多模式利润中心.ppt

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yonyou software Co., Ltd. 多模式利润中心 用友软件股份有限公司 NC产品事业本部 2013年2月 目录 客户需求分析 产品总体架构 产品详细解决方案 产品应用价值 客户案例 业务场景之一：精细化管理  企业各责任中心的费用发生多少？预算的进度执 行情况？  集团业务线/产品线的成本、收入多少？能否将 相关成本都核算到业务线/产品线，来判断产品 线/业务线是否盈利？  各利润中心有多少收入、费用，利润多少？  有关利润中心如果考虑总体成本后是否盈利？  集团下跨公司的事业部的经营状况、盈利状况? 法人架构 业务组织可以 按照部门的矩 阵式的管理关 系，也可以是 按照所从事的 业务类型、业 务线来归口管 理 集团总部 公司 公司 公司 公司 公司 矩阵组织构架 业务线业务线业务线业务线 业务 基于 业务 组织 展开， 如事 业部 企业集团的组织 法人组织架构 管理组织构架 集团公司 公司 公司 公司 公司 公司 集团公司 事 业 部 事 业 部 事 业 部 事 业 部 加工基地、物流中心、 营销中心、共享服务中 心 按法人组织架构独立核 算，遵循会计准则规定 编制财务报表，出具集 团合并报表 法人组织 法人架构 核算对象：责任中心 核算原则：绩效考核制度， 例如：收付实现制基础的 内部利润考核 体现各个利润中心的内部 利润 按出货确认收入 含税价考核业绩 核算内容：利润、应收款、 资产全方位考核 业绩考核 事业部、利润中心 分子公司 各个事业部/ 利润中心 下属 分子公司 下属 加工基地 业务场景之二：内部考核  集团企业不同的组织管控模式，使得按照法人组织进行的财务核算，不能满足跨 法人组织进行管理和考核的要求  内部核算和外部核算采用不同的核算口径，如存货的计价方式不同，成本域不同 传统财务核算无法完全满足上述需要 内部管理需 要 核算主体为内 部责任中心 核算依据不局 限于准则和税 法 服务对象主要 为各级经营者 财务核算 核算主体以法 人主体为主 核算依据为会 计准则或税法 服务对象为股 东债权人、政 府 建立一套内部核算体系是必然选择 法 人 组 织 财务会计账簿 管理会计账簿 公司A 公司B 公司C 公司D 责 任 中 心 事业部S 事业部T 事业部U 事业部V 外部核算特征： 按照外部组织和国家财务会计的准则要求，进行会 计核算，对外提供报告 外部核算可以部分支持内部组织的核算要求 外部核算完全不能支持内部组织的核算要求 内部核算特征： 按照内部组织以及企业管理的要求，进行会计核算， 为管理者提供管理报告 企业集团不同的组织运营模式，对于内部核算有很 大的差别 企业集团需要基于业务组织的一整套的完整业务处 理与会计核算的完整的解决方案 企业集团需要按照业务组织来作为管理的对象，而 不是按照公司作为管理的对象 内部核算需要针对责任中心建立一套核算的体系来 支持责任中心的核算，以满足未来对责任中心考核 评价的需要 外部核算与内部核算的区别： 核算范围不一定相同。内部核算的内部组织的核算可能跨公司 核算目的不同，核算的要求也不相同 由于企业集团组织管理模式的不同，以及财务制度对于会计相关性核算的要求，对于企业的外部 核算会与内部核算从组织的角度有所不同 内部核算需要全方位的系统数据支持 内部核算体系 财务核算数据 业务系统数据 手工录入 利润中心会计破解内部核算的难题 方面方面55 成本费用的分摊 支持企业按照内部管理要求将辅助服务组织的费用分摊到业务组织，以及将总部或者上级 的管理费分摊到下级业务组织 方面方面44 企业内部利润中心间的内部结算 在企业内部利润中心之间由于采取了内部市场机制，各利润中心之间的内部产品/服务的 提供，需要进行内部结算而不用进行外部结算，利润中心会计提供了内部结算的处理 方面方面22 事业部运营模式的企业集团的事业部的内部核算 按照事业部方式运营而不是按照公司运营的企业集团，通过传统的以公司为主体进行会计 核算来反映事业部的经营成果已不可能。利润中心会计提供了解决方案 方面方面33 企业集团下的跨公司的产品线/业务线的独立核算 对于矩阵式管理的企业集团，按照产品线/业务线和公司组织的方式来分别的核算，了解 集团的产品线、业务线的盈利情况。需要跨公司反映产品线/业务线的经营业绩 方面方面11 企业和企业集团内部的利润中心独立核算 支持企业管理者可以对于内部利润中心的运营成果（包括内外部收入、成本费用、利润 的情况）进行及时准确的了解，为管理控制与考核评价提供依据 方面方面66 精细化的利润中心核算 核算的对象不但可以到成本中心，还可以根据需要设置到产品、客户、地区等维度。支持 多币种、数量的核算。提供对于非货币核算类的业务量指标数据的维护 目录 客户需求分析 产品总体架构 产品详细解决方案 产品应用价值 客户案例 利润中心管理体系 责任预算 执行控制 考核评价/获利分析 预算指标 核算要素 业务处理 报销 应收/应付 利润中心会计 利润中心账 利润中心账 责任中心考核评价 预算执行情况分析 产品获利分析 客户获利分析 区域获利分析 责任中心收入预算 责任中心费用预算 存货 薪资 固定资产 现金管理 责任中心利润预算 责任中心成本预算 利润中心管理的产品应用 全面预算、利润中心会计、总账的联合应用来解决责任中心考核管理的应用 主体：财务组织 主体：预算主体 主体：利润中心 科目 指标 核算要素 总账 预算 利润中心会计 管理报告 管理报告 财务组 织部门 利润中心 成本中心 基于组织 基于组织 利润中心会计的一体化应用 业务—管理组织(业务组织) 采购 库存 内部交易 资产 HR销售 总账—公司 利润中心会计—利润中心 会计平台 ESB 核算—公司，管理组织 应收 存货核算 费用报销 固定资产 薪资应付 第3方系统 第3方系统 第3方系统 利润中心管理解决方案  管理目标：数据集中、 数据规范、核算统一， 能够实现集团财务分析  管理手段：统一责任会 计核算政策、规范会计 核算基础信息，实现集 团责任会计信息集中管 理 责任会计制度、信息的完整统一 责任会计核算系统 集团报表系统 集团财务分析 功能模块  责任会计  费用报销  固定资产  应收应付  预算控制  企业报表与合并  财务分析  …… 应用特点 技术特色 责任会计核算体系 架构 财务信息大集中管理财务信息大集中管理  责任科目统一  核算方法统一  结帐方式统一  结帐日期统一  辅助核算统一  内部交易统一  总部建立责任报 告数据仓库  规范责任会计管 理  集中核算  要有扩展性  Ｂ／Ｓ模式 目录 客户需求分析 产品总体架构 产品详细解决方案 产品应用价值 客户案例 利润中心会计-产品模型 利润中心会计 责任凭证 -直接归集 业务模块 数据归集 业务量 归集 第3方 数据归集 内部结算 成本分摊 费用计提 收入分配 成本费用统计表 收入统计表 利润表 综合分析表 管 理 报 告 内部 结算 成本 分摊 数 据 归 集 利润中心会计-核算处理功能 对于利润中心 会计核算的各 类核算数据进 行归集 核算归集数据 主要是收入和 成本费用： 业务量指标采 集 过会计平台归 集 数据归集 内部结算 利润中心之间 内部提供产品/ 服务，按照企 业内部规定的 转移价格进行 结算； 可以定义内部 转移价格表； 成本分摊 总部、公司或 者某些业务组 织集中发生某 类费用，而该 类费用属于其 他组织受益。 这类费用分摊 到受益组织 可以把需要重 复执行的分摊 定义成分摊规 则，定期执行 费用计提 下级组织按照 固定的比例和 设定的基数来 分摊上级管理 费 可以做到承担 费用的可控 可以将需要重 复执行的计提 定义成计提规 则，定期执行； 核算处理 利润中心会计-核算业务 利润中心 核算数据的归集 从业务模块按照利润中心归集成 本、收入等核算信息。 业务量数据采集 系统外部或者内部采集与利润 心有关的有关业务量的数据。 利润中心间 服务组织与 被服务组织 之间的内部 结算 服务组织向 被服务组织 进行成本费 用的分摊 上级管理组 织向下级组 织分摊管理 费 下级组织计 提某类间接费 用 利润中心之 间代垫支出 费用的结转 利润中心之 间收入的分 配结转 利润中心会计-核心数据 NC模块 第3方模块 内部结算 成本分摊 费用计提 责任账簿 -责任组织1 责任账簿 -责任组织2 责任账簿 -责任组织N 管理报告 管理报告 报表、合并报表 凭证维护 确认记账 责任凭证 业务量指标管理 利润中心会计-核算数据归集（NC系统） 报销 费用报销单 薪资 工资计算单 工资分摊 固定资产 月计提折旧 折旧分摊 存货核算 销售出库单 领料出库单 应收单 现销收款单 应收 应付单 现购付款单 应付 财务费用单 其他收付单 现金管理 会计平台 利润中心会计 利润中心会计-业务量指标管理 1.业务量指标定义 2.业务量指标采集 3.业务量指标应用 人工小时 业务量数据 管理报表 维修次数 占用面积 人工小时-数据 部门人数 运输里程 业务量指标 维修次数-数据 占用面积-数据 部门人数-数据 运输里程-数据 成本动因 维修次数 占用面积 人工小时 运输里程 1、业务量指标可以定义维度 进行扩展 2、按照指标维度进行数据的 采集 3、系统具有扩展性，根据需 要定义指标 1、采集：录入/文件导入/从 NC系统内部采集 2、查询：查询业务量指标的 历史数据 3、系统扩充了采集数据的类 型和能力 1.作为管理报表中的统计内 容 2。成本动因可以指定业务量 指标，从而把其数据作为成 本动因数据使用 利润中心会计-业务量数据归集 办公面积 采集 数据 部门人数 采集 数据 运输量 数据 数据 检验量 数据 机器台班 数据 人工工时 会计平台 采集采集采集采集 成本分摊 管理报表 业务量数据归集： 可以扩充，根据需要定义业务量指标 业务量指标类型：组织占用或消耗资源类的指标，如办公面积、部门人数；组织为其他组织或 对象提供产品或劳务的数量，如运输部门为其他部门提供的运输量、检测中心检测各部门提供 的样品的数量、投到某个产品工序上的人工工时、提供给工程项目的机器台班等。 利润中心会计：内部结算 内部结算： 提供内部结算单，支持企业内部责任中心间的内部结算应用 内部结算单可以引用内部转移价格 内部结算不涉及财务核算 利润中心A —供方 定期 提交内部结算单 利润中心A 责任账 产品/服务 内部转移价格 提供产品/服务 的记录 日常提供 产品/服务 内部结算单 管理会计人员 结算处理 记责任账 利润中心B —需方 确认供方提交 的内部结算单 利润中心B 责任账 利润中心会计-成本分摊-利润中心间分摊 利润中心间的成本分摊： 服务组织的费用向生产/业务组织进行分摊 上级部门的管理费向生产/业务以及服务组织进行分摊 分摊费用接收的利润中心成本可以直接进到公共成本中心下 辅助组织的 服务成本费用 利润中心- 业务生产组织 利润中心- 业务生产组织 利润中心- 业务生产组织 利润中心- 辅助服务组织 利润中心- 业务生产组织 利润中心- 业务生产组织 上级组织的 管理费用 服务组织向业务组织分摊 上级组织向下级业务组织分摊 利润中心会计-成本分摊-利润中心内成本中心间分摊 利润中心下的成本中心间的成本分摊： 利润中心下的公共成本费用分摊到各成本中心 不需分摊到下级成本中心的费用则可以放在利润中心的公共成本中心下 公共成本中心的 成本费用 成本中心 成本中心 成本中心 利润中心会计---成本分摊-设置与执行 成本费用 数据采集 财务帐 管理帐 业务量 分摊方法设置 分摊方法 待摊成本用 分摊任务定义 分摊任务 分摊结果查询 成本分摊执行 成本分摊单据 成本动因量 生成凭证 分摊凭证 接收方2 分摊凭证 接收方1 分摊凭证 发送方 利润中心会计-费用计提 成本费用分摊的一种特殊处理方式； 当企业的某项公共成本不是按照实际发生或者计划发生数分摊到下级单位，而 是采取根据确定的承担成本的某项下级指标相关动因的来计算下级单位要承担 的成本的时候，我们提供了独立的费用计提的功能来处理； 费用计提 确定计提基数 确定计提比例 定期计提某项 承担的费用 责任凭证 报表工具 管理报表及账簿查询 责任预算 利润中心会计 责任预算 责任核算账 明细账 辅助明细账 余额表 辅助余额表 预算执行分析表 利润中心利润表 执 行 数 序时账 目录 客户需求分析 产品总体架构 产品详细解决方案 产品应用价值 客户案例 用友利润中心会计解决方案应用价值 29 支持公司运营模式下，责任中心的核算 支持事业部模式下核算管理要求 支持以责任中心为核心运营的企业的管理核算要求 支持集团企业各类组织 模式下的内部责任中心 核算与考核 支持企业内部市场化 管理要求，提供责任 中心间内部结算 内部结算可以按照企业制定的内部转移价格进行结算 集团、管控范围、责任中心级的转移价格表管理 内部结算单可以引用内部转移价格 借助内部结算单完成内部责任中心间的内部结算应用 提供分摊任务的设置和分摊规则的定义 支持间接成本分摊：成本中心到成本中心和成本中心到成 本对象的成本分摊 定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任 中心 支持管理和支持部门的 间接费用分摊到业务部 门和业务对象 对于上级的管理费用按照固定的成本动因和固定的系数计 提费用，使下级单位能够更合理的承担某类的费用 支持定义计提基数（如收入、固定数值）和定义计提比例 定期执行计提方案以，形成计提结果，并核算到相关责任 中心 支持责任中心的费用 计提，使责任中心承 担的外部费用更合理 利润中心会计的亮点 亮点亮点11 企业集团利润中心的内部核算体系 亮点亮点22 管理会计的核算要素体系 亮点亮点33 业务统计指标的定义、采集与应用 亮点亮点44 企业内部责任中心间的内部结算处理 亮点亮点55 内部转移价格的维护 亮点亮点66 企业责任中心间的成本分摊 亮点亮点77 企业责任中心的费用计提 亮点亮点88 支持对于责任中心预算执行对比分析 亮点1：企业集团利润中心的内部核算体系 利润中心会计支持企业集团跨公司的利润中心的核算，满足企业集团对于跨法人 公司的事业部的管理与考核的要求。 利润中心会计支持企业集团的业务线/产品线的核算，满足矩阵式管理的企业集 团对于跨法人公司的业务线/产品线相关损益的核算和管理分析的要求。 利润中心会计支持企业内部细化利润中心组织的核算，满足企业细化管理单元、 按照内部责任中心进行管理与考核的要求。 管理范围的多个利润中心可以按照管理的范围---管控范围---按照统一的管理体系 进行核算与考核评价，可以支持不同企业集团运营模式的集中管理的要求。 建立集团级的事业部、产品线/业务线类的组织，作为利润中心来建立利润中心 会计核算相关的主体 建立管控范围来涵盖业务相关的组织的范围，建立利润中心的层级组织结构，基 于利润中心进行核算 在管控范围下统一有关核算的基础，包括： 统一的核算要素、核算币种、会计期间、成本核算政策、定额、费率 成本分摊的范围、内部结算的范围 价值 方案 亮点2：管理会计的核算要素体系 为管理会计提供统一的核算要素体系。企业管理会计的有关的核算都可以基于统 一的核算要素体系进行核算，核算要素可以比外部核算的会计科目更加细致 同一个管控范围下的利润中心可以基于同一套要素表的核算要素进行核算，不同 的管控范围可以基于不同的要素表进行核算，可以满足不同的管控范围可以按照 不同的管理要求设置相关的核算要素 核算要素表可以根据内部核算的需要建立核算的辅助维度，能够更精细的记录成 本对象上的成本 按照管理范围的核算要求建立核算要素体系 在要素体系下建立核算要素表，可以支持多级要素表的定义 定义核算要素的内容，可以设置要素的类型，可以根据需要设置所要核算得要素 核算要素可以按照级次设置，还可以支持辅助核算项作为核算内容的扩充 价值 方案 亮点3：业务量指标定义、采集与应用 1.业务量指标定义 2.业务量指标采集 3.业务量指标应用 人工小时 业务量数据 管理报表 维修次数 占用面积 人工小时-数据 价值: 灵活定义企业管理涉及的各种业务量指标，满足企业对非货币类的业务量的数据采集保 存和使用的要求。可以根据需要扩充。 业务量指标作为成本分摊的成本动因使用，可以更好的满足企业对于成本进行分摊的复 杂的处理要求。 部门人数 运输里程 业务量指标 维修次数-数据 占用面积-数据 部门人数-数据 运输里程-数据 成本动因 维修次数 占用面积 人工小时 运输里程 亮点4：支持企业内部内部结算的处理 利润中心A —供方 定期 提交内部结算单 利润中心A 责任账 产品/服务 内部转移价格 提供产品/服务 的记录 日常提供 产品/服务 内部结算单 管理会计人员 结算处理 记责任账 利润中心B —需方 确认供方提交 的内部结算单 利润中心B 责任账 方案： 提供内部结算单，支持企业内部责任中心间的内部结算应用 内部结算单可以引用内部转移价格 价值： 支持企业内部市场的机制，支持企业内部责任中心间内部交易和服务的结算处理 内部结算可以按照企业制定的内部转移价格进行结算 亮点5：支持企业内部转移价格 物体大类 C1类物料-* C2类物料-* C3类物料-* C4类物料 C5类物料 C 1:物料档案（产品/服务） P11 P12 P13 …… 结算价格分类 分类1…C1类物料 分类2…C2类物料 类物3…C3类物料 C 2:物料档案（产品/服务） P21 P22 P23 …… C 3:物料档案（产品/服务） P31 P32 P33 …… 转移价格表…分类1 P11,…,1000 P12,…,120 P13,…,150 …… 转移价格表…分类2 P21,…,200 P22,…,234 P23,…,245 …… 转移价格表…分类3 P31,…,1780 P32,…,2234 P33,…,3678 ……… 价值： 提供对企业内部转移价格的维护，满足企业制定和管理内部转移价格的要求 方案： 定义内部转移价格表，可以按照产品服务的大类（物料分类）设置 可以设置集团、管控范围、利润中心级的转移价格表 可以按照不同的责任中心设置不同的转移价格 亮点6：支持责任中心间的成本分摊 价值： 支持企业内部责任中心间的成本分摊，满足企业对于间接部门费用进行分摊的要求 可以更完整的核算责任中心的相关的成本，满足企业全成本方式考核评价的要求 减少会计人员的大量分摊的计算并提高处理效率 方案： 提供分摊任务的设置和分摊规则的定义 定期执行分摊处理，形成分摊的结果，并核算到相关责任中心 间接成本分摊： 跨利润中心的分摊 利润中心内的分摊 分摊成本可以到利润 中心下的成本中心 归集 归集 归集 归集 归集 归集 归集 归集 分摊 分摊 分摊 分摊 业务处理 业务处理 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 产品 项目 亮点7：支持责任中心的费用计提 价值： 支持利润中心按预定规则计提管理费用而不是接受上级组织分摊的实际管理费， 使下级单位能够更合理的承担某些类型的费用 方案： 提供费用计提处理： 定义计提基数（如收入、固定数值） 定义计提比例 定期执行计提方案，计提费用=成本动因*固定的计提系数 生成费用凭证 利润中心按人员数和固定系数计提办公场地占用费 规则1： 计提基数：组织人数 计提标准系数：2500元/人月 A利润中心人数30 B利润中心人数40 计提办公费 计提数 =人数 计提系数 = 40 *2500=10000元 生成责任凭证、记账 生成责任凭证、记账 计提办公费 计提数 =人数 计提系数 = 30 *2500=75000元 亮点8：提供责任中心预算的执行明细数据 价值： 帮助企业能够及时准确的了解其收入费用预算执行的明细情况，为企业的责任中 心的考核提供依据 方案： 利润中心会计对于责任中心的核算的结果，也是责任中心预算执行的明细，与责 任中心的预算可以结合起来进行预算执行情况的分析 全面预算 责任中心预算 成本执行记录— 预算执行明细 利润中心会计 责任中心预算 执行累计 成本相关单据 业务模块 控制 目录 客户需求分析 产品总体架构 产品详细解决方案 产品应用价值 客户案例 客户案例-合生元  广州市合生元生物制品有限公司  产品。包括高端婴幼儿营养品和日常护理品  营销。营销中心—大区—办事处3级组织模式和妈妈100平台，按组织和渠道考核 客户案例-合生元  法人组织  管理组织 合生元国际控股有限公司 （“BIHL“） 广州合生元 生物制品有 限公司 合生元（广 州）健康产 品有限公司 广州葆艾婴 幼儿护理用 品有限公司 合生元（广州） 教育管理有限公 司 Biostime Pharma (“Pharma”) 客户案例-合生元  解决的问题：  营销体系的组织按照利润中心进行核算和考核  营销费用进行多级预算控制，营销组织预算分办公费和营销费用，营销 费用采用事项管理方式  营销活动费用采用事前申请、形成事项预算，报销事项的费用或者领用 材料的费用受事项预算控制  营销活动费用需要由一个或者多个相关的利润中心承担，按照受益原则 承担费用，部分费用在报销的时候分摊到相关利润中心，部分不能明确 受益对象的费用（如广告费） ，需要在期末分摊（按照收入比例）  利润中心所核算的材料成本价格与财务会计核算的成本价格不同  集成第三方销售系统的销售收入数据，核算利润中心完整的损益  提供各利润中心的收入、成本费用、利润的分析报告 客户案例-合生元  营销体系作为一个管控范围，营销中心、大区、办事处作为利润中心 客户案例  营销费用支出管理与控制：费用申请占用预算费用报销费用核算 yonyou software Co., Ltd.