第八章 策略規劃
問題討論：
策略代表重點的選擇有何含意？有策略和沒有策略有什麼差別？
參考答案：
組織在同一時間有許多的工作要做，而組織的資源卻相對有限，策略分析的目的
在於找出企業在現階段中最應該投入的重點，以免備多力分，什麼事都想作、什
麼事都作不成。
例如在任何一個時間問任何一位管理者，組織是不是要改善品質、是不是要加強
員工訓練、是不是要做好服務、是不是要改善顧客關係、是不是要加強研發，大
概都不會有管理者告訴你那一件事是不需要去做的。但組織中資金、設備、人力
以及管理者的時間都是有限的，則當前最重要的是那幾件事，如何分配有限的資
源，就變成很重要了。而策略規劃就是要找出對組織的生存與發展而言，那一件
事是最重要的，以分配資源在其上。
問題討論：
依據 BCG 模式，多角化的企業應該如何分配資源？如果金牛事業都將收入拿去
支援明星或問題兒童是否公平？如果金牛事業部的主持人向高階主管抱怨？最
高主管應如何解釋？
參考答案：
按照 BCG 模式，企業應該將獲得自金牛的資金投入明星及問題兒童的事業，以
備培養下一代的金牛接班人。
由於金牛其獲利能力強(高市場佔有率)，故可以為企業提供資金，但其已經進入
產業生命週期的成熟期(市場成長率低)，隨時有進入衰退期的可能，故不宜再作
進一步的投資。
明星產業前景看好故應繼續投資，本身獲利能力也不差(高市場佔有率)，故可以
用自己所賺取的資金來加以應用，如果不足，再由企業提供，在 BCG 模式中註
明其所需資源有限(moderate cash flow)m
問題兒童雖然獲利能力不佳(低市場佔有率)，但處於一個正在成長中的產業，前
景看好，如果經由投資可以提升其市場地位，則是最值得投資的事業。但是不是
經由投資即可改善其市場地位，需經進一步評估，例如技術、關鍵性資源等，因
而給予問號的標示。
屬於狗的事業，在己經成熟的市場中沒有佔到重要地位，改善的機會微乎其微，
應予放棄。
因而在資源分配上，將取之金牛的資金，用於明星事業和經過評估後的問題兒童
身上，以培養接班人。
至於金牛事業所可能引發的反彈，可以用永續經營的理念來說服。金牛事業面臨
的衰退不知何時來臨，應預作準備，培養接班人。而目前金牛事業中的主管在衰
退到來時，可以轉到由明星或問兒童所培出來的事業中繼續工作，不致因產業衰
退而無以為繼。同時若這個制度已實施多年的話，現在的金牛在當年可能也從其
他事業獲得過助益，輪流回饋亦不為過。
問題討論：
在波特所提出的三個一般化策略中，有沒有可能兼顧兩個策略？有沒可能兼顧三
個策略？如何作？
參考答案：
波特教授稱這三個策略可以獨立採行，亦可結合兩種以上加以混合使用。任何一
家公司，都必須至少追求一種或一種以上的策略。因此同時採兩個以上的策略是
可能的。實際上在波特教授的第二本書「競爭優勢」中，便從三個一般化策略改
為四個一般化策略，亦即在有市場(原來的集中策略劃分為兩個，同樣為低成本
與差異化，在這個部份便是兩種策略的混合。
如何才能兼顧三個策略呢？主要的可能性來自研究發展,如果研究發展能有突破，
發明新的原料或製造技術，才比較有可能同時兼顧三者。另外一個是資訊技術的
應用，在有限市場區隔內找出目標客戶的需求，以資訊技術(例如網際網路)來以
低成本的方式提供一對一的客製化服務，同時達到三個策略。
問題討論：
司徒達賢教授的策略規劃程序和傳統的策略規劃程序有何不同？這種不同有何
特色？其價值為何？
參考答案：
司徒教授的策略規劃程序與傳統的策略規劃程序不同之處在於其第一步是從現
行策略開始，而不同於傳統的策略規劃程序從目標或環境分析開始。
傳統的策略分析大多從目標設定開始，目標一般包含了營業額、利潤、市場佔有
率等，但如果你連策略都不清楚，你怎麼能夠知道你可以有多少的市場佔有率和
營業額呢？從目標開始經常流於臆測或喊價，而非理性分析的結果。司徒教授認
為，只有研擬出好的策略，才可能有好的成果，喊了目標以後再找尋一個可以達
成目標的策略，有本未倒置之嫌。
如果策略規劃從環境分析開始，由於企業要如何作(策略)還不清楚，那些是攸關
的條件很難判斷。另外條件可能和自略作為有關，條件怎麼樣算好(優勢)、怎麼
樣算是不好(劣勢)需視你採取種策略而定。當策略遇不清楚時就進環境分析，可
能會一頭霧水，摸不清方向。
從現行的策略開始，以策略形態六大構面來描述策略，會比較具體，也給了策略
選擇(研擬新的策略)一個具體的起點和方向，使策略落實到可以操作的層次，不
會流於空談。同時策略形態分析法中非常強調策略「前提」的提出與確認，亦即
認為每一個策略必有其可行的前提存在，了解過策略之所以有效的前提以及其變
化方向，提供了環境分析的基礎，確認前提條件則使策略分析走向理性的程序。
理性而系統化的進行使整個策略規劃程序成為一個組織習的過程，可以促進通、
累積經驗，對組織的長期發展有絕大的助益。
第九章 組織設計的基礎
問題討論：
古典組織設計的原則在現代還是有效嗎？
參考答案：
組織設計的古典原則包含了分工、指揮統一、控制幅度、部門化等。這些早期被
管理學者視為典範的原則，直到今日仍有其價值。只是在應用上有需所調整。例
如分工有其限度、指揮統一的原則可能和矩陣式組織有所衝突、控制幅度的寬狹
各有優劣、而部門化的基礎也不只一種。但管理者在進行組織設計時，仍是以這
些變數設計的核心，只是因應境與企業的需要，加以選擇和組合。而這些原則的
優缺點經學者反覆討論後己逐漸立共識，可作為管理者設計組織結構時的參考。
問題討論：
官僚組織被人們賦予負面的形象，為何他仍被用為一個常見的組織方式？
參考答案：
官僚組織之所以給人負面的形象，主要在於沒有效率和不講人情，但缺乏效率卻
不是官僚組織的必然現象。官僚組織強調照章辦事，如果繁文褥節太多，自然會
影響效率，但官僚組織的規章辦法可以經由經常性的檢討定的有彈性與效率，而
改善這些問題。
另一個問題是不講人情，事實下韋伯所強調的不講人情是指不要循私，凡事秉公
處理，不要因人而異，其中的不講人情與我們所垢病的不通人情並非完全一致，
但執行上的偏差，卻給人們造成這種印象，與韋伯的本意大異其趣。
當組織規模變大的時候，簡單式組織條件不復存在，最管主管無法事必親躬，必
須聘用眾多的中基層管理者來為其管理組織的營運。為了確保這些中基層管理者
的作法是一致而且遵循組織的整體目標和利益，必須借重許多的規章制度與辦法
來管理。凡事依規章制度管理的結果便是不講人情(不循私)，於是官僚體系便形
成了。故即使大家不喜歡，當組織規模成長時，官僚體系自然會出現。
一個拒絕官僚體系的作法是保持組織的精簡，維持在一定的規模之內(大不超過
50 人)，最高主管比較可能照到全面，而不須借重規章制度與辦法。當組織規模
開始成長時，便以內部創業方式將組織分割成為兩個小的組織，便可排除官僚體
制的出現，但他違反了大多數組織和個人追求成長的本性，較為少見。
問題討論：
請收集任何一家稍具規模(員工五百人以上)的企業的組織結構圖，分析其組織設
計的基礎，和課本上所列的原則加以比較。
參考答案：
在實務上，組織的設計是一件很複雜的工作，很少採取單一的部門化基礎作全盤
的組織設計。大多是在主要的架構上採取一個構面作為設計主體的導向，其他部
份則視情況而增刪。當組織超過 一定規模時，可以在組織中看到各種不同的部門
化基礎，或分在不同的層級上，或在同一層級上也會展現，但是很難看到以單一
基礎來劃分部門的情況。這可觀察各企業組織結構的第一層有那些部門可以看出，
詳細描述請參閱課本。
公司組織圖
集團組織圖
各部門主要所營業務
部門名稱 所營業務
經營暨投資管理事業 負責投資事業的經營與管理。
財務長室 負責公司財務及投資管理。
總稽核室 負責規劃並執行全公司內部作業制度之查核並追蹤改善。
價值創新中心 從消費者角度出發，開發具市場價值的創新產品與服務，建立可獲利的商
業模式。
策略客戶綜合發展單位 整合 Acer 具競爭力之產品、解決方案與全方位服務，發展新的商業模式，
拓展大型企業客戶市場。
資訊產品事業群 負責 Acer 品牌資訊產品之產品策略、產銷管理、產品保證及客戶服務等
業務。
電子化服務事業群 負責電子化微巨服務相關產品之開發、行銷、銷售及售後服務等相關業務。
通路事業群 負責代理產品之通路行銷及服務等相關業務。
大中華營運總部 負責 Acer 品牌產品大中華地區之行銷、銷售及銷售服務等相關業務。
國際營運總部 負責 Acer 品牌產品海外地區之行銷及營運管理等相關業務。
泛美營運總部 負責 Acer 品牌產品美洲及拉丁美洲地區之行銷及營運管理等相關業務。
泛歐營運總部 負責 Acer 品牌產品歐洲、非洲及中東地區之行銷及營運管理等相關業務。
泛亞營運總部 負責 Acer 品牌產品東南亞、東北亞及澳洲地區之行銷及營運管理等相關
業務。
人力資源總處 負責全公司人力規劃、召募、培訓、人事行政、職涯發展、薪資福利、員
工關係等人力資源發展與管理全盤事宜。
財務總處 負責公司財務規劃、投資管理、資金調度、信用管理、預算訂定及實施追
蹝、成本控制及會計帳務處理。
品牌推廣處 負責 Acer 品牌各項產品之廣告設計、製作，暨企業網站之企劃、製作與
推廣。
資訊技術處 負責公司業務、財務、帳務、物料資訊之規劃與整合及辦公室資訊網路之
運用管理。
法務處 負責綜理各項合約之擬訂、審核及提供與業務有關之法務諮詢服務，並統
籌本公司國內外之專利著作權商標、技術授權等智慧財產相關業務。
總務處 負責公共行政、公共安全、公共服務等總務相關業務。
問題討論：
西方(以美國為主)和東方(以日本為主)的管理精神有重大的差異？請問他們主要
的差異在那些地方、各有何優點？
參考答案：
西方(以美國為主)和東方(以日本為主)文化的最大差異在於西方人強調獨立，而
東方人調團結，在這種文化異下，衍生了不同的管理哲學。
在以團體為重的觀念下，日本企業有終身僱用的制度，極端重視企業倫理，以緩
慢的升遷與跨部門的調動來培養了解各部門運作、與各部門熟識的高階主管人才。
因為這種緩慢的升遷，使日本的員工不必汲汲於追求短期的績效，而願意花費精
力投入一些需要長時期才能顯現效果的事務上，終於累積了日本的國力，在二次
世大戰後成為世界經濟的強國。
相對的美國人強調獨立，在組織中升遷靠的是個人的能力，因而個人必須投入於
在專業領域中，並且展現才能以獲得賞識與升遷，同仁之間強調競爭，比較缺乏
合作。在這種情況下可以見到很年輕的高階主管(在專業領域中有傑出的表現而
獲晉升)，但卻比較缺乏能掌握全局的通才。但因為被鼓勵表現自我，在需要創
新時，也有較佳的表現，這也成為在後資訊時代美國能搶回世界經濟領導地位的
原因之一。
第十章 變革管理與創新
討論問題
組織變革過程中常會引進外來力量，其效益如何？管理者可以如何應用外部力
量？
參考答案
組織變革經常會遇到員工的抗拒，使管理者面臨壓力，甚至有時候所指派的變推
動者本身，或因為已習慣於現行作業，或背負了人情的壓力，都可能有維持不變
的傾向，而不易找到可以變革的方向和方法。引進外來力量可以協助帶來新的觀
念、可以在比較沒有人情包袱的情況下推動改革。
管理者可以借用外部力量的方法之一是招募新的管理團隊，或者聘用外界的顧問，
或二者同時進行。
討論問題：
如何描述組織與管理者所面臨的環境？與二十年前比較有何不同？
參考答案：
相對於二十年前的環境是經濟持續而穩定的成長；消費者在工業革命的大量生產
之下有著一致或接近的需求；員工的需求單純、願意以廠為家；政治穩定、全力
發展經濟所創造的經濟奇蹟，如今企業所面臨的是消費者的偏好迅速改變、競爭
者不斷推陳出新、技術快速發展、產品生命週期變短、政府政策的搖擺與模糊、
意外事件間歇不止、政治動盪不安、員工價值丕變、勤勞忠誠不再的環境。加深
了企業經營與管理的困難度。
討論問題：
在不斷變動的環境中，身為管理者應該如何因應？
參考答案：
了解變動的必然性、接受變動、面對變動
在不斷變動的環境中，管理者首先要具備預測環境化方向、掌握變化脈動的能力，
其次要充實自己，培養應付環境變動的能力，同時保持彈性，隨時作好變化與調
整的備。
討論問題：
工業化的社會中人們所感受到的壓力較大，為何如此？人們應該如何應付壓力？
參考答案：
工業社會中通常生活步調較快，競爭激烈，使個人所承受的壓力較大，同時都生
活中人際關係冷漠，使壓力不容易獲得疏解。
應付壓力的方法首先要在工作選擇上能選與自己能力相當的工作，以減輕工作上
所帶來的負擔。要培養工作以外的娛樂或興趣，以調生活。立良好的人際閞係可
以幫助舒解壓力。此外適當的休息與娛樂、作好時間管理、擴大社交活動與人際
接觸、增加運動，以及近代所流行的一些如靜坐、靈修、深層放鬆等，都有助於
疏解壓力。
討論問題：
隨著組織成長，規模增加後，組織的創造力會到壓抑而降低，管理者應該如何維
持組織的創造力與創意？
參考答案：
組織成長規模增加，為了確保管理的有效性，會增加許多的規章制度、辦法手冊
等繁文褥節，這些都會對創造力形成壓抑。管理者應該在制度設計上保持彈性(有
機式組織有助於創新)，在招募甄選上挑選具創造力的員工，建立一個開放並鼓
勵創新的組織文化，允許員工嘗試，將錯誤視為學習，抱持著正面的態度，允許
組織內有限的衝突，對創新成功給予高度的肯定與獎勵。
第十一章 人力資源管理
討論問題：
請問工作分析有何重要性？台灣一般中小企業都不是很重視工作分析，也沒有工
作說明書，請問有何影響？
參考答案：
工作分析指出了工作的性質、內容以及工作方法，並協助找出擔任這些工作的人
所必須具備的能力與條件。
台灣一般的中小企業都不太重視工作分析，認為那純粹是費用的支出，無法為組
織創造營收或獲利，因而不太願意從事這方面的投資。結果是對工作的內容與方
法不夠了解，在招募甄選時缺乏客觀的標準，不容易手找到適當的人來工作。當
員工離職時，對新進人員的工作也無明確的交待或依據，一切依照經驗和直覺，
使工作缺乏標準，經驗也無法傳承。
討論問題：
請說明人力資規劃的內容與目的，缺乏人力資源規劃的工作會對組織有什麼樣的
影響？
參考答案：
人力資源規劃的目的在於配合組織之經營策略發展，在長期的基礎上估算組織未
來各時點所需人力的質與量，並發展出各種可行方案來滿足人力資源的需求。其
內容包含了對組織人力的需求以及滿足人力需求的方法或手段。在人力需求方面，
應考慮的包含了人力的量、人力的質和時間點三個因素，亦即在什麼時間點上需
要何種人力、需要多少，如果有分散經營或跨國營運，還要增加一個地理分佈因
素的考量。
缺乏人力資源規劃的結果是常常遇到在組織需要某種人才時，卻無法即時得到所
需要的人才。臨時性的招募與甄選，錯過了用人的最佳時機(一月和六月)，不容
易找到最優秀的人才。而招募甄費時，如果到了出缺才開始找人，找到人已經擔
誤了許多工作了。由於急著上線補充人力，職前訓練無法落實，可能引起工作效
率降低、發生錯誤，甚至造成工作安全事故，對組織有非常大的影響。
討論問題：
你覺得面談是一個有效的甄選工具嗎？為什麼？如何改善面談的信度與效度？
參考答案：
面談提供了應徵者和僱主面對面的接觸，並對某些問題作深入的了解，有些是測
試無法達成的。例如透過面談可以協助發掘應徵者的態度、價值觀、活力與身體
情況等，也提供了對應對能力和表達技巧等直接觀察的機會。
但早期的研究指出面談的信度與度均不佳，但實際上面談是否有效，和你如何安
排和執行面談有關。對面談事前作詳細的計畫與安排有助於提昇面談的效果。例
如對面談環境的安排、事先設計好的開場白、應徵者資料的事先閱讀與熟悉、有
那些事情須要藉面談澄清、提出問題的順序、甚至理想的答案為何。如果能對主
持面談的人員事先加以訓練，其效果會更佳。
討論問題：
台灣一般中小企業都缺乏職前訓練，而直接將所招募到的員工派至工作職位上，
進行所謂的在職訓練，對這種作法你覺得適當嗎？有什麼樣的問題？
參考答案：
缺乏職前訓練的結果是一個不了解或熟悉工作環境與工作設備的員工，可能引起
工作效率降低、發生錯誤，甚至造成工作安全事故，對組織有非常大的影響。
但台灣的企業，甚至一些大型企業，為了追支時效、降低成本通常都缺乏職前訓
練，然後直接員工派到生產線上，美其名為在職訓練，但實際上在職位上並沒有
提供什麼真正的訓練，而就是一邊做一邊學。事實上在職訓練也應該有一套訓練
的計畫，例如訓練的內容、訓練的方法、由誰來擔任訓練、應該達到的目標是什
麼、誰負責績效考核，如果成績及格或不及格，應該如何處理等，都有明確的規
劃，才可以稱為一個有效的在職訓練。而不是將在職訓練當作「沒有職前訓練」
的藉口或代名詞。
討論問題：
在管理實務上績效評估通常都只能扮演消極的角色，檢視員工績效給予獎金或作
為升遷的考量，很少能發揮對組織的經營績效提升的正面作用，為何如此？應如
何改進？
參考答案：
如果給在職班次上課，可以詢問有工作經驗的學生或學員，績效評估的目的是什
麼？那些組織的那些決策會用到績效評估的資料？有誰對組織目前的績效考核
制度感到滿意的？大約有九成以上的員工，對目前的績效評估制度是不滿意的。
如果真是這樣，組織為何要作績效評估？
績效評估可以作為發給獎金或升遷時的一個考量因素，但有許多組織甚至連獎金
的給予和晉升決策，都不是依據績效評估的結果來執行的，而經常是流於年資、
關係、利益交換或等的因素主宰了獎金與晉升的決策。
績效評估要能產生作用，一定要事前有評估的計畫，其中明定了評估的項目、標
準、評估的方法、時間和評估者。而且很重要的要有績效評估的回饋，意即在績
效評估之後，要和員工面對面的討論他的績效，告訴他所以得到這種評價的原因，
那裡做得好、那裡做得不好、管理者期望有那些地方應該可以改進、如何改進。
如此經由回饋面談的溝通，員工知道了自己的長處和不足的地方，最主要的知道
了組織或管理者對他的期望，因而木有了明確的努力方向，努力的結果是個人績
效的改進，等到獎金與晉升的獎勵，組織的整體績效也因而提升，使績效評估對
組織的績效產生了正面的助益。
台灣一般企業甚少舉行績效評估的回饋，員工只知道今年的績如何，但不知道為
何得到這種考績，也不知道自己有那裡需要改進，沒有努力的方向，就缺乏提升
個人和組織績效的空間。
討論問題：
請問薪資在企業競爭力上的涵意，公司應該提高薪資以爭取最佳人才，或應降低
薪資以控制成本？應該以什麼為考慮的依據？
參考答案：
薪資是組織對員工吸引力的主要基礎，決定了組織所能獲得的人力質與量，給予
較高的薪資才能吸引到較好的人才。但另一方面，給員工的報償是組織的重大支
出項目，尤其在服務業其固定成本甚低，所有支出中薪資與福利幾乎佔了絕大多
數，過高的薪資將拉抬組織的成本，對組織的競爭力亦有重大的影響。
薪資應該給多高是一個政策性問題，和組織的策略有關。如果企業以差異化策略
為基礎，強調研發與創新，自然需要最佳的人才，應該採用高薪政策，以爭取人
才投入組織。如果企業採低成本策略，則不宜給予過高的薪資，以免對成本結構
產生影響。然後藉由工作設計、自動化機器設備的採用和教育訓練，來提升一般
水準員工的工作績效，提升企的競爭力。
第十二章 行為的基礎
討論問題：
請問你覺得努力工作的人是否在職場上有比較高的成就？為什麼你會這麼覺得？
參考答案：
努力工作的人在很多時候不見得就可以有比較好的成就。
在第一章中曾經指出根魯深思的研究，有效的管理者不一定是成功的管理者。除
了努力把工作做好之外，人際關係、政治敏感度、會見風轉舵等，都是成功的必
要條件，只是埋頭把工作做好是不夠的。
其次努力工作的人，還不一定能把工作做好，如果不具備所需要的知識和能力，
僅僅努力是沒有效果的。其他如上級是否支持、工具是否完備、行政支援是否充
份、甚至運氣，都可能影響努力和成效之間的關係，如果不能把握這些，光是努
力是不夠的。
我們之所以要學管理學，就是希望能夠培養充份的管理知能，讓管理者了解什麼
樣的因素可以致成功，以建立努力的方向，引導向同學走向成功。
討論問題：
為何正面增強的效果優於懲罰或消弱？什麼時機適合用懲罰與消弱來塑造員工
的行為？
參考答案：
懲罰或消弱告訴了員工不要 做什麼，卻沒有告訴員工要做什麼，而正面增強告
訴了員工要做什麼、什麼是管理者所期望的行為。另外懲罰可能引起負面情緒，
例如抱怨、懷恨在心，尤其當員工覺得是受到不公平待遇時，所以其效果不如正
面增強。
但如果員工犯了錯誤，而對組織造成傷害時，還是要用懲罰的手段，來促使員工
改過，並警惕其他人不可以犯相同的錯誤。
第十三章 群體與團隊
討論問題：
討論艾許實驗，如果你是實驗中不知情的受測者，你會怎樣反應？為什麼？
參考答案：
這個題目請同學回答，統計不同答案的人數，並分別請不同答案的人提供其之所
以如此回答的原因。
當知道這是一項實驗之後，絕大多數人的答案是不會盲從。佰可以進一步詢問，
如果在公司開會時，明知上司所提的一項資料是錯的，你會不會在大眾面前糾正
他？如果是你最好的同事呢？如果是一個你有求於他的人呢？
如果老師上課講錯，同學發現了(有事前閱讀)，會不會提出糾正？為什麼？
第十四章 激勵員工
問題討論：
所謂衣食足而後知榮辱正是需求層級理論的寫照，你同意這個觀點嗎？
參考答案：
需求層級理論假設人的各種需求是有層次性的，人們會首先追求生理需求的滿
足，當生理需求被一定程度的滿足後，才會進而追求安全需求，然後才是社會
需求、尊嚴需求，以至自我實現的需求。換言之，只有當較低層級的需求滿足
之後，人們才會追求較高層級的需求。相對的，人們只有在衣食無缺的時候，
才會注意其他較高層次的問題，如追求榮譽感。但若處於衣食缺乏的情況時，
相信這些高層次的問題反而是不重要，因為連最基本的需求都缺乏時，是沒有
辦法追求其它高層次的問題。
討論問題：
有人說對Ｘ型的員工用Ｘ型方法來管理他，對Ｙ型的員工就用Ｙ型的方式來管理
他。但也有人說，是Ｘ式的管理創造了Ｘ型的員工；Ｙ式的管理可以造就Ｙ型的
員工，你認為呢？
參考答案：
一般人討論ＸＹ理論時，都強調面對 X 型的員工就要採用 X 理論的強制性管理
方法，面對 XY 型員工時，就要採用 Y 型啟發式管理方法。但徵諸麥克葛里哥
的本意，認為員工會採取何種行為模式，視管理者所持的態度而定。如果管理者
以嚴密的控制、威脅與懲罰來管理員工，員工自然回報以消極、被動的態度，而
展現Ｘ理論的行為模式。如果管理者願意讓員工參與決策、設計具有挑戰性的工
作、並且讓員工自我督促與管理，則員工也會回報以高度的工作熱誠與績效。所
以我認為是Ｘ式的管理創造了Ｘ型的員工；Ｙ式的管理可以造就Ｙ型的員工，要
創造何種類型的員工，視管理者的態度而定。
討論問題：
位居權力高層的人是孤獨的，好的管理者通常權力需求較高，而親和需求較低。
要作好管理者就不能享受人際關係的樂趣，你認為呢？
參考答案：
依據三需求理論，好的管理者通常權力需求較高，而親和需求較低。權力需求高
的管理者會儘力去影響別人，而低親和需求使其在作一些重大決策時較不會有人
情包袱的壓力。因為沒有人情包袱的壓力，管理者可以以更寬廣的視野來做決策，
也可以更堅定的態度來執行決策。組織許多決策會造成權力義務的重新分配，而
影響到他人的權益。如果親和需求太高，在決策時要考慮到各方的利益，則限制
了決策的範圍，如果理性秉公處理，有時難免會得罪人，對人際關係有負面影響。
如果管理者想要討好所有人，其結果可能是得罪所有的人，甚至影響組織的整體
利益。
問題討論：
一般企業在定訂年度營業目標時，高階主管多傾向拉高業績目標，你覺得這樣的
作法好嗎？
參考答案：
根據目標設定理論認為較困難的目標，一旦被人們接受的話，比簡單的目標更能
導致較高的績效。
但困難的目標較容易的目標能導致更高的績效有兩個前提，一是個人要有達成任
務的能力，一是個人要接受該目標的設定。但如果員工接受了具有挑戰性與困難
度的目標，他會主動的付出較多的心力，以追求目標的達成。同時也需要和獎勵
有高度的連結，才會促使員工持續的努力。
管理者將目標拉高，運用得當固然可以激勵員工，但需注意，他是否真的將目標
訂的那麼高，還是純粹作為激勵之用，心中有較實際的目標，作為真正考核與獎
懲的依據。如果沒有，真的以為自己喊了就作得到，所有相關計畫都以高目標水
準為基礎來進行，是有一些危險的。
問題討論：
找一個你所熟識的正在工作中的人士，詢問他就他的工作而言，工作努力是否就
可以待到較佳的績效？績效好是否就以得到獎勵、組織所給予的獎勵對滿足他的
需求有多大的貢獻？
答：
在有些單位，工作努力並不一定就可以待到較佳的績效，且有可能與工作不努力
的員工之績效相比會有相同甚至較低的情形。
相對地有好績效的員工是否就會得到所預期的報償，這也是不一定的。因為員工
所期望的報償與企業所給的實際酬勞通常會有差距，所以對員工所造成的激勵效
果相對地就沒有那麼高。
這種現象的產生，會對員工的工作態度產生負面的影響，所以管理者如果想要真
正能夠激勵員工努力，依照期望理論必須，(1).了解員工的個別需求，提供員工所
希望的報償，(2).報償是基於努力程度和工作績效，而不是年資、關係等其他與績
效無關的因素，(3).要有好的績效評估制度，能正確的評估出員工的績效，(4).提
供良好的工作環境以及必要的支援(正確的任務指派、充份的資源及學習機會等)，
給員工一個充份發揮的空間。
第十五章 領導與溝通
問題討論
默想幾位你心目中好的領導者，寫下他們的特質，比較其差異，並歸納一些共
同的特質。回想你朋友中擁有這些特質的人，是否都是好的領導者。
參考答案：
每個人心目中好的領導者是不同的，每位領導者的特質也是不同的。可以
列舉出一些好的領導人的特質，然後討兩個問題：(1).是不是所有的領導人都具
有共的特質？(2).是不是具有這些特質的人都是好的領導者？
討論的結果應該可以指出：(1).每一位領導者有不同的特質，(2).即便有某些
特質普遍的出現在不同領導人身上，但還是有許多人(或許包含你自己)，雖然具
有這些特質，但並沒有成為一個好的領導人。換言之，單純從個人特質來推論
誰是適合領導人是太過簡化了，要找出所有成功領導者所擁有的一致且獨特的
特質的想法似乎太過樂觀了。特質論不足以解決什麼樣的人才好的領導者的問
題。
討論問題：
回想有誰曾經說過：「我很難描寫我此時的心情」，請問他在編碼上有什麼問題？
參考答案：
所謂編碼是以文字、語言、圖形或其他符號來表達所要傳遞意念的內容，如果
無法描寫當時的心情，就無法完成溝通的工作。
編碼有何困難呢？對處世的經驗不足，面臨從未曾面臨或聽說過的情況，會不
知如何描述(描述一個沒有見過的不規則形體、描述身上酸痛的感覺、描述一種
不知名的味道)。另一個是文字技巧不足，國文程度太差，或是對溝通方式的選
不當(要在電話中描述一個 3D 立體型)等，都可能造成編碼的困難。
討論問題：
觀察組織中溝通的情形，正式溝通管道用的比較多，還是非正式溝通管道用的
比較多？那一個比較有效？為什麼？
參考答案：
正式溝通指在組織結構圖中各單位之間連結線上所進行的溝通。兩個下級單位
一定要過共同的上司來進行溝通。非正式溝通指不在組織結構圖上所規範的路
徑而進行的溝通。非正式溝通可以提升傳遞速度，彌補正式溝通的不足。一般
而言反而非正式溝通管道用的比較多且較有效。因為非正式的溝通較具彈性與
時效性。
第十六章 控制的基礎
討論問題：
請問控制有何重要性？控制應該是誰的工作？一般高階主管的工作以規劃為主，
不須要太重視控制，你覺得對嗎？
參考答案：
1. 完善的規劃、細緻的組織結構、受到激勵的員工之外，還需要控制功能來確
保工作依計畫進行，目標得以達成。
2. 控制應該是管理者的工作，而且是每一個階層的管理者都必執行的工作。每
一位管理者都要從事規劃的工作(訂定目標和達成目標的方法或手段)，所以每
一位管理者都需要檢視其所規劃的執行方法是否被確實的被遵循，並且能有效
的達到目標。
3. 因為控制是每一個階層的管理者都必須執行的工作，高階主管自然也不例外。
有不少高階主管以為規劃完成，任務交付後，工作就自然會完成，事實上不是
這樣，一定須要管理者的監督與控制，才可以確保任務的達成。
討論問題：
請問四種收集資料的方式各有何利弊？各自適用於何種情況？
參考答案：
利 弊 適用情況
個人觀察 1. 了解績效及行為
和行為的原因
2. 沒有經過修飾和
1. 不夠客觀，每一個
人觀察的重點和對
資料的解釋不同
用於平日一般性控制作業
過濾，呈現原貌 2. 易被表面誤導
口頭報告 1. 了解績效及行為
和行為的原因
2. 資料詳盡
1. 不夠客觀，每一個
人觀察的重點和對
資料的解釋不同
2. 經過修飾
1. 用於平日一般性作業
2. 用於年度績效評估與回
饋
書面報告 1. 簡短精要
2. 資料容易保存和
查閱
1. 資料豐富性不足
2. 經過修飾
1. 重大事件
2. 資料需要保存時
統計報告 1. 簡短精要
2. 可以分資料的意
義，作為判斷的
依據
1. 資料豐富性不足
2. 只能看到結果，看
不到過程
3. 僅能用於數字性
指標
1. 大量而複雜的資料
2. 需要進一步深入分析時
討論問題：
找出一些前向控制的可能例子，並說明前向控制的特性。
參考答案：
前向控制指在實際作業開始之前，便啟動控制的程序(衡量、比較、修正行動)，
它可以防範於未然，是最理想的控制型態。但他的困難在於事先沒有辦法取得實
際執行的結果資料。
汽車的定期保養、機器設備的定期保養與檢修等可以視為前向控制。
