职能1--基本管理
职能2--沟通与参与管理
职能3--纪律及冲突管理
职能4--解聘及心理辅导
职能5--核心员工管理
11
22
33
44
55
员工关系全方位管理
（ER）内容介绍
员
工
关
系
的
审
核
--
员
工
满
意
度
调
查
基
本
要
素
及
发
展
简
介
张晓彤 2006年10月
员工关系管理包含的要素
员工关系管理发展情况
► 员工关系管理的定义
► 员工关系管理的包含的要素
► 员工关系管理职能在HR部门和公司的定位
► 员工关系负责人的关键技能及训练方法
企业与员工的关系
屋顶学说？
土壤学说？
什么是员工关系？
• 是一座桥梁---在公司和员工之间
• 好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，
种程度，敬业度
• 衡量尺度：员工满意度调查的数据；员工流失率
的高低
员工关系管理的范畴
劳动关系 沟通 企业文化 动力开发
用工制度
劳动合约
社会保障
薪酬政策
劳动保护
纠纷处理
危急事件
处理
信息分享
信息传递
沟通交流
价值观
宗旨
行为准则
厂训厂规
团队建设
环境营造
职业发展
培训
工作扩大化
工作丰富化
岗位轮换
授权
薪资结构
福利政策
奖励认可
公平机制
员工活动
劳
动
契
约
心
理
契
约
员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位
总公司级：在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总
部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和
企业文化
区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表
处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设
置一个人专门负责企业文化和员工关系管理
分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有
限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源
部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业
文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管
部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表
处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这
样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。
应该由公司的最高管理层来负责。
**规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老
总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作
员工关系管理人员的部分主要工作描述
HR的4个角色
战略伙伴
Strategic Partner
员工的主心骨
Employee Champion
专业的基础管理
Effective Basics
变革先锋
Change Agent
DAVE ULRICH
流
程
人
员
未来/策略性
日常事务/作业性
• 观察趋势，推动变革；
• 在变革基础上开发新的
人员战略；
• 关于变革的培训
• 交流沟通新方向与远景
• 各项HR流程监控管理；
• 专业水准
• 高效率
• E-HR HR的电子化管理
• 倾听员工呼声
• 对员工诚信
• 提升员工士气
• “精神垃圾桶”
变革先锋战略伙伴
专业的基础管理 员工的主心骨
HR4个角色的含义
• 关键胜任素质
– 1 公司文化和
价值观的理解
– 2 沟通能力
– 3 福利设计的
原理
– 4 矛盾管理，
冲突管理
– 5 心理解压
– 6 组织发展
（激励理论，
组织发展工具，
教练技巧，咨
询技巧等）
员工主心骨员工主心骨
高效的管理者
评估能力素质
员工进入
放到合
适的位置
员工的投入和敬业忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司“S”路径
员
工
的
敬
业
和
投
入
是
企
业
核
心
人
才
力
的
保
证
员工关系管理中部门经理与HR 的分工
营造相互尊重信任的氛围，
维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同各项条款
确保公司的员工申诉程序按
劳动合同和有关法规执行
跟人力资源部门一起参与劳
资谈判
保持员工与经理之间沟通渠
道畅通，使员工能了解公司
大事并能通过多种渠道发表
建议和不满
分析导致员工不满的深层
原因
对部门经理进行培训，帮
助他们了解和理解劳动合
同条款及法规方面易犯的
错误
在如何处理员工投诉方面
向部门经理提出建议，帮
助有关各方就投诉问题达
成最终协议
向部门经理介绍沟通技巧，
促进上行及下行沟通
人力资源部门的工作部门经理的工作
员
工
关
系
管
理
职能
共
赢
员工关系管理的相关职能1
--基本管理
劳动关系管理
法律问题
员工投诉程序
员工的活动、协调
员工信息管理
主体主体
内容内容
客体客体
劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织
（工会、职代会）和用人单位
主体双方依法享有的权利和承担的义务
主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳
动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保
险、教育培训、劳动环境等
••劳动关系劳动关系::劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。
企企业业所所有有者者、、经经营营者者、、普普通通职职工工及及其其工工会会组组织织之之间间在在企企业业的的生生产产经经营营活活
动动中中形形成成的的各各种种责责、、权权、、利利关关系系，，主主要要包包括括：：所所有有者者与与全全体体职职工工（（包包括括经经
营营管管理理人人员员））的的关关系系；；经经营营管管理理者者与与普普通通职职工工的的关关系系；；经经营营管管理理者者与与工工人人
组织的关系；工会与职工的关系。组织的关系；工会与职工的关系。
我国劳动关系现状我国劳动关系现状
劳动争议的特点：
劳动争议案件数高速增长
其他性质企业劳动争议案件数量明显
超过国有企业劳动争议案件
劳动者的申诉率高，胜诉率也高
经济发达地区的劳动争议案件大大多
于经济发展滞后的地区
劳动争议案件处理中，依法裁决的比
重进一步加大
劳
动
争
议
的
原
因
宏观
原因
①劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显
②劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套
③人们的法制观念淡薄
④我国劳动力供过于求
⑤过去劳动关系中长期遗留问题的显性化
微
观
原
因
企
业
层
次
①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合
理程序制定
②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳
动争议管理方面的专业训练
③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生
④一些企业知法犯法造成劳动争议
个
人
层
次
①贪图私利，钻企业政策空子的心理
②法制观念淡薄
③习惯观念制约
劳动争议：主要类型
• 解除劳动关系争议
• 劳动合同争议
• 劳动报酬争议
• 社会保险争议
• 职业培训争议
• 劳动保护争议
• 侵犯劳动者人身权利争议
也许会用得着……
法律问题
加强劳动法、工会法等法律的研究和学习
熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）
组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）
员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产
力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如
离婚、家庭暴力等等。）
员工违法问题处理
意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）
协助公安机关调查
为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介
绍信、公证等）
员工投诉处理人员的职责
如何处理员工的抱怨
• 员工抱怨的内容
– 薪酬问题
– 工作环境
– 同事关系
– 部门关系
• 抱怨的特点
–抱怨是一种发泄
–抱怨具有传染性
–抱怨与员工性格有
关
如何处理员工的抱怨
• DODO
–调查和处理每一起
抱怨因为它们能传播
得很快并导致偏见
–注意倾听
–亲临出现抱怨的现
场
–调查是否有目击证
人
–保持谈话及调查的
私密性
–必要时及时知会你
的上司
• DON’TDON’T
–如果公司错了则
掩盖事实
–以经理权势压人
–随意同意员工的
条件
•乐于接受抱怨
•尽量了解起因
•平等沟通
•处理果断
1、建立健全企业工会组织。
2、女工保护和保健。
3、工会福利活动。
4、开展员工文化娱乐活动。
5、组织丰富多彩的体育活动。
6、加强工会内部沟通。
7、协助组织各类社会公益和公关活动。
费用的提留：专项专用
员工组织的活动和协调
员工信息管理（HRIS）
员
工
信
息
管
理
是
企
业
的
“
信
息
情
报
部
”
员
工
信
息
管
理
是
企
业
的
“决
策
参
谋
部
”
员工关系管理的相关
职能2
--沟通与参与式管理
► 员工的内部沟通管理
► 员工的参与管理
员工的内部高效沟通“7C”原则
MOTOROLA：季度/年度沟通对话制度
• 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣
传企业文化
• 你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标
• 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任
• 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并评价和反馈
• 你对公司、部门及主管领导是否满意？ 征询建议、意见、期望
• 你对个人培训和职业发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人
发展目标
• 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、
时间及方法
• 你是否清楚自己的不足和如何改进？ 帮助员工认识不足之处、明确
改进的方法
员工必答问题 主管必做工作和评分
１、 及时公布公司政策、通知
２、 积极组织各类推广企业文化的活动
3、 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
4、 加强对公司内部网的管理
5、 定期组织沟通会听取员工意见
6、 切实做好员工辞职、离职时的面谈
7、 定期计划和组织员工调查
8、 定期组织员工与高层的见面畅谈会
9、 适时组织公司的大会
10、 为员工提供咨询服务
11、 加强管理人员的培训
12、 及时表彰优秀员工
13、 加强与外地分公司的联系
14、 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动
15、 办好内部期刊
16、 加强与员工家属的联系
17、 加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系
加强公司内部沟通交流的“葵花宝典
”
参与式管理
• 订公司目标时邀请员工的参与
• 绩效考核中的管理层投诉评审
• 员工意见箱
• 质量小组
• 员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会，
是一项非常好的激励手段和培训手段
• 甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家
属来自各行各业。
员工关系管理的相关职能3
--纪律及冲突管理
►员工的纪律管理
►员工的冲突管理
纪律处分的程序
组织目标 规章制度
的建立
向员工说明
规章制度
实施恰当
的处分
表现与规章
制度相比较
观察员工
表现
热炉法则
The Hot Oven Rule
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，
单位中的任何人触犯了都要受到惩罚
正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？
（1）不用手去摸也知道---
（2）每当你碰到热炉，肯定会----
（3）当你一碰到热炉时，立即就----
（4）不管谁碰到热炉，都会---
纪律处分的方式--渐进的纪律处分
(Progressive disciplinary action)
目的：
确保对所犯
错误施以最
轻惩罚
方法：
要求实施惩
罚者回答一
系列与犯错
误严重程度
有关的问题
不恰当的行为
终止合同？
是否比受停职
处分更严重
是否比受书面警告
的行为更严重
是否比受口头警告的
行为更严重
这种违纪行为是否
应受到处分
不处分
口头警告
书面警告
停职
否
否
否
否
什么是冲突？
• 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。
工作冲突
人际冲突
冲突的二维模型
决
断
不
决
断
不合作 合作
*暴力
*回避
*妥协
*协作
*适应
决
断
-
-
-
满
足
自
己
的
要
求
合作---满足对方的要求
经理作为冲突调停者的十种失败
1 听完陈述后，就没词
了
6 引导双方攻击你
2 向二者之一表示赞同 7 缩小问题的严重性
3
在其他人能听到你说
话时，表示你不应在
工作时讨论这种东西
8
建议举行一个你可能不
是主持人的求借方法会
议
4
阻止对方宣泄，建议
双方冷静下来后再谈 9
换话题（如要求帮助解
决你自己的问题）
5
认为双方都有错误，
指出两者各自的问题 10
当双方争执时，表达不
愉快的情绪（如暗示这
样会破坏团结）
员工关系管理的相关职能4
--解聘及心理辅导
► 辞退
► 裁员及临时解聘
► 合并及收购
► 心理咨询服务
Jack Welch
-“中子弹杰克
”
Neutron Jack
• 1981年， 45岁的威尔奇击败群雄接
掌拥有百年历史的GE公司并将它转变
为全美市值最高的企业。他采取激烈
的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药
让他赢得“中子弹杰克”的封号，形
容他就像中子弹一样，可以让建筑物
内的人消失，却不损毁建筑物本身
“活力曲线”:
20:70:10
“假慈悲”:
让一个人呆在一
个它不能成长和
进步的环境里才
是真正的野蛮行
径或者是假慈悲
具有正具有正
确的价确的价
值观值观
GE
活力
曲线
模范模范
人物人物
优秀优秀
业绩者业绩者
边缘边缘
人物人物
低效低效
率者率者
100% 100% 60-70% 无 无期权奖励
A类型 B类型 C类型
重用A类：2-3
倍于B类的奖励
培养B类：每年
加薪
去除C类：没有
任何奖励
人员比例 20% 70% 10%
建
立
有
效
的
淘
汰
机
制
•
违
法
：
依
据
劳
动
法
•
违
纪
：
依
据
员
工
手
册
•
不
符
合
规
范
：
依
据
服
务
规
范
•
不
胜
任
：
依
据
绩
效
考
核
•
没
有
发
展
潜
力
：
依
据
企
业
发
展
战
略
•
经
济
性
裁
员
：
依
据
企
业
效
益
辞退员工的程序
• 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员
工必须认识到她的绩效不令人满意
• 有书面的“最后通牒”
• 已经准备好离职核对单
• 更换安全密码
• 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应
冲动，不理智
• 事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞
退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效
辞
退
面
试
六
步
曲
1，计划
2，切入正题
3,描述情景
4，倾听
5,沟通赔偿协议中的内容
6,明确下一步
合并的原则：合并的原则：
不要表现出明显的权力和统治感不要表现出明显的权力和统治感
避免赢避免赢//输局面，争取双赢输局面，争取双赢
保持职业化形象，以业务为重保持职业化形象，以业务为重
尽量保持对被收购公司的正面印象尽量保持对被收购公司的正面印象
切切记记你你的的在在意意和和维维护护他他们们的的尊尊严严将将对对日日后后留留在在公公
司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响
Layoffs 裁员
规则：先来后到
其他备选方案：
–自动减薪
–自动无薪休假
–招聘临时工
Down-sizing 减员
定义：大规模
规则：计划；宣布；
立即跟踪；提供辅导
关键：安抚劫后余生者
2，个人生活因素
•日常烦恼
•人际问题
•身心健康问题
•财务问题
•重大生活事件
•可怕经验
压力源共有三类?
1，人格因素
3，工作因素
• 时间性压力源
• 遭遇性压力源
• 情境性压力源
• 预期性压力源
促进员工心理健康
提升人力资本价值
EAP员工帮助计划介绍
• 员 工 帮 助 计 划 (Employee Assistance
Program, EAP)是由组织为员工设置的一套
系统的、长期的福利与支持项目
• 由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工
及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询
• 目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心
理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩
效，以及改善组织气氛和管理。
EAP收益
• 节省招聘费用
• 节省培训开支
• 减少错误解聘
• 减少赔偿费用
• 降低缺勤（病假）率
• 降低管理人员的负担
• 提高组织的公众形象
• 改善组织气氛
• 提高员工士气
• 增加留职率
• 改进生产管理
• 提高生产效率
降低工作压力
减少失业机会
消除不良嗜好
节省家庭开支
增进个人身心健康
促进家庭和睦
改善家庭与工作的关系
改善个人与社区的关系
对个人对个人
对
公
司
职业心理健康三级预防模式
• 初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的
目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题
的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，
支持性的，和健康的工作环境。
• 二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助
员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌
握员工心理管理的技术。
• 三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指
由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的
心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为
问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活
和工作。
EAP服务内容
• 专业的员工职业心
理健康问题评估
• 职业心理健康宣传
• 工作环境设计
• 员工和管理者培训
• 多种形式的员工心
理咨询
员工关系管理的相关职能5
--核心员工管理
► 增加员工凝聚力的10个“C”
► 奖励管理
► 晋升
► 岗位轮换
► 工作扩大化、工作丰富化
敬业
人员关系 工作实质
薪酬
回报
机会
规程 生活质量满意
敬业
承诺
核心员工的敬业度管理
员工的敬业度指：
员工在情感和知识方面
对企业的一种承诺和投入
他们会努力的工作，表现
出一系列的行为来对公司
的经营进行正面的影响
其实激励并不难
Maslow 马斯洛
需求层次理论 1943
自我实现需求
尊重需求
归属需求
安全需求
生理需求
保
健
因
素
保
健
因
素
激
励
因
素
激
励
因
素
薪金，住房，食堂，
工作时间，工作环境
福利，保险，工作保障
上司关怀，同事友善，
和谐团队，和睦家庭
授权，奖励，责任，
荣誉，上司和同事的认可
工作挑战性，创造性，晋升
成就感，自主权，决策权
Frederick Herzberg赫茨伯格
双因素理论 1959
赫茨伯格的双因素理论
• 十种保健因素
– 公司的政策和行政管理
– 技术监督
– 与上级之间的关系
– 与同事之间的关系
– 与下级之间的关系
– 工资
– 工作安全
– 个人状况
– 地位
• 六种激励因素
– 成就
– 认可
– 发展
– 工作本身
– 成长的可能
– 责任感
激励因素: 满意/不满意
保健因素:没有不满意/不满意
企业薪酬系统的内容
经济的 非经济的
直接薪酬 间接薪酬
基础工资 绩效工资
激励性薪酬激励性薪酬
奖金
佣金
利润分享
股票期权
加班补贴
倒班补贴
延期支付延期支付
股票购买
年底分红
保险保险//福利福利
保险计划
员工服务
教育储蓄
退休计划
免费咨询
休假
缺勤支付
休闲设施
托儿中心
成果型成果型
成就感
胜任感
发展机会
影响力
过程型过程型
有挑战性
的工作/弹
性工作时间
/工作分担
/通讯便利
/舒适环境
/学习性
团队
/意见参与
留人方法(一)
没有规矩不成方圆
—制度留人
制度治人？
人治人？
一朝天子
一朝臣？
制度面前
人人平等？
优秀员工
可以有什么
优惠制度？
工作轮换法 Job Rotation
• 定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位
换到另一个岗位。
• 好处：
–避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；
–为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景
–个人增加了对自己的最终成果的认识；
–使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为
能做许多工作的多面手。
• 适用：管理人才；后备人才；技术人才
• 注意：轮换的附加条件；轮换的频率
工作扩大化 Job Enlargement
• 定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工
原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是
因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。
此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上
单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该
方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容
增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的
工作兴趣。
• 好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量
• 途径：
– 纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多
裁量权或更多自主权的任务或职责
– 横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以
及增加目前包含在工作职位中的权力。
***“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结
构中
工作丰富化 Job Enrichment
• 定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满
意程度联系起来的概念。
• 理论基础: 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其
工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员
工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作
更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利
于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献
都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成
• 包括以下几个方面：
– 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增
加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节
奏性的责任。
– 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表
现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，
从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对
员工就有了重要的意义。
留人方法(三)
家的感觉真好-企业文化留人
物质物质
文化文化
行为行为
文化文化
制度制度
文化文化
精神精神
文化文化
最高管理层倡导主持
高层管理者的认同
一线经理的频繁推动
HR 部门的系统督导
“几代人”的不懈努
力
企业文化五要素
• 企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境
通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市
场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市
场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞
争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是
产生不同企业文化的基点；
• 价值观是企业文化的核心；
• 英雄人物是公司最重要的要素；
• 典礼仪式是一种动态的文化；
• 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。
留人方法(四)
• 得人心者得天下--感情留人
–世界上什么投资回报率最高？
---感情投资
–多对员工的生活表示关心
–别忘了赞扬的威力
–信任你的员工
–向员工吐露一点小秘密
EBA: Emotional Bank Account
感情银行账户
友善
信守承诺
寄予重望
礼貌待人
诚实待人
不友善
违背诺言
看轻他人
对人无礼
欺骗别人
员工关系管理的评估审核
员工满意度调查
► 员工满意度调查
–进行员工满意度调查的意义进行员工满意度调查的意义
–员工满意度调查要达到的目的员工满意度调查要达到的目的
–员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲
员工满意度调查员工满意度调查------测试企业人才力的关键测试企业人才力的关键
实施员工满意度调查要达到的目的：
1、诊断本公司潜在的问题。
2、找出本阶段出现的主要问题的原因。
3、评估组织变化和企业政策对员工的影响
4、促进公司与员工之间的沟通和交流。
5、培养员工对企业的认同感、归属感，不
断增强员工对企业的向心力、凝聚力。
员工关系管理（ER）的评估审核
员工满意度调查实施十部曲
1. 取得管理层支持
2. 计划实施时间等细节
3. 制定调查方案
4. HR与管理人员同时与员工沟通
5. 收集调查资料
6. HR或者顾问分析并出报告
7. HR或者顾问跟管理人员分享调查结果
8. HR及管理人员和员工沟通调查结果
9. 管理人员和员工共同制定行动计划
10. HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪
提升企业核心力的关键："心理契约"
提出者：美国著名管理心理学家，
麻省理工学院（MIT）斯隆管
理学院教授、著名的职业生
涯管理学家施恩（E. H.
Schein）
含义：心理契约是“个人将有所
奉献与组织欲望有所获取之
间，以及组织将针对个人期
望收获而有所提供的一种配
合。” 它虽然不是一种有形
的契约，但它确实又是发挥
着一种有形契约的影响。是
存在于员工与企业之间的隐
性契约，其核心是员工满意
度。
心理契约是这样一种状态
企业的成长与员工的发展没
有通过一纸契约载明
但企业与员工却依然能找到
决策的各自“焦点”，如
同一纸契约加以规范
企业能清楚每个员工的发展
期望，并满足之；
每一位员工也为企业的发展
全力奉献，因为他们相信
企业能实现他们的期望
盖洛普公司Q12
1 我知道对我的工作要求吗？
2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？
12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
