第一章
貨源決策
貨源決策 P1
影響決策的主要因素分析 P1-2
自制與採購 P2-3
采购定义与原则
定义 P3
原则 P4
采购对运营的影响
采购可以降低运营成本 P4
采购可以优化供应链 P5
採購效應分析 P5-6
例题：第一章案例2（P12-17）
1、由于客户对于主材的个性化要求以及各地实际的情况不同，所以采用自行采购的方式；基础材料在家装中是必需且用量大的材料，统一采购，可以降低成本、减少产品质量问题、杜绝工人使用假冒伪劣产品。
2、从公司组织结构上看，采购部门和物流部门都分属于商贸公司，看上去是平等的关系，但容易造成各自为政，部门之间的沟通非常重要但也容易被忽视。加上没有科学的信息管理系统支持，就会出现分公司的紧急订单率高，库存结构失衡，订货时间和数量把握不准等问题。因此，调整组织结构和信息系统，是PX公司的根本任务。
例题：第一章案例2（P12-17）
3、工程建设项目消耗的材料主要包括钢材、水泥、木料、砖瓦沙石等。这些材料体积笨、质量大，需要大型物流设施，并占用较多的场地。由于工程建设项目具有个异性、时间性和一次性的特点，产品的形成属单件生产方式，因此为工程建设项目提供的物流服务也具有特殊性，如服务量的不稳定、服务地点的变动性、服务方式的灵活性。
4、根据上述物流特点，建材行业的物流需要及时供应，才能保证工程进度的顺利进行。通过招标选择承运商，可能产生如下问题：1）耗时较长；2）承运商资质和实力良莠不齐，数量众多；3）服务地点变动和服务量不稳定，很难保证承运商服务质量的稳定性。
第四章
采购管理的目标 P78-79
成本目标
效益目标
采购管理的过程 P79-80
采购计划编制
询价计划编制
询价
供应商选择
合同管理
合同收尾
例题：第四章案例2（P92-96）
1、采购已经从传统的物料供应和保管上升到现代供应链管理中的战略地位。
采购管理是企业供应链管理的重要内容，是企业提高供应链绩效的关键所在，对企业的发展影响深远。主要职能是：为生产提供高质量、最低总成本、不间断的物料，发现或发展合适的供应商，成为内外部交流的桥梁，提高公司的竞争地位。
2、CDG是战略物资，发动机是杠杆物资。
3、对于CDG项目，XA公司应该与供应商保持深度战略合作关系，让供应商共同参与研发。
4、对于发动机项目，XA公司可以扩大供应源，通过招标来提高供货及时率等供应商绩效。
例题：第四章案例2（P92-96）
5、可以根据供应象限图来分析。
第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现总体拥有成本TCO的优化；
第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；
第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低总体拥有成本TCO；
最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。
第五章
采购绩效评定（作用） P113
采购绩效标准 P114-116
KPI指标 P114
采购绩效评估 P117-119
采购绩效改进 P119-120
标杆管理
标杆管理
1）结构条件
足够的财务能力；
充足的时间；
拥有足够的标杆管理知识并能够灵活运用；
具备竞争能力和发展潜力；
拥有核心过程的资料
2）文化条件
有抱负；
有变革的欲望；
愿意共享信息；
管理承诺；
雇员参与
3）技能条件
有关的过程资料，如企业流程图；
理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素 ；
过程的绩效标准
（如果上述条件都能满足或者至少大部分能满足，标杆管理或许是一种使用的变革工具。）
标杆管理
需
要
的 标杆管理
时
间 内部改造
和
资 持续改进
源
实施的变革程度
不同的变革方法的比较
例题：第五章案例1（P120-130）
1、P121-122 ①②③
2、產品特性：產品屬於衝動購買品；市場競爭趨於白熱化，可替代性很強。
存貨水平和物流成本：產品特性決定了庫存位置必須最接近客戶端，且必須保持一定的庫存水平；對運輸的影響，先把產品送到各個分銷倉庫，再根據客戶訂單在24小時內把產品送到眾多客戶手中，這對產品的配送要求提出了很高的要求。
客戶服務政策：結合產品的ABC分類，高服務水平意味著高庫存水平。
延遲製造：终端需求都是快速变化的，为了提高供应链对于需求满足程度，供应链需要根据终端需求的变化做出反应。延迟制造是提升供应链需求满足程度的一个非常典型的策略。可以通过提高供应链反应速度，加强销售预测等措施来比较准确的获知消费者需求变化趋势。
但W公司產品的特性，決定了很難通過延遲策略來降低庫存壓力，只能提高需求預測的管理。
分散生產和集中生產策略：生產計畫變化太快，產品線變換品種，設備要清洗和更換模具，生產線利用率低。
例题：第五章案例1（P120-130）
3、结合P122-P123 工作重点①-③
①销售预测：是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品库存的基础工作，并试图对今后的不确定性进行管理。
根据历史销量、配合市场情况和业务判断来进行销售预测，提升了相关人员对市场趋势、季节性、需求噪音和水平等方面的判断力和应变能力，清楚地了解影响需求的因素，从而为W公司的生产计划等环节提供更加准确的决策依据，在多变和激烈竞争的市场环境中，及时把握市场变化以及变化趋势；
②库存控制：通过销售预测制定出更为可靠的生产计划。从而为产品库存的策略制定和控制提供了基础。
首先，结合历史销量和市场趋势，汇总统计出W公司产品的概况，并进行ABC分类，以确定重点管理对象和方法；
其次，针对相关的ABC分类产品，实施相应的库存策略；
第三，对照客户服务水平与客户服务系数的对应关系，确定适合W公司生产、销售和需求状况的安全库存，并计算出最大库存水平与平均库存水平，为控制库存提供合理可行的依据，从而达到客户所要求的服务水平，有效节约了库存成本和不必要的非正常调拨成本；
③生产计划与产品调拨计划：以最大库存水平为依据，结合销售预测和实际库存数量，制定出符合各个不同装瓶厂的生产计划，和向各分公司、营业所或者配送中心产品调拨的计划，从而避免出现某一个点断货而另一个点库存积压的状况，增加了协调上的弹性和灵活性。
例题：第五章案例1（P120-130）
4、销售预测是制定生产计划、产品调拨计划和库存控制的基础；
库存水平的控制需要确定安全库存数量，从而确定最大库存水平与平均库存水平，是控制库存的依据；
根据上述依据，结合销售预测和当前实际库存数量，制定出生产计划和产品调拨计划，即：各个分公司、营业所或者配送中心的库存水平+预测销量+当前库存数量——>产品生产量和产品调拨量。
5、略
6、生产用物资可采用集中采购；非生产物资可采用分散采购（具体可参考上面相关要点）
生产物资——生产所必需的直接原材料和零部件；
非生产物资——维持生产活动持续进行的辅助间接物料（包括备品备件、计量器具、检测设备等）；维持企业运作所需的行政性日常用品。
生产物资的特点是：1）供应商相对固定；2）采购价格较稳定；3）采购行为相对定期定量；4）采购数量大，占用资金多
非生产物资的特点：1）供应商不定；2）采购价格波动大，同类物资根据物品属性有不同的定价；3）不定期不定量；4）数量相对小，占用资金少
例题：第五章案例1（P120-130）
根据二者的不同特性，来比较供应商选择的不同重点：
对于生产物资来说，固定供应商物资占企业采购物资的绝大多数，是保证生产供应、降低采购成本需要的因素。因此，此类供应商需要通过严格的审查和筛选，建立完善的评估制度加以管理，并与之建立起长期的战略合作关系，以保障货源充足与价格稳定。在采购方面，根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可通过两种方式进行采购：1）以协议的方签订年度的总订货量和单价，随时发出供货指令进行进货；2）以明确的订单进行阶段性的供货。尤其在采购价格控制方面，应定期进行系统地询价，以便采集价格资料和相关信息来支持对采购成本的控制，决定是否对现有供应商进行再谈判或者更换新的供应商。另外，还应强调评估制度中质量、服务、供货期稳定性等各方面的状况。
对于非生产物资，供应商一般是临时的，此类物资的采购主要是为了满足日常需要、新产品设计、生产急需、设备维护等，一般采用合同或者现金方式，直接批量进行采购。
招標——杠杆型物資採購
7、合作夥伴關係。
質量問題引發的實質問題，績效監督不利。
不合理。
例题：第五章案例2（P130-135）
1、結合P115-117，采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等，
指标不全面，还缺乏库存周转等。
2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。
第七章
采购的特征及其在供应链管理中的作用 P173-175
特征 P173-174
作用 P174-175
技術進步對採購與供應鏈管理的影響 P175-177
現代技術（信息技術）在採購與供應鏈管理中的應用 P177-178
例题：第七章案例1（P178-183）
1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。
2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。
3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。
第八章
供应商的评价和选择 P201-205
供应链环境下的供应商管理 P205-207
例题：第八章案例1（P207-217）
1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。
这些部分具有共性，可以应用于其他企业。
2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦年度考评
3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有：
①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系
4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到了。
第十二章
采购与供应链管理思想發展趨勢 P295-297
采购与供应链管理技術發展趨勢 P297-298
采购与供应链管理業務發展趨勢 P298-299
案例分析报告的写作
◆前言
○摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案
◆背景分析
○根据案例的情况
○产品分析 / 供应链类型 / 市场环境分析 / 企业战略分析 / 供应链结构 / SCOR模型 / 供应链绩效 / ABC分析法……
◆识别问题并要点分析
○现状中存在的问题是什么
○对问题进行分析
○得出结论：问题的根本原因是什么
◆改进建议与方案
○针对提出的问题
○改进建议/方案/措施……
○必要时对建议或方案进行评估与评价
◆结语
P25 第四题
一、前言：
美国W公司在美国弹簧热处理设备生产行业中处于领先地位，客户信誉好，其产品为高端产品。但成本过高的问题影响到W公司的整体竞争力和利润水平。W公司通过对其自身现状的分析，找出上述问题的具体原因，并通过实施全球采购管理方法，保持了竞争优势，促进了良性发展。
二、正文：
我们可以运用SWOT分析法，了解W公司目前的具体现状如下：
W公司目前的优势，就是其在所处的行业中靠多年经营打造出的产品的优良品质和顾客的认可，是行业中的优秀企业；同时，W公司和供应商及同行也保持着良好的关系，这对W公司的发展来说是很有利的。
W公司的劣势：成本过高，影响了企业整体竞争力和利润水平。
W公司的威胁：市场竞争日益加剧，如何在市场上保持优势，是W公司目前遇到的最大的挑战。
三、分析：根据上述的企业现状，我们可以作出如下分析：
1、从内部来看，W公司的组织结构不够科学，管理上主观色彩严重，在采购方面反映出的问题主要有：
1）采购成本过高：货源地太集中，主要从美国本土采购，这是造成其成本高的直接原因；
2）采购流程不规范：部门之间缺乏沟通协调，工作具有较大随意性；
3）采购人员绩效评估体系不完备，甚至没有针对关键的指标进行评估，不利于公司整体效益的提高；
4）库存水平高，影响资金的有效利用和周转水平，源自于没有科学的库存管理方法。
三、分析：根据上述的企业现状，我们可以作出如下分析：
2、从外部来看，W公司未能建立供应商管理体系，在对供应商的选择、评估、管理上，没有实施系统而有效的管理，从而直接导致库存管理上的问题，造成采购成本和管理成本的增加。
所以，W公司亟需在组织重组的基础上，建立一个完善的全球采购流程，来降低成本。
四、建议：
根据上述的分析，可以看出W公司目前所产生的问题的根本原因是其组织结构的不合理，重要原因在于其采购流程的不完善，对此，W公司提出相关的改进办法如下：
1、重组和改革组织机构，从战略角度来改善采购在组织中的地位；
2、改变采购方式和流程：
1）采购方式：基于贸易商和目标市场办事处的方式，从全球范围来选择更加物美价廉的货源，降低成本，提高质量；
2）全球采购流程：通过建立供应商资格认证体系和供应商的全面评估和管理，增强了企业的核心竞争力，降低了采购成本，同时，也提高了企业的运作效率。
3、建立内外部沟通的平台。
五、结论：
W公司通过全球采购策略为其保持竞争优势作出了巨大贡献，促进了企业的良性发展。但，在实施过程中，还有需要改进的地方，就是W公司的改进方案中侧重于外部的改进，即供应商的管理，但对于内部的流程和部门之间的沟通问题，还需要进一步地解决，才可以让企业内外兼顾，从更加全面的角度提升整体竞争实力和利润水平。
案例分析中的常见直接原因：
信息系统不健全
物流管理方式落后
资金不足
常出现的根本原因：
组织机构不合理，多头管理或机构臃肿；
职能部门目标与企业战略目标不匹配甚至有冲突；
管理方式落后
回答案例的几种常见问题：
每个行业的不同特点及竞争状况（决定了其供应市场状况、买卖双方的地位以及合作、物流特点、需求情况及变化）
物流管理方面（运输、仓储、库存等）
资金运用以及财务状况
常见的解决问题策略（谈判）
目的：实现己方谈判目标的同时达致双赢
1、避免争论（聆听，婉转提出不同意见，休会）
2、抛砖引玉
3、留有余地
4、避实就虚
5、保持沉默
6、忍气吞声
7、情感沟通
8、先苦后甜
9、最后期限
双赢策略与技巧（谈判）
开诚布公（视对方为唯一谈判对象；把握合适时机；不要涉及太多问题）
休会（接近尾声；陷入低谷；出现僵局；一方明显不满时；出现难题时）
以退为进（留有余地；让对方先讲；适当让步；理解对方）
情感交流
假设条件策略（试探对方对问题的重视程度；提问时机；正确估计可能结果）
有限权力
寻找契机（耐心；了解对方；善于判断形势；将危机变为转机）
从容不迫（控制情绪；善用“沉默”）
对己有利的策略与技巧（谈判）
声东击西
先苦后甜
最后期限
攻心为上
疲劳战术
出其不意
得寸进尺
吹毛求疵
各个击破
有限让步（谈判）
目标价值最大化原则
刚性原则（让步的力度只能先小后大）
清晰原则（标准，方式，内容）
弥补原则（此失彼补）
国际贸易术语简表
