成功案例｜华恒智信助力建筑设计院破解数字化转型期薪酬激励难题，激活核心人才效能
【导读】
在建筑行业数字化与产业升级的浪潮中，综合性设计院的核心竞争力日益体现为技术创新与人才效能。某
区域知名建筑设计院为引领转型成立数字产业研究中心，却因沿用传统的薪酬体系，陷入了激励失灵、人才活
力不足的管理困境：关键技术贡献未被认可，不同价值岗位回报趋同。
华恒智信项目组诊断指出，其根源在于薪酬的“价值标尺”单一且模糊，未能建立与多元化价值贡献相匹配
的科学分配机制。本项目通过系统性的薪酬体系优化，以岗位价值评估奠定内部公平基石，并构建了“多元绩
效薪酬”与“差异化激励”双轮驱动的激励模型。该方案成功帮助客户打破了“职级定薪”与“平均主义”的桎梏，为
正处于业务拓展与数字化升级期的设计院所面临的薪酬激励方案改革，提供了极具操作性的实践路径。
【客户行业】
建筑工程设计/综合性设计院/古建筑修复与工业厂房/数字化转型服务/知识密集型服务企业
【问题类型】
薪酬体系设计、岗位价值评估、薪酬激励方案、绩效考核体系、核心人才激励、薪酬与绩效联动、员工积极性
提升、差异化薪酬管理
【客户背景】
某设计院是一家区域领先的综合性建筑设计院，凭借卓越的设计团队与前沿理念，成功打造了众多标志性
建筑项目，业务涵盖大型工业厂房、城市地标及古建筑修复等领域。为顺应建筑产业数字化变革趋势，设计院
专门成立了数字产业研究中心，致力于将数字化技术融入设计、施工与运维全链条。
然而，随着中心工作的深化，原有薪酬体系的弊端集中爆发：薪酬与职级强挂钩，无法体现技术人员的能
力与贡献差异；不同部门、岗位的薪酬拉不开差距，“干多干少一个样”的现象普遍存在，导致员工积极性下降、
抱怨公平性缺失。内部改革尝试未果后，设计院特邀华恒智信专家团队入驻，进行系统性诊断与方案设计。
【问题分析】
华恒智信项目组通过深入现场调研与数据分析，精准识别出该设计院薪酬体系的两大核心缺陷：
一、对技术人员的重视度不足，薪酬与职级挂钩，没有反映人员能力，激励措施缺乏差异性
在数字化转型成为战略核心的背景下，技术人员是价值创造的关键引擎。然而，华恒智信项目组指出，现
行薪酬体系仍沿袭传统的“职级资历主导”模式。技术人员的薪资增长严重依赖职级晋升，而非其攻克关键技术
难题、优化设计流程、取得创新成果等实际贡献。例如，一位工程师即使解决了重大技术瓶颈，若职级未变，
其薪酬回报也极其有限。
同时，激励形式单一且“一刀切”。无论技术人员从事前沿人工智能算法研究，还是常规软件工具开发，所
获得的项目奖金模式趋同，未能依据技术领域的稀缺性、攻关难度及战略价值进行差异化激励。华恒智信专家
团队分析认为，这种粗糙的激励模式，实质上是忽视了技术工作的内在差异，严重挫伤了科研人员探索前沿、
挑战高难技术的积极性，阻碍了企业核心技术创新能力的积累。
二、不同部门、岗位薪酬缺乏差异性，未能反映工作履职的责任大小
设计院内不同部门与岗位的价值创造方式与市场风险承担程度存在本质区别。华恒智信项目组发现，直接
面向市场、承担业绩压力的业务部门岗位（如项目专员），需要高频出差、直面激烈竞争与客户压力；而部分
内部运营支持岗位，工作环境与节奏相对稳定。然而，除部门负责人外，其他岗位的薪酬水平却高度趋同，差
距微小。
这种“薪酬平均主义”模糊了不同岗位的责任边界与贡献差异。其后果是双重性的：一方面，使身处市场一
线、承担高强压力的员工感到付出与回报严重失衡，积极性受挫；另一方面，也变相鼓励了部分后台岗位员工
安于现状，缺乏主动优化流程、提升服务效能的内在动力，导致组织整体效能无法最大化。
【华恒智信解决方案】
针对设计院业务多元、价值贡献方式多样的特点，华恒智信提出了以“精准评估、差异激励”为核心的系统
性解决方案。
一、建立多元绩效薪酬体系，构建差异化激励举措
为打破“唯职级论”，精准激励技术人才，华恒智信项目组主导建立了“多元绩效薪酬体系”。
1.重构薪酬决定机制：将技术人员的薪酬与其“项目成果交付质量”、“技术创新贡献度”、“知识分享与团队
协作”、“客户或内部满意度”等多维度绩效指标强关联，使薪酬全面反映其综合价值产出，而非单一职级。
2.设立专项技术奖励基金：依据不同技术方向（如 BIM 深化应用、AI 节能算法、数字孪生等）的战略重
要性及技术难度，设立分类别的专项奖励基金。通过年度评审，对在特定领域取得突破性成果的团队或个人给
予高额一次性奖金及荣誉表彰，并与其晋升、培训等长期发展机会挂钩。此举旨在引导技术人员深耕专业，挑
战前沿，为企业构建差异化的技术壁垒。
二、对岗位价值进行评估，构建差异化薪酬体系
为实现不同序列岗位的公平回报，华恒智信首先进行了科学的岗位价值评估。
1.建立评估模型：围绕“岗位责任”、“技能要求与复杂性”、“工作强度与压力”、“创新与决策影响”、“市场
开拓与营收关联度”等核心维度，对全院所有岗位进行量化评估与排序，清晰刻画各岗位的相对价值坐标。
2.设计差异化薪酬结构：基于评估结果，为不同性质的岗位序列设计差异化的薪酬固浮比与激励重心：
3.业务导向型岗位（如市场拓展、项目承揽）：实施“低固定、高浮动”结构，大幅提高绩效薪酬占比，直
接与项目签约额、回款率、客户满意度等业绩指标深度捆绑，强化业绩牵引。
4.职能支持型岗位（如行政、财务、部分运营）：采用“适度固定、绩效联动”结构，保障基础收入稳定，
绩效部分则重点考核其在流程优化、成本控制、服务支持质量、跨部门协作等方面的贡献。
通过这套“评估定价值、结构显差异”的体系，从制度上确保了薪酬水平能够合理反映不同岗位的工作特性、责
任风险与价值贡献，从根本上解决内部公平性质疑。
【华恒智信总结思考】
在数字化与市场化双轮驱动的行业变革期，设计院的薪酬体系必须从传统的“保障型”、“资历型”向“价值
型”、“战略型”加速演进。其成功的标志在于能否精准识别并激励那些直接创造客户价值、推动技术进化、承
担市场风险的关键角色与贡献。
在本项目中，华恒智信项目组直面客户在转型期出现的典型管理矛盾：战略上需要激励创新与开拓，但机
制上却仍在奖励资历与安稳。解决方案没有进行零敲碎打的调整，而是通过岗位价值评估系统性地重构了内部
公平的价值基准，并通过多元绩效薪酬体系与差异化激励举措实现了对各类价值贡献的精准回应。
华恒智信基于在知识密集型组织薪酬设计领域的深厚实践，始终致力于帮助客户将薪酬体系打造为战略落
地的传导器与人才活力的激发器。本项目的成功实施，不仅有效化解了该设计院数字中心的激励危机，稳定了
核心人才队伍，更通过建立科学的薪酬分配逻辑，为其后续的数字化转型与业务多元化拓展奠定了坚实的组织
与管理基础。此案例对于面临类似薪酬同质化与激励挑战的工程咨询、设计研发类企业，具有重要的参考价值。
