2021-2025 年中国工业污水处理行业
产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国工业污水处理行业产品竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业产品竞争战略研究概述 ............................................................................................................9
第一节 工业污水处理行业产品竞争战略研究报告简介 ....................................................................9
第二节 工业污水处理行业产品竞争战略研究原则与方法 ..............................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国工业污水处理行业市场深度调研................................................14
第一节 工业污水处理行业发展的背景 ..............................................................................................14
第二节 我国工业污水处理行业监管体制与发展特征 ......................................................................14
一、所属行业及确定依据 ............................................................................................................14
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................14
三、行业主要法律法规政策 ........................................................................................................15
（1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................15
（2）行业主要标准文件 ..............................................................................................................16
（3）行业主要政策文件 ..............................................................................................................17
四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响 ............................................................19
五、行业经营模式 ........................................................................................................................20
六、行业主要特征 ........................................................................................................................20
（1）工业污水处理和优质供水业务快速发展 ..........................................................................20
（2）综合服务商更具有竞争力 ..................................................................................................20
（3）特许经营项目具有区域垄断性，运营周期长 ..................................................................20
第三节 2020-2021 年中国工业污水处理行业发展情况分析............................................................20
一、工业污水处理市场发展概况 ................................................................................................20
（1）工业污水处理规模大 ..........................................................................................................21
（2）工业污水成分复杂，处理难度高 ......................................................................................21
（3）工业污水处理模式 ..............................................................................................................22
（4）污泥处理处置市场发展概况 ..............................................................................................22
二、优质供水市场发展概况 ........................................................................................................22
（1）居民对优质供水的需求日益增长 ......................................................................................22
（2）政府政策支持优质供水行业发展 ......................................................................................23
（3）管道直饮水存在较大市场空间 ..........................................................................................23
第四节 2020-2021 年我国工业污水处理行业竞争格局分析............................................................24
一、行业竞争态势 ........................................................................................................................24
二、行业进入壁垒 ........................................................................................................................24
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................24
（2）业绩壁垒 ..............................................................................................................................25
（3）资金壁垒 ..............................................................................................................................25
三、行业内主要企业 ....................................................................................................................25
（1）鹏鹞环保 ..............................................................................................................................25
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（2）中持股份 ..............................................................................................................................25
（3）中环环保 ..............................................................................................................................25
（4）绿城水务 ..............................................................................................................................25
（5）江南水务 ..............................................................................................................................26
（6）国中水务 ..............................................................................................................................26
四、同行业公司比较情况 ............................................................................................................26
第五节 企业案例分析：深水海纳 ......................................................................................................32
一、公司的行业地位 ....................................................................................................................32
二、公司的技术水平及特点 ........................................................................................................33
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................33
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................35
第六节 2021-2025 年我国工业污水处理行业发展前景及趋势预测................................................35
一、行业发展趋势 ........................................................................................................................36
（1）行业发展由资本推动转变为技术和资本共同推动 ..........................................................36
（2）TEPS 模式逐渐成为工业污水处理的重要模式................................................................36
（3）行业迈向智慧化发展道路 ..................................................................................................37
二、行业面临的机遇 ....................................................................................................................37
（1）国家产业政策鼓励行业发展 ..............................................................................................37
（2）行业发展空间广阔 ..............................................................................................................38
（3）污水处理厂排放标准的提高有利于公司业务持续发展 ..................................................38
（4）行业智慧化发展方向 ..........................................................................................................39
三、行业面临的挑战 ....................................................................................................................39
（1）工业污水处理水量存在波动 ..............................................................................................39
（2）供水价格受政府管制 ..........................................................................................................39
第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................40
第一节 企业产品竞争战略的特点 ......................................................................................................40
一、目的性 ....................................................................................................................................40
二、对抗性 ....................................................................................................................................40
三、稳定性 ....................................................................................................................................40
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................40
一、产品竞争战略的类型 ............................................................................................................40
二、产品竞争战略的选择 ............................................................................................................41
三、产品竞争战略措施 ................................................................................................................42
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择 ..........................................................................................43
一、产品组合竞争策略 ................................................................................................................43
二、产品生命周期的竞争策略 ....................................................................................................44
三、产品产量策略 ........................................................................................................................44
四、产品品种竞争策略 ................................................................................................................44
五、产品价格竞争策略 ................................................................................................................44
六、产品销售竞争策略 ................................................................................................................45
七、产品服务竞争策略 ................................................................................................................45
八、产品质量竞争策略 ................................................................................................................45
九、产品创新竞争策略 ................................................................................................................45
十、产品特色竞争策略 ................................................................................................................45
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十二、产品交货期竞争策略 ........................................................................................................46
十三、其他策略 ............................................................................................................................46
第四节 产品生命周期及其策略分析 ..................................................................................................46
一、产品的导入期策略 ................................................................................................................46
二、产品的成长期策略 ................................................................................................................47
三、产品成熟期的策略 ................................................................................................................48
四、产品衰退期的策略 ................................................................................................................48
第五节 以产品竞争力为基础的业务经营 ..........................................................................................49
一、基于产品竞争的经营模式 ....................................................................................................49
二、基于产品竞争业务形式选择 ................................................................................................49
三、“核心-外围”结构.................................................................................................................51
四、“五维”组织 ..........................................................................................................................52
第六节 获得产品竞争优势的基本类型与选择 ..................................................................................54
一、获得产品竞争优势 ................................................................................................................54
二、产品竞争力的本质 ................................................................................................................54
三、产品创新的实现方式 ............................................................................................................55
四、产品竞争的手段和策略 ........................................................................................................55
第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................57
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................57
一、科学性 ....................................................................................................................................57
二、实践性 ....................................................................................................................................57
三、前瞻性 ....................................................................................................................................57
四、创新性 ....................................................................................................................................57
五、全面性 ....................................................................................................................................58
六、动态性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................58
一、国家产业政策 ........................................................................................................................58
二、行业发展规律 ........................................................................................................................58
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................59
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................59
第三节 影响产品竞争战略的主要因素 ..............................................................................................59
一、影响产品竞争战略的主要因素 ............................................................................................59
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素 ................................................................................60
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................61
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................62
一、PEST 分析..............................................................................................................................62
二、SCP 模型 ................................................................................................................................63
三、SWOT 分析............................................................................................................................63
四、波特五力模型 ........................................................................................................................64
五、价值链分析 ............................................................................................................................64
六、7S 分析 ...................................................................................................................................65
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................66
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................67
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................68
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十、层面论分析 ............................................................................................................................68
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................69
第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................72
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................72
一、公司制定产品竞争战略规划要点 ........................................................................................72
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作 ................................................................................72
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................73
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容 ............................................................................73
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................74
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................75
第三节 构建产品竞争战略研究体系 ..................................................................................................76
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................76
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................76
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................77
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................77
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................77
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................78
第四节 科学制定产品竞争战略规划 ..................................................................................................78
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................79
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................79
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................80
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................80
五、科学制定产品竞争战略 ........................................................................................................80
六、降低风险 ................................................................................................................................80
第五节 制定产品竞争战略需注意事项 ..............................................................................................81
一、企业产品竞争战略制定需注意的要点 ................................................................................81
二、制定产品竞争战略目标注意事项 ........................................................................................82
三、制定产品竞争战略规划的注意点 ........................................................................................82
四、制定产品竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................83
五、不同阶段企业产品竞争战略的规划 ....................................................................................84
第六章 2021-2025 年中国企业产品竞争战略发展趋势与方向................................................................85
第一节 市场回归产品竞争时代 ..........................................................................................................85
第二节 产品创新是企业发展的动力 ..................................................................................................85
第三节 2021-2025 年中国企业产品竞争发展趋势与方向................................................................86
一、产品竞争，用户为王 ............................................................................................................86
二、加快提升商品品质 ................................................................................................................87
三、强调产品创造力、品质感和服务性 ....................................................................................87
四、企业品类扩充延伸 ................................................................................................................87
五、需增强高端产品竞争力 ........................................................................................................87
六、以新技术提升产品竞争力 ....................................................................................................88
七、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ....................................................................88
第四节 2021-2025 年中国企业更深层次产品竞争发展趋势与方向................................................89
一、产品竞争趋向多元化 ............................................................................................................89
二、从产品竞争转向服务竞争 ....................................................................................................89
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三、品类+服务升级 ......................................................................................................................89
四、企业品牌竞争趋势 ................................................................................................................90
五、现代化经营理念竞争趋势 ....................................................................................................90
六、从产品竞争到社会责任之争 ................................................................................................91
第七章 2021-2025 年中国企业产品竞争战略探讨与建议........................................................................92
第一节 产品竞争策略 ..........................................................................................................................92
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................92
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................92
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................93
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................93
第二节 新型产品策略运用 ..................................................................................................................94
一、改良品种 ................................................................................................................................94
二、品牌制胜 ................................................................................................................................95
三、绿色产品策略 ........................................................................................................................95
四、标准化工业化 ........................................................................................................................96
五、改善产品组合 ........................................................................................................................96
六、增添附加值 ............................................................................................................................96
七、基地生产 ................................................................................................................................96
八、强化服务产品营销 ................................................................................................................96
九、质量升级 ................................................................................................................................97
十、实施六西格玛质量管理 ........................................................................................................97
第三节 企业产品研发竞争策略 ..........................................................................................................97
一、由西向东型研发 ....................................................................................................................98
二、技术创新型研发 ....................................................................................................................98
三、侧击颠覆型研发 ....................................................................................................................98
四、时机借势型研发 ....................................................................................................................98
五、跨界通吃型研发 ....................................................................................................................98
六、新品撇油型研发 ....................................................................................................................99
七、市场跟进型研发 ....................................................................................................................99
八、客户定制型研发 ....................................................................................................................99
第四节 同质化产品的五大竞争策略 ..................................................................................................99
一、知己知彼，面战百胜 ..........................................................................................................100
二、合理的规划产品组合 ..........................................................................................................100
三、同质化基础上的产品创新 ..................................................................................................100
四、改变促销的游戏规则 ..........................................................................................................101
五、强化终端管理 ......................................................................................................................101
第五节 差异产品竞争策略 ................................................................................................................101
一、差异产品竞争经典理论模型 ..............................................................................................102
二、差异产品竞争理论模型演化 ..............................................................................................102
（一）可变动成本 ......................................................................................................................103
（二）可变动需求 ......................................................................................................................103
（三）多厂商竞争 ......................................................................................................................103
（四）多产品竞争 ......................................................................................................................104
三、结语 ......................................................................................................................................104
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第六节 案例：ABC 公司产品差异化竞争战略研究 .......................................................................104
一、ABC 公司现存的一些问题 .................................................................................................105
（一）医药方面的创新力度不够，不能跟上企业的发展 ......................................................105
（二）我国医药行业的产业结构不合理 ..................................................................................105
（三）医药市场的局限性较大，使得国际市场很难拓展 ......................................................105
二、提高 ABC 公司产品差异化竞争战略的具体措施 ............................................................105
（一）要对产品有明确的定位 ..................................................................................................105
（二）要加大品牌建设的力度，使得名誉打开 ......................................................................106
三、结论 ......................................................................................................................................106
第八章 2021-2025 年中国中小企业产品竞争战略探讨与建议..............................................................107
第一节 中小企业不同发展阶段的产品策略 ....................................................................................107
一、谋划阶段：精准的市场定位，聚焦细分市场 ..................................................................107
二、起步阶段：成功的模仿策略，占领你的区域市场 ..........................................................107
三、成长阶段：提高企业创新力，打造市场的新兴品牌 ......................................................108
四、成熟阶段：正确的产品组合策略，为客户提供系统解决方案 ......................................108
第二节 从产品生命周期看中小企业的产品策略 ............................................................................109
一、产品生命周期与企业的生存和发展的关系 ......................................................................109
二、模仿策略——应运而生的计谋 ..........................................................................................110
三、小企业的特征 ......................................................................................................................111
第九章 2021-2025 年中国企业区域市场产品竞争战略探讨..................................................................113
第一节 为什么要实行区域化的产品策略？ ....................................................................................113
第二节 区域市场的产品策略 ............................................................................................................113
一、有效的划分产品市场区域 ..................................................................................................113
二、对区域市场的充分调研和分析 ..........................................................................................114
第三节 突破区域市场的产品策略 ....................................................................................................115
一、针对区域市场的新产品突破 ..............................................................................................115
二、针对区域市场变化产品规格 ..............................................................................................117
三、针对区域市场调整产品组合 ..............................................................................................117
第四节 企业渠道下沉产品策略制定尤为重要 ................................................................................118
一、薄利多销价格制定要合理 ..................................................................................................119
二、契合需求产品贴近橱柜市场 ..............................................................................................119
第十章 2021-2025 年中国企业产品进入国际市场竞争战略探讨与建议..............................................120
第一节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................120
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................120
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................120
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................120
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................120
五、产品创新策略 ......................................................................................................................121
第二节 产品策略的影响因素研究 ....................................................................................................121
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................121
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................121
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................121
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................122
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................122
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六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................122
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................122
第十一章 2021-2025 年中国企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨..............................123
第一节 构建产品竞争战略推进体系：稳准推进公司产品竞争战略实施 ....................................123
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................123
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................123
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................123
第二节 构建产品竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................124
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................124
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................124
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................125
第三节 构建产品竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................125
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................125
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................126
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................126
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................126
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................126
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................127
第四节 构建产品竞争战略动态调整机制：完善产品竞争战略的主要措施 ................................127
一、完善产品竞争战略 ..............................................................................................................127
二、完善企业产品竞争战略的有效措施 ..................................................................................128
三、企业产品竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................128
第五节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................129
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................129
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................130
第六节 持续变革是产品竞争战略的精髓 ........................................................................................133
第十二章 盛世华研总结 ............................................................................................................................134
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................134
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................134
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................135
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................136
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................136
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................136
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................136
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................137
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................137
六、小结 ......................................................................................................................................137
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................138
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第一章 企业产品竞争战略研究概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
第一节 工业污水处理行业产品竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本工业污水处理行业产品竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国工业污水处理业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对工业污水处理行业产品竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
工业污水处理行业市场调研
企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业产品竞争战略规划制定原则及依据
制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国工业污水处理企业产品竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“产品竞争战略”及实施路径探讨
构建工业污水处理企业实施产品竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为工业污水处理行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
产品竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对工业污水处理行业产品竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及产品竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 工业污水处理行业产品竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本工业污水处理行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对工业
污水处理行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业产品竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
产品战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴衰和
生死存亡，企业必须高度重视！！！
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企
业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占
领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产（经营）企业在激烈的市场竞争中，发挥自身优势，克服劣势，
适应产品竞争环境的变化，确定正确的经营指导思想，制定企业的产品经营战略目标，选择达到目
标的最佳手段和途径，以达到行为和经济效益的最优化。
二、研究意义
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除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对产品竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国工业污水处理行业市场深
度调研
我们要制定和实施企业产品竞争战略，首先要对工业污水处理行业进行深度的市场调研，这是
是制定企业产品竞争战略的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 工业污水处理行业发展的背景
我国是一个人均水资源贫乏的国家。根据国家统计局数据，2018年我国水资源总量为 27,960
亿立方米，居世界第四位，但人均水资源量为 2,008立方米，仅为世界人均的四分之一。与此同
时，随着工业化进程的推进，我国工业污水排放量一直较大。污水处理设施建设滞后，工业污水未
经处理达标即排放，导致自然水体水质不断恶化，水资源污染形势十分严峻。水资源污染已经成为
制约我国经济和社会可持续发展的重要因素之一。
水资源作为一种战略资源日益受到党和国家以及社会各界的高度重视。水污染治理相关的环境
保护产业上升到了国家七大战略产业之首。十八大提出了“生态文明”“美丽中国”的环保新概
念，党和国家对环保行业的重视程度和支持力度空前，环保水务行业将在我国经济建设和社会发展
中发挥极其重要作用。
第二节 我国工业污水处理行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），环保水务行业属于“水利、环境
和公共设施管理业”下的“生态保护和环境治理业（N77）”。
二、行业主管部门及监管体制
环保水务行业既与城市基础设施建设相关，又涉及环境保护中的水资源保护和水污染治理。因
此，环保水务行业相关主管部门及其职能如下：
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环保水务行业自律协会组织为中国环境保护产业协会、中国城镇供水排水协会。主要职能包
括：建立行业自律性机制，提高行业整体素质，维护行业整体利益，规范行业竞争、组织学习贯彻
党和国家有关的法律/法规/政策、协助政府承担行业标准/规范研究编制、协助政府科学监管等。
三、行业主要法律法规政策
环保水务行业的发展关系到国计民生。国家和地方政府出台了一系列与环保水务相关的法律法
规、行业标准及政策文件，以规范行业发展。
（1）行业主要法律法规
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（2）行业主要标准文件
国家和地方政府职能部门颁布的主要行业标准如下:
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（3）行业主要政策文件
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四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响
近年来，国家对环保水务行业的重视程度日益提高，工业污水处理需求较大。随着国家对居民
用水安全和用水质量的重视及投入，我国居民对优质饮用水和管道直饮水的需求快速增长，为企业
的发展带来了广阔的市场空间。同时，政府配套出台的多项政策，规范了政府与企业合作的模式，
有力的保障了公司经营和发展的稳定性、持续性。
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五、行业经营模式
环保水务行业通常采用投资运营、委托运营、工程建设等模式或上述模式的组合模式为客户提
供综合服务。行业内常见的具体经营模式包括 BOT、BOOT、ROT、TOT、TOOT、DBO、OM、EPC等模式
及其组合。
六、行业主要特征
（1）工业污水处理和优质供水业务快速发展
环保水务行业经过多年发展，市政供水和市政污水处理业务已发展较为成熟，市场竞争激烈，
行业集中度逐步提高。工业污水处理、优质供水以及智慧水生态环境治理等业务，目前仍处于快速
发展阶段。
（2）综合服务商更具有竞争力
随着行业的发展，客户对行业内企业的综合服务能力更加重视，要求服务商为其提供全方位的
服务，以实现综合效益最佳。能采用投资运营、委托运营、工程建设及上述模式组合为客户提供综
合服务的企业，较只能提供单一服务模式的企业，更受客户青睐，具备更强的市场竞争力。
（3）特许经营项目具有区域垄断性，运营周期长
行业内企业取得环保水务项目的特许经营权后，已被特许在某一区域内独家提供服务，具有排
他性和区域垄断性。以特许经营模式运作的环保水务项目通常投资规模较大，政府为保障服务商能
够收回投资运营成本及合理的回报，特许经营期限通常可达 20-30年，项目运营周期较长。
第三节 2020-2021 年中国工业污水处理行业发展情况分析
一、工业污水处理市场发展概况
工业污水指工业生产过程中产生的工业废水、生活污水和被污染的降水等。其中，工业废水指
工业生产过程中产生的废水和废液，含有随水流失的工业生产用料、中间产物、副产品以及生产过
程中产生的污染物。工业污水种类繁多，成分复杂。按工业污水中所含主要污染物的化学性质分
类，可分为无机废水、有机废水、放射性废水、重金属废水等；按工业企业的产品和加工对象分
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类，可分为制药废水、农药废水、制革废水、纺织印染废水、化工废水等。工业污水的污染严重，
危害非常大，必须经过处理达标后才能排放至自然环境中。
（1）工业污水处理规模大
随着工业化进程的持续推进，我国工业污水处理规模一直处于较高水平。根据智研咨询统计数
据，2017年我国工业污水处理总量达到 418亿立方米 I目前,我国还有大量工业企业未入园或进入
产业集聚区，其污水处理及排放情况未进行集中监管，存在巨大的环境风险。近年来，国家一直积
极推动工业企业入园或进入产业集聚区，以便于对工业污水等工业污染排放进行集中治理和监管。
未来一段时期内，在政策的推动下，工业园区和产业集聚区将得到快速发展，工业污水处理需求亦
将增长。
据 GEPResearch《工业废水处理行业发展研究报告》数据，2018年，我国工业废水处理行业市
场规模约为 1,061亿元，占全球行业市场规模比重为 28%。工业废水排放行业较为集中，当期市场
需求主要集中在石化、火电、造纸、纺织、电子和制药等领域。2018年，石化、火电、造纸、纺
织、电子和制药六大重点行业工业废水处理量占整个工业废水处理量的比重约为 60%，治理规模占
整体工业废水治理需求规模的 75%左右 3。
（2）工业污水成分复杂，处理难度高
工业污水中除了含有 COD、BOD5、SS、NH3-N（氨氮）等常规污染物外，还含有重金属、油
污、难降解有机物等难以被常规生物方法处理的有毒有害物质，具有成分复杂、污染物浓度高、具
有一定毒性、可生化性较差、水质不稳定和处理难度高的特点。特别是工业园区污水，工业企业在
预处理环节把易处理的污染深水海纳水务集团股份有限公司招股意向书物质处理完后，将剩下的难
处理污染物排放至园区的集中式污水处理厂，导致园区的污水处理厂接收的工业污水成分复杂、性
质多变、处理难度非常大。
以制药行业污水为例，制药生产过程极其繁琐，所需辅料种类众多，结构复杂，处理难度大，
需要采用多种处理工艺综合处理，才能确保出水水质达标。制药行业污水具有代表性的有化学合成
制药污水、生活发酵制药污水和中成药生产污水等。化学合成制药污水中含有大量的有机物，含盐
量、COD浓度较高，母液中残留大量无机盐，pH（酸碱度）不一，缺乏营养基，微生物难以生存，
部分化工合成制药污水中还存在重金属、酚类化合物、苯系物等有毒物质。生物发酵制药废水中的
污染物主要来源于产品发酵过程中残留的培养基、菌丝体、代谢产物和有机溶剂，有机物浓度高，
具有生物毒性，可生化性差且水质波动大。中成药生产污水中 SS含量高，COD高，有机污染严
重，且中成药的生产一般是间歇性投料，水量间歇排放，水质波动较大。
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（3）工业污水处理模式
随着国家推动工业企业入园或进入产业集聚区，工业污水治理由分散式布局变为集中式管理，
第三方治理模式相应成为工业污水治理的主流模式 O2019年 7月，国家发改委、生态环境部联合发
布《深入推进园区环境污染第三方治理的通知》，对第三方治理模式予以肯定及政策支持。
目前，我国工业园区的污水治理主要采用“企业预处理+园区集中处理”的模式，排污企业负
责污水预处理设施的建设和运营，第三方污水处理服务商负责园区污水处理厂的投资、建设和运
营。地方政府部门将工业园区污水处理厂投资、建设和运营工作交由专业第三方污水处理服务商负
责，弥补其在资金和管理经验方面的不足，也给环保水务行业企业带来了巨大的市场空间。
（4）污泥处理处置市场发展概况
我国污水处理过程中，长期以来普遍存在“重水轻泥”现象，使得污泥处理处置行业发展较为
缓慢，市场供给缺口巨大。污泥处理处置作为污水处理的最后一环，随着国家《水污染防治行动计
划》出台、新《水污染防治法》落地实施，受到的政策支持日益增多，“重水轻泥”的现象在不断
地向“泥水并重”改善。根据前瞻产业研究院数据，2018年我国污泥处理处置行业市场规模为 582
亿元,预计未来五年将继续保持增长，2023年可达到 867亿元,市场空间十分广阔。
二、优质供水市场发展概况
我国居民用水根据水质标准，可划分为生活饮用水、优质饮用水和饮用净水。生活饮用水指供
人生活的饮水和生活用水，水质符合《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）的要求。饮用净水指
生活饮用水或原水经深度处理工艺净化、消毒处理后，水质同时符合《生活饮用水卫生标准》
（GB5749-2006）和《饮用净水水质标准》（CJ94-2005）的要求，可供直接饮用的净水。优质饮用
水的水质介于生活饮用水和饮用净水之间，指原水经处理后，水质符合《生活饮用水卫生标准》
（GB5749-2006）的要求，且部分水质指标优于《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）的要求。
管道直饮水指在建筑与小区、旅游景区等区域内设净水站,将生活饮用水或原水处理达到饮用净水
水质标准，通过管道输配至用户处，供人们直接饮用。优质供水指供水水质标准超过《生活饮用水
卫生标准》（GB5749-2006）的要求，包括优质饮用水和管道直饮水。
（1）居民对优质供水的需求日益增长
我国地域辽阔，各地原水水质差别较大且受污染程度不一。然而，我国《生活饮用水卫生标
准》（GB5749-2006）已多年未修订，执行现有的生活饮用水水质标准无法满足各地人民日益增长的
优质用水需求。随着社会经济的发展和生活水平的提高，人们更加注重生活质量，对生活用水水质
要求的持续提高集中体现了居民对美好生活的向往。优质供水存在巨大的市场空间。
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（2）政府政策支持优质供水行业发展
近年来，部分地方政府部门出台了政策指引，对提高水质标准、升级处理工艺和管网改造等进
行指导，促进优质供水行业发展，以满足人民日益增长的优质用水需求。
2013年，深圳市发布《深圳市优质饮用水入户工程实施方案》，规划实现全市优质饮用水入
户。2017年，深圳市发布《优质饮用水工程技术规程》（SJG16-2017），明确了深圳市优质饮用水
水质目标。2018年，深圳市已完成优质饮用水入户工程第一阶段工作。已实施完成的优质饮用水
入户改造项目赢得了社会的广泛好评。目前，深圳市已启动优质饮用水入户工程第二阶段工作。
2014年，江苏省发布了《关于切实加强城市供水安全保障工作的通知》，提出全面推进自来水
深度处理工艺建设改造，提高安全供水能力，实现从供“合格水”向供“优质水”的转变。2017
年，公司位于江苏省泗阳县的供水项目按照江苏省指导意见进行了深度处理提标改造，出水水质较
《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）在 COD、氨氮、浊度等指标方面进行了提升，实现供“优
质水”。
2018年 6月，上海市发布了全国第一部生活饮用水水质地方标准《上海市生活饮用水水质标
准》（DB31/T 1091-2018），在《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）的基础上，新增 5项指标至
111项，并提高了原有的 40项指标。
随着越来越多的省市地区启动优质供水项目，对现有自来水厂增加深度处理工艺进行提标改造
和改造供水管网以实现优质供水，将给环保水务企业带来巨大的投资空间，优质供水市场将迎来快
速发展的时期。
（3）管道直饮水存在较大市场空间
长期以来，城市供水设施老化以及处理工艺落后，导致居民家庭水龙头水质无法达到优质饮用
水水质标准，甚至无法达到《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）。而城市供水设施的全面提质
改造受地方财政实力等因素影响，无法在短期内完成。因此，发展以管道直饮水为主要手段的分质
供水系统，将饮用水与其他生活用水区分开来，提高饮用水的水质，成为解决这一问题的有效措
施。此外，部分居民对直接饮用水的水质要求较高，北京古北水镇等特色小镇将管道直饮水作为小
镇宣传亮点等，也为管道直饮水的发展提供了市场。
基于我国城市供水的现状，政府一直鼓励发展管道直饮水。2005年，原建设部发布了适用于
管道直饮水的水质标准《饮用净水水质标准》（CJ94-2005）。2017年，住建部发布了更新的《建筑
与小区管道直饮水系统技术规程》（CJJ/T110-2017），指导管道直饮水行业的发展。
目前，国内经济发达地区的大型社区、写字楼、学校、医院、交通枢纽、公园和步行街等公共
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场所内大多已设置管道直饮水系统。在生活饮用水水质标准和优质饮用水水质标准提高到接近或与
饮用净水水质标准一致前，管道直饮水作为优质供水的重要组成部分，仍将存在较大的市场空间。
综上所述，我国优质供水市场在未来较长时期内将保持增长趋势，优质供水设施投资、建设及
运营市场规模持续增长。
第四节 2020-2021 年我国工业污水处理行业竞争格局分析
一、行业竞争态势
我国环保水务行业近年来发展较快，参与竞争的企业类型和数量较多。其中，市政供水和市政
污水处理等均已发展较为成熟，市场竞争激烈。根据 E20研究院统计数据，截至 2017年底，市政
污水处理领域排名前十企业市场占有率约为 %,市政供水领域排名前十企业市场占有率约为
%，市场已具备一定的集中度。工业污水处理和优质供水领域，目前仍处于快速发展阶段。随
着工业企业入园或进入产业集聚区，工业污水处理需求快速增长。同时，工业园区早期建设的污水
处理设施及管网老化、处理工艺技术落后，导致出水水质不能稳定达标，增加了工业污水处理设施
提标改造需求。人民群众对美好生活的向往体现为不断提高的用水水质标准，将在未来较长时期内
有力推动优质供水业务的发展。
近年来，基于工业污水处理和优质供水等环保水务细分领域的发展对服务商技术储备和工艺设
计能力的要求较高，环保水务行业由资本推动型正在向资本与技术共同推动型转变。尤其是高浓
度、难降解工业污水处理领域，对服务商的技术储备、工艺设计水平、工程建设质量和运营维护能
力等综合实力要求高，行业进入门槛相对较高。同时具备深厚的技术储备、优秀的工艺设计水平和
充足资本的新型环保水务企业，更受市场欢迎，具备更强的竞争力。
二、行业进入壁垒
（1）技术壁垒
环保水务项目，尤其是工业污水处理和优质供水等项目，其处理设施建造、运营均涉及复杂环
节，包括核心技术选择、工艺流程设计、整体规划、采购、安装、施工管理、调试、设施维护、系
统运营等多项工作，且需要针对客户实际情况提供定制化的服务，技术含量较高、集成难度较大，
对服务商的专业能力和技术应用水平要求高，使新进入者面临较高的技术壁垒。
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（2）业绩壁垒
环保水务项目在招投标或谈判时，客户通常会在参与竞争的服务商中选择已有业务规模较大、
同类或类似项目经验丰富、资质等级高、市场口碑良好的企业进行合作。新进入企业由于业绩规模
小、成功实施的项目经验不足以及资质等级不高等原因，在竞标时一般处于相对劣势。因此，客户
对环保水务企业业绩规模的要求构成了进入行业的壁垒。
（3）资金壁垒
环保水务行业的发展对资金规模要求较高。环保水务项目前期通常需要一次性投入大量资金，
用于投资建设供水、污水处理厂以及配套管网等设施，大型项目投资额多达数十亿元。同时，环保
水务行业产品、服务等定价受到政策管制，投资回收期较长，资金成本高。因此，资金规模成为从
事环保水务行业企业，尤其是承接大型项目时的重要壁垒。
三、行业内主要企业
（1）鹏鹞环保
1997年 7月成立，股票代码：。主要从事环保工程、水处理工程、市政公用工程专
业承包业务，生活污水、工业废水治理业务，是一家集研发设计、设备制造、工程总承包、水务项
目投资及运营管理于一体的企业。2019年度营业收 亿元。
（2）中持股份
2009年 12月成立，股票代码：。主要业务有城镇污水处理、工业园区及工业废水
处理、污泥处理处置、综合环境治理等，是一家主要面向中小城市、工业园区及工业客户，以水
务、污水及其伴生的污泥治理设施的投资运营、系统集成、受托管理、技术服务为核心的综合水务
服务商。2019年度营业收入 亿元。
（3）中环环保
2011年 12月成立，股票代码：。主要从事污水处理业务和环境工程业务，致力于
攻克高难度工业废水，目前已在医疗废水、高浓度有机废水等领域均取得了较好的成果。2019年
度营业收入 亿元。
（4）绿城水务
2006年 9月成立，股票代码：。主要从事自来水的生产和销售、生活污水的处理、
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给排水设施的建设及运营等业务，是一家供排水一体化、城乡一体化、具有完整水务产业链和多元
投资主体的国有控股水务公司。2019年度营业收入 亿元。
（5）江南水务
2003年 7月成立，股票代码：。主要经营自来水制售、排水及相关水处理业务、供
水工程设计及技术咨询、水质检测、水表计量检测及对公用基础设施行业进行投资等业务。2019
年度营业收入 亿元。
（6）国中水务
1998年 11月成立，股票代码：。主要从事建设、经营城市市政工程、生态环境治
理工程；相关技术和设备的开发、生产与销售；并提供水务工程领域的技术咨询服务。2019年度
营业收入 亿元。
四、同行业公司比较情况
1、公司主要技术、主要项目应用技术与行业技术水平的比较
环保水务行业经过多年发展，相关技术已逐步走向成熟。行业内的多数技术随着行业发展和技
术扩散，已成为通用技术。同行业公司的主流技术多为行业通用技术以及在通用技术基础上深入研
发改造形成的自有技术体系。同行业公司的技术差异主要体现在根据各自业务领域对行业通用技术
的优化方向及效果不同，部分专项技术的研发及应用能力可能存在较大差异。
公司主要技术、主要项目应用技术与行业技术水平的比较情况如下：
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公司主要技术及主要项目应用技术系在行业通用技术基础上深入研发及优化形成的自有核心技
术。公司的核心技术已应用于实施的工业污水处理和优质供水项目，取得了较好的效果。公司的核
心技术以及主要项目应用的技术较行业通用技术具有创新性和先进性。
公司的核心技术系公司多年以来坚持在行业通用技术的基础上深入研发，在项目实践中长期积
累，持续创新形成核心技术体系，涉及项目的设计、施工、调试和运营等过程中的多个专项技术创
新。同时，公司的核心技术系根据自身业务需要以及为开拓潜在业务进行研发形成的，与公司的业
务内容紧密相关。同行业公司因与公司的具体业务内容存在差异，如污水处理厂处理污水类型不同
等，或采用的技术路线不同、研发方向及研发能力不同等因素影响，可能并不具备公司的核心技
术。
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2、公司经营情况、市场地位、技术实力与同行业公司的比较情况
公司与同行业公司在经营情况、市场地位、技术实力的对比情况如下:
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在经营情况方面，深水海纳与各同行业公司在部分经营内容上相同或相似，无经营内容基本一
致的同行业公司。在市场地位方面，受行业的区域性特征影响，深水海纳与各同行业公司在业务区
域分布、业务规模上各有特点和优势。在技术实力方面，深水海纳与各同行业公司各有所长，无法
准确比较。
3、公司关键业务数据、指标与同行业公司的比较情况
深水海纳与同行业公司 2019年度关键业务数据、指标的对比情况如下：
2019年度，因业务内容不完全一致，业务规模差异较大等因素，深水海纳与同行业公司的关
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键业务数据，如总资产、营业收入和净利润差异较大，但关键指标处于行业平均水平范围内。
第五节 企业案例分析：深水海纳
一、公司的行业地位
公司系环保水务行业的高新技术企业，致力于成为水生态环境领域的创新型综合服务商。公司
目前聚焦工业污水处理和优质供水等环保水务业务，以投资运营、委托运营和工程建设等方式，为
医药、印染、化工等行业提供高浓度、难降解工业污水处理服务，为市政用户、特色小镇等提供优
质供水服务。
经过多年发展，公司业务已涵盖京津冀、粤港澳大湾区、长三角、长江中游城市群和中原经济
区等区域，并设立了 23家分子公司提供专业运营服务。凭借先进的工艺技术、丰富的项目经验和
卓越的服务品质，公司赢得了客户的高度认可，在行业内树立了良好的品牌形象。公司"深水海纳"
商标被评为"广东省著名商标"。
在工业污水处理领域，公司拥有多项核心技术。其中，非均相催化臭氧氧化+内循环多级曝气
生物滤池工艺应用于湖南省岳阳市临湘工业园区污水处理厂提质改造项目，较提质改造前,COD处
理率提高 30〜50%,总氮处理率提高 30〜60%,出水水质达到一级 A标；MBBR系列工艺技术应用于富
德（常州）能源化工发展有限公司 100万吨/年甲醇制烯烃、制 50万吨/年苯乙烯项目污水处理单
元项目，COD容积负荷较传统 AO工艺的 〜1kgCOD/m3・d提升 1倍，硝化效率达 600gNH4-N/m3-
d，出水水质优于《工业循环冷却水水质标准》（GB/T50050-2007）；电化学耦合复合水解酸化技术
应用于山东省曹县新医药产业园区污水处理厂项目，可节约 10〜30%碳源费用，硝化效率是传统活
性污泥法的 2~3倍，药剂投加量降低 20〜30%，出水水质达到一级 A标。
在优质供水领域，公司掌握了臭氧活性炭饮用水深度处理技术和纳滤+臭氧消毒为核心的管道
直饮水工艺等核心技术。公司主编了原建设部 2005年发布的国家行业标准《饮用净水水质标准》
（CJ94-2005）和住建部 2017年发布的国家行业标准《建筑与小区管道直饮水系统技术规程》
（CJJ/T110-2017）。公司的江苏省泗阳县优质供水项目在江苏省区域内率先实现城乡一体化优质供
水，实现“合格水”向"优质水”转变；北京古北水镇优质供水项目，是采用多水源统一调度，为
景区提供水质标准高于欧美发达国家饮用水标准的管道直饮水，并实现再生水回用。公司在江苏省
泗阳县、北京古北水镇和浙江乌镇等地区建设运营的优质供水项目，赢得了社会和合作伙伴的高度
认可。
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此外，公司现为全国化工标准物质委员会二氧化氯专业委员会副会长单位、中国环境科学学会
理事单位、广东省环境保护产业协会副会长单位、深圳市净水产业协会会长单位、深圳市商业联合
会副会长单位和深圳市企业联合会副会长单位。
二、公司的技术水平及特点
公司围绕主营业务积累了一系列的核心技术，在工业污水处理领域掌握了非均相催化臭氧氧化
+内循环多级曝气生物滤池工艺、MBBR系列工艺技术、电化学耦合复合水解酸化技术、以及复合
MBR技术等核心技术；在优质供水领域掌握了臭氧活性炭饮用水深度处理技术、纳滤+臭氧消毒为
核心的管道直饮水工艺等核心技术。公司的核心技术系通过自主研发和合作研发等方式掌握的。
三、公司的竞争优势
①持续的研发创新和充足的技术储备
自成立以来，公司一直坚持创新发展战略，形成了以市场为导向、立足自主创新、产学研相结
合的研发模式。公司建立了一整套鼓励创新的研发机制，以保证技术工艺的持续创新。总工程师作
为公司技术研发中心负责人统筹研发工作。研发技术中心下设技术研发部和产学研中心。技术研发
部按照主营业务方向和行业发展趋势组建研发小组负责技术工艺的具体研发工作。产学研中心负责
公司与高校、科研机构的合作事宜，以及为院士工作站和技术委员会的运作提供支持。技术委员会
由公司内部核心技术人员和外聘专家组成，负责对行业技术趋势、公司重大技术研发、工程项目技
术工艺方案等进行探讨、评估并提出建议。公司高度重视研发工作，持续投入研发费用，保证了研
发机制的高效运行。
研发机制的高效运行，使得公司积累了充足的技术储备。在污水处理领域，公司掌握了非均相
催化臭氧氧化+内循环多级曝气生物滤池工艺技术、MBBR系列工艺技术、电化学耦合复合水解酸化
技术以及复合 MBR技术等核心技术。公司与中国科学院生态环境研究中心等单位共同完成的“工业
集聚区污水深度净化新型技术”获得我国“2017年度环境保护科学技术奖一等奖”。在供水领域，
公司掌握了臭氧活性炭饮用水深度处理技术、纳滤+臭氧消毒为核心的管道直饮水工艺等核心技
术。上述技术系公司在行业通用技术的基础上持续研发，不断创新，经多年的积累形成的自有核心
技术，在应用于公司的工业污水处理和优质供水项目时取得了较好的效果。目前，公司仍在持续投
入研发工业污水处理技术工艺，如低碳氮比深度脱氮技术、洗毛废水高效厌氧反应器和特种微生物
在线培养装置。在围绕主营业务进行研发的同时，公司还针对战略发展规划的水生态环境治理领域
进行研发和技术储备。公司与深圳大学共同承担的“城市支流阶梯式原位修复关键技术集成”课题
被列入深圳市科技创新委员会 2017年治水提质科技专项技术攻关项目。
公司为“广东省科技专家工作站”及深圳市首批“深圳市院士专家企业工作站”建设单位。公
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司拥有广东省工业集聚区智慧环境工程技术研究中心。公司为原建设部 2005年发布的国家行业标
准《饮用净水水质标准》（CJ94-2005）和住建部 2017年发布的国家行业标准《建筑与小区管道直
饮水系统技术规程》（CJJ/T110-2017）的主编单位。目前，公司已取得专利 35项，其中发明专利
4项，实用新型专利 31项；公司拥有软件著作权 34项，涵盖污水处理、供水、水生态环境治理等
领域。
② 综合的服务能力和丰富的项目经验
公司系环保水务行业的创新型综合服务商，能为客户提供环保水务项目的投资、设计、建设、
运营和维护等全方位服务。公司经营模式丰富，可以根据项目实际情况，采用如 BOT、ROT、
BOOT、TOOT、EPC、OM等模式或其组合模式，灵活的为客户提供服务。综合服务能力已成为公司的
重要竞争优势。此外，公司目前正积极推动 TEPS模式的发展，以实现为工业园区提供污水治理综
合服务。
自成立以来，公司已建设或运营 800余个环保水务项目，业务领域从优质供水业务拓展至工业
污水处理业务，经营模式从单一的 EPC模式拓宽至 BOT、ROT、BOOT、TOOT、EPC、OM等模式及其组
合模式，经营区域从广深地区扩张至京津冀、粤港澳大湾区、长三角、长江中游城市群和中原经济
区等区域，在全国各地提供专业运营服务的分子公司多达 23家，积累了丰富的项目经验。
公司在环保水务行业深耕多年，具备了综合的服务能力和丰富的项目经验，赢得了市场的广泛
认可，为未来业务开拓奠定了坚实的基础。
③ 稳定的核心团队和资深的专业人才
随着环保水务行业的市场化程度逐步提高，竞争越来越激励，企业核心团队专业和管理水平的
高低很大程度上决定了公司在行业内的竞争力。
公司具有稳定的核心团队。公司核心团队成员均为国内较早进入环保水务行业的专业人士，平
均从业年限超过 20年，对行业理解深刻，市场经验丰富，职责分工明确，专业优势互补，战略目
标一致。公司在发展壮大的过程中，注重培养了一批新的研发技术人员和业务骨干，同时引进法
律、财务等方面的专业人才，构建并进一步完善了现代公司法人治理结构。
公司核心团队成员大多具有股东的身份，能够最大限度地发挥自身优势和潜能，有利于公司的
长远发展。身处快速发展的环保水务行业，公司核心团队优势愈发明显。公司已制定积极进取的人
才战略，将充分发挥民营企业良好的长效激励机制优势，进一步加大人才培养工作力度，以使公司
的核心竞争力得以更好的凝聚和发挥。
④ 健全的管控体系和卓越的项目品质
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早在成立之初，公司就开始建立对项目品质的高标准管控理念。公司建立了项目公司、工程管
理中心的联合管控模式，通过项目经理责任制和项目绩效独立激励机制，同时利用质量管理体系、
环境管理体系、两化融合管理体系等，使公司在保证项目品质的前提下，有效控制成本，提升盈利
能力。通过完善的管控体系，公司能够将优秀的设计方案严格而完整的实现，并在执行过程中不断
深入优化，以满足不同项目的实际需要，从而在项目管理与服务的规范化、标准化、以及安全性、
实用性等方面都走在了行业前列，并获得了客户的高度认可。
卓越的项目品质使得公司取得了客户的高度认可。公司为富德（常州）能源化工发展有限公司
建设的“100万吨/年甲醇制烯烃、制 50万吨/年苯乙烯项目污水处理单元 EPC工程”，被客户评为
“富德（常州）项目建设优秀总承包商”，并获中国建筑产业联盟颁发“全国工程建设质量金质
奖”。卓越的项目品质也提升了公司持续获得老客户项目合作机会，以公司与北京古北水镇旅游有
限公司的合作为例，自 2008年以来，公司先后承接了该客户位于北京古北水镇的 30余个环保水务
建设项目，并受托运营北京古北水镇给水厂、各直饮水机房、中水厂、取水系统和终端水质监测等
设施。
四、公司的竞争劣势
① 规模相对较小
公司近年来通过自身的积累和引入外部投资者资金实现了资产规模的快速扩张，但与竞争对手
相比，规模仍然较小。公司资产规模较小，导致承接大型项目规模的竞争力较弱，扩张速度无法领
先于行业发展，很大程度上制约了公司整体经营战略的实施。
② 融资渠道相对单一
环保水务行业属于资本和技术共同推动型行业，公司发展壮大需要资金的支持。与同行业上市
公司相比，公司融资渠道相对单一，主要依赖于银行等金融机构贷款。长远来看，这种完全依靠自
我滚动发展和银行贷款取得资金的方式如不能得以改善，将限制公司的生产规模及承接大项目的能
力，最终将制约公司的发展。
公司将以本次公开发行为契机，全面提高经营规模、技术研发能力和市场竞争力。
第六节 2021-2025 年我国工业污水处理行业发展前景及趋势预测
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一、行业发展趋势
（1）行业发展由资本推动转变为技术和资本共同推动
早期环保水务项目的重点在于环保水务设施及配套管网的建设，形成规模处理能力，属于资本
推动型。目前，环保水务项目更加注重对先进工艺技术研发和应用。工业污水处理设施，由于处理
的工业污水成分愈加复杂，处理难度高，需要集成多种工艺技术才能实现污水排放的稳定达标。受
水体污染影响，优质供水设施处理的原水水质恶化，处理工艺也需要不断更新，以保证安全供水和
人民群众对优质供水的需求。环保水务行业的发展已转变为由技术和资本共同推动。
（2）TEPS 模式逐渐成为工业污水处理的重要模式
目前，我国工业园区的污水治理主要采用“企业预处理+园区集中处理”的模式，排污企业负
责污水预处理设施的建设和运营，第三方污水处理服务商负责园区污水处理厂的投资、建设和运
营。2020年 3月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于构建现代环境治理体系的指导意
见》，提出创新环境治理模式，积极推行环境污染第三方治理，开展园区污染防治第三方治理示
范，探索统一规划、统一监测、统一治理的一体化服务模式。
公司目前正在积极推广 TEPS模式，与《关于构建现代环境治理体系的指导意见》的创新环境
治理模式发展思路一致。TEPS模式以总程平衡作为主要的技术手段，是优化了的环境污染第三方
治理模式。总程平衡是一种全新的污染治理观念和水污染治理模式，污染物去除总量由污染源和排
放指标确定，而处理程度和处理量在时间和空间上的分布和相应的工艺路线则借助自动化技术在生
产工艺和废水末端处理之间建立起一种动态的平衡，从而选择最合理的处理工艺去处理不同的废
水，实现最佳的技术经济效益。该模式有两个方面既相互制约又相辅相成：其一，在园区端确定各
企业端（点源）适度处理的程度，在特征污染因子筛选的基础上采用平衡基质技术和水质稳定技术
对园区公共污水厂进水中的营养基质进行平衡，调节 BOD5/COD、碳氮比，TDS（总溶解固体）等指
标，降低园区公共污水处理厂的处理难度并降低处理成本；其二，在企业端，吸收清洁生产的概
念，根据生产状况和废水水质特点，自动调节废水排水系统，将不同性质的生产废水引入不同的处
理系统，并通过平衡计算分配废水、选择治理工艺。通过工程模拟、比较、可行性试验对园区端、
企业端的污水处理设施的设计和运行模式进行优化，选择全程最优化、最经济的处理技术和运行方
案。
TEPS模式较“企业预处理+园区集中处理”模式具有如下优点：①TEPS模式是智慧化的综合系
统，将设计和运营紧密结合,将污水处理和企业生产紧密结合，采用最优技术方案，提高污水处理
的效果和运营效益；②降低运营成本。污水处理服务商可以充分利用自身项目的人员、管理、采购
和技术资源优势，通过对上下游资源的整合，降低运营成本；③园区整体治理效果更佳。TEPS模
式能为目前鼓励的工业园区第三方专业环保服务商一“环保管家”提供重要的技术支撑和决策咨询
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服务。
综上所述，TEPS模式预计将成为工业园区污水处理行业的重要模式。
（3）行业迈向智慧化发展道路
随着信息技术、物联网技术和人工智能的发展，环保水务行业正走向生产智能化、工艺装备
化、设备集成化、监测数据化和管理信息化的智慧化发展道路。ICA技术和工艺动态模型的发展成
熟使得自来水厂、污水厂的运行管理更加智能化。监测仪表和网络信息技术广泛应用使全方位大数
据监测、智能分析得以实现。此外，制造技术的提升、环保新材料的应用、源头治理模式的普遍推
广，也将推动污水处理工艺单元由传统的固定式结构向模块化、集成化装备发展，工业污水处理模
式将会从传统的集中处理，向分质处理、TEPS模式发展。借助不断发展创新的技术手段，未来的
环保水务行业可以实现人类社会与环境业务的系统整合，以更加精细和动态的方式实现环境管理和
决策，创造性地改变现有业务模式，并在智能装备、智慧服务等诸多领域，孕育巨大的市场机会。
二、行业面临的机遇
（1）国家产业政策鼓励行业发展
近年来，国家出台了一系列的产业政策，为环保水务行业发展提供了积极的政策环境，有利于
公司业务的持续发展。
在工业污水治理领域，2015年 4月，国务院发布《水污染防治行动计划》，要求狠抓工业污染
防治，专项整治十大重点行业，制定造纸、焦化、氮肥、有色金属、印染、农副食品加工、原料药
制造、制革、农药、电镀等行业专项治理方案，实施清洁化改造；2016年 12月，国家发改委下发
《“十三五”节能环保产业发展规划》，要求加强高浓度难降解工业废水处理，开展工业废水生物
毒性、急性毒性等前瞻性技术研究；2019年 7月，国家发改委和生态环境部联合下发了《关于深
入推进园区环境污染第三方治理的通知》，要求通过开展园区第三方治理，引导社会资本积极参
与，建立按效付费、第三方治理、政府监管、社会监督的新机制，促进第三方治理的“市场化、专
业化、产业化”。
在优质供水领域，2013年，深圳市发布《深圳市优质饮用水入户工程实施方案》，规划实现全
市优质饮用水入户；2014年，江苏省发布了《关于切实加强城市供水安全保障工作的通知》，提出
全面推进自来水深度处理工艺建设改造，提高安全供水能力，实现从供“合格水”向供“优质水”
的转变；2018年 6月，上海市发布了全国第一部生活饮用水水质地方标准《上海市生活饮用水水
质标准》（DB31/T1091-2018），在《生活饮用水卫生标准》（GB5749-2006）的基础上，新增 5项指
标至 111项，并提高了原有的 40项指标。此外，基于我国城市供水的现状，政府一直鼓励发展管
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道直饮水。2005年，原建设部发布了适用于管道直饮水的水质标准《饮用净水水质标准》（CJ94-
2005）。2017年，住建部发布了更新的《建筑与小区管道直饮水系统技术规程》（CJJ/T110-
2017），指导管道直饮水行业的发展。目前，国家卫健委正组织对正在执行的《生活饮用水卫生标
准》（GB5749-2006）进行修订，进一步推动优质供水业务的发展。
在水生态环境治理领域，2018年 6月，国务院发布《关于全面加强生态环境保护坚决打好污
染防治攻坚战的意见》，提出深入实施水污染防治行动计划，加快工业、农业、生活污染源和水生
态系统整治，消除城市黑臭水体，减少污染严重水体和不达标水体。到 2020年，全国地表水 I—
III类水体比例达到 70%以上，劣 V类水体比例控制在 5%以内。
国家出台产业政策引领企业的发展方向，并给予税收等优惠政策，将有力的推动公司业务的发
展。
（2）行业发展空间广阔
人民群众对“碧水蓝天”“美好生活”的向往，以及国家产业政策的支持为工业污水处理和优
质供水业务提供了广阔的市场空间。
我国工业污水处理规模一直处于较高水平。随着国家积极推动工业企业入园或进入产业集聚
区，工业园区的区域转移，以及工业园区污水治理向工业企业预处理环节的延伸，未来一段时期
内，工业污水处理需求仍将十分旺盛。据 E20水业研究中心预测,2017-2020年我国工业污水处理
市场规模可达到 3,800亿元。
在优质供水领域，随着越来越多的省市地区启动优质饮用水项目，对现有自来水厂增加深度处
理工艺进行提标改造和改造供水管网以实现优质供水，将给公司持续带来业务机会。我国管道直饮
水目前整体普及率仍较低，处于快速发展阶段。公司作为管道直饮水行业标准的主编单位和率先进
入管道直饮水领域的企业之一，在管道直饮水市场上拥有明显的先发优势，将在持续增长的市场中
实现业务扩张。此外，在卫健委颁布新的生活饮用水水质标准后，全国大部分的自来水厂及配套供
水管网、水质检测设备等均需要升级改造，为公司施展竞争力和持续扩张业务提供了广阔的空间。
（3）污水处理厂排放标准的提高有利于公司业务持续发展
污水处理厂排放标准的提高是推动污水处理行业发展的重要因素。自 2002年《城镇污水处理
厂污染物排放标准》（GB18918-2002）发布至今，我国污水处理厂排放标准经历了由部分提高到一
级 B标或一级 A标，到全面提高到一级 B标，再全面提升至一级 A标的过程。虽然经历了四次提标
改造，但行业对排放标准的提升仍在继续。2018年 3月，荷泽市下发《关于进一步加严全市污水
处理厂、涉水工业企业排放标准的通知》，明确要求污水中 COD、氨氮、总磷、氟化物等主要污染
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物排放标准达到地表水 IV类的要求。目前国内还有大量污水处理厂排放标准无法达到一级 A标，
污水处理设施亟需提标改造。公司拥有充足的技术储备和综合的服务能力，有足够的实力通过对已
取得项目进行提标改造以及抢夺市场上的提标改造项目机会，扩大业务规模，增强盈利能力，实现
持续发展。
（4）行业智慧化发展方向
环保水务行业正走向生产智能化、工艺装备化、设备集成化、监测数据化和管理信息化的智慧
化发展道路。公司深耕环保水务行业多年，在行业智慧化发展方向上已进行了较多的技术及经验储
备，并将水生态环境智能装备和智慧治理业务作为未来三年战略发展方向之一。同时，公司将利用
本次公开发行募集资金积极投入智能装备和智慧治理方向的研发，保证在行业内的技术优势。公司
面对行业发展趋势做了充分的准备和布局，将在行业智慧化发展催生的市场中形成较强的竞争力。
三、行业面临的挑战
（1）工业污水处理水量存在波动
工业园区或集聚区污水处理厂接收的工业污水量取决于园区或集聚区内企业的生产经营情况。
工业企业的发展受到宏观经济环境、国家产业政策及企业自身发展等多因素的影响，存在一定波动
性。工业园区或集聚区污水处理厂的特许经营期一般长达 20-30年。运营期间，若园区或集聚区内
企业的生产经营情况不佳，污水排放量减少，会导致公司接收处理的污水量减少。通常客户对公司
运营污水处理设施都会有保底水量的承诺，但污水处理量不足仍可能导致公司无法实现最大运营效
益。
（2）供水价格受政府管制
自来水供水服务价格受国家和地方政府的管制，企业只有要求进行价格调整的权利，但价格调
整最终由政府决定。城市供水价格遵循“补偿成本、合理收益、节约用水、公平负担”的原则，供
水企业合理盈利平均水平与净资产利润率相关。单一以调控净资产利润率为目标的定价模式在保护
公司稳定收益的同时，也限制了公司实现更高的经济效益可能。
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第三章 企业产品竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业产品竞争战略的特点
产品竞争战略是产品竞争的核心，是产品文化的体现，产品竞争战略具有如下显著特点：
一、目的性
产品竞争战略规划的是产品长远发展的纲要，是相当一段时间内的总体目标。目标的确定是产
品竞争战略的重要组成部分，是构成产品竞争战略的重要要素。
二、对抗性
产品竞争战略是为了击败竞争对手，占领市场而制订的。产品竞争战略是产品竞争双方竞争实
力、手段、途径的谋划。产品竞争的胜负很大程度上取决于产品竞争战略的优劣。
三、稳定性
产品竞争战略不同于一般的策略、手段、方法，它不能根据产品竞争环境的变化而调整，产品
竞争战略具有长期性、稳定性。
第二节 产品竞争战略的基本类型与选择
产品竞争战略包括差别化战略、价格战略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差
别化战略和价格战略是基本竞争战略，时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略是支持性竞争战
略。确立产品竞争战略就是规范产品竞争行为，它不仅从宏观上对产品竞争施加控制，而且在微观
活动中对竞争行为实行约束。
一、产品竞争战略的类型
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产品竞争战略的选择是一个复杂的过程，西方企业管理理论对产品竞争战略的分类提供了可惜
鉴的思路和方法。
产品竞争战略通常分为三类：
第一类是低成本战略又称总成本领先战略。
它的内容是在扩大生产规模的基础上，通过降低产品成本，加强成本管理，严格控制费用，取
得高于同行业一胶水平的收益，并能使产品以价廉为优势，迅速扩大市场占有率。低成本战略一般
是建立在规模经济基础上，它可以获得超额利润，或者在降低成本的同时采取降低价格的策略，以
吸引更多的消费者，达到荫利多销的效果。低成本战略的缺点是成本降低总是有限的，特别是当投
资与成本达到临界点后，再降低一个单位的成本，会需要几个单位或几十个单位的投资。这给产品
生产者制定产品竞争战略时提出了新的课题和考验。
第二类是差别化战略，又称别具一格战略。
指在产品或服务上突出企业特色，树立独具一格的产品和企业形象，从而形成自己固定的消费
者群。产品生产(经营)者不受成本限制，可以直接获取较高的收益，同时可以避开价格竞争和替代
品生产者的威胁。差别化战略的缺点是企业不可能同时扩大产品市场占有份额，产品成本代价高
等。
第三类是专一化战略。
该战略是根据市场细分理论，在对整个市场调查分析的基础上，找出企业的主攻目标市场，实
际上是把市场差别化。细分市场只是选择目标市场的过程，企业以现有产品打入重新选定的目标市
场，这不需要增加对成本的投资，不需要改变产品的内在质量。专一化战略的盈利潜力很大，目标
市场一般比较稳定。但专一化战略的缺点是目标市场的相对固定确定了产品的市场占有份额比较
小。因上述三类具体的产品竞争战略在实施的方法上还可分为防御型和进攻型战略。防御型战略是
指企业以顺应外部环境作为制订战略的依据，消极地适应环境，维持现有规模的基础上调整产品结
构、生产量等。进攻型战略是企业不是被动地受环境约束和摆布，而是主动出击，去创造和发展新
的环境。两种方法和三类战略可以排列组合成多种产品竞争战略。
二、产品竞争战略的选择
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对产品竞争战略的选择过程实质上就是产品竞争战略的制定过程。产品竞争战略选择的条件就
是制定产品竞争战略的客观依据。
首先企业自身条件及内在要求是产品竞争战略类型选择的主要依据，从产品看，采取什么样的
战略组合应先分析本企业产品的特性，例如与日常生活密切相关的产品宜采用低成本战赂，与日常
生活密切程度低的产品可根据其它条件选择其它战略；从需求看，是否具有价格弹性，如弹性大的
产品比较适宜采用低成本矿略；从企业资金技术状态看，资金充足，技术力量比较强的企业可以采
取低成本战略和差别化战略等。上述种种条件与产品竞争战略类型阳台是以理论化与理想化为前提
的。我们在实际的产品竞争战略的选择时，切忌机械理解与照搬，要选择众多的战略，然后进行优
化；
其次，产品竞争环境与竞争对手的力量对比是选择产品竞争战略方法类型的重要依据。竞争对
手的强、弱或与自己实力相当时，都应采用不同的竞争战略，竞争环境的市场需求量，国家的法
令、政策，原材料的供应，社会消费观念与生活方式等等都是我们制定产品竞争战略的客观依据。
产品竞争战略的选择是一个复杂的系统工程。它不仅要考虑外界竞争环境及对手实力，而且要了解
自身条件；它不仅要考虑动态要素，还要考虑静态要素；不仅要选择适当的产品竞争战略，还必须
制订实施战略的策略、手段、途径与方法。
产品竞争战略的选择并无固定模式及规律可循。产品生产(经营)者应根据内外部条件运用创造
性思维进行探索性的选择与摸索。
三、产品竞争战略措施
产品竞争战略选择后，就必须采取一系列措施以保证竞争战略的实现。
产品竞争的人才措施。
人才通常是指具有某方面技能的人的总称。在现代社会中，产品的竞争实质上是人才的竞争。
产品竞争的人才措施就是指怎样发现、挖掘、培养企业人才并有效地将这些人才组合的方法与途
径。产品竞争需要四类人才：一是要着力发展高技术人才；二是要重点发展经营管理型人才；三是
要以发展技能型人才为重点；四是要培养综合型人才。人才措施分三部分：第一，发现、网罗人
才，制订有效措施，采取多种方法与途径引进入才并注意发现企业内部的人才；第二，采取有效措
施培养人才。人才需要知识更新，需要去培训，才能为产品竞争服务，赢得利润；第三，合理地使
用人才。
产品竞争的技术措施。
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产品竞争与技术有着天然的联系。只有靠技术创新产品才能在竞争中获胜，产品竞争获胜又可
推动企业技术进步。广义的技术包括产品技术和经营技术。技术措施一般持指产品技术措施，它有
两种思想，一是通过技术变革开发新产品，二是通过工艺技术变革，保留原产品，只对产品功能作
一些调整。究竞利用那种思想应视企业内外部条件与环境而定。
产品竞争的管理组织措施。
产品竞争中的管理组织形式大致分两类：一是集中的管理组织，管理组织的权限高度集中；二
是分散的管理组织，管理组织的权限相对分散。究竟采用哪种管理组织形式对产品竞争有利，应该
视企业的生产特点、产品性质、技术条件、人员素质及外部竞争环境而定。
产品竞争的文化措施。
产品竞争是产品文化的组成部分，产品文化又将影响产品竞争。产品文化包括了产品价值观、
经营旺则、产品道德、产品制度等一系列的观念、意识以及与之相适应的制度等。文化措施不同于
产品文化，它具有局部性和阶段性，它是产品文化农产品竞争中的应用与体现。产品竞争的文化措
施以产品价值双为核心，来促进产品竞争。产品价位观包括以人为中心的价值规范，以产品为中心
的价值规范，以服务为中 4、的价值规范，以顾客为中心的价值规范四种价值规范。产品文化措施
既抽象又具体，它是在产品竞争的具体行为中形成的观念，并将这些观念上升到理性，转化成为人
们共同遵守的行为规范，来调整与约束产品竞争主体的行为。
第三节 产品竞争策略的基本类型与选择
企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要
包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。企业的产品
策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施
和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的
生命周期运用策略。
一、产品组合竞争策略
产品组合策略实质上就是根据目标市场的实际需要，对产品组合的深度、广度进行决策，以充
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分利用企业资源，达到产品组合最优化。
所谓产品组合深度是指企业每一条产品线中产品项目的多少。产品组合广度是指企业多条产品
线组合形成的宽或窄的程度。在产品竞争中，企业对产品深浅宽窄组合的选择要考虑竞争对手及自
身的情况，同时还应考虑战略目标及战略类型。深的产品组合策略能够扩大目标市场，满足同类产
品的不同层次的消费需求，提高市场占有率。浅的产品组合策赂实际上是单一生产，它能集中力量
发展企业专长，有条件创名牌产品，稳定市场占有率，便于批量生产，降低成本。宽的产品组合策
略可以从多方面满足消费者的需要，加强产品竞争的应变能力，减少经营风险。窄的产品组合策略
可以集中各种资源，提高专业化水平，降低成本，加速资金周转。产品组合策略实践中是相互交叉
的，可以彼此组合采用，形成复合的产品组合策略。
二、产品生命周期的竞争策略
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程。一般分为投入期、成长期、成熟
期、衰落期。每个阶段都具有相应的产品营销特点，因而采取不同的产品经营策略。产品生命周期
不同阶段的不同策略的成功选择是产品竞争成功的关键。
三、产品产量策略
产品产量是指产品存在发展的规模、程度、速度、水平等。产品产量竞争是指产品生产批量大
小、发展速度快慢的比较过程。产品产量是企业获取经济效益的重要条件，是产品占领市场的重要
手段。产品产量策略是研究产品生产规模、程度、速度、水平发展速度多少为合适的方法。
四、产品品种竞争策略
产品的品种主要指不同性能的产品和同类产品的型号、规格、系列、款式等特性的总和。产品
品种策略主要是指产品多样化、系列化和新颖化的方法与技巧。产品品种是适应消费者多层次需
求，使之成为占领市场的重要手段。产品品种是适应科技发展和获得生存发展的重要途径。产品竞
争促进产品品种发展，产品品种的发展使企业在产品竞争中获胜。
五、产品价格竞争策略
产品价格是价值的货币表现。产品价格竞争是指产品生产、经营者之间为了推销产品、占领市
场、获取利润、击败对手而采取的订价策略、订价方法的争夺活动。产品价格策略是销售产品、获
取利润的主要手段，同时是战胜对手、占领市场的重要途径。价格要以价值为基础，同时反映供求
关系变化和符合国家法令。
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六、产品销售竞争策略
产品销售策略是指产品生产(经营)者运用各种方法帮助顾客认识和注意产品或劳务，激发顾客
的购买欲望，促进产品或劳务转移的技巧与手段。
七、产品服务竞争策略
服务是指不以实物形式，而以提供活动服务的形式，满足他人某种特殊的需要。服务竞争策略
是指通过增加服务项目，提高服务质量来扩大产品销售量和劳务量的争夺方法与技巧。服务竞争策
略的原则是用户至上，用户第一。
八、产品质量竞争策略
质量是产品的生命，它直接关系到消费者的切身利益。在价格为一定的情况下，提高产品质
量，会使消费从购买产品中得到更多的利益，提高产品对消费者的满足程度。反之，降低产品质
量，会减少消费者从购买产品中应得的利益，降低产品对消费者的满足程度。正因为如此，消费者
总是愿意购买物美价廉的商品，而不愿意购买质次价高的商品。生活水平的提高，使人们越来越重
视商品质量。实践证明，质优就有市场，靠提高产品质量去竞争，是成功的良策。产品质量包括：
产品的可靠性、先进性以及在形状、外观、包装装横等方面的适应性等，企业在哪一方面的改进，
都足以达到提高质量，增强竞争能力的目的。
九、产品创新竞争策略
当今时代是科学技术飞速发展的时代。科学技术的发展，一方面使产品更新换代的周期不断缩
短；另一方面改变着人们的消费观念和消费习惯，使产品畅销、流行的时间不断缩短。这就要求企
业努力开发新产品，以适应时代的发展，满足人们日益变化的需要。为此，企业必须掌握科学技术
和市场需求的变动趋势及变化规律，做到销售一代产品，储备一代产品，试制一代产品，开发一代
产品，保证新产品投入市场的连续性。
十、产品特色竞争策略
产品特色是指某一产品所拥有的其他同类产品所不具备的特点。由于产品特色能够赢得众多消
费者的偏爱，进而使之成为常用品或固定享用品，因此会在某种程度上取得垄断性竞争地位，使企
业在市场竞争中取得较大的主动权。产品特色集中体现在：“精”，即质地优良，做工精细。现在
人们的购买力不断提高，名优产品日益成为消费的重点目标。由于名优产品价高利大，可给企业带
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来丰厚的利润；“美”，即色泽、质地、造型、包装等清新高雅、美观大方。爱美之少人皆有之。
在其他条件相同时，美是消费者洗购商品的首要标准；“特”，即能满足消费者的特殊需要，如特
大、特小、特长、特短等，它对人们有特殊的吸引力，甚至可在一定时间内形成垄断市场的局面。
十二、产品交货期竞争策略
格守诺言，履行合同，及时交货，争取用户的信赖，这是市场竞争的一项重要策略。社会生产
和再生产过程是相互联系，不可分割的整体，许多制造业之间是互为市场的，商品企业也有先行企
业和后继企业间的联系。这在客观上要求工商企业的商品交易要严格按合同规定按期交货，以保证
其他企业生产经营活动的顺利进行。做到了这一点，就会赢得众多用户，反之就会失去众多用户。
十三、其他策略
产品竞争策略还有产品外观竞争策略、产品广告竞争策略、产品商标竞争策略、产品信息竞争
策略、产品科技竞争策略等。
第四节 产品生命周期及其策略分析
1989年，摩托罗拉公司研发出第一台可以支持无线网络的手持通话设备，俗称为“大哥大”，
它标志着我们的通讯进入了无线通话的时代。但现在早已看不到“大哥大”的踪影，无论一个产品
多么辉煌，也终会被市场淘汰，即产品是有它的生命周期的。產品的生命周期就是是从新产品的构
想一直到产品消失的整个过程。如“大哥大”一样，1989年作为新品推出，从最初消费者的新
奇，到逐渐被消费者熟悉，再到手机市场推出新品，最后被市场淘汰正是产品生命周期的四个阶
段，即产品的导入期，成长期，成熟期以及衰退期。
企业需要考虑的问题就是，在产品生命周期的每一个阶段，应该采取哪些市场策略才能使企业
获得最大利润，本文将对产品不同生命周期阶段的策略进行分析。
一、产品的导入期策略
市场上产品的种类千差万别，企业实力也各有不同，因此导入期采取的营销策略也应各有不
同，具体来说，企业可以将售价和促销费用作为考虑因素将产品的导入期划分四个策略。
当企业希望快速掠取市场关注度，快速掠取利润时，可以采取定价与促销费用双高的快速掠取
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策略，一些难以模仿的科技产品，市场威胁小，可以采取产品定价高而促销费用低的为缓慢掠取策
略；为了快速占领市场，改变消费者的购物习惯，可以采取产品定价低而促销费用高的快速渗透策
略；而一般消费者熟知产品性能的日常品则可以选用产品售价与促销费用双低的缓慢渗透策略。
二、产品的成长期策略
当消费者愿意改变行为习惯，去尝试购买并使用反馈很好，产品销量快速增长的时候，就进入
到了产品生命周期的第二个阶段成长期。长期的产品要做好四个方面即产品、价格、渠道和宣传。
笔者就以亚马逊的电纸书为例，来分析它是如何做好这四个方面的。
亚马逊旗下的电纸书 kindle是 2007年研发出的一款新型阅读器，采用的水墨屏还原了纸张的
感觉，降低了老式电子屏蓝光对眼睛的损害。
首先产品方面。Kindle自 2007至今年已经更新了四代，2007年的第一代 Kindle，是对称性
键盘，内存只有 250M，容量有限；2009年的第二代 Kindle外观美观轻薄，键盘设计也改进成更为
方便的全键盘，内存上升到 2G，还增加了文本朗读功能；2010年，第三代 Kindle布局更加紧凑，
屏幕更大，也开始增加了 WIFI，同时翻页速度也有了较大的提升；2011年第四代 Kindle全面进入
到了触屏时代，还提供了 100万种图书可供下载阅读，并增加了照明功能。因此，可以看到，亚马
逊在产品方面，一直不停发展，不断改善产品品质，满足消费者新增的各项需求。
其次价格方面。第一代 Kindle售价 400美元，第二代 Kindle售价 229美元，第三代 Kindle
售价 959人民币，第四代 Kindle售价仅为 558人民币。我们发现虽然电纸书的品质不断提升，但
其价格却不断下降，随着科技的发展，生产量的增加，生产成本不断下降，电纸书的价格更加合
理，越来越被消费者接受。控制价格，这也是在产品成长期中企业应该努力的方向。
第三渠道方面。Kindle也在不停的发展壮大，第一代 Kindle只有美国版；第二代 Kindle发
售了国际版，公开在 100多个国家发售；第三代 Kindle开始进入了全球发售渠道，第四代 Kindle
则是全球线上加线下全平台发售。作为消费者，Kindle这项产品获得的渠道越来越为丰富。
最后宣传方面。Kindle2012年全面进入中国市场，中国消费者开始对之是比较抗拒的，但是
亚马逊通过各种各样的的宣传、公益、自媒体平台活动活动，来向消费者展示电纸书的优点，成功
的吸引中国消费者的目光。
亚马逊的电纸书，从上市至今已经 10年，虽然得到了一些消费者的认可，但远远还没有到达
人人熟知的状态，因此这项产品是依然处于成长期，要继续将这四个方面深化，才能有可能向成熟
期迈进。
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三、产品成熟期的策略
成熟期的产品是指已拥有广泛的市场基础的产品，消费者使用比例非常高，即便不使用，也会
对这个产品的定位很熟悉，如提起海飞丝就知道它的主打功能是去屑。在产品的成熟期，企业的可
以采取以下三种改进策略：
第一，产品的改进。这个改进不仅像电纸书一样是纵向的升级，而且还包括横向的拓展。就如
伊利酸奶这一项产品，就横向扩展了七八种分类，就争取到了各种不同需求的消费者，进一步稳定
了市场份额。
第二，市场改进。伊利酸奶高端产品安慕希最新的一则广告，开发了酸奶的新用途——酸奶成
了水果、蛋糕、饼干的调味品，也就是它被赋予了新的使用方式，消费者经广告的引导，就会购买
尝试一，那么产品的销量就会得以扩大。所以，企业对于成熟期的产品要开发一些新的用途，吸引
新的用户扩大市场份额。
第三，市场营销组合的改良，包括产品的价格、渠道和宣传等。企业可以以购买折扣，促销等
方式变相降价，也可通过有奖销售的方式刺激消费者购买。其中最重要环节就是宣传。如安慕希在
2014年冠名了中国好声音，让安慕希的品牌知名度进一步攀升。随后在 2015年，又独家冠名了热
门综艺奔跑吧兄弟第二季和第三季，使安慕希的销量和话题热度随着节目的播出又有了新一轮的攀
升。
成熟期的竞争异常激烈，竞争者也颇具实力，企业要做好这三个改进策略，来争取产品在成熟
期的时间尽量延长，争取稳定的市场份额。
四、产品衰退期的策略
衰退期的产品销量下降速度快，消费者需求与举已转移，利润也相应下降，竞争者也相继退出
市场。面对衰退期，企业并不应盲目的退出市场，应按照产品的特性，延长其产品生命周期，为企
业增加利润。具体有以下四种策略：
第一，继续策略。一些已宣告停产的产品并不意味着使用者骤然为零，所以零部件一般也会保
持三五年的使用率，当产品市场消耗完毕，零部件也就自然退出市场，所以这部分产品并不需要特
意改变策略，还是相同的购买渠道，购买价格，等待市场自然消耗即可。
第二，收缩策略。收缩的是企业的投入，减少生产线，减少促销费用，依靠的是对产品有相当
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大的忠实消费者。比如说胶卷，现在还是有一小部分发烧友喜欢胶卷的质感，针对于这种属性，胶
卷这类产品就可以采取收缩策略，降低一切成本只维持忠实客户的销售。
第三，放弃策略。对于影响新产品的销量的产品要果断放弃。比如新款上市的汽车，若老款的
存在，会瓜分新款的销量，因此是需要企业果断放弃的。
第四，集中策略。即把资源集中在有价值的产品上，最有利的细分市场、最有效的分销渠道和
最适合的促销方式上，以其优势赢得尽可能多的利润。
综上所述，产品没有永远的“蜜月”，每种产品都有着自己的生命周期，企业要明确所处阶
段，调整营销策略，才能最大程度延长产品的生命周期，为企业获取最大的利润，使品牌得到长足
的发展！
第五节 以产品竞争力为基础的业务经营
以产品竞争力为基础的业务经营，是该类型企业可以取得显著成功的业务实现方式，也是该类
型企业特有的业务模式。
一、基于产品竞争的经营模式
在市场经济条件下，有效的经营模式有三种：⑴基于产品竞争的经营模式；⑵基于资源优势的
经营模式；⑶基于市场机会的经营模式。
其中，基于产品竞争的经营模式是更高级和更具优势的经营模式，也是中国企业转型升级的目
标模式。现今的苹果(Apple)、三星电子(Samsung)、高通（Qualcomm）、谷歌(Google)、通用电气
(GE) 、3M、宝洁(P&G)、波音(Boeing)、强生(J&J)、辉瑞(Pfizer)、英特尔(Intel)、西门子
(Siemens)、雀巢(Nestlé)、巴斯夫(BASF)、宝马(BMW)、博世(Robert Bosch)等等，都是基于产品
竞争的经营者，苹果公司更是在 iPod、iPhone和 iPad等产品成功的基础上，实现复兴并成为全球
典范。
二、基于产品竞争业务形式选择
卓越产品的需求创造力和自我营销能力，不仅可以使直接的产品经营业务的成功变得更加容
易，还会给企业带来更多其它的、关联的价值性业务机会，包括元素层次的竞争力要素经营、主体
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层次的企业为对象的经营，和延伸/衍生性的业务经营的机会，每一类业务又有许多具体的业务形
式，基于产品竞争的经营者有更大的价值性业务空间和更多的价值性业务形式选择，见下图 1。
其中，产品延伸服务，如通用电气公司的飞机引擎服务；金融服务，如通用电气公司的分期付
款、设备租赁和保险业务；品牌授权，如迪斯尼公司的品牌授权经营业务；品牌延伸经营，如迪斯
尼公司将一个品牌形象应用到多种产品上的经营活动；代理授权，如苹果公司对中国联通公司关于
iPhone手机的代理授权；广告，如谷歌等互联网企业的广告业务；平台经营，如苹果公司的 App
Store；专业职能服务，如通用电气公司的业务流程外包（BPO）服务，IBM公司的咨询服务等。
延伸/衍生业务经营，是对产品经营延伸或衍生出的业务机会和业务资源的再经营，如通用电
气公司的飞机引擎服务和金融服务，是对其产品经营延伸出的业务机会的再经营；品牌经营（包括
品牌授权、品牌出售和品牌延伸经营等），是对产品经营衍生出的消费者心理资源的再经营（品牌
是卓越产品的消费者心理效应）；代理授权、广告、平台经营，是对产品经营衍生出的客户资源的
再经营；专业职能服务，是对产品经营衍生出的企业管理资源的再经营。
延伸/衍生业务经营具有非常大的业务创新空间；而且，通过延伸/衍生业务与其它各种具体业
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务形式的有机组合，还可能创新出更多、更高级的业务形式。
基于产品竞争的经营者，有丰富的业务机会，但并非实际经营着可能的全部业务组合。在产品
竞争力创造和生发的业务空间和机会的基础上，各企业根据收益最大化、竞争优势保护需要和条件
因素，甚至企业家偏好等选择、构建各自的现实业务体系。如苹果公司的产品经营和应用商店相互
强化的业务模式、高通公司以专利许可为主的业务模式、迪斯尼公司以衍生业务为主的业务模式和
IBM公司以服务为主的业务模式，都是以产品竞争为基础的业务模式的具体实践。
脱离产品竞争力基础的业务扩张和业务经营，包括在产品竞争力不在的情况下继续相关业务的
经营，可能会使企业陷入困境——如：1993年，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬
件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，作为硬
盘、PC等一系列 IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业 IBM公司的传统优势业务
大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，公司走到了盛极而衰的最低点；1981年杰
克·韦尔奇就任 CEO时的通用电气公司隐现危机，也主要是因为大部分业务都没有了竞争力。
三、“核心-外围”结构
“核心-外围”结构，是该类型企业可以取得显著成功的组织实现方式。基于产品竞争的经营
者，是真正的虚拟企业；越是纯粹的基于产品竞争的经营者，像高通公司，虚拟化程度越高。
当专有知识的最大可能商业化应用所要求的组织体系超过单个企业的组织能力时，“核心-外
围”结构就应运而生。基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构扩展自己的研发能力、生
产能力、市场能力，及专有知识向更广泛领域的深度应用能力，整合基于资源优势的经营者和基于
市场机会的经营者。外围主体是该类型企业经营体系的有机构成，如富士康公司、App Store的应
用开发者相对于苹果公司；中国的手机品牌企业相对于谷歌和高通公司；上海大众、一汽大众相对
于德国大众公司；IBM公司在中国的各类代理商相对于 IBM公司；迪斯尼公司的授权经营商相对于
迪斯尼公司，等等——没有这些外围主体，核心企业的商业经营无法达到如此的高度、规模、深度
和广度。
基于产品竞争经营者，一般是将核心功能或功能中的核心、关键部分内化（包括：其中的创造
性、掘进性和有专有知识含量的功能，如产品研发、市场推广等；外部主体尚无力承接的功能；相
应的组织管理功能等）；而将生产性、操作性和向更广泛领域的应用性开发等非核心功能或功能中
的非核心部分外化，交由外围主体实现，核心企业和外围企业共同构成价值的完整经营体系，见下
图 2。外围企业是核心企业的功能补充，有时还是一种重要的功能补充，如通过合资公司和代理商
进入一个受国家限制的市场。核心企业和外围企业结成一种共生关系，核心企业为外围企业创造业
务机会，外围企业解决了核心企业个体的有限性问题。
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基于产品竞争的经营者，外围主体不仅类型多，尤其是一般数量惊人，如：德国宝马集团，在
全球有 1900家供应商；苹果公司 App Store的应用开发者数量以超过 30万；IBM公司仅 2010年
在中国新签约的二级代理商数量就达到 1865家等。
对基于产品竞争的经营者而言，“核心-外围”结构的能量是巨大的，如：高通公司通过面向行
业的专利许可，使其专利技术每年可以使用在数亿部手机上，并获取相应的经济收益，这是“一体
化”型企业根本不可能实现的；苹果公司让全球有开发能力的 IOS应用开发者都在为其创造利润—
—基于产品竞争的经营者，通过“核心-外围”结构，以有限经营着无限。
基于产品竞争的企业也是轻资产型企业和知识型企业，拥有轻资产型企业的各项优势（包括借
助“核心-外围”结构，实现对全球廉价资源的利用，增加赢利和产品在成本上的优势，如苹果公
司通过富士康公司经营中国的廉价劳动力资源），并能始终保有扩张的势能——知识型企业的扩张
具有经济上的合理性，全球经营对其而言是最经济的。
四、“五维”组织
除了要处理产品、区域和职能三维关系外，基于产品竞争的经营者的组织设计，还要有效解决
另外两个问题：产品竞争力问题和“核心-外围”结构问题。三维的组织思维逻辑对这类企业而言
是不够的，至少需处理好五个维度及其关系的问题。
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产品竞争力问题，包括但不仅仅是研发体系的组织问题。研发体系之外的许多因素都对持续的
产品竞争力的产生有影响，包括：1.生产系统，尤其对以持续的“微”创新（包括在生产环节的改
进和创新）积累竞争力的企业，像许多日本企业，如果生产体系不能适应创新的节奏，创新将无法
实现，最终无法继续；2.先期业务，如果处理不当，先期业务可能会成为新产品、新业务创新的障
碍，柯达公司为我们提供了这方面的一个典型案例，虽然发明了数码摄影技术，但由于担心对胶卷
为主的业务构成威胁，柯达公司“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十
年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量”（摘自《纽约时报》1999年
12月 25日），拒绝接受数码技术达十年之久，使自己错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，并最
终导致公司破产；3.外围体系，从前面内容中可以看出，如果外围体系不能适应企业的创新要求与
节奏，企业的产品创新同样难于实现或难以快速有效的业务化，许多创新需要外围主体“协同”实
现——这也是最近十年来，许多行业领导型企业更加关注对其外围体系进行整合的原因。产品竞争
力，是该类型企业进行组织设计时的，必须纳入系统思考的一个特别维度。
“核心-外围”结构问题，是该类型企业特有的组织问题。基于产品竞争的经营者，需要在产
品和业务从新生到成熟、退出的动态过程中，处理好企业核心功能边界的合理性问题、外围主体的
有效发展和培育问题等，并能将核心和外围融为一体。“核心-外围”结构，是该类型企业进行组织
设计时的，必须纳入系统思考的另一个特别维度。
基于产品竞争的经营者赢利能力更强，在产品自营力效应、业务模式效应和“核心-外围”结
构效应的作用下，该类型企业的赢利能力往往是其它类型企业的数倍、甚至数十百倍，除了可以弥
补巨额的产品创新投入外，还可以产生大量利润——这也是苹果公司目前能积累超过 1400亿美元
现金的原因。
在信息技术时代，基于产品竞争经营模式的优势更加凸显：信息技术省去了产品到达消费者之
间的所有步骤，卓越产品可以更容易行销全球市场，最终也只有价值创造者才能自主生存；信息技
术条件为更丰富的业务创新提供土壤，基于产品竞争的经营者的业务模式将会以更快的速度进化；
“核心-外围”结构更有效率，如核心企业可以在线同步审批供应商生产车间的质量文件、实时了
解渠道商的库存并进行补充，核心企业可以兼得企业和市场两种效率，基于产品竞争的经营者完全
可以构建最为理想化的“核心-外围”结构。
研究表明，中国的企业差不多都是基于资源优势和基于市场机会的经营者，且很多企业经营系
统的有效性不够、效率不高，整个国家经济增长只能依赖于资源消耗和需求拉动。中国企业转型升
级的目标是成为（包括新生）基于产品竞争企业，如不能转型，则符合逻辑的选择只有：要么封闭
市场以维持低层次生存；要么加入基于产品竞争型企业（主要来自发达国家）的外围体系，以依附
于核心企业的方式参与市场，获得有限的经营空间和赚取微薄的收益，正像中国的手机企业，2012
年出口量占全球市场近八成，赚取的利润却不到行业的 1％。这样，中国在开放的商业领域也就沦
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为发达国家这些企业产品（包括产品要素和衍生资源）的市场和工厂。
（本文发表在 2014年 4月《企业管理》上。作者为上海智栈企业管理事物所创始人兼首席顾
问。
第六节 获得产品竞争优势的基本类型与选择
一、获得产品竞争优势
赢得产品竞争至关重要，它是该类型企业整个经营大厦得以建立的基础，和可以取得显著成功
的根本原因。上世纪 80年代，通用电气公司就是在 CEO杰克·韦尔奇的产品“数一数二"定位原则
及相关变革下，走向新的发展高度，市值也从 1981年的 120亿美元增加到 2001年的超过 5000亿
美元。产品的竞争力是“根”，业务是“枝叶”，根深才可能枝繁叶茂；相反，如果“根基”不在，
“枝叶”自然枯萎——如今的诺基亚（Nokia）、黑莓(BlackBerry)、惠普(HP)、摩托罗拉
(Motorola)、柯达(Kodak)、雅虎（Yahoo），可能还包括索尼(Sony)等公司都是这种情形：在先期
产品优势丧失、甚或过时的过程中，没有推出新的、有同等竞争力的产品，这些曾经的基于产品竞
争的经营者，在偏离或没能继续这一经营路径时则毫无例外的走向了衰败，无论曾经多么辉煌。
产品，本质上，是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理
解的集成性设计，竞争力来自于产品内含的技术和需求洞见。技术，包括工艺、诀窍、装备和程序
（对软件产品而言）等制造技术，是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产
品更易流行——福特 T型车、索尼 walkman和苹果 iPod、iPhone、iPad等产品的巨大成功，显然
与亨利·福特、盛田昭夫和史蒂夫·乔布斯对需求的洞悉有莫大的关系；对应的，技术领先而在市
场上归于失败的产品比比皆是，索尼公司 2004年推出的阅读器 Librie就是一个样本，它是第一款
采用电子墨水显示屏的电子阅读器（如今这种显示屏已被普遍应用于电子阅读器），但索尼专注的
只是销售设备，而相比较的，亚马逊 (amazon) 公司的电子阅读器 Kindle具有无线上网功能，有
一大批电子书可供选择，而且其下载服务也简便易用，亚马逊专注的是销售电子书，结果是，
Kindle更加符合人们购买电子阅读器的根本理由──买书、看书，索尼在 2007年停售了 Librie。
二、产品竞争力的本质
赢得产品竞争，首先要能领先竞争对手不断推出有竞争力的产品。很多时候，这意味着开拓与
现有竞争对手完全不同的新领域，提供市场上前所未有的价值（索尼、柯达、微软、谷歌、英特
尔，及历史上诸多卓越企业巅峰期的成功莫不是源于这个）；当然，也包括，在别人技术或产品基
础上，通过再创新，推出优于竞争对手的产品——盛田昭夫领导下的索尼和许多日本公司都是这种
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方式的成功实践者。赢得产品竞争是一场关于技术实力和需求理解力的比拼，也是企业产品创新方
式和产品创新体系的效率（包括速度）的竞赛——英特尔公司的产品创新速度让诸多竞争者销声匿
迹、甚至胎死腹中。
产品竞争力的本质是专有知识的市场价值优势，在竞争性环境下，由于知识外溢和竞争者跟进
的原因，专有知识优势会逐渐丧失，企业的专有知识转化为社会一般知识，因此，只有不断推出领
先对手有竞争力的产品，才能取得持续的成功，以 3M公司为例，在其百多年历史中开发了 6万多
种高品质产品。基于产品竞争的经营者必然只专注于有限的专业领域。市场竞争越充分，产品优势
丧失的速度越快，企业的创新需求越大。
三、产品创新的实现方式
产品创新，或者通过自主研发，或者通过收购实现——实践中，很多企业是将两种方式结合使
用。
自主研发方式，要求企业要能获取技术和需求洞见，并构建高效的集成技术和需求洞见的产品
研发体系。自主研发不是封闭研发，也包括可能的各类外部主体的有效参与，比如产品研发过程中
的客户参与、通过合同研发外包(CRO)方式使用外部研发资源等。技术和需求洞见的来源可能多种
多样，以需求为例，天才的公司领导、内部员工、客户或其它外部主体都可能是洞见者。自主研发
体系要能获取有价值的创新要素，并使其进入企业的产品创新通道，进行有效筛选和促进。
收购是另一种有用的新产品获取方式，通过收购得到明星产品的案例不在少数，如 Google公
司的 Android系统（2005年 8月 17日，Google收购成立仅 22个月的高科技企业 Android及其团
队）。思科（Cisco）公司则更是成功运用这种方式的典型：思科没有创建像贝尔实验室那样的研发
团队而是把整个硅谷作为自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填
补自己未来产品框架里的空白，正像思科总裁兼 CEO约翰·钱伯斯说的：当我们收购一家公司时，
我们不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公司的员工而购买了下一代产品；从 1993年
开始第一起收购至 2008年，思科将 126家公司纳入麾下；思科的收购策略帮助它不断地推出新产
品、从而稳稳地站在行业的最前沿。
四、产品竞争的手段和策略
产品竞争的手段和策略，也是赢得产品竞争不可或缺的因素。其中，基础性的手段是知识产权
手段。知识产权是构筑产品竞争壁垒的基础性做法，也是对竞争者进行阻击的有效手段——如，
2011年 12月 20日，美国国际贸易委员会就苹果公司控告宏达电（HTC）公司侵权一案作出判决，
认定宏达电侵犯了苹果指控的 10项专利中的 1项，而涉及此项专利的所有智能手机，自 2012年 4
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月 19日起，都禁止在美国境内销售。这次诉讼也被认为是宏达电从智能手机领先者沦落为一个没
落者的转折点。
产品竞争策略则丰富多样，广为人知的有效竞争策略如：竞争性产品收购策略（如上世纪 90
年代以来，中国市场对外开放，外资品牌纷纷涌入，跨国公司在中国采取打得赢就打，打不赢就买
的策略，大批中国品牌收购后被束之高阁，在日化领域有此遭遇的品牌有丁加宜、美加净和小护士
等）；微软公司的放任盗版策略和产品捆绑策略；免费策略（互联网企业惯常使用）等。实践中，
各领域企业可根据产品特点和竞争环境创新出更有效的竞争策略。当然，最好的策略还是产品本身
——再高明的策略，对于拙劣的产品而言，也是徒劳。
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第四章 企业产品竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业产品竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业产品竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业产品竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业产品竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响产品竞争战略的主要因素
一、影响产品竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业产品竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业产品竞争战略失败的三因素
对于产品竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于产品竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业产品竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业产品竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业产品竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、研究专家、成功企业家…… 70
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定产品竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定产品竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定产品竞争战略规划要点
科学的制定公司产品竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司产品竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司产品竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司产品竞争战略
公司产品竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响产品竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司产品竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业产品竞争战略前的准备工作
企业产品竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定产品竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定产品竞争战略规划的主要内容
一、公司制定产品竞争战略规划的主要内容
产品竞争战略是一个多层次、多方位的系统，它具有一定的结构与要素。产品竞争战略的具体
内容是组成该系统的要素。要素组合的有效性、合理性通过产品战略的功能及效果来体现。
产品竞争的战略思想。
产品竞争的战略思想是产品竞争行为的准则，产品竞争战略思想包括产品创新观、产品竞争
观、产品效益观、产品质量观、产品价值观等一系列的新观念与思想。产品竞争战略思想既包括强
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烈的竞争意识、创新意识，又包括正确的经营方向和提高经济效益特别是社会效益的全局观念和思
想。
产品竞争的战略目标。
产品竞争的战略目标是产品竞争战略思想的体现，要以产品竞争的战略思想为依据来制订产品
竞争战略目标，包括产品质量、产品品种、产品效益目标以及与产品竞争有关的企业形象、企业信
誉等。
产品竞争的战略方针。
产品竞争战略方针是指导具体战略目标实现的原则，是一种员根本的行为方式。它是战略目标
进入实施阶段的关键环节，是体现战略思想并具体化了的战略日标。如以质取胜，薄利多销等等，
以不同的行为方式为侧重点来更有效地保证战略目标的实现，
产品竞争的战略措施。
产品竞争的战略措施是整个产品竞争战略中最具体的环节。它是把抽象的战略思想、目标、方
针变为具体的行为。它出一系列具体的对策组成，实际上就是产品竞争策略。
产品竞争战略的四项内容，既互相独立、又相互联系，它们呈现——定的层次性和有机性。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
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3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业产品竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业产品竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的产品竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
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的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建产品竞争战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
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围绕企业产品竞争战略，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入
开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
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准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为产品竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定产品竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
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一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做产品竞争战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制
