别能力，并擅长表述其感觉。 对于任何产品几乎总存在一些比其他人更早地感受到需求的个人，这种需求在几年后同用户最 紧密相关。同产品创新相关的大量需求信息存在于前卫用户中，而这种需求信息总是半隐半现。企 业产品创新部门通过和前卫用户密切接触，可以提早几年的时间就把握住顾客的这种需求。这提早 几年的时间完全可以给企业的新产品创新部门以充足的时间来进行该产品相关的技术研究与开发， 使企业的创新产品既符合技术发展的长期趋势，又可提高创新产品与市场需求的耦合程度。在通讯 领域中几项成功的前卫用户研究已经确证了前卫用户研究在企业产品创新中的有用性。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 123 （二） 实施产品概念测试 产品概念测试就是将企业初步设定好的一个产品概念或几个可以替代的产品概念展示在一群特 定的目标顾客面前，以便获得目标顾客对它的反映。在进行产品概念测试时，通常用文字来表达或 用图片来描述产品概念。按照摩尔（Moore 1993）的说法：企业的技术人员一般很难预测顾客对创 新产品的市场反应。产品概念测试就是解决这一问题的理想方法，该方法是从市场中抽出足量的参 入对象做样本对产品概念进行检测，以便及早发现一些在技术上看似不错的产品创意，能否在潜在 市场上取得商业成功。 一个完整的产品概念由三部分组成：顾客观点即顾客从自身的角度对新产品提出有关要求，比 如产品式样、产品包装、产品规格、产品颜色、产品价格等；利益点即说明新产品能为目标顾客提 供哪些具体的好处，比如便利性、节时性、安全性、耐用性、适用性等；支持点即解释企业怎样从 技术上解决顾客观点中所提出的相关问题，比如技术可行性、技术路径、技术参数等。通过这三个 方面的测试，企业就可以把产品创新的市场拉动和技术推动战略进行有机的结合，这样既保证了新 产品的技术先进性又保证了新产品的市场可接受性。 （三） 采用产品联合分析 产品联合分析（Product Conjoint Analysis）就是假定创新的产品具有某些特征，并按此特 征对产品进行模拟，然后让顾客根据自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，在此基础上，采用数理 统计的方法对每一特征以及特征水平的重要程度做出量化评价。正如托尔和哈肯斯（Tull&Hawkins 1987）所说：“联合分析假定分析的产品是由一系列的基本特征所组成的；消费者的抉择过程是理 性地考虑这些特征而进行的。”通过联合分析产品创新人员不仅可以知道哪些属性增加了创新产品 的价值，而且还可以知道这些属性必须达到何种绩效。 产品联合分析通常由以下几部分组成：一是确定产品特征与特征水平，这些特征与特征水平必 须是显著影响顾客购买意向；二是产品模拟，联合分析将产品的所有特征与特征水平通盘考虑，并 采用正交设计的方法将这些特征与特征水平进行组合，生成一系列虚拟产品；三是受访者评价，通 过打分、排序等方法调查受访者对虚拟产品的喜好、购买的可能性；四是计算特征效用，从收集的 信息中分离出消费者对每一特征以及特征水平的偏好值，这些偏好值也就是此特征的“效用”；五 是市场预测，利用效用值来预测消费者将如何在不同产品中进行选择，从而决定产品创新的技术方 案。通过上述方法，企业产品创新的技术方案就完全建立在市场需求基础上。 （四） 利用质量功能展开图 质量功能展开图(Quality Functional Deployment -QFD)是由日本阿卡哑（Akao）创造的一种 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 124 方法，它旨在将顾客对某种待开发产品的市场需求变换为待开发产品技术说明的过程。该方法促成 了目标顾客和产品创新人员之间的更好沟通，把“客户之声”有效的转化成“工程师语言”。“质量 功能分布图”从顾客需求的角度，如同透视镜一般了解顾客的偏好如何影响产品的特性，该方法能 有效防止企业仅因为某些技术似乎有效就予以开发产品的错误行为发生。 质量功能展开图的步骤如下：一是顾客需求展开，就是顾客用自己的话语来表达的产品所给予 的便利和好处。通过顾客需求展开，通常能确定 200-400种顾客需求。二是关键顾客需求确定，就 是对这 200-400个顾客需求排列成一个等级结构，得到首要的、第二位的、第三位的需求。首要的 需求也被称为是战略性需求，是用来构建整个产品战略方向的需求。三是技术要求展开，把上述顾 客关键需求转换成产品设计特色、关键部件特点、制造工序和生产要求。通过质量功能展开图企业 就可将市场的需求系统地转换到各功能部件和零件的技术质量上，使“顾客心声”完全融入到产品 设计之中，从而使产品创新的市场拉动战略和技术驱动战略有机的结合在一起。 第四节 家居企业实施品牌驱动市场战略 中国改革开放后成长起来的大批企业已过而立之年，如海尔、联想、万科、TCL等等。在初创 期，这些企业获得发展的一个共同之处是很好地实施了市场导向。比如，海尔灵敏地抓住市场需求 开发新产品，颇有名声的产品有针对国内农村市场“洗地瓜的洗衣机”，以及面向美国学生市场的 小冰箱等；联想则是坚持“贸工技”战略，先做市场销售，积累行业经验和资本，再发展制造，最 后走向自主研发。中国经济的蓬勃发展，为市场机会主义成为很多企业的制胜之道创造了有效条 件。 与改革开放初期相比，当前国内国际的环境发生了很大变化。企业面临的共同挑战是如何实现 长期成长，企业家们在应对之道方面取得的共识是要建立和打造品牌。我的观点是，以品牌实现企 业的长期成长，要采取“品牌驱动市场”的战略。 我们知道，市场导向（有时与顾客导向同义）是现代市场营销的核心概念，企业实施市场导向 是营销管理的基本范式。大量实证研究表明，市场导向能够为企业带来正向的绩效。但时至今日， 营销教科书并不提及品牌导向。如果说市场导向是满足顾客的需要和欲望，那么品牌导向则是有条 件地满足顾客的需要和欲望。所谓“有条件”，即是要遵循品牌的核心身份，强调组织使命、愿景 和价值观。如果无条件地对顾客的需要和欲望做出反应，那么品牌就可能变形，品牌管理和建立品 牌一致性就会遭遇困难，最终无法凭借品牌的强势地位获得长期成长。因此，“品牌驱动市场”的 战略内涵是，企业在市场导向的基础上增加品牌导向，把创建、发展和维护品牌识别（brand identity）的组织过程与常规的营销战略结合起来，不断创造顾客需求，实现以品牌赢取长期竞争 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125 优势的目标。品牌导向与品牌驱动市场的战略，将改变经典营销范式。具体而言，需要做好如下四 大方面的工作。 一、建立品牌识别系统 品牌识别是指一个品牌永恒的精髓、本性和价值，它为品牌提供了方向、目标和存在的意义。 它是品牌战略家所渴望建立和维持的，即“品牌代表什么”。通俗地理解，就是品牌核心价值。因 此其重点在于品牌意义和内涵，而非外在形式。品牌识别是品牌战略愿景的核心内容，而且是品牌 的灵魂——品牌联想的驱动因素。品牌识别系统又可称为品牌平台（brand platform），包括品牌 精髓、核心识别和延伸识别等。2001年，李宁确定品牌价值主张“一切皆有可能”，饱受诟病，被 认为模仿阿迪达斯的“Nothing is impossible”。2010年，李宁启用“Make the change”（让改 变发生）进行品牌重塑，新标识抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，藉之诠释独特的运动价值 观，率先解决了中国公司中一直难以解决的“品牌之根”问题，值得本土企业借鉴。品牌核心价值 的确定需要以真实性为前提，以企业传统和资源为有力支撑。 二、推行激进式创新 “品牌驱动市场”战略要求企业不把注意力放在对现有市场份额的争夺上，而是创造新的市 场，或者重新定义品类，以使竞争对手处于淘汰状态。与渐进式创新所不同，激进式创新聚焦于开 发新产品，对资源进行创造性的获取和整合，允许存在更高的不确定性，在行动中不断改进计划。 因此，其营销战略的制定与其说是基于市场研究，还不如说是由愿景引领。这种创新在走向成功的 路上往往存在很多障碍，因此要求企业雇佣和选择认同组织价值观的员工，向他们清楚地传达企业 愿景，通过富有个人魅力的领导对他们产生影响力。例如，美体小铺（Body Shop）90%的特许加盟 商都是没有受过正规商业培训的妇女，但是根据个性测试、家庭访问、对环境和人类的态度而被正 确地选出。她们深受创始人安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）的观念激励，在人们的生活中制造 差异。 三、确立品牌价值观 品牌价值观不同于品牌价值，我们通常重视品牌价值而忽视品牌价值观。与具体的品牌价值不 同，品牌价值观是在抽象性的高层面上建立品牌的核心价值，它具有长期的稳定性、敏感的差异 性，以及灵活的适用性。它是品牌附加值的源泉。富有吸引力的品牌价值观可以对顾客和利益相关 者产生深刻的影响力，并且更有效地激发他们的行动。我认为，在品牌塑造上，品牌价值观将颠覆 传统的品牌个性范式，引领品牌管理走向更高的阶段。我们曾在美国对中国的海尔和联想两个全球 品牌进行定性访谈，发现美国人很容易把中国传统文化价值观与中国品牌内涵联系起来。这对中国 企业的品牌价值观建立具有启发性。与此同时，我们发现大多数走向全球的中国品牌并无明确的价 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 126 值主张，品牌价值观无从谈起。这个问题需要引起企业家们的重视。 四、以品牌导向实现企业变革 在当前全球环境下，中国企业发展战略处于历史的转折点上，即从以生产制造为中心的低附加 值模式转型为以品牌经营为核心的高附加值模式。抓住机遇，实现变革，企业需要在市场导向的基 础上增加品牌导向，把市场导向与品牌导向有机地、动态地融合起来，建设品牌导向型的企业。所 谓品牌导向型企业，是在企业的文化、行为和绩效三个层面，建立起以品牌为核心的管理制度和管 理系统。例如，所有的业务决策都要评估它们对品牌产生的影响；企业的绝大多数员工都能理解并 践行品牌核心价值与品牌价值观；有关品牌的决策成为公司业务战略非常重要的方面，等等。中国 大批领先的优秀企业已具备了进入这一阶段的基本条件。 第五节 “驱动市场”型营销策略 文章简要介绍了“驱动市场”型营销观念产生的背景及必然性；分析了“驱动市场”型营销的 创新之处，比较了生产者导向的“驱动市场”型营销与顾客导向的“市场驱动”型营销理念的区 别；论述了“驱动市场”型营销的内涵及特点。 一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 在“驱动市场”出现以前，市场营销观念大致经历了五个不断发展的过程。从最初的以生产者 导向为核心的生产观念，经历了产品观念、推销观念和营销观念，逐步过渡到顾客观念，强调以顾 客需求为核心，即顾客导向的“市场驱动”型营销。长期以来，市场驱动的营销观念，突出以市场 需求引导企业的生产和营销活动，以需求作为企业营销工作的出发点和立足点，借助市场调研的方 式，确实可以让许多企业在对顾客需求的响应中获益，其可以从顾客那里获得建议，从而对现有的 产品和服务进行改进。 顾客导向的市场驱动型营销假设顾客很清楚地了解个人的需要，市场是完全理性的。事实上， 这种假设在很多时候是不能成立的。实际生活中，顾客在什么时候、什么状态下会产生某种需求， 需求的内涵与性质分别是什么等等，都具有很大的不确定性。尤其是在经济快速发展的当代，产品 更新换代的速度加快，顾客的消费水平和结构不断提高与完善，市场竞争主体增多，产品同质化严 重，竞争激烈程度加强等因素都导致对消费者需求把握难度的增加。若企业针对的目标顾客根本不 能清楚了解个人的真正需要，或错误理解个人的真正需要，或错误表达个人的真正需要，在此情况 下企业尽管能利用合适的市场研究方法，搜集到目标顾客个人需要的资料，但据此制订的产品和市 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 127 场开发的方案成效并不大。因此，若目标顾客未能了解个人真正所需，遵照顾客导向进行顾客需要 的市场调查，所得的资料只会误导企业，制定出缺乏针对性的市场营销策略。研究者在长期的经营 实践过程中发现，采取顾客导向的市场驱动型企业对顾客需要给予了足够的重视，并尽可能的确保 顾客满足感，这只能使企业平稳地生存，增长空间并不大。 国内学者韩兆林提出，现有的营销观念专心于如何对市场做出反应，忽视如何创造市场；只是 去满足消费者需求，而不积极地引导消费者；只是接受市场的驱动，而不去驱动市场。因此，企业 要在现有营销观念的基础上，对其不足之处进行弥补，注重对消费者隐性需要的发掘，对其消费导 向进行诱导，积极的驱动市场。 二、“驱动市场”型营销的创新之处 1.传统生产者导向与当代生产者导向的区别。传统的生产者导向是指导卖方行为的最古老的观 念之一。20世纪 20年代以前，资本主义生产还处于较低的水平，产品还不能充分地满足市场需 要。在卖方市场条件下，市场需求只能被动地服从生产，消费者和用户关心的是能否买到商品，价 格是否便宜，以及产品的主要特征，而不注意产品的一些细小差别，因而，企业通过向市场投放单 一的产品，从大量的生产和销售中就能够获取利润。生产观念在企业经营管理中的具体表现：能生 产什么，就卖什么。譬如，当时美国福特汽车公司生产的 t型小轿车非常畅销，为了扩大生产获得 最高利润，他们不需要考虑顾客对小轿车的颜色、款式的兴趣和偏好，只要大批量生产就能达到获 利的目的。可见，生产观念是一种典型的“以产定销”的经营观念。 生产观念产生和适用的条件是：需求超过供给；卖方竞争较弱，买方争购；产品成本较高，只 有提高效率，降低成本，降低售价，才能扩大销路。随着科学技术的发展、劳动生产率的提高以及 市场供求形势的变化，生产观念的适用范围必然会受到极大的限制。 当代生产者导向通过超越传统的市场需求分析、产品选择与创新、促销、品牌形象等等说服工 作来引导消费者，而这些努力并非都服从于消费者的权力。尽管否决了流行的消费者权力说，强调 生产者的权力，但是这种学说强调生产者创造消费、引导市场的作用，注重超越消费者现有需要和 领悟说不清的需要。创造交换、驱动市场是当代生产者导向的核心。随着社会与经济的发展，市场 消费特性正从数量型向质量型转变，人们的需要也从低层次的“自然需要”，如基本的衣食住行， 向中高层次的“心理需要”发展，因此，满足心理需要的商品会在总商品中的比重越来越大。与此 同时，消费者与生产者的关系也在发生变化，以前是消费者把自己觉察到的需要传递给生产者，生 产者根据需要进行生产，而现在生产者要更多地对消费者未觉察到的需要进行挖掘，创新出产品， 并对“缺乏信心者”和消费识别能力者进行指导与说服。由于科技的高速发展和消费者消费认识能 力的有限性，使得许多较高层次需要如心理或精神需要，消费者常常难以准确清楚地表述出来。科 技和社会越发展，将给消费者带来的难以置信的创新事物就越多，消费者认识上的模糊性也将越为 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 128 普遍。这种不确定性将使生产者导向的驱动市场型营销在许多方面成为必要与可能。 2.市场驱动与驱动市场的差异。与市场驱动策略不同的是，驱动市场策略主要针对市场的潜在 需求或隐性需求，这是一种连消费者自身也未曾发现和意识到的需求，是一种同业竞争者也未能有 效识别和觉察的需求，也是一种需要企业去创造和积极引导的市场需求。驱动市场策略要求企业基 于科技先导和创新观念的基础上，以科学技术进步为契机去挖掘消费者潜意识的消费需求，并开发 出符合这种“潜意识需求”的新产品去引导消费、丰富消费、提高消费，它所强调的是“市场跟我 走”。驱动市场策略与市场驱动策略的根本区别是市场驱动策略是在确定的市场中，在需求比较确 定的情况下，企业通过合理地组织生产，以低成本或高质量为优势，通过强有力的推销手段来赢得 市场的竞争。而驱动市场策略则是在需求不确定的情况下，企业通过不断地推出新产品，并有效地 引导顾客接受新产品，从而取得市场竞争的主动权。 驱动市场战略与市场驱动战略的本质区别，具体表现如下： ①在整体市场战略上，市场驱动型战略强调差异化营销，驱动市场型战略强调革命性营销。 ②在细分市场策略上，市场驱动型战略按常规变量细分，驱动市场型战略则颠覆现有细分。 ③在市场调研上，市场驱动型战略看重对现有市场的认识，驱动市场型战略看重对未来市场的 把握。 ④在价格管理上，市场驱动型战略以顾客感知为主，驱动市场型战略则要形成新的价格参考 点。 ⑤在促销管理上，市场驱动型战略突出产品形象，驱动市场型战略强化顾客教育。 ⑥在渠道管理上，市场驱动型战略以渠道去适应产品和市场，驱动市场型战略则重构渠道系 统。 ⑦在品牌管理上，市场驱动型战略以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，驱动市场型 战略则多利用媒介炒作和口头传播。 ⑧在产品开发上，市场驱动型战略是渐进积累式，驱动市场型战略是激进革命式。 ⑨不同的营销假设，市场驱动型战略假设消费者知道自己需要什么。驱动市场型营销假设消费 者在开始时不知道自己想要什么，而是通过学习认识了自己需要及需要的对象性。 ⑩不同的营销任务，市场驱动型战略中假定消费者知道自己需要什么，因此，所有品牌受顾客 偏好的驱动。驱动市场型战略中假定消费者需要“学会”消费，那么营销的任务是通过引导、教育 来影响消费者的价值取向、偏好、习惯等等，从而创造顾客。 三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 kllnar，scheer 和 kotler（2000）将驱动市场型营销界定为：“顾客价值主张的非连续跳跃 式创新和支持这一创新的独特的经营体系的执行”。{3}kotler认为，驱动市场型营销是对市场驱 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 129 动型营销不足的弥补，而不是对市场驱动型营销的完全替代。这种市场营销战略强调生产者对消费 者隐性需求的挖掘和引导，创造出新产品，并对缺乏消费识别能力者进行指导与说服。 驱动市场型营销的特点具体表现为： 1.企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力，发挥市场悟性，挖掘潜在的市场机会。驱动市 场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前所未有的价值。 实证研究发现，革命性创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒三者的结合。 2.重新设定行业的市场细分，引起现有格局的变革。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存 市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定 的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。美国西南航空公司在进入激烈的航空市场时，对现 有的市场细分进行了认真的研究，意识到目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一 顾。如果能够组建一家航空公司，开辟达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦三市之间的航线，经营短途空 运业务，将会有广阔的商业前途。西南航空公司坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航 空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在一家接一家公司接连销声匿迹的行业中，西南航空公司 却因坚守其核心理念而业务鼎盛。 3.通过设定新的价格参考点来实现价值创造。驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式 价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实 现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实 现中，低的价格参考点更为常见。 以格兰仕的“价格战略”为例。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”， 格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效 的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。 它不是“价格战”，而是应用“价格战略”，将产品从“贵族化产品”定位到“百姓消费品”，然后 利用科学办法确定产品作为“百姓消费品”的可能的销售规模，从而确定规模生产的产品的成本和 销售价格。格兰仕的经营战略不是简单地去适应消费市场，是主动地“创造”消费市场，让微波炉 从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市 场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品 的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的 市场份额。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况 下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战 略”下长期生存和发展。价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的 销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。价格战略是企业为了长期发展而用来制定 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 130 销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从 而使企业可以长期稳定地占有相应的市场份额。 　　 4.通过教育引导顾客来赢得销售增长。通过教育那些未来可能消费不同寻常价值主张的潜在消 费者，来创造形成新的市场空间。革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过 程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使 用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。 同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。可口可乐最新推出的 “cool”系列饮料，就是通过教育市场的方式来赢得销售增长。传统的饮料市场都是强调口感和价 格，而可口可乐公司却另辟蹊径，从消费者的心理需求角度考虑，挖掘消费者的隐性需求，教育消 费者如何“扮酷”。应该说，可口可乐公司销售的不仅仅是一种饮料，而是一种体验，提供了一种 全新的价值主张，为此，该公司设计了大量的动画和人物形象宣传这种价值主张，在宣传过程中还 在主要城市（如杭州等）辅以大量的免费派送活动，使得消费者无需任何代价就可以尝试“扮酷” 的体验，这种推广手段很快收到良好的效果。教育消费者的结果是：目标市场（追求时尚的青年 人）内迅速掀起一股消费热潮，杭州的各大高校的校园内随处可见拿着一瓶“酷儿”饮料的年轻 人。 5.重构渠道，形成结构性创新和流程再造。驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命性 的创新产品，决定了它必须构造一种独特的渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型 企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。联邦快递公司利用公司自己的飞机运输货物，即“中心 向外辐射”的渠道设计原则，而不是像竞争对手 emery一样采用“点对点”的渠道模式，借用商业 飞机进行业务。结果，联邦快递公司的周转速度是竞争对手的两倍。沃尔玛通过迫使宝洁和其他的 供应商对自身现有产品线进行革新，保证天天低价，统一票据，与卖场建立电子网络等方式，变革 了原有的制造商——零售商的关系。这种方式有助于原有价值链各环节中成本的节省。 6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力。由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不 同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引起专业媒体的关注，媒体上的频繁曝光为新品牌知名度 的提升起到重要作用。从市场接受过程来看，早期采用者作为意见领袖对创新的认同并开始大范围 的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成本的传播方式，极大地节省了市场驱动型企业常用的 大众媒介广告投入，进而取得成本优势。 7.提供的产品和服务超出顾客的期望值。在驱动市场战略下，企业向消费者提供的是新产品或 新服务，要使消费者接受，就必须为消费者创造新的价值。消费者价值是消费者从某一特定产品和 服务中获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。当然在获得这些利益的 同时，消费者也要付出一定的代价，即货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。消费者总是期 望以最小的成本获得最大的价值，因此，企业可以通过不断地为消费者创造新价值而驱动市场，这 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 131 也是驱动市场战略的核心所在。 总之，驱动市场型营销的本质特征是市场创新，即生产者积极主动地创造与引导新的市场消费 空间。从市场驱动到驱动市场意味着企业在经营理念、营销模式、运作思路等方面的深刻变革。驱 动市场型营销有两个重要的创新内容：一是向市场/消费者提供新的价值主张，即价值创造。二是 创造企业特有的业务经营系统，即流程创新。成功的驱动市场型营销首先在于提高超越顾客期望的 价值新主张。向顾客提供的价值新主张可以通过技术变革或营销变革来实现。全球通手机、信息家 电、网络产品等是基于技术发展形成的新价值主张。而像快递、超市、连锁快餐店并没有多少新技 术，只是采取与顾客经验完全不同的方式服务于顾客，使顾客产生全新的产品/服务体验，超越原 有的期望与选择，同样也实现了顾客价值的飞跃。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 132 第七章 2019-2025 年中国家居企业全方位推进“驱动市场战 略”及实施路径探讨 第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 构建驱动市场战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 一、结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发驱动市场战略工作实施方案和具 体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层 细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有 成效地开展。 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务 部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各 项措施部署落地。 3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好 工作部署调整和典型经验的总结和推广。 三、营造全员全链条参与环境 1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道 工作进展和取得的成效。 2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推 动形成全员参与的良好氛围。 3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 133 型做法。 4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现 及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 第二节 产业结构层面 一、认识规律特征指导产业发展 发展家居产业要对发展规律有清醒的认识。 不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有 明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡 的过程。 二、夯实产业基础促进产业健康 基于对家居产业发展规律的认识，针对我国家居产业强市场、弱基础，重应用、原始创新不足 的现状，我国家居发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢家居产业发展 的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台 有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考 书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。 三、优化产业结构，加强技术创新 家居企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇， 扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。 科技是第一生产力，家居企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、 技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用 以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。 四、完善企业供应价值链 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 134 目前家居企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链 之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是家居企业从商品采购、运输、存储、配送及分 销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的 活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高家居企业运行的 效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。 五、积极促进家居企业的集约化建设 改变中国家居制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，家居企业最终走上产业 化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与 协作，优化家居业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询 等方面发挥更大作用。 六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产 品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国家居企业必须主动通过评估 自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提 高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根 源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国家居业产 业绿色竞争力。 七、提升产业战略竞争力 目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国家居业来讲，面对城镇化带来的挑战和机 遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于家居项目的进度、成本以及质量的科学管理与 控制，从而提高家居业产业的全要素生产效益。探索家居业供应链内部及供应链与业主之间长期的 合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入家居的整个 生命周期，提升产业战略竞争力。 第三节 市场运营层面 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 135 一、必须把做强做优放在更加突出的地位 近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技 术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品 牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。 因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在 更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变， 从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续 健康发展。 二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 中国家居企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌 国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值 观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑 造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标 准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分 利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好 营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知 名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。 三、以客户为导向，满足客户需求 你所做的一切，就是让你的顾客满意。 客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满 足客户需要上，包括以下几个要素： 服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解 客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需 求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客 户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产 品和服务。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 136 四、创新经营模式 近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济 模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、 依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预 期的先机。因此，家居的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发 展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。 可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传 统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。 当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的 发展时期，家居发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模 式，实现“二次创业”。 五、价值创新开拓战略蓝海 深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞 相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑 ——价值创新。 价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全 力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。 价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心 放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造” 上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了 创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。 因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要 同时追求“差异化”和“低成本”。 而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增 加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经 济。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 137 需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃 运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信 仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。 六、紧跟市场发展 众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口 涌入城市，这无疑推动了消费。家居发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充 分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展家居领域。 七、实施“走出去”战略 经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故家居领域 也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动 了自身发展的同时也使得我国家居发展更能够融入国际家居交易市场。 而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深 化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。 在实施“走出去”战略，家居业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新 形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的 优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环 境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为 激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻 求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。 八、坚持“五化”发展举措 一是着力提升家居的智慧化。家居应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在 产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。家居要抓住网络发 展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为 客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具 有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。 二是着力推进利润来源的多元化 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 138 家居要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司 生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值 的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向 好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效 控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务 的业务营销平台。 三是着力推进家居投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求家 居通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。 四是着力推进家居经营发展的信息化。家居要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、 人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施家居数字化战略，改变传统的经营 模式，打造新的核心竞争力。家居要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系 统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。 五是着力推进家居效益的社会化。国内家居在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保 护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色家居，积极履行社会责任，同时积极参与 社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成 部分。 第四节 技术创新层面 一、实施技术创新战略 世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占 领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发 优势。 另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层 次，形成独具特色的竞争优势，提高家居的附加值，与高新技术接轨，己成为家居业可持续发展的 必然选择。 二、大力增强科技创新能力 我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 139 加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规 划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能 力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新 机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。 需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机 之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半 导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再 生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴 领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新 的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划， 提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。 三、明确技术创新工作目标 企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策 定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新 实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反 映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了 从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然 每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目 标，对企业技术创新具有重要意义。 四、构建高效的技术创新管理体系 探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式 学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模 式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创 新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。 着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产 业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。 逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可 持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 140 关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政 府科研经费投入和扶持。 积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作 与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。 第五节 产品开发与竞争层面 一、积极进行产品开发 产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须 选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企 业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周 期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，家居企业在研发新产品时可 以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进行 新产品的研发。 在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列 相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短家居产品的 研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用户 的需求，提高家居企业的竞争力。 二、产品式样竞争策略 市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全 相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市 场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近， 可以视为品牌或企业之间的直接竞争。 在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和 有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套 等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指 标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 141 不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客 户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷 了。 由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手 段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销 量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。 产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组 关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长 远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘 了。 三、产品大类竞争策略 就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市 场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而 言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一 组比较狭义的产品式样竞争者的总和。 在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也 大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无 多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之 一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产 品的替代，直至弱势产品走向衰退。 由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争 虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业 务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所 描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点， 竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全 属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。 四、产品使用价值竞争策略 随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 142 用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为 长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类 上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需 求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量 会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。 从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产 品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形 式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包 括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是 新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之 间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来 说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模 糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。 因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设 计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他 们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增 值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。 第六节 营销推广层面 一、坚持营销的正确定位策略 (一)多层次的客户定位 各家居企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客户 服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以说， 家居企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策略。 (二)品牌及服务的特质化定位 家居企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众家居企业，那么就等于自身没有自己的特色和 优势，就不会实现差异化竞争优势，因此家居企业应当不断根据家居市场的需求变化，进行市场细 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 143 分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育 消费者市场。 (三)营销理念动态发展的定位 面对瞬息万变的市场，面对大众对家居产品需求的不断变化，家居企业应当以敏锐的知觉，开 放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理念，调 整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代家居消费者的知识水平，信息获取方 式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得家居客户的信任、支持、赞誉。 (四)客户沟通中的营销文化定位 营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生 活水平的提高，作为消费者的家居客户来说，他们的家居消费已经由本能的家居需求转变为带有浓 厚文化和精神消费需求，家居企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，家居 企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。家居企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和 特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力 和吸引力，使得家居企业易于与客户取得沟通和认同，是家居企业营销层次的较高境界。因此，作 为家居企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。 (五)营销中的客户服务定位 营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，家居 企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足客 户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。所 以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他们 服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观和 现代营销理念，实现服务素养的提升。 二、注重实施营销中的品牌策略 (一)认真凝练企业品牌内涵 企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为家居企业， 应当根据固有的优势和当前家居市场的需求，积极挖掘自身家居产品及其服务优势，尤其要从传承 产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优势、技术 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 144 优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业 成功品牌。 (二)不断提升企业品牌水准 家居企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期战 略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提升 策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界家居品牌，就要 从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际家居企业通行做法，不断提升企业在国 际竞争中的品牌优势和地位。 (三)注重发挥企业品牌优势 实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此， 家居企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，依 靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求家居企业，应强化日常品牌管理，增 强品牌影响力应用的战略实施，家居企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想 丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营 的各个环节，内化于家居企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。 三、选择实施多元化营销手段的策略 (一)实施以利润最大化为目标的家居营销 目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成 了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给家居企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新的 效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突破 固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大家居 企业市场份额。 (二)注重知识营销手段的应用 家居企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入家居产品的创新，更应当在此过 程中注重对客户进行有关家居知识的宣传、普及，使广大客户了解新的家居产品有关知识，掌握必 要的技巧，依靠知识营销扩展新的家居产品的销售。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 145 (三)推进网络营销手段的实施 网络技术应用于家居企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结果，它 有利于提高家居产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因此，作为家 居企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为客户提供便利服 务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服 务，推进销售方式的现代变革。 (四)积极发展关系营销 关系营销简单地说就是互动营销，是家居企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方式。它 可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。营销互 动有利于家居企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意度，是培育客 户市场的极佳方式。 四、基于消费观念和文化导向的营销 基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的 理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服 务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品 和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不 过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意 中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来 越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培 养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造 出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对 象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有 针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的 前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。 第七节 客户服务层面 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 146 一、服务将成为核心 在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来， 服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着家居市场的规范也将被改变。良好的服务才是 为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物 质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希 望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更 新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步 入了服务经济时代。 二、以顾客满意为核心 随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品， 而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质 是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化 的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。 家居企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务， 建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略 之一。 三、提高企业服务水平 从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密 切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了 提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客 户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的 桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通 过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的 方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户 进行引导。 四、与用户建立战略合作关系 与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全 面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 147 五、“服务竞争”最有效的竞争策略 “服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才 能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。 第八节 企业管理层面 随着国内外家居市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的 竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优 势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。家居企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营 转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际 上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切 靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次 创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。 一、建立完善的企业管理体系 ①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落 实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合 规定的企业文化。 ②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度 管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚 力。 ③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进 行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避 免工作人员发生业务上环节上的隐患. 二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改 制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 148 合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按 照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制； ②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团； ③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多 元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和 经济当量上提升自己，争创发展新优势； ④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高 度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起 现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。 三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经 济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带 来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的 问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实 施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建 立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这 种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。 我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂 商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、 柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基 础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行 为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高 度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反 应的社会化价值创造网络。 四、大力提高企业集团管控的能力 近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业 在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问 题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 149 企业亟待解决的紧迫问题。 我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的 治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升 集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资 源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵 向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人 力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系， 努力规避经营风险。 五、提高人员素质，提高管理水平 拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组 合配置中起着主导能动作用。家居企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才 这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、 培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术 骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务 工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。 每一个家居企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制， 在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落 实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和 市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。 六、加强资金管理，提高企业融资能力 推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金 周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资 金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努 力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银 企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。 七、开放式创新与组织学习 网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 150 应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。家居企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相 关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知 识产权管理盈利以及从客户中学习等。 基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识 流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学 习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争 优势。 家居企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和 可持续发展战略，不断提高中国家居企业的核心竞争能力。 八、强化安全法制化建设 推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必 须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多 的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因 此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观 念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治 理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互 保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐 患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国 家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。 九、大力提升国际化经营管理水平 加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然 要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布 的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100 大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水 平。 我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要 加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国 际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增 强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 151 掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类 社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营， 力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。 第九节 企业文化建设层面 企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本 管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企 业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可 持续发展的灵魂。 一、企业文化的层次 企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源 泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经 济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企 业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较 优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消 费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。 二、树立企业价值观 在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变 化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划， 企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发 展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优 秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。 一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现 了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企 业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发 展方略。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 152 三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 家居行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个家居企业，要成为 有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、 技术手段和产品方向。 建立创新型家居企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具 有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展 变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神， 允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断 学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。 四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 家居的文化内涵成为家居企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的 家居缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国家居品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物 质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是家居企业 核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族 文化，为中国家居企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的家居品牌奠定了雄 厚的基础。 培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据家居市场不同的消费群体，确定品牌的消费 对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消 费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了家居未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文 化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到 消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位， 整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。 五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值 观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存 并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。 企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的 实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 153 业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文 化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇 和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。 1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形 成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。 2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的 过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向 导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企 业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的 经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。 3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流 的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动 性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展 的价值观。 4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾 向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么， 都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建 设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革 新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。 第十节 人力资源管理方面 当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在 激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力 资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。 一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标 确立驱动市场战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 154 对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职 的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入 的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的 稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这 批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。 二、大力实施人才战略，推进机制创新 作为家居企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战 略。 ①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上 向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源； ②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、 尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围； ③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招 纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际 规则解决贸易争端，保护自己； ④要根据家居企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸 引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大； ⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断 更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。 ⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而家居市场的竞争是团队与团队的 竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因 此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于 不败之地。 二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 在人才竞争中，中国现有的家居业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势， 应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 155 工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业 管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能 力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为家居业提供 全面、专业的服务。 三、企业可持续发展的人力资源管理 随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应 对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前 的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组 织的有力保证。 随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实 施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳 动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念， 履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制 化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能 保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。 第十一节 供应链管理层面 随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问 题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比 于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链 的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相 同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方 案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优 势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。 第十二节 小结 当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风 险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 156 经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思 想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更 加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中 脱颖而出。 由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其 他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的 研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理 者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定 策略 您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国家居 行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 157 第八章 构建家居企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整” 等动态机制的措施 第一节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 一、有效的战略管理组织 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资 源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战 略管理工作，履行相应职责。 战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合 素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观 政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规 和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保 证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨 询意见。 战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包 括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市 场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投 资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。 为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会 会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。 另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的 专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内 外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调 整。 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 158 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 第二节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 一、注重战略风险防控 在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。 1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面 辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通 过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战 略风险。 3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 159 名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 二、加大业绩考核力度 可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡 量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。 1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框 架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度， 共同反应公司业绩情况。 2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如， 在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回 报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计 分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 三、优化战略研究组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力 量，深入系统开展战略研究与管理工作。 四、构建开放式研究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的 研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 五、加快信息、成果共享与成果转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管 理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略 发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。 六、加强战略研究队伍建设 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 160 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、 出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研 究队伍水平。 第三节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 一、完善驱动市场战略 对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出 完善性强的驱动市场战略规划。本文针对此问题做了如下的总结： 1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的 战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要 抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需 求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优 势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时 间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。 2、要提出企业创造与驱动市场战略草案 企业创造与驱动市场战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致 尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新 思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。 3、征求业内人士的意见 鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨 询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之 后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。 二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 161 管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。 1、在自身产品上完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、 股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。 同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和 产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和 房地产市场，以期实现资本的增值。 2、在企业组织管理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因 为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲 就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创 造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门 职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事， 而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。 3、在企业竞争核心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标 准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金 的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。 三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 企业业驱动市场战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业驱动市场战略的 的创新对于企业的作用有： 1、可以提高企业的战略水平 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 162 企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往 还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。 2、转变企业领导的观念 企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定 政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往 提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。 3、业驱动市场战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力 从某种意义上讲，企业创造与驱动市场战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难 和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力， 没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。 第四节 持续变革是驱动市场战略的精髓 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定创造与驱动市场战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真 正形成最适合、最优的战略。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 163 第九章 盛世华研总结 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 一、企业失败的原因 我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时 代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。 我们发现，大部分企业： 风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死； 风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场； 行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略； 行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场； …… 殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过； 殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者； 殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准 备； 殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可 以为公司占据最有利的地位； …… 十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！ 其他失败的原因还有： 1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河 2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业 3、严重多元化，缺乏用户心智定位 4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替 5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。 6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 164 7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业 …… 通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分 析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题： 没有系统的研究方法； 行业信息没人搜集、整理； 对市场没有系统全面的调研； 对政策不了解，没有深入的解读； 对行业趋势判断不清晰； 没有成熟的战略规划； 组织管理体系混乱； …… 然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来 越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管 理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。 二、提高胜率的策略 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工 具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大， 起着越来越重要而关键的作用。 作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与 知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策 略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年 中国家居行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略 研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府 等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。 盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成 功企业家…… 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 165 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 一、基于“产业”的研究与决策体系 盛世华研发现，我们在开始研究家居行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特 征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质， 不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱 动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业” 的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 二、基于“周期”的研究与决策体系 盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行 业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论 基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行 业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场 规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及 产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 三、基于“人性”的研究与决策体系 盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在 某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它 的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人 性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、 问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。 您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 166 四、基于“变化”的研究与决策体系 这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在 变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无 法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展 机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来 更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以 及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。 您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 五、基于“趋势”的研究与决策体系 盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来 说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动家居行业未来演化的 主要因素有哪些？未来家居行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企 业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策 体系。 您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 六、小结 盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是 在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的 可操作性和实战成果。 此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研 究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。 后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法， 实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、 成功企业家…… 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 167 第三节 致读者：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 168 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 2019-2025 年中国家居行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 169 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。 更多资讯，请关注 盛世华研