管理科学文摘991004管理科学文摘 DIGEST OF MANAGEMENT SCIENCE 1999年 第10期 1999惠普总裁与海尔总裁论经营之道颜志刚 李刚 在国家经贸委培训司推出的第二期“世纪变革中的企业经营管理—世界500强企业系列讲座”上，惠普总裁L.普拉特（Lew Platt）和海尔总裁张瑞敏以联席主讲和现场对话的方式，吸引了国内近百家最大企业的代表和十余家主要传媒记者到场。 透过两位总裁所论的企业管理之道、企业经营之道和企业家处事之道，可以看出中西企业管理的奥秘和文化差异。论一：企业文化 普拉特：惠普在创立之初并没有想到什么“道” 我现在想，惠普在创立之初很可能并没有想到什么经营管理方面的“道”。我们的核心价值值观非常简单，包括信任和尊重个人，强调做贡献的重要性，坚持诚实与正直，团队精神等，我们一直都是近乎本能地这么做着。如今惠普在120个国家发展业务，在每个国家使这些价值观都得到了贯彻，而没有与当地文化发生冲突。这是因为我们的核心价值很简单，很容易留存于每一个人心中。 张瑞敏：世界上最无价的东西是人心 海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。论二：管理手段 普拉特：提倡灵活管理是因为，人都是追求卓越的 惠普拥有的是一种开放、灵活的管理体制，不追求对人的全方位、全过程的控制，反对那种军队式的组织方式，下级对上级只能无条件执行指令。我们认为只要找到了好的人才，那么管理层所要做的就是尽力营造一种气氛，让每个人心情舒畅地尽可能发挥自己的潜能。因为你应该相信这一点：人都是追求卓越的，如果你提供了合适的环境，每个人都会尽力把自己的工作做好。比如，我们是美国第一个采取灵活上班时间的公司，员工可以很早到公司来，也可以9点钟才来，只要你在规定时间内把活儿干完就行。再比如，我们要求所有的经理都必须坦率、平易，要主动与手下人接file:///E|/qk/glkxwz/glkx99/glkx9910/（第 1／5 页）2010-3-22 20:08:37
管理科学文摘991004近，同时规定任何一个员工可以随时与任何一级领导直接谈话，不论谈的是工作还是个人问题。当然这也有缺点，经理人员会受到很多干扰，但我们认为付出这个代价是值得的。 张瑞敏：当初我还得规定“不许在车间随地大小便” 在这方面海尔与惠普有很大不同。我刚到这个厂(指海尔的前身)来时还得规定工人“不许在车间随地大小便”(听众大笑)，由此可以想象当时中国工人的整体素质水平。因为我们的人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人的有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。现在这一套办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高”。其实海尔的日常管理要求分解到每一个人身上显得十分简单，我就经常对员工说：什么是不简单？把简单的事情天天做好就是不简单。直到现在海尔也不能说已经形成了一个成熟的管理模式，因为我们的基础差，所以我们还在不断地摸索。论三：价值观的贯彻 张瑞敏：要善于讲故事 在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里头一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡创新，提倡尊重每一个人的价值。有一次提出了一个“人人都是人才”的口号，一开始员工反应平淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，是什么人才？这时我们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常有传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。 普拉特：不能说一套做一套 我很欣赏张先生所说的“讲故事”的方式。很巧，惠普在贯彻企业价值观时基本上也是这种方式。我们要求经理人员经常对手下员工进行培训，培训时就是多讲、勤讲各种体现惠普价值观的例子，并且要求经理人员以身作则。言行一致，不能说一套.做一套。企业经营之道有无相生，难易相成，长短相形，前后相随。一《道德经上篇》论四：核心竞争力 主持人问：有观点认为惠普如今的核心竞争力已不在制造业，普拉特先生认为这种说法当否？ 普拉特：研究最能体现我们的实力 我认为这种说法一定程度上说出了事实。今天世界上每一个行业都有成千上万非常好的制造商，都是在追求质量，因此一家企业要获得强势竞争力，产品质量就远不是最重要的事情了。惠普在制造方面主要是“来料加工”，而最能体现我们实力的是研发。你必须准确了解客户需求，并迅速开发出适应这些需求的产品。 张瑞敏：靠服务来获得市场 开发出满足市场需求的产品当然是第一位的，但有时你并不知道市场需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最后开发出来的东西可能无人问津。所以必须强化售后服务，以售后服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新品开发的起file:///E|/qk/glkxwz/glkx99/glkx9910/（第 2／5 页）2010-3-22 20:08:37
管理科学文摘991004始。生产与服务是相辅相成的，但从以上意义上说，好的服务才能指出生产的正确方向。论五：创新的战略选择 普拉特：“跟庄”，让别人打头阵，自己紧紧跟上 在产品创新方面，惠普不属那种先导型企业。我们往往不做“庄家”，但是第一个“跟庄”的，一般习惯于让别人打头阵，必要时我们再紧紧跟上。一种新的市场理念出现了，我们总是作严密观察，看看市场效果，如果效果不错，就迅速投入研发力量，反应要很快。如果慢了，等你反应过来时，竞争对手已经推出第二代、第三代产品，那情况就很不妙了。 张瑞敏：一心盯住竞争对手是不会有大发展的 多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新。我个人认为，创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，还要考虑到对手的模仿。比如我们在推出“小小神童”洗衣机时，事先想到对手可能要模仿，于是在推出第一代时已经准备好了第二代、第三代。论六：风险控制 普拉特：宁可自杀，也不要被对手杀掉 风险总是一种令人不愉快的东西，因此首先要问的一个问题是：有没有必要冒这个风险？比如惠普的“跟庄”就是尽量减小风险，但这并不意味着我们就处处畏缩不前。惠普的习惯是：财务上趋于保守，技术上则一定要敢于冒险。惠普内部有一句话：“宁可自杀，也不要被对手杀掉。”这反映了我们对开发新技术的态度。 张瑞敏：一不做，二不休 现代企业不缺信息，倒往往是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。我们的原则是：事前反复研讨，慎之又慎，一旦作出决策，就必须坚决执行，不容含糊。另外，在条件允许时，我们往往是先做试点，效果好再推广，以减小风险。论七：增长的极限 普拉特：大公司往往在400亿这一规模上出现停滞 在我任惠普总裁期间，公司营业收入到了400亿美元时增长速度开始明显下降。我们作了研究，发现许多大公司往往是在400亿这一规模上出现停滞。我们的对策是将公司一分为二，以便高层管理人员与客户更接近。我们希望这能有助于惠普超越极限。 （惠普公司在今年3月2日宣布分成两个独立的公司经营，一个集中力量研制、生产和销售电脑、打印机等产品，另一个集中力量研制、生产和销售测量半导体、通信器材等设备。） 企业在成功、壮大以后，会产生许多问题，比如可能产生骄傲情绪，因此大公司要不断地进行内部组织机构改革，不断加大压力和挑战感，这项工作是大公司管理层值得花大量时间的。 张瑞敏：最需要警惕的是心力衰竭 我希望在我退休之前不要碰到海尔的增长极限(听众笑)。对海尔来说，它还没有大到惠普那个地步，但同样存在发展停滞的可能。最令我警惕的是企业的人员素质跟不上。如果把海尔比做一个正在快速成长的孩子，那么组织结构也许只是他的衣服，可以不断换，而人员素质就是他的器官，器官的健康才是至关重要的。14年来，海尔file:///E|/qk/glkxwz/glkx99/glkx9910/（第 3／5 页）2010-3-22 20:08:37
管理科学文摘991004平均增长80%以上，就像一个孩子长时间快速奔跑，搞得不好会出现心力衰竭。海尔当前的目标是国际化，但我们感到适应这一目标的人才就比较匮乏。论八：素质 张瑞敏：海尔到今天，一旦出问题就是泰坦尼克号 企业在快速发展，对我的要求也越来越高了。每个人都有自己的局限性，你必须不断地超越。海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的局限性而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号(听众笑)。一般地说，我当然要学习要思考要提高，但随着事业的发展，推动企业的力量越来越多，关系越来越复杂，我今后的角色应主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。 普拉特：沿一个方向跑得快的领导未必是好领导 当代的企业家尤其需要强调灵活性，因为当今世界瞬息万变。当你的周围出现新的领域新的需求新的竞争对手时，你必须快速反应，如果你目前的方向不是朝着这些新的变化，就要尽快转向。在这个意义上，沿着一个方向跑得快的领导未必是好领导，他还应该能够快速掉头或转向。论九：威信 主持人问：普拉特先生是惠普的第三任总裁，而张瑞敏先生是海尔的创始人，这种不同导致了建立威信时有什么不同吗？ 普拉特：继任者同时继承了好的和坏的东西 是的，作为继任者，我继承了一套完整的管理系统，这意味着你同时继承了一切好的和坏的东西，当你要改变时你会发现很难。公司的创始人要改变什么就改了，而.我要改变什么时，他们就会说：等一等，戴维(指惠普的创始人戴维帕卡德)不是这么干的(听众笑)。这时，你就必须与他们的守旧和惰性作斗争并取得成效。 张瑞敏：不能过分强调创业者的个人威信 我刚到任不久，有一次引进电冰箱生产设备，为了提高效率，我要求老设备必须在三天之内处理完。当然处理得很便宜，他们骂我是“败家子”。其实有这种事情反而好，只要以后的事实证明我的决策是对的，它就有利于树立领导人的威信。但是领导人长期成功也可能导致员工对他的迷信，前面有个坑领导让他跳他也可能跳下去(观众笑)。这就非常危险，因此不能过分强调领导人的个人威信，而应该尽早建立科学的决策体制，以防范失误。论十：退休和接班人 普拉特：内部接班人选不太如人意 我今年58岁，似乎可以考虑接班人问题了，不过目前惠普内部的接班人选不太如人意，也许会从外部选吧（经过从外部选聘，惠普今年7月已任命了一位女总裁——摘注）。退休以后我也许去教学，或做董事，再或者做一些非营利性的社区工作。我会从这些事情中得到很大的乐趣。 张瑞敏：好像按规定我还有10年才谈得上这个问题 好象按规定我还有10年才谈得上这个问题(退休)吧？（听众笑）至于接班人，好像很多人都很关心。(听众大笑)我以为接班人不应该由我来指定，而应该有一套运转有序的体系保证交接顺利，使继任者不受前任的个人化因素的影响，否则继任者也会碰到普拉特先生的问题：“张瑞敏不是这么干的。”(听众笑)现在海尔内部有很多十file:///E|/qk/glkxwz/glkx99/glkx9910/（第 4／5 页）2010-3-22 20:08:37
管理科学文摘991004分年轻也很有才华的管理人员，现在关键的是要创造环境，让他们在竞争中脱颖而出。（摘自《经济日报》） •file:///E|/qk/glkxwz/glkx99/glkx9910/（第 5／5 页）2010-3-22 20:08:37
