美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 制冷家电集团美的－东芝开利国内营销公司 总部员工绩效管理手册 体系支持部 二零零五年十一月七日 1
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 目 录 第一部分：绩效管理综述 第一章 绩效管理的观念与定位 第二章 为什么要进行绩效考核 第三章 关于绩效管理我们应该反思的问题 第四章 员工为什么不喜欢绩效评估 第五章 绩效评估应注意的问题 第二部分：关键绩效指标体系建立 第一章 关键绩效指标含义 第二章 关键绩效指标设计基本方法 第三章 关键绩效指标体系建立流程 第四章 在实际工作中的应用 第三部分：绩效计划 第一章 绩效计划的含义 第二章 如何判定绩效计划是否成功 第三章 员工绩效计划的制定 第四部分：绩效管理实施 第一章 绩效实施与管理中的误区 第二章 绩效实施与管理中的持续沟通 第三章 绩效信息的收集 第四章 绩效评估的主要方法 第五章 绩效评估的实施 第六章 绩效反馈与面谈 第七章 绩效评估结果运用 2
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 第一部分 绩效管理综述 第一章 绩效管理的观念与定位 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 绩效管理是人力资源管理中一项非常重要的工作，我们希望通过绩效管理能使我们的整体管理水平得到提升，提高我们的工作效率，进而带给我们更好的工作业绩。然而，当我们从大多数绩效考核的情况来看，很多人认为所谓的绩效管理不就是做表进行考核吗？说白了，就是简单的对下属进行的一个评判。所以，他们发现绩效管理的实施并不象我们所期望的那样达到上述目的，反而觉得是在添麻烦、激化矛盾，并不能从绩效管理中获得较大的回报和收益。为什么会这样呢？实际上就是没有将绩效考核放在一个绩效管理的系统中去进行考虑，而是孤立地看待绩效考核， 忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效考核有关的持续沟通的过程。 绩效管理有这么几个环节：计划的制定与沟通、计划的实施与跟进、绩效考核、面谈反馈与改进。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。传统的绩效考核往往只重视业绩考核，而忽视了绩效管理的过程， 绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 图1：绩效管理的PDCA循环 计划 改进 实施 检查 3
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 绩效管理与绩效评价的主要区别如下： 1、绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节和手段； 2、绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考核侧重于判断和评价； 3、绩效管理的内容伴随管理活动的全过程，绩效考核只出现在特定的时期； 4、绩效管理强调事先的沟通与承诺，绩效考核仅仅是事后的评价； 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来，而且，绩效考核通常被认为仅仅是人力资源工作者应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具。没有把绩效管理和绩效考核区别开来，是造成绩效管理达不到预期目的的主要原因。 所以，对绩效管理要有这样的观点： 1、绩效管理不只是绩效考核这个单一的环节，而是上述几个环节的系统组合； 2、与公司目标和部门目标紧密衔接，要动态化实施； 3、不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效，持续改进； 4、要重视工作之间的信息传递和沟通； 5、不是工作负担，是保证工作目标达成的必要手段； 6、绩效管理是一个日常性的管理工作，不是某一时间段的任务绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 第二章 为什么需要绩效管理 虽然很多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我们带来益处。 一、组织为什么需要绩效管理 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位4
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成， 组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下问题：组织需要将目标有效地分解给各个部门和员工个人，并使各个部门和员工都积极向着共同的组织目标努力；组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可使组织有效地了解目标的达成情况，并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 二、管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： 1、管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。 2、管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 3、管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等， 也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题也是绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供5
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 三、员工为什么需要进行绩效管理 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效， 了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力 第三章 关于绩效管理我们应该反思的问题 既然绩效管理是整个组织中一项重要的管理活动，那么设计和实施有效的绩效管理系统就需要组织中的高层管理者、各部门的负责人、员工、管理部共同思考的课题。在绩效管理中承担不同角色的主体，如果能够深入思考并很好地回答下面这些问题，绩效管理中的很多问题就会得到有效的解决。 一、高层管理者应该回答的问题: 在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有： 1）我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策？ 2）我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？ 3）鼓励个人的绩效还是鼓励团队的绩效？ 4）组织如何才能知道每个部门的工作做得怎么样，他们为组织做出了什么样的贡献？ 6
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 5）在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？包括员工发展计划、人事变动决策、奖惩等。应该如何支持和强化部门之间的合作？ 6）绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？ 7）如何与组织短期的运营过程联系起来？ 8）组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？ 9）组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励？组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？ 二、各部门的负责人应该回答的问题: 各部门的负责人在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要的枢纽。作为部门的负责人主要应该思考和回答以下这些问题： 1）公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门？ 2）如何向下属传达和强调业务单元的工作目标？ 3）应设立什么样的绩效标准来衡量各部门和任职者的工作有效性？ 4）怎样支持和促进下属之间的合作？ 5）采取什么办法提高下属的工作满意度？ 三、评估者应回答的问题: 不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。 1）下属（被评估者）的工作目标是如何设定的？ 2）下属（被评估者）的工作是如何组织的？ 7
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 3）下属（被评估者）的绩效标准是如何建立的？ 4）为下属（被评估者）提供了什么训练和指导？ 5）下属（被评估者）的工作进度安排是怎样的，评估者为他们的工作进度安排施加了什么影响？ 6）怎样帮助下属（被评估者）提高他们的工作绩效？ 7）如何让下属（被评估者）充分发挥他们的知识和技能？ 8）如何形成和推动下属的团队精神？ 9）是否给下属机会来讨论他们的观点、目标和问题？ 10）怎样获得下属（被评估者）的信任和支持？ 11）怎样提高下属（被评估者）的工作满意度？ 12）评估对下属（被评估者）的报酬什么样的影响？ 13）怎样帮助下属（被评估者）成长和发展？ 四、绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题: 绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是有人力资源部门来设计和实施的。作为设计和实施者，应该考虑和回答的问题是： 1）怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？ 2）怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序？ 3）提供了什么样的有关绩效管理的培训？ 4）采用了什么方法提高员工的工作满意度？ 5）怎样改善组织中的信息流的质量和数量？ 8
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 6）怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起来？ 7）绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员等人事决策联系起来？ 8）如何将工作绩效与培训机会联系起来？ 第四章 员工为什么不喜欢绩效评估 既然绩效管理如此重要，但在绩效管理的过程中，我们发现很多人都不喜欢绩效考核， 可谓是谈“绩效考核”色变。这主要是因为绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。当一 个人知道自己将要被别人考核时，或者当一个人考核别人时， 往往会感到有些焦虑， 而绩 效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有 时会引起对评估的回避，甚至抵触。参加绩效管理的不同对象中，被评估者是最容易感到焦 虑的，这往往是由人的一些心理观念决定的。 一、被评估者的焦虑常常表现在几个方面 （1）由于蒙在鼓里而带来的担心。 在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并 且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者 沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成 绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度 才算好。 （2）对批评或惩罚的焦虑。 很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不是让上级 完全满意，因此到了评估时就担心成绩不好。 （3）害怕自己的弱点暴露出来。 即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己 的缺点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。主管人员在绩效评估中常常充当评估 者的角色，是绩效评估的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法 9
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评估中来，在他们的内心中常常会有 许多焦虑、不情愿、反感的情绪。 二、主管人员不喜欢绩效评估通常会有几个方面的原因 （1）认为这件事情没有意义。 很多主管人员都认为，在绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工 作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效评估不 是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。的确，也许他们经历了一些设 计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中，他们并没有获得任何益处，因此他们有理 由不喜欢这件事情。 （2）担心由于这件事情会与员工发生冲突。 在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估 有时会引起员工的争论， 或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不 愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看做是一种对立的过程，在这种过程中员工与主 管人员处在对立的地位上。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工帮助的过程时， 就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。 第五章 绩效评估应注意的问题 在绩效评估中，评估者往往无意识的受到主观的影响，在评价过程中，常常发生一些偏见和错误，造成这种结果的原因大致有以下几种： 光环效应：由于被评估者在某一方面表现得比较优秀，结果评估者在对其进行评估时对他的其他方面也都做出了比实际水平高的评价。出现光环效应的原因是评估者犯了逻辑错误，混淆了不同评估维度的含义。例如，一个被评估者从来不缺席或迟到，我们可以认为他很遵守劳动纪律、很敬业，但有的评估者进而推论认为他很正直，从来不会利用组织的资源谋取私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应的错误。 趋中效应：倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平。在从A—E 等的10
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 评估标准中，常常将被评估者评估为C 等。 过于苛刻：倾向于将被评估者评估为低于平均水平。 过于宽容：倾向于将被评估者评估为高于平均水平。 近因效应：评估中较多受到被评估者最近的行为表现影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。 首因效应：评估中较多受到对被评估者的第一印象影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。 推理错误：在进行绩效评估时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，评估者就由此推出他的工作能力一定很强，进而推断出这名员工的绩效一定很好。 相容性：很多人都有这样一种倾向，对态度、性格吻合自己心意的人评估过高。那些同意我们见解的员工，在我们讲话时频频点头的员工，我们往往会给他们比工作表现更好的评价。 另外，评估者对于如何与下属沟通绩效目标和如何进行绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，造成不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。所有参与绩效评估的人员都要注意这些问题，分析出现这些问题的原因，以便在评估过程中克服因为上述原因造成的偏差。 第二部分 关键绩效指标体系建立 第一章 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 11
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 12
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二章 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实13
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 第三章 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图2：KPI指标提取总示意图 战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI 微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程 14
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图3：战略目标分解鱼骨图方式示例 技术创新 产品效能 客户服务 开发成本 产品方向 制造优势 IT支持 能力管理 世界级领先企业 人员与文化成本 营销网络 有率 收入目标市场占 成长 资产市场规模 产品覆盖率 市场形象 市场份额 利润与成长 市场竞争力 市场领先 图4：战略目标与流程分解示例 建立 市场拓展与服务 支撑 体系 某电信企业的战略 投资项目计划与控制 目标降低 成本 网络运营与维护保证大力 开拓 市场人力资源管理 15
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表2：确认流程目标示例 流程总目标: 组织目标要求(客户满意度高) 低成本快速满足产品性能指服务质量满意工艺质量合准时齐套发客户对产品质量标合格品 率 格率 货率 和服务要求。 产品设计质工程服务质量 生产成本 产品交付质量 量 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技 客术 户服务好 提供安装服务 要交货周期短 生产周期短 发货及时 求 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产各职能所承担的流程中的角色 品开发 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概市场论证 销售数据———— 可行性研究 技术力量评念选择 收集 估 16
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 ———— ———— ———— ———— ———— 产品概念———— 市场测试 ———— ———— 技术测试 测试 ———— ———— ———— ———— ———— 产品建议———— ———— 费用预算 组织预研 ———— 开发 ————————————— ———— — — — （四）部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 表4：部门级KPI指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上变量 市时间 维度 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表5：KPI进一步分解到职位示例 流程：新产品部门内职位职责 开发流程市场部部门职责 职位一 职位二 17
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 流程步骤指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户市场占有市场占有市场占问题，率有率增 率增长率 长率 确认客户市场分销售预测销售预测制定出销售预需求准确率 准确率市场策测准确 发现析与客市场与率 商业户调研，客户研略，指导市场开拓究成果客户接受销售毛机会 市场运 制定市投入率减成功率提利率增场策略 作 低率 高率 长率 销售收公司市场领先对手入月度领先周期 提前期 增长幅度 第四章 在实际工作中KPI的应用 在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？ （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另18
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4、 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 19
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）： 1、月初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4、在工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是20
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将公司的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 第一章 绩效计划的含义 绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程；也就是我们目前所做的员工月度工作计划。 一、绩效计划是关于工作项目以及目标和标准的契约 有人可能认为，绩效评估是绩效管理中最重要的环节。其实并不是这样的，因为只有先制定了绩效计划，知道了绩效评估的依据，才可能知道什么是好的绩效、什么是坏的绩效，才可能有依据的进行评估，从而避免在绩效评估过程中产生争议和矛盾。在绩效期开始的时候，管理人员和员工必须首先对员工工作的目标和标准达成一致的契约。在员工的绩效契约中，至少应包括以下几方面内容： １、员工在本次绩效期间内所要达到的工作项目是什么？ ２、工作项目完成后输出的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面来衡量，评判的标准21
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 又是什么？ ３、从何处获得关于员工工作结果的信息？如何获得？ ４、员工各项工作目标的权重如何划分？ 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就是说在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发设定工作目标，而是由双方就被管理者工作目标达成共识的一个双向沟通过程。 在此过程中，管理人员应向被管理者解释和说明： １、组织的整体目标是什么？ ２、这了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ ３、这了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ ４、对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限应如何制定？ 被管理者应向管理者表达： １、自己对工作目标和如何完成工作的认识。 ２、自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 ３、自己对工作的计划和打算。 ４、在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 在绩效计划制定过程中，充分体现的一个原则就是员工参与，另外一个原则就是绩效的实施者要做出承诺。那么，为什么一定要员工参与，而且一定要做出正式的承诺呢？社会22
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 心理学家经过大量的研究，发现人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出了正式承诺。因此，在绩效计划阶段，我们特意要求员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效契约——《员工月度考核表格》，是为了让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的。这样一来，他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果不要求员工参与到绩效计划的制定过程中，仅仅由主管人员强加给他们计划，或者他们的计划只是口头确定没有进行公开签字，那么就很难保证他们能坚持这些承诺的计划。由此可见，参与和承诺是制定绩效计划的前提，也是保证绩效计划得以实施的基础。 第二章 如何判断绩效计划是否成功 绩效计划制定出后，如何来判断它是否成功呢？成功的绩效计划，它又应该是什么样子的呢？在这里就以上问题作简单介绍，供大家参考使用。成功的绩效计划，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列问题： 1、员工在本绩效期内的工作职责是什么？ 2、员工要本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ 3、如何判断员工的工作目标完成得怎么样？员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 4、各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ 5、员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响？ 6、员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？ 7、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 8、管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 23
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 9、员工在绩效期内会得到哪些培训？ 10、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？ 11、在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？ 为什么说一定要员工和管理者对这些问题达成一致的意见呢？因为制定绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解，简单的说，绩效计划可以帮助组织、业务单元和个人朝着一个共同的目标努力。所以，管理人员和员工是否能对绩效计划达成共识是问题的关键。如果管理人员与员工的意见都能达成共识，那么，组织整体的目标与全体员工的努力方向就会取得一致。这样，在全体员工的一致努力下，就能共同达成组织的目标。 第三章 员工绩效计划的制定（员工月度考核规范表格） 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。 （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1、被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2、评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3、关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 24
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 4、绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5、权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6、指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7、绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标（KPI） 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 25
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定（月度专项工作） 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，或者是当月临时安排的重点工作，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： 1、 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 2、 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 3、 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 4、 不宜过多，一般不超过3个。 5、 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。关键绩效指标和工26
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 作目标完成效果之间的权重分配设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成 第四部分 绩效管理实施 第一章 绩效实施与管理中的误区 绩效实施与管理的过程往往容易被忽视，在这个过程中一般会存在以下误区： 误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及在绩效期结束时对绩效进行评估，而 中间的过程则不需要进行过多的干预。这样认为是不正确的。其实在绩效实施过程中，工很希望与主管人员进行沟通。这种沟通不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工在紧张繁忙工作中特别需要被别人关注，被别人认可。 误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。 有些主管总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好的完成工作，因此过多的去关注员工的工作细节。其实，绩效管理往往是一种目标管理，主管应花主要精力关注员27
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 工的工作结果，而对于具体的工作过程则不必过分细致的关心。员工认为既然给自己设定了目标，那么，自己就需要有一定的权力决定如何达到目标，如果主管管得过细，员工就会有不被充分信任的感觉。 误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。在绩效实施过程中，有些人常常认为主管人员把任务分派下去后，就没有什么事情做了。其实，并不是如此。主管人员为了在绩效期满进行评估时能够拿出事实依据来， 平时就需要做大量的记录。实际上，在现实绩效实施中，有的主管人员会过分相信自己的记忆力，不愿花时间做记录，这样在进行评估时就只能依靠印象，难免会有凭主观判断的倾向。在绩效实施过程中不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰， 容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。 第二章 绩效实施与管理中的持续沟通 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 一、绩效沟通的目的 在绩效实施的过程中，员工与主管人员进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点： 1、通过持续的沟通对绩效计划进行调整。 在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现。这就需要通过绩效实施过程中的持续沟通来发现问题，并适时地对计划做出调整，使之更加适应环境的需要。 2、员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。主要有两类： 28
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （1）关于如何解决工作中困难的信息。 （2）关于自己工作做的怎么样的信息。 3、主管人员需要得知有关的信息。 作为主管人员，需要通过沟通在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调整个团队的工作。如果主管人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效评估的时候对员工做出评估。并且及时了解信息还可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。 二、持续沟通的内容 既然持续的绩效沟通是主管人员和员工共同的需要，那么沟通的具体内容也要由主管人员和员工的需要来确定。绩效沟通的主要内容一般包括以下方面： 1、工作的进展情况怎么样？ 2、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 3、如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 4、哪些方面的工作进行得好？ 5、哪些方面遇到了困难或障碍？ 6、面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 7、主管人员可以采取哪些行动来支持员工？ 三、沟通的方式 沟通的方式一般可分为正式的沟通方式和非正式的沟通方式： 29
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 第三章 绩效信息的收集 客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉得到的，这些评估的依据来自于绩效实施与管理的过程中。所以说，绩效实施与管理的过程中，一定要对被评估者的绩效表现做出一些观察和记录，以收集必要的信息。 一、为什么要收集绩效信息 我们为什么要收集和记录员工的绩效信息呢？主要的原因有以下几点： 1、提供绩效评估的事实依据 在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在评价时有充足的客观依据。我们评定一个员工的绩效为“优秀”或“ 差”， 绝对不是凭感觉，而是要用证据做支持，要用事实说话。这些信息除了可以作为对员工绩效进行评估的依据，也可以作为晋职、加薪、调职等人事决策的依据。 2、提供改进绩效的事实依据 我们进行绩效管理的目的是改进和提高员工的绩效和工作能力，那么当我们对员工说“你在这些方面做的不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进。 3、发现绩优问题和绩差问题的原因 记录工作绩效好的一些员工的工作表现，可以利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使他们以优秀员工为基准，把工作做得更好；记录工作绩效差的员工的一些工作表现，可以发现绩效不良的原因，是工作态度的问题还是工作方法的问题，还是周边环境的问题，这样有助于对症下药，改进绩效。 30
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 二、收集绩效信息的方法 收集绩效信息的方法主要有以下几种： 1、观察法 观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。例如，一个主管人员看到员工粗鲁地与客户说话等等。这些就是通过直接观察得到的信息。 2、工作记录法 员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。例如财务数据中体现出来的销售额数量，生产处记录的生产台数等，这些都是日常的工作记录中体现出来的绩效情况。 3、他人反馈法 员工的某些工作不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当员工的工作是为他人提供服务或者与他人发生关系时，就可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到有关的信息。 三、收集信息的内容 收集信息时，我们不可能对所有员工的绩效表现都做出记录，只能有选择的收集。收集时首先要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关，并且在确定收集哪些信息之前要回顾绩效指标的关键点。通常来说，收集的绩效信息主要包括以下内容： 1、工作目标或任务完成情况的信息。 2、来自员工服务对象的积极的和消极的反馈信息。 31
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 3、工作绩效突出的行为表现。 4、绩效有问题的行为表现等等。 在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效突出好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。 四、收集信息中应注意的问题 1、让员工参与收集信息的过程 员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面，并且员工记录的绩效信息相对来说会比较全面，主管人员拿员工自己收集的住处与他们沟通时，他们会更容易接受。但是，员工在收集时往往会存在有选择性的记录和收集的情况。所以，主管人员在要求员工收集信息时，一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集的程度降到最小。 2、要注意有目的的收集信息收集信息之前，一定要弄清楚为什么要收集这些信息。有此工作是没有必要收集过多过程信息的，只需关注结果就可以了，那么就不必费时间去收集，以减少对人力、物力和时间的浪费。 3、可以采用抽样的方法收集信息采用抽样的方式收集信息，就是从一个员工全部工作行为中抽取一部分工作行为做出记录。抽样时要注意抽取样本的代表性。 4、要把事实与推测区分开来。我们应收集那些事实的绩效信息， 而不应收集对事实的推测。我们通过观察可以看到某些行为， 而行为背后的动机或情感则是通过推测得出的。我们要把它们区分开来。比如说“他的情绪容易激动”， 这是对事实推断得出的，事实可能是“他与客户打电话时声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞”。主管人员与员工进行32
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 绩效沟通时，也是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。 第四章 绩效评估的主要方法 国内营销公司根据现阶段的管理状况制定06年的主要评估方式为月度业绩考核与季度综合能力评定两种相结合的方式 （1）评估分为月度考核与季度综合能力评定两项； （2）评估逐级进行，即体系支持部间接评估部门经理管理绩效，部门经理评估部门员工； （3）进行月度评估时，职能经理与部门员工应首先共同确定每个岗位考核的KPI指标，月末严格按照完成的客观数据进行评价； （4）季度综合能力评定由员工个人与职能经理共同完成； 第五章 绩效评估的实施 一、评估程序 第一步：由体系支持部拟定统一的部门员工绩效考核表草案； 第二步：由体系支持部将草案下发各部门征求意见，与部门人员沟通是否需要更改考核架构以及内容； 第三步：由各部门确定每个岗位的相关KPI作为员工月度考核的指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改； 第三步：由体系支持部确定《2006销售年度部门员工月度考核规范表格》、《2006销售年度部门员工季度综合能力评定表》并下发； 第四步：由部门信息员将《2006销售年度部门员工月度考核规范表格》下发部门员工，月末由部门员工填写相关指标的达成情况，由职能经理对其指标完成程度给予评分，完成后传至部门经理处； 第五步：部门经理最后审批《2006销售年度部门员工月度考核规范表格》； 第六步：部门经理安排评估面谈；由部门经理组织相关职能经理连同部门员工（尤其是被33
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 考核成绩为D级的员工）进行深度沟通，针对考核表中出现的问题进行评估，征询部门员工对评估的意见和部门员工的奋斗目标，并要求部门员工做出下月度考评实现目标的承诺，并填写《员工绩效改进面谈表》； 第七步：根据《2006销售年度部门员工月度考核规范表格》与《2006销售年度部门员工季度综合能力评定表》得出的成绩，汇总填写《国内营销公司2006年度部门员工绩效评定汇总表》，并标注成绩等级以及绩效奖金分配额度；连同《绩效改进面谈表》传体系支持部考核主管处进行备档。 二、考核结果的等级评定 员工绩效考核结果采用评定等级表示，必须根据绩效评估得分划分为S、A、B、C、D五级，其中：S——“优秀”；A——“良好”；B——“称职”；C——“需辅导”；D——“不合格”。 三、考核结果的比例控制 为减少考核的主观性及误差，员工绩效考核结果实行部门总额比例控制，考核结果原则上按正态分布进行，比例标准对应如下所示： 等级 S A B C D 等级比例标准 20% 70% 10% 各部门比例标准可根据员工绩效考核结果进行上下调整，部门S级和A级比例可适当增加，原则上S级员工不超过员工总数15%；但是D级部门不能少于5％，亦不能少于1人。各单位严格按照比例标准确定员工绩效评价等级，对于未按规定执行的单位和部门，不予发放月度绩效奖金，并对相应中层干部进行通报处罚。 第六章 绩效反馈与面谈 很多人认为填写评价表格、算出绩效评价的分数就算是绩效评估结束了。其实，仅仅做完这还不够，还不能达到让评估者改进绩效的目的。只有让被评估者了解自己的绩效状34
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 况并将管理者的期望传递给被评估者，整个绩效评估过程才起到它应有的作用。这就需要通过绩效反馈面谈来进行沟通。 1、就被考核者在考核期的表现，双方达成一致的看法。因为，对同样的行为表现，不同的人会有不同的看法。因此，必须通过面谈沟通达成一致的看法，否则就难制定下步的改进计划； 2、通过沟通使员工清楚的知道在上一个考核期自己在工作中取得的成绩、存在的不足之处。从而对员工起到积极的激励作用； 3、根据员工在前一个考核期工作中出现的不足之处，进行讨论并制定出绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体的计划。员工可以提出自己的改进计划征求上级的意见，上级也对下属的计划提出建设性的意见； 4、双方共同协商下一个绩效管理周期的目标及绩效考核的标准。由于刚刚进行完一个周期，大家对上个考核期的结果和存在的待改进的问题很清楚，这样既能有的放失地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 5、根据06年绩效绩效管理办法，要求直线主管与部门经理必须与评为C、D级的员工开展绩效面谈 第七章 绩效评估结果运用 1、绩效奖金分配：员工绩效考核的评定结果将作为季度绩效分配的重要参考依据，实现考核过程中的持续动力，对于评定等级为D的员工不予发放绩效奖金，同时规定原则上每半年淘汰5%的考核等级末位人员，末位淘汰人员由人力资源部统一组织培训，经培训考核合格后可参加内部竞聘上岗； 季度绩效奖金计算（仅限于06销年操作） 季度绩效奖金=固定月薪×岗位系数×个人绩效系数×部门绩效系数 （1）“固定月薪”根据薪酬福利变革方案调整后的员工固定月薪标准执行； 35
美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工管理手册 （2）“岗位系数”反映岗位类别特点，根据薪酬福利变革方案确定的标准执行； （3）“个人绩效系数”根据员工绩效考核等级确定，具体对应关系见表： 绩效等级 S A B C D 系数 1 0 人数比例 10% 20% 60% 10% 2、人才梯队：半年累计三次以上等级为A级的员工，方可参加制冷本部人力资源部或内销体系支持部组织的相关业务骨干或后备人才梯队培训活动； 3、提薪与晋升：一年考核结果有六次以上（含六次）为A，且一年中未出现过C者，可获得提薪。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能提薪和晋升； 4、其他激励：对于连续三次以上等级为S级的员工可获得人力资源部组织的外出培训机会一次，或带薪休假两天。 36
