危机管理综合案例血案与危机
综合案例／案例（一）
案例研究：血案与危机
某年某月某日晚，某省著名女企业家，Ｂ公司总经理王女士，被该企业工人李某杀害，
血案引起很大震动。
材料一：李某，21岁，Ｂ公司员工。记者在案发后采访时十分惊讶：该人，一
米八的的个子，五官端，衣着楚楚，哪像个杀人犯！那么他为何对总经理起了杀
机呢？
李某，单身，急于交女友。但由于企业内部引入竞争机制，重奖重罚，优
胜劣汰；李因竞争不利，被挤到车间搬运工的岗位，报酬少，地位低，自觉没面
子。他多次申请调换工种，均被拒绝。后来直接找到王总经，也被断然拒绝。他
消沉了。女朋友又找不到，他归罪于“搬运工”没面子、没地位、没金钱、。他
气愤了，终于染上酗酒的恶习。某日，在企业的舞会上，他借酒壮胆，对某女工
说脏话还动手动脚。，受到扣发一个月奖金的处罚…
此后，李某工作不守规章，装卸物料乱扔，严重影响了生产秩序。车间严
主任要其整理好混乱的现，他便说：“给多少奖金？人家领班一个月数千元奖金，
我怎没奖金？”严主任说：“清洁现场是你份内工，要嘛奖金？”李大骂：“放
屁！”严主任说：“你敢骂人？”李说：“骂算什么，我还揍你呢！”即抓起茶
杯向严头上砸去，严闪过。茶杯打在墙上反弹回来的碎片却将其头部划出一道口
子鲜血直流。为此，王总决定扣李三个月的奖金，以示惩处…
此后，李又找王总要求调到有面子，奖金高的岗位。王总以企业的有关关
定予以拒绝。 案发当天，李某请了几个朋友喝酒，边喝边发泄怨气，喝到几
分醉，竟冲进企业办公室找正在开会的王总经理等领导论理。李劈头说：“王头，
给不给调工作！”王总说 ：“现在正研究重大问题，今天不谈。”几位到会的
领导七手八脚将李赶出办公室。李气愤不过，跑去抓来一把刀，硬闯进办公室，
大叫：“姓王，今天你不给我调工作，就叫你白刀子进，红刀子出！”王总还是
那句话：“今天不谈”。叫大家进去继续开会，不理李某。大家软硬兼施又把李
某赶出办公室。为防万一，报告了派出所。
派出所迅速采取措施，将李某拘留。李某不服，提出申诉。于是派出所按
法律规定，限他第二天把申诉书和保金送来，李某同意后被放回。李当即直奔总
经理室，借车间有事叫走严主任之后，总经理室只剩市场部主任和王总两人，李
乘机抽出刀向工总头部猛砍九刀，当场致死。
材料二 ：王总曾就读于某大学企业管理系，受过西方管理学理论系统教育。
对西方管理十分偏爱，特别是泰勒的“胡萝卜＋大棒”的名言，常不离口。王总
相信，“管理必须是非分明，黑是黑，白是白，该奖的奖，该罚的罚。严格管理
是不能让步，不能退却的”。王总对下属不但要求严，而且对下属一视同仁，依
章办事，从不徇私，人称“铁女人”。
材料三：Ｂ公司是生产某种工业另部件的企业，引进了国外先进技术，多年
来生产、销售均比较顺利，王总认为成功的主要经验是对生产主要操作者按生产
数量和质量科学计算奖金。奖励讲一个“信”字，奖金虽然越来越高，但企业始
终照数计奖，鼓励了工人的生产积极性。主工序奖金与次工序的奖金，生产好的
班次与差的班次的奖金额拉开了很大的距离。管理人员的奖金也远低于主工序工
人的奖金，真正做到了“向第一线倾斜”。同时，保持了剧烈的竞争机制，生产
线的领班或操作工，生产效绩最后一名者要降职，并提升效绩最好的操作者取而
代之，真正做到了“优胜劣汰”，竞争上岗。
材料四：案发之时，企业正面临一个意外的危机，由于韩国的同类产品大量
涌入市场（据说是走私入境 ），价格十分低廉，企业的许多老主顾相继失去，
出现突发性的销售危机。当时厂领导正日夜研究对策，但一时尚无有效的对策。
近期来，管理层内部的磨擦时有发生，工人脱班现象也不断出现。由于定单减少，
存货量迅速上升；如果减少产量，工人的奖金必然大幅度下降，影响情绪，企业
已处于进退两难的境地。
问题：假如在上述血案与危机发生之后，您临危受命，受聘为该
公司总经理，面对如此局面，你将做何思考，并采取何种对策？
学员研究报告选登——供参考
寿露霞(翔鹭公司):
从仅有的资料来看，前王总经理被杀身亡，与企业自身的管理制度欠缺有关。
首先分析内部分配制度“主工序奖金与次工序奖金，生产好的班次与差的班
次的奖金额拉开了才良大的距离”，“管理人员的奖金也远低于主工序工人的奖
金”——一这种措施的缺陷在于：过份地夸大了某些岗位对公司效益的贡献，忽
略了公司的成就是与各个岗位人员尽职尽守，岗位之间相互协作分不开。结果是
“管理层内部的摩擦时有发生，工人脱班现象也不断出现，随着时间的推移，内
部分配矛盾加剧。”在李调向王总头部猛砍丸刀时，市场部主任可能因对王总在
分配制度上的不满而不严加阻止，企业显失向心力。
其次分析竞争制度“生产线的领班或操作工，生产绩效最后一名者要降职，
并提升绩效最好的操作者取而代之，以此优胜劣汰，竞争上岗”。这种措施的缺
陷在于：
1．完全忽视了作为企业基层干部应具备的条件，一味强调做好操作工即能
胜任领班或者说做好普通岗位工作就能胜任主要岗位的工作，而把企业的培训和
培养工作忽略不计。
2．偏向地以为负工的追（需）求只是不断升高的奖金，也就是我们今天说
的，一味鼓吹物质激励，而忽略精神文明教育，靠此提升企业效益，欲速则不达。
再来分析奖罚制度 “重奖重罚、奖罚分明、严格管理、不能让步”。从道
理上讲是行得通的，关键是要怎么落实。李调在企业舞会上借机调戏女工则扣一
个月奖金；李调上班时间不服从分配。顶撞并出手伤害领导，由王总决定扣三个
月奖金。简单地把奖、罚当成了管理的尚方宝剑，同样是忽略重要的思想教育。
因此分析：企业制度的缺陷造成该公司内部失和，向心力渐退，加上外部市
场环境恶变，真是内外交困。
若我被临危受命，则：
第一步：召开中层干部以上会议，请他们对以上制度的缺陷进行剖析，共同
改进制度。
第二步：召开职工大会，向全体员工实事求是地公开公司的现状，号召大家
同舟共济，渡过难关，降低成本，减少境外倾销带来的冲击。
第三步：制定具体思想教育工作，并应对外部环境的变化制定企业长期短期
目标，．总经理对此层层落实。
余龙（厦工股份公司）:
读完“血案与危机”的案例，我认为 CAB公司和王总经理在企业经营中存在
以下问题：
1．该企业员工和领导层之间没有建立起和谐的关系，以共赴的目标，也即企业
内部没有良好的运营环境。
2．该企业没有做好安人工作，没有做到用人所长；而人是有思维、情感的。
3．在企业管理中没有处理好集权和分权的关系，任何问题的反弹力没有经过中
间环节的有效消化。
4．王总经理推崇“葫罗 l、十大棒”’名言，没有全面和深刻理解西方管理模
式，并且没有将其溶入中国人的思维和行为准则，那么必将水土不服。
5．片面重生产，忽视其他环节的管理，没有设立工作标准，单纯从生产的数量
和质量计量负工成绩，并采取最后一名淘汰制，必然造成不良竞争。
6．企业市场开拓和产品开发能力弱，难以适应市场和用户的动态需水。
面对该公司的“血案与危机”’始未及公司经营管理现状，假如我受聘为该
公司的总经理，我觉得首先应提高企业的内聚力。企业碰到危机，韩国的同类产
品大量涌入市场，而且价格十分低廉，企业在市场竞争中失利，出现了突发性的
销售危机。这对企业来说是件很不幸的事，然而该企业由于多年来生产、销售均
比较顺利，效益俺盖了许多矛盾以及管理的不足，血案的本身就是企业矛盾的一
个例子，所以，危机的发生是必然的，对一个企业经营者来说危机并不可怕，关
键是怎样去面对危机。
我认为这时应理顺企业内部的矛盾、强化管理，为战胜危机创造一个良好的
内部环境。外来威胁会对企业形成一种压力，企业成员为了共同对抗这种压力，
就要求加强其内部团结，同时也会比平时更强烈地意识到其他成页存在的价值，
从而增强企业的内聚力。并且随着这种压力的增加，企业的内聚力也会不断提高。
作为企业经营者就要充分利用企业这次危机，对全体负工晓之以理，动之以情，
言明企业的兴亡与职工个人切身利益的关系，营造一个企业与我共命运的气氛。
通过必要的教育和宣传，提高对改革重要性和必要性的认识，使员工自觉自愿地
支持和参力。变革。那么员工和领导者之间必然达到最大的和谐，形成共同的目
标一战胜危机，这就为企业各项改革营造一个良好的内部环境，有了这个环境，
企业的改革将会事半功倍，就是平常难以接受和实施的管理措施，都将会畅通无
阻，因为所有变革的目标是一致的。营造了良好环境后，我们就应着手进行一系
列改革。
首先就是安人，管理的目的就是安人的演进、达成目标，员工是企业之本，
本固企业兴，通过安其身，安其心来达到安人的目的，充分发挥员工的主观能动
性，则能事半功倍，古人说“骏马能历险、力田不如牛；坚车能载重，渡河不如
舟”。
其二、引入目标管理机制，将企业的目标和任务转化为全体员工上下一致的
明确的目标，并实行分权，根据职责授以适当的权力，来实现目标。确定了企业
的改革目标和管理方法后，致关重要的是企业的经营战略，我认为现在应采取两
条策略，一是强化管理，通过分析产品生产过程中的各个环节，找出造成成本高
的原固，制定降低制造成本的措施；并通过分析产品结构和原理，采取技术革新
和工艺改进，降低成本、夺回失去的市场。二是加大产品开发力度，拓展产品品
种范围，以适应越来越具有动态性、随机性和竞争性的市场环境，开拓新的市场，
增加企业的抗风险能力力和市场竞争能力。
卢马燕（华纶公司）：
随着改革开放的逐年深入，市场经济体制的不断深化，作为公有制为基础的
国有企业，在经营上更独立自主，市场经济的舞台给企业经营者提供了施展才华
智慧的广阔天地，同时也给经营者的素质与能力提出挑战。经营管理者在企业经
营中，其影响力的表现贯穿于生产经营活动中，是对工作人员施加影响的艺术过
程，这个过程有经营者的组织艺术、领导艺术，制定完善的战略规划艺术，运用
权力的艺术。案例中的领导者悲剧与企业危机，主要在于领导艺术与自身企业的，
发展不相适应所造成的。
面对案例中所造成的人心不稳及企业处于进退两难的书面，作为新的领导者，
我认为应从如下凡方面考虑：
首先，抓好营销策略。集中力量抓好产品的销售，压缩库存，解决销售危机，
开拓市场。同时，调研市场，利用该厂的先进设备及国外先进技术，开发新产品，
重新占领市场，以销促产，便生产恢复正常，稳定职工的悲观情绪，只有企业的
正常运作，才能恢复员工的自信心及安定感。
其次，现顺企业的组织管理工作，建立木企业的组织管理模式，设计和保持
一个执行各项任务的结构，使员工为达到共同的目标而通力协作，使员员工协调
工作， 以执行划和实现目标，改进分配机制，真正体现多劳多得，并结合管人、
管事、管分西己的责、权、利相结合的管理机制，充分调动员工的积极性及创造
性，增强各级管理人员的责任感。及表现欲，增强凝聚力，从而达到企业整体结
构具有“内和外争”的良好功能。
再者，企业管理者的影响力在于遵循“人安才能尽力，企业方演进”规则。
东西方的思维方式不同，西方思维重在天人相分，主客对立，偏重个人成功；而
东方思维体现在天人相通，主客一体，讲求天、地、人的和谐，故管理者在处理
企业问题上应讲究方式方法。搞活企业的关键，是搞活人，这已不是秘密了，只
有树立以人为本的管理思想，把队伍建设视为企业发展的支撑点，将每一位员工
视为开发的对象，只要在某一方面表现突出，就用其所长，忌岗位惩罚现象。只
有安其位从而达到安其心，充分发挥企业全体员工的创造力，即安人演进，达成
目标。
最后，应加强企业文化建设，提高员工思想素质。注重企业精神的培养，把
企业目标与个人目标结合起来，把企业的命运同个人的命运联系在一起，增强员
工的抗风险能力，提高企业的凝聚力。让职工在企业的舞台上为露才华，大展身
手，满足职工的表现欲，陶冶情操，完善形象实现自我价值，在政治上及情感上
得到满足，形成一个有生产勃勃具有战斗力的集体。
当然，不同的领导者具有不同的工作能力与作风，解决问题的方式与效果也
不相同。但只有做到使安人、领导者影响力、企业演迸三者的和谐，企业才能走
向成功。
陈炳榕：
一、疑问：
1．本案例中没有提供事件发生于何年，何月，历史 背景不清，有碍于正
确分析事情由来。
2．本案例中某公司是否是国营企业，目事件发生前 前后后来见党组织。
工会等参与事件协调，以至于一件不 该发生的事发生了。
二。分析：
1．某公司王，笆在企业内部管理中弓：入竞争机制，实行重奖重页，优胜
劣汰。改善了内部管理体制，促进了生 产，增加销售，取得效益，是一件不可
否认的事实，有其 积极的一面。但是，她对西方管理模式的崇拜，特别是泰
勒的胡萝卜十大棒”的名言，掌不离口。坚信“管理必须 是非分明……严格管
理是不能让步，不能退却的。”人称 “铁女人”。也正是因为她这样做了，才
有李某的速度行动。对此，我想借助邓小平的一席之言：“我们搞现代化建设，
必须从中国实际出发，无论革命还是建设，都要注 意学习和借鉴外国经验，但
是照抄照搬别国经验，别国模 式，从来不能得到成功、，”难道这方面的教训
还少吗：” 古为今用，洋为中用”是对的，但关键是如何用了假如案 例申莱
公司是一家国有或集体企业，实行这种竞争帆制要 有内外部环境配套。，竞争
本身就包含看到”抗，尤其国有企 业职工从主人地位转变这种竞争上岗，要有
一个认识过程。 据说事件发生十几年前的八十年代，这完全是可能的。如 今
这种竞争机制逐步在企业中推开了，职工承受能力增强 了，外部环境比八十年
代初大为改善，王总如有幸活到今 天，再推行这套管理机制，也许成功的可信
度大大提高。 可惜……
2．王总认为其成功的主要经验是对生产主要操作者 按生产数量和质量科
学计算奖金。……而且奖金越来越高 ……。在此，工总在奖励问题有二种倾向，
一是奖励倾向一线直接操作者；二是奖金越高越好。我认为，王总在奖 励（激
励）问题有偏见，完全忽视管理也是生产力，过度 倾向一线生产操作者，影响
和挫伤管理人员积极性，将导 致优质高产的暂时性，其结果正象该公司案发之
时那种情 形。奖金从其诞生之日就具有两重性，一是积极性；二是 有限性。其
满足人们需求，激励职工积极性。但奖金不可能，也不应该日增月进，它是有限
的。为此，我认为，如 何将有限的奖金用好。用活是技术。艺术，值得深思。
另 一一方面，我们也要看到，奖金不是激励唯一一种形式，探 讨其他激励手
段，将是王总要考虑的问题。所以说激励是管理者需掌握的最重要。也是最复杂、
最具有挑战性的技 能，它包含着科学与理论，但更多是艺术。在注意积累自
己经验的同时，关注国内外，别人的宝贵经验，探索和创造出一套适合国情、厂
情，并行之有效的实践体系，将是 一项非常有意义的事。 二．其公司在案发时
所处内外部环境，令人担忧。市 场不正当竞争，企业面临突发性销售危机。加
上内部管理层磨擦。工人脱班。对此，我认为，企业发展不可能是一帆风顺的，
它总是呈波浪型的前进，有高潮、有低潮。有 竞争，就有压力；有压力，才有
动力。关键是王总如何将 压力转化为动力。企业参与市场竞争，内部没有安定
的环 境，人心焕散。后院起火，企业还怎么竞争。为此，我想 起“攘外须安
内”，并不是没有道理的。王总应学会弹钢 琴，子指都得动起来，生产，销售，
竞争，思想，稳定都 得弹起来。那怕王总能抽出十分之一时间，抓一抓职工思
想工作，焕发起职工同舟共济、共渡难关，那这件不该发 生的事也就不会发生
了。 三，对策 在没有受聘到任之前，没有掌握确确真实情况之前， 谈对策、
拿措施，将是一纸空文。在此我想借助邓小平一 句话：“冷静观察，沉着对付，
稳定阵脚，善于守拙绝不 当头。”
刘新德（皮革公司）
我的思考：
1、该公司在企业而临危机时发生血案，公司总经理、省优秀企业家被杀害。
血案使人震惊，公司内部一定群情激动。应当尽快稳定职工的情绪。
2、从王总彼杀害这件事，我们可以发现工作中的许多大误。如果车间主 任
或工会小组（分会）对李某给予适当关心和诱导，如果在矛盾激化时，能引 起
有关人员（车间、保卫部门）重视，及时采取化解矛盾的措施，如果在李某 拿
刀闯进会议室并扬言要对王总“白刀子进，红刀子出”时，王总采取缓和的 态
度，用“冷处理”，例如回答：“我们现正在研究重大问题，请你先跟某人 （工
会主席或劳资科长）谈，如果在王总断然拒绝李某的无理取闹，而派出所 把李
某放回后，保卫部门采取防止矛盾进一步激化的措施，……血案是可以避 免的。
我在某企业工作时，一次负责安全保卫工作的同志因处理外单位人员进 厂闹事，
接到匿名电话，要他“小心”，我们没有掉以轻心，要求那个同志保 持警惕，
并连续几大在下班时派出三个身强力壮的职工，暗中跟随他，保护他 安全到家。
几大后，未发现异常情况，才撤了暗中保护。
3、分析公司情况，对王总的工作应当给予肯定。但是，我们不应当停留
在一个优秀企业家被害这件事本身，不能让公司的干部职工停留在悲痛和怀念
中。血案本身暴露了该公司管理上的许多问题。王总特别欣赏泰勒的“胡 萝卜
十大棒”模式，照搬西方管理思想中的初级内容，片面强调硬性管理，忽 视了
中国特色，忽视了思想政治工作。学习西方管理经营，不应停留在科学管 理阶
段，要根据本国本地区本企业的实际情况，及时把西方的行为科学。以人 为本
的管理思想，应用到企业管理实践。上总在公司的领导机制上，形成了一 种典
型 A型构架，王总把自己放在 A字的顶点，人称“铁女人”，未能很好 地发挥
副总及党组织、工会的作用。从材料看出，王总在领导方法和艺术上存 在不少
问题，李某的事，儿次都是由王总亲自、严厉处理，使李某把怒气集中 到王总。
4、在企业经营机制上，未形成群体优势，看得出，主要是“女强人”个
人的智慧和力量在起作甲。当意外危机出现时，几个人日夜研究，仍拿不出有
效的对策。在内部激励机制上，把一·时的做法当作成功经营，未能根据经营情
况的发展及则调整和修订，不断完善激励办法。以致形成片面以奖金刺激来调
动工人的积极性，而奖金分配不当，又引起许多问题。
我的对策：
1、停产一周，组织职工开展讨论，迅速统一，思想。由于发生血案，白于
存货迅速上升，由于企业面临意外危机，应当而且允许停产，在全厂组织讨论，
以稳定思想，集中大家智慧，共同面对企业的困难。
2、工作中注意儿个问题：1) 论中要注意引导，使大家尽快从血案造成的 阴
影中走出来，②对王总的工作，应当在基本肯定的基础上找出不足，从中总 结
经验教训，要防止一种思想倾向：因为王总是优秀企业家，因为王总在工作 岗
位被害，就把王总的做法当做不能改变的东西，进而引出新的“凡是”。 要使
职工特别是各级干部队识到，企业经营管理是个断发展的科学，把某一阶 殷的
管理思想、管理方法僵化，停滞不前，对企业只能是灾难。坚持或改变工 总的
做法，和对她本人的褒贬完全是两回事。③我们要正确对待国外管理经验， 应
当积极学习，该“拿来”的要为找所用。但是，任何他人的经验，学习时必 须
根据我们自己的实际情况进行消化，就是说，要适应国情、厂情，决不能生 搬
硬套，要体现“中国特色”的思想。④企业面临危机，尤其应当搞好内部的 管
理。要眼睛向内，挖掘潜力，增强实力。要充分调动全体职工的积极件，群 策
群力，集思广益，共同面对外部危机，战而胜之。⑤在企业内部，应当逐步 建
设充满活力的企业文化，形成：，中良好的风气。每一一个人，特别是各级干部，
都要学会两手，都要做好两手，一方面，要维护企业纪律，维护企业规章制度，
维护企业整体利益；另一方面，要关心爱护身边的同志，关心其工作和生活，
人心其政治进步。对后进职工，要给予热情帮助，促其转变。应当认识：每一
个职工的合法权益和企业的整体利益是紧密相连的。当然，对危害企业的害群之
马，该处分的要处分，该辞退的毫不手软。我认为，在企业里，人不能固定 做
一 1中角色，该做红脸时做红脸，该做黑脸时做黑脸。③各级干部，各级党、
团、工会组织，要有敏感性，要讲究领导方法和艺术，发瑚“矛盾，要及时化解，
特别不能使矛盾激化，该冷处理的，千万不要“热”处理。稳定是竿个改革事
业成功的前提条件，也是企业成功经营的前体条件。
3、逐步建立现代企业制度，形成科学的内部管理体制。调整企业组织结构，
总经理要把权力和贡任分解，该放手的不能抓住下放，层层有贡有权，人人有其
合适的位，人人都有发挥积极性的动力和压力，形成群体优势。充分尊重企业党
组织和工会的地位和作用，分工合作，齐抓共管。企业内部要做到严 格管理和
灵活生动的思想政治工作两手抓，两手都要硬，两手配合好。 4、修 1内部分配，
激励办法，调整原来不合理的部分，把工作绩效跟工资。奖金挂钩。变粗放经营
观念为集约经营观念，重视效率的提高，努力做好 减人增效工作。管理好赘金
流和物流，调整产品结构，提高产‘品质量，降低经营费用，降低产品成本。靠
群体力量，集体智慧，尽快形成企业灵活的经营机制，而对市场提出的种种问题，
及时、恰当地拿出对策，使企业站稳脚跟，走向发展。
卢晓雯（绿泉实业）：
该公司的思想政治工作是比较薄弱的。对工人中产生的思想问题不能及时化
解，在处理人的问题上过于简单，致使矛盾激化。使本下该发中的血案发生了，
一个优秀的女企业家惨遭杀害，实在令人震惊。 该公司的思想政治工簿弱，是
与王总的“胡萝卜加大棒”的管理方式 分不开的，王总所信奉的这套理论，是
西方管理思想中的初级内容，实质上， 是把职工看成了“经济人”。其基本观
点是：
1，人的本性就是好逸恶劳，一有机会就偷懒。
2、人生来就以我为中心，对组织目标实现与否并不关心。
3、多数人安于现状，不图进取，宁愿接受领导而不愿负责任；
4、他们都缺乏自制能力，容易受他人影响。
基于上述基本看法，产生了相应的管理理念，在管理上必须采取强硬的手段，
在工作过程中对工人进行严密的监督和严格的控制，同时，以金钱为主导，实行
胡萝卜加大棒的管理。泰罗的胡萝卜加大棒的管理理念和管理方法， 不顾人的
受尊重需求、人的自我实现需求，使人的积极性受到压抑，被证明是需要改进和
提高的。西方后来的管理思想和管理方法，就力图纠正其缺陷。 王总未能尽快
克服泰罗管理思想的不足，在学习西方经验时，照搬泰罗的 理论，未能与我国
国情和该企业实际结合，没有体现中国特色和本企业特色， 片面强调硬性管理，
忽视了思想政治工作，不讲究领导方法和艺术，企业没有 形成良好的风气，缺
乏一种无形的力量，未能避免和制止血案的发生。在西方 企业，现在管理者十
分重视做人的工作，讲究行为科学，讲究以人为本，在我国企业，则应当认真做
好思想政治工作。实践证明，思想政治工作不是万能的， 但没有强有力的思想
政治工作，则是万万不行的。
面对该公司的现状，我认为：
1、要改变企业现行的“胡萝加大棒”的管理方式。在对职工的根本态度上，
要转变观念，摈弃把他们看作“经济人”的看法，把他们看成是“主权人”。这
可以从 5个方而认识：
（1）随着生产力的发展和文化水平的提高，职工有争取主人翁地位的强烈
愿望，
（2）生产盗料公有制从根本上创造了劳动者当。“主权人”的可能性；
（3）整个社会的进步要滞后十所有制改革，“主权人”的形成也必然有一
个发展的过程；
（4）职工积极性的发挥，主要取决于其地位是否雇佣劳动者转变为“主权
人”；
（5）社会主义企业领导者的主要仟务就是要从各方 面创造条件，使企业全
体职工成为主人翁。 企业要把职工吾成是“主权人”，要尊重他们，给他们能
够为企业发挥积极性，把自己的聪明才智在工作中施展出来。
2，企业的各级干部，都要学会两手抓：一方面对职工要严格要求，要维护
企业纪律，维护企业的规章制度，维护企业的整体利益，另一方面，对职工要体
贴爱护，要关心身边的同志，关心他们的上作和中活，关心他们的政治进 步，
对后进职工，要给予热情帮助，促其转变，对犯错误职工的处理，不能采 取简
单的扣奖金的办法，要配合细致的思想工作，在职工有异常情绪时，更要 稳重
冷静地处理，切不可使矛盾激化。各级干部和安全保卫人员，要有敏感性， 及
时发现异常征兆，采驭果断的有力措施，避免、制止恶性事件的发生。
3、加强企业政工队伍的建设，在企业内大力加强思想政治工作，把企业
面临的危机和困难如实告诉职工，在教育职工上下工夫，通过各种形式，教育、
引导职工、不断提高职工的思想政治水平，提高自身的各项素质，做“四有”
职工。使广大职工具有坚定的社会主义信念和集体主义精神，有强烈的贾任感
和献身精神，能够服从企业的社会的大局，与企业共渡难关。
4、修订和完善企业内部的激励机制。纠正原来的重奖罚轻精神鼓励和思
想教育的偏向，实行物质奖励和精神鼓励并行，承担经济损失和给予思想教育
并重，修订不合理的奖金分配办法，使之趋于合理。努力建设企业文化，创这
良好的企业内部风气，充分调动职工的积汲件和创造性，集中大家的智慧，克服
企业回临的危机和困难，群策群力，其同奋斗，求得企业的主存和发展。
综合案例／案例（二）
案例研究：恩与威
从古罗马军威到现代管理
在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级
指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗乌
军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神
圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于
想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻
了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，
那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队
的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样
的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动
是做不到这一点的。
在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说
得更形象：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么
时候我应当是前者，什么时候是后者。”
在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等
说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”（《百战奇谋．威
战》）“爱设于先，威严在后，不可反是也。”（《李卫公问对．中》）孙子兵
法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，
恩威并济。”
问题：在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些
手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。如果你当领导，用不用这
些手法？或者还有更高明的替代办法？
综合案例／案例（三）
案例研究：“地下总经理”
台湾庄忠正先生著文如下：
“李业安将于下星期升任本公司的业务部经理！”果然不出所料，一星期之后，李业安
的任命通知正式公告了。
公司内的小道消息比正式渠道的情报来得快；发布这种消息的人，以前有
人戏称为“包打听”，现在则改叫“地下总经理”。
地下总经理的影响力往往比总经理来得大，地下总经理的沟通渠道特别畅
通，他的情报来源特别多，很多员工宁可相信地下总经理的发号施令，却不理会
总经理的正式通告。
很多地下总经理操纵业务部门，业绩说高就高；同样地，他说低就低，不
听命于他的，往往会遭受杯，甚至受到同事的冷落。
地下总经理也非等闲之辈，他们的出现，来去无影无踪，他们的威力、杀
伤力不可忽视，到底他们是怎么形成的呢？大致可归纳几大类：
一、红人制度下的自然产物：很多企业在创业，或是在转型期、危险期的
时候，常常会有一些功在“公司”的元老级人物出现，靠着过去辉煌的成果，在
公司体制内为所欲为；当然他的开始是由于总经理的放、“惜才”、或是“倚重”
而形成的。他可能碍于体制、或因学经历关系，无法被正式宣布高职位，久而久
之就自大了。
二、、依靠体制弄权的人：在公司体制之下，他掌握实质大权，或是玩弄权
柄，一方面以其三寸不烂之舌向上级申诉其义正词严的看法；另一方面又以“欺
压弱小”及“为民喉舌”的姿态，取得下属的向心，施展其两面人的伎俩。然后
将上级的意思转化为他的未卜先知，以他的利益作为游说或威胁上级的本钱。因
此，他可以牺牲公司的利益来成全小团体的利益，借以巩固自己的地盘。
三、老油条员工：由于他在公司的时间最长，在国人的老旧观念中，即使没
有功劳也有苦劳的心态，老员工常常以地下总经理自居；再加上其他同事的戏谑，
久而久之，他便真的以地下总经理自而自居。
形形色色的地下总经理，有时候对整个公司的经营会产生干扰的作用，对于
那些权力欲高的地下总经理来说，他常常会搞乱公司体制，扰乱正式的沟通渠道。
地下总经理有时候掌管公司主要工作并居要职，在关键时刻，地下总经理经
常会祭出杀手锏，以辞职为要挟；很多缺乏经验的正式总经理，在接到地下总经
理的假辞呈时，常常会顾及他管辖事务的重要性，怕他走了会影响大局，于是委
曲求全，做某些程度的让步。只要他一得逞，他的威力就因此而增强。
要彻底消除地下总经理的威力，消灭其杀伤力，可以采取下列几种方法：
一、采用实地观察式管理，到各部门或各分支机构走动，看看情形发展，约
谈各级干部；甚或与各部门进行诚恳的谈话，找出部门问题，协助解决，不假手
地下总经理欺下蒙上的弊病。
二、改变管理体制，明确规定各部门职责，并为各部门设定目标，并根据目
标制定绩效标准；将绩效标准作为奖惩的依据，以彻底消灭“没有功劳也有苦劳”
的糊涂观念，以免地下总经理狐假虎威，到处弄权。
三、打开沟通渠道，推行双向沟通的政策，总经理不妨实行门户开放政策，
让各部门有向上沟通的机，以防堵地下总经理垄断沟通渠道。
四、地下总经理一旦以辞职为要挟，若为口头，可要求他提出书面的；若提
出书面者，辞职前面谈之，给予三天考虑，但不退回辞呈，以掌握主控权，必要
时核准即可。
地下总经理是针对正式总经理的一种考验，考验的是你的领导能力，不妨三
思。
问题：你认为所谓“地下总经理”的现象在企业中真的存在吗？如
果没有这样严重，只是存在派别、占山为王者等等，这对于企业是祸是
福？总之,类似的现象要不要加以消除？如果要，庄先生的办法现实可
行吗？你有没有更好的办法？高招？把类似的现象处理得更加完美？
综合案例／案例（五）
案例研究：标准与弹性兼备
自从太极生两仪以来，人类将一切人事物一分为二，非善即恶，非东即西，
并开始永无止境的争辩。然，绝大多数人神清气爽时，并不能苟同二分法的勉强
立场；但往往在紧要关头说理论证时，又很自然地将一切二分对立，争个你输我
赢。
“标准”即是一个很好的例子。几乎所有人都主张（至少口头如此）：最好
凡事皆有标准，然后一切照标准做，既省事也不担心做错负责任。标准与弹性可
以兼容不悖但是，谁来订这些标准，恐怕找到谁都有一大堆借口：情况不同很难
订（同中有异，异中亦有同啊）。变化大多无法订（变化的比率占多少？有哪些？
只要逐一说出，即能加以设定及管制）。订可以，但标不标准不敢确定（只要用，
不标准可以修订：若不用再标准也会不标准）。能不能找个样本来参考？（天下
标准一大抄，殊不知标准是长成的未亲历过程，如何于皮毛中灌注神髓）。）必
须先接受订标准的训练（天啊！又不是要打仗）。人手不足，没有时间（狐狸尾
巴露了一节）。总之，没有标准不能做事，但谁订都可以，自己却不能订，以免
出事要负责。
几乎所有人心中还有另一套想法：标准怎可能订得周延？反正没标准时，鼓
吹必须订标准，否则出事谁也不负责；一旦订出标准，那更好办，顺意者照做，
不顺意者则以“标准不标准”而各行其是。 这也是很多人不敢订标准的原因。
不订，还可看着办，有很大的弹性可伸缩；一旦订死了，便莫可奈何了。
看来，着非有意曲解，便是没搞懂天地阴阳实乃一体两面，并非对立；同理，
标准与弹性也是可以兼容而不悖。许多人以为，标准就是白纸黑字，约法三章。
那么，史前没有文字，或没有纸笔的时代，便没有标准了吗？莫再拿标准做文章
所以，有些人常说要“建立”标准，都是始祖心态作祟，难道这之前。都没有标
准可供依循吗？
其实，只要有行为，就有“标准”存在，并约定成俗，共同遵循。不过，当
群聚越来越大，某些事纷争不已时，乃须将标准确立起来，以免误解。因此，确
立标准的目的，旨在防止投机、曲解、并指引明路，若不存心违犯，并未减缩应
有的自由（弹性）。
标准既然无所不在，实不必刻意去强调，除非问题严重到危害整体的生存发
展，才有必要加以整理并补破网。注意：是“补”网，而非另编一帐小网。至于
网的疏密大小，乃生民历代经验累积。亦是后代子孙生存所系，岂是吾辈得以篡
改破坏的？孔子述而不作，正是充分了解标准。而心生虔敬所致。
在此，敬告心怀不轨者，莫再拿标准做文章，以遂行所私；也莫再以失去弹
性，作为绩效不彰的借口，否则，无非暴露了本身不懂标准、破坏标准的无知与
私心。（杨望远）
讨论：
在企业管理中，标准和自由真的就势不两立吗？能相得益彰吗？曾
仕强教授认为标准是“经”，弹性是“权”，管理必须“持经达变”，
权变而不离经，有原则，又有弹性。中国的企业，失于无标准的居多。
你管理企业，会如何处理这些关系？有必要非常重视标准吗?
综合案例／案例（六）
案例研究：不成文规则
（Peter Scott-Morgan 著）
想象一下在城里开车的情形,驾驶员手册上说，如果要上主干道就得减速，
等空档，然后有礼貌地插入车流中去。但是如果真的照此规矩去做，就会发现谁
也不会让你有机会驶进干线。而且你后面的驾车人都会使劲按喇叭，放下车窗打
手势。这就是驾车上路的不成文规矩。
公司里也有种种不成文的规矩。管理人员只有了解了这些规矩，才能在经营
管理上精明练达。我还从未见过一名对公司里的不成文规矩缺乏敏锐直觉的经理
能登上高位。不成文的规则帮助人们在事业上生存、发展。
那么，不成文的规则来自何处呢？通常来自公司的最高管理层。一方面，高
层经理的行为处事方式、他们的言行形成不成文规则。另一方面，他们也在倡导
和维护不成文的规则。公司的远景陈述、组织结构和政策、经营战略、工作程序、
工作过程描述和报酬制度，所有这些书面规定再加 上最高管理层的言行都会给
整个公司传递一些信号。但是接着会有各种各样的因素对这些信号施加影响，这
些因素是经理人员无法控制，甚至无法衡量的，比如说民族文化和地方文化、经
济气候、立法、规章制度、以及人们各自的打算等等。所有这些因素使信号发生
变化，或增强或扭曲，直到原先的管理举措和书面规定有了一整套相应的不成文
规则。后者实际驱动人们的日常行为。
有时大家都遵循一套共同的不成文规则，一有新政策甚至新通知出来，每个
人都按这些规则来理解。对不成文规则本身进行评判没有意义。它们恰当与否取
决于你想达到什么目的。如果你是一位首席行政总监，提倡门户开放政策，而且
不断宣传推行这项政策，一有机会就跟下面的经理说：“我真的很想听到你们的
想法。”但是如果他们各有小算盘，就很容易演变成以下不成文规则，与首席行
政总监直接接触，但只说他想听的东西。”如果首席行政总监曾经错误地训斥过
某个反映情况的人，那么员工就会得出结论，最保险的做法就是少讲实话。
了解不成文规则的途径有：熟人的忠告或者刚进公司时得到的指点。那些怎
么做才能在公司干下去的信号也是不成文的规则。而最强烈的信号也许是看到某
人坐了冷板凳或者丢了工作。即使没人抱怨自己的同事耍政治手腕，不成文的规
则还是反映了企业内部的政治关系。问题在于：只要涉及到自己，人人都想明哲
保身。不成文规则反映了公开的自身利益。对于讲求实际的经理而言，这些规则
的重要性在于它们揭示了，只要想在公司里做成事情，就必须遵循的现实。
讨论：
企业用白纸黑字定下了“规则”就是要人们遵守，难道暗中还有“不
成文的规则”被人们偷偷地遵守着吗？你相信吗？而且这种规则还是企
业的上层领导自己制造出来的，你能相信吗？真有这样的事吗？如果有，
你应当如何对待这种现象？消灭“不成文规则”，因为它不合法？还是
正视它，使成文和不成文规则相互协调起来，互为表里？
综合案例／案例（七）
案例研究：希尔顿的用人之道
唐拉德·希尔顿（1887一 1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻
名的旅店大王。他于 1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇
上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功
影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经
营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。J919年，希尔
顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了“毛比来”旅馆，从此开始经
营旅馆业。他以 5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，
终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成
功，在一定程度上应归功于他那独特的用入之道及以此为基础所形成的管理风格。
在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约
有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作
了。”小希尔顿开始上学以后，每逢为助理店员，是学徒，并按月发薪。17岁
这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，
我想你已经够格当一名正式职员了，月薪 25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲
学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他
日趋成熟。在小希尔顿 21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店面的，经理之职交给了
他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，
学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在
紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他
日后的成功。
然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。
父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许
是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为
21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命
他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁
看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于
他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十
分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们
之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：
“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，
都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决
问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业
的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影
响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇
企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，
对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气
氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理
中的两大法宝——团队精神和微希尔顿在“第一次世界大战”期间赴欧作战的经
历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性；当有人后来问他，为什么
要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队
精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”
不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总
是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于
希尔顿的事业非常重要。不论是“达拉斯希尔顿”建造过程中的资金短缺，还是
大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神发挥了重要的作用。这一切
的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。
当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪
地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说：“依我看，你跟从前根本没
有什么两样……，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法
使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行
之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。”
为了找到一种具备母亲所说的“简单、容易、不花本钱、行之久远”四大条
件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到
了答案——微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同
时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内
心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业
务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里
的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑
永远是属于旅客的阳光。”因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％旅馆中，
只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率
先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。
点评：在企业的经营管理中，“人”是一个非常重要的因素，而善于选人用
人，则是一个优秀的企业领导人的必备条件。事必躬亲、鞠躬尽瘁的人肯定是一
个好人，但决不会是一个优秀的领导者。现代的市场竞争异常激烈，企业的规模
也在不断扩大，靠个人的力量是难以做好的。因此，现代的领导人必须懂得选人、
用人和适度的分权。家长制可能在小企业的经营中获得成功，但要建立像希尔顿
那样的旅店王国，只能是永远的梦。
讨论：
希尔顿成功之处在哪里？他的宽容是优点还是缺点？他认为：“只
要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些
小错误是不会影响大局的。”你能认同吗？你在管理中会用他尊重、信
任并授以全权的做法吗？这样做效果如何，你做何估计？
综合案例／案例（八）
案例研究：“软性管理”
（孔健 著)
孔子的经营学，主要隶属“软性管理”；以表现人情和道理为主。子曰：“性
相近也，习相远也。”（《论语·阳货篇》）不管是谁，天性都是相似，而由于
教养和习惯的不同，而有所差异，这便是孔子对人类是具有可塑性的见解。孔子
的仁道便是指引人类导向善果。
在我看来，企业经营和人生经营是相通的。不管企业抑或是人生，只求独善
其身，便无法真正地求发展，不存仁心者，便无法认真地经营事业。若是由孔子
来看，所谓的经营， 实际上便是一种掌握人心的过程。由于被管理者皆是有感
情的人类，只要“动之以情”，常常能收到极好的管理效果。所说的“节用而爱
人”便是从另一面，证明这样的价值。“悟之以理”是经营管理中的教化活动。
即使在同一个经营情况下，由于人的不同，而能悟出各种不同的道理。一个贤明
的经营者，先修身，再以道理教化下属，以理来使役下属。在儒教文化圈里，日
本是首先成为先进国家的。二次世界大战后，特别是 60年代以后，韩国、新加
坡、香港、台湾这些国家和地区的经济获得长足发展，他们一个共同特点是有效
地利用了儒教文化社会秩序中的合理成份，把经济发展的理论，用本国传统文化
（即儒教文化）消化吸收，合理使用外国援助和本国的人力物力，从而获得经济
发展的成功，这些国家和地区经济发展的成功，还有一个不约而同的主导思想，
是首先强调了人的因素，不仅仅是人的数量，更重要的是人的质量，也就是现实
的文化水平问题。经营管理者的文化素质固然重要，而人民大众的文化素质也是
不容忽视的。
孔子在《礼记·仲尼燕居篇》中说：“制度在礼。文为在礼。 行之其在乎
人。”这里所说的“礼”是中国政治制度的根源。法、理、‘情的经营法则便是
孔子礼的表现。施行时必须合于道理，适乎人情，如果三者中欠缺任何一样，便
不能成礼。又，礼 是顺应时代而有所不同。子曰：“五帝殊时，不相沿乐，三
王异世，不相袭礼。（《礼记 ·乐记篇》）而在《论语·为政篇》中，孔子又讲
述道：“殷因于夏礼，所损益，可知也；周因于殷礼，所损益，可知也。其或继
周者，虽百世，可知也。”这段话的意思是，殷代因沿袭夏代礼仪制度，因此两
者比较，有明显的异同。现在的周代继承殷代礼仪制度，在此也有明显的异同。
所以，也许将来有继周而起的朝代，虽是十代或是一百个朝代以后的事，也可以
预先知道。据说，夏、商、周的礼，代代相承；但有所增减。也就是《礼记》所
说的“不相袭礼”。世界不断地在进步，时代不断地在变迁，“礼：’也不得不
随着时代变迁而有所增减。孔子说：“礼时之大也。”这是决定“礼”的公则。
在这个原则里使用“中”这个字概括“礼”，在当时，以“中庸”为目的，求达
到中庸之道。苟子说，“从道，不从君”。（《臣道篇》）所谓的“道”便指中
道，在儒教文化圈诸国和地区中，经济状况的共性是人口压力和资源的匾乏。中
国虽然是儒教文化圈中唯一资源比较丰富的国家，但人口过多、人均资源占有量
仍在匾乏之列。人口密度过大是儒教文化圈国家和地区的一个共同的弱点，这是
农耕民族造成的现象。农耕民族一般具有勤劳、节约的生活态度，而且心灵手巧。
这是发展经济的良好素质，是艰苦创业，进入激烈竞争的有利因素。这样的民族
素质在其他文化圈的国家里是不具备的。用正确的政策控制人口增长的速度，用
正确的政策发展经济，而正确政策的制订，离不开儒教文化。因为儒教文化除自
身的优良素质外，还最善于吸收一切外来文化的精华，这是儒教文化圈诸国和地
区发展经济得天独厚的条件。
中国北宋杰出的史学家司马光所著的《资治通鉴》卷首中，便说明了礼治的
大义，“上使下，犹如心腹支配手足，根管理枝叶；下事奉上，如同手足护卫心
腹，枝叶庇护根茎。”“礼治”含有使政府和人民、上和下互相协调，互相平衡
的意义。
在中国，从以前就常说“修身、齐家、治国、平天下”。有些人认为中国思
想欠缺社会观念，事实上，这实在是肤浅看法。“仁”这个字的意思是由两个人
之间的人际关系所形成。在中国，自古以来就认为个人是社会的一分子，所以不
会形成极端的个人主义。
中国清朝大臣曾国藩认为，“先王之道，所谓修己以治人，能够经纬万物、
使四方归之。”总之，礼治的根本意义便是仁。
仁者，修身以合乎天理之正，得人心之公正，达到天人合一的境界。礼治的
意义便在此，企业经营的意义也在此。
讨论：
修己治人，所谓的软性管理，与硬性管理相对而言。硬性者，法规
而治人也。一软一硬，你评价如何？用何者为治？或软硬兼施？请图谋
个实用的方案来。
综合案例／案例（九）
案例研究：内部制约
联合之路的公众形象
在 1987年联合之路成立 100周年纪念会上，美国总统罗纳德·里根发表演说，
总结了其光辉历程：“自早期开始，我们美国人联合起来相互帮助，以加强我们
这一共同体的力量。我们根深蒂固的相互关心，邻里互助已成为美国的传统、美
国人的一种生活方式。这些年来，我们这些慷慨而富有创造力的人民创建了一种
强大的义务组织以帮助那些需要帮助的人们。诚然，联合之路提供了很多帮助，
极大地弘扬了义务主义精神。自 1887年在科罗拉多的丹佛举行第一次集资运动
以来，联合之路已成为美国的一股巨大帮助力量，今天，22oo多个地方联合之
路组织在我们这片土地上为 37000 多个义务组织筹集资金，帮助了数百万的人
们。联合之路对人们的关心让义务者有效地从生活的各个方面去帮助那些急切需
要帮助的人们，并解决一些公共问题。在这一不可替代的组织成立 1oo周年到
来之际，我们美国人民应充分认识和评价联合之路所做的以及继续要做的贡献。”
国会通过 99一 612号公共法律表示了对联合之路的态度，向它表示祝贺，为其
鼓掌，鼓励它向更高更好的目标发展。联合之路通过从捐助资金中扣除一定比例
金额来为地方慈善机构提供资金，充当地方慈善机构的保护伞，从而建立了一种
最为有效的资金筹集方式。做为一个非盈利组织，联合、之路成为接受捐助最多
的组织，其所得的捐助占全美捐资的 oo％。许多年以来，联合之路一直运转正
常，接受的捐助逐年增长。
美利坚联合之路（UWA）这一全国性组织是一个独立的公司，它对其它两千
多个地方联合之路组织没有直接控制。但是大多数地方组织每年都义务献出他们
所募集的每一分钱。做为回报，UWA则对地方机构进行人员培训，提供广告及销
售措施等。联合之路运动取得了重大成功，它成为美国最受公众尊敬的慈善组织。
这一全国性组织所取得的一切成功都离不开威廉·阿姆尼长达 22年的领导。当其
刚上任时，联合之路甚至连一个统一的名称都没有。他建立了遍布全国的组织机
构网络，统一了名称标志，并使其成为全美慈善组织的标志。
威廉·阿姆尼与联合之路的壮大
在阿姆尼的任期内，联合之路的筹资额由 197o年的 7．8亿美元上升到 1990
年的 30亿美元。他 将总部的财政预算额由过去的不足 3OO 美元增加到 2900
万美元，其中 2400万美元来自地方机构上交的资金，其余则来自公司赞助、投
资所得，还有咨询所得。总部的工作人数已达 275人。阿姆尼轻易地登上了全美
最具影响力的人物之列。他吸引了一批著名人士组成公司的董事会。37人中只
有 3人来自非盈利性组织。董事会主席为约翰·雅克——IBM公司的董事长兼首
席执行官。其它成员有西尔斯公司首席执行官爱德华·勃曼、美联社的执行总裁
吉姆：罗宾逊、国家足球俱乐部委员保尔·塔利布等。由于有众多知名人士，这
使得联合之路阿姆尼是在慈善事业领域收入最高的人。1992年，他的报酬为
万美元。几乎是本行业中仅次于美国心脏协会总裁郝雷的两倍。而董事会完全支
持阿姆尼，每年给其加薪 6％。
1991年，《华盛顿邮报》开始调查阿姆尼在美利坚联合之路担任总裁任期
内的一些问题，并提出了关于其高收入、旅行习惯、搞裙带关系及与几个分出的
子公司有不当关系。·阿姆尼在前五年中向慈善组织索取 92265美元用于购买大
轿车。
他的国际航班费用高达 72000美美元，其中包括阿姆尼及其家属的一等舱
费用。
他花了数千美元用于个人旅行，购买礼物及奢侈品。
他从 1988年到 1991年共去拉斯维加斯旅行 29次。
他曾去佛罗里达州的金斯维尔 49次，那里是她女儿的故乡而且有一位曾
经与他有过来往的女人。
他批准其财务主管贷款 200万美元给一个公司。
他为一些已经脱离出去且有问题的子公司申请贷款，开绿灯；还向其家属
提供好处。
他把成百万美元的咨询业务转给其朋友或亲属。联合之路的公司章程中规
定不许组织内部接收家庭成员，但是阿姆尼对此视而不见，公然雇佣其亲
瞩做为顾问或进入其子公司。如一个不详的资料记载：联合之路曾付给两
个有关联的人几十万美元的咨询费用，更多的开支则元据可查。利用一些
已经脱离的子公司，是为了给其提供方便。如其中一个公司给阿姆尼提供
旅行需要和在曼哈顿购买一套价值 43万美元的住宅，还有佛罗里达州保
罗·凯布的一套价值 12．5万美元的住宅。另一家子公司则聘任威廉·阿姆
尼的儿子罗伯特·阿姆尼为总经理。这些给子公司的优惠贷款引起了公众
的不满。更让人吃惊的是董事会的成员竟然从未有机会过问这些贷款事务。
结果
当有关阿姆尼的工资及开销公之于众之后，公众反响异常强烈。固特异橡胶
轮胎公司的执行总裁斯但利·哥特大声疾呼“董事会哪里去了，公众监督哪里去
了？”国家慈善委员会主席罗勃特·布施说：“让那些善良的人们拿出自己每年
不足万元的收入的百分之五来供养阿姆尼这样高工资水平的人简直天理难容！”
美国社会对那些身居高职的公司首脑的收入水平一直有争议。据统计，1992年
执行总裁的年均收人为 3842247美元，最高的前 2O名中竟高达 11oo万美元至 L2
亿美元。一些较为激进的股民对那些工作业绩平凡的头头们竟拿如此高的工资表
示不满。而支持这种高薪的人主要是将其与歌星、影星与那些盈利性企业的首脑
相比，阿姆尼的工资不算大高。如果其为一个盈利性机构的总裁，根据其功绩再
给他工资戮尾上加几个零也不多，但做为公益组织则不同了。特别是他的收入来
自那些贫穷而善良的人们。
此次丑闻公开后，一些地方联合之路解除了其上交份额，或至少等候调查最
终结果。董事会的主席约翰·雅克说：“截止 1992年 7月应上交的份额比往年同
期减少了 2O％。”他承认，即使阿姆尼和联合之路闯过了这一关，也没有什么
值得庆幸的。除了那些拖延上交的份额外，美国联合之路的公益组织名声也将受
到极大影响。如联合之路曾由其财务总监负责给一子公司贷款 200万元。这是严
重违反公益机构法规的，联合之路还曾为另一个子公司的贷款提供担保，同样也
违反了公益机构的有关法规。
联合之路此时的窘境给其它慈善机构带来了发展的机会。如，地球同盟
——一个环保组织此时迅速发展。而联合之路这个过去主要的捐助接受者，在募
集资金时遇到了前所未有的困难。阿姆尼当年为联合之路创建的光辉形象，由于
自身的行为不检点而付之东流。1年 2月 28日，阿姆尼在地方机构纷纷退出份
额的压力下辞职。1992年 8月董事会任命赵小林为新的总裁。她上任前为维和
部队的指挥官。
一个中国人接任以后
对于年仅 39岁的赵来说，其成功是令人惊叹的。赵祖籍台湾，当她八岁时，
做为六个女儿中最小的一个随父母搬到加利福尼亚。她那时不幢一句英文。尽管
时享艰难，她的家庭力的人彻底展示自己才华的机会。赵还说她的父母培养了六
个姐妹无坚不摧的意志，他们后来陆续进入最著名的大学。赵 1975年获得了经
济学学士学位，然后在哈佛攻读 MBA。她曾当过白宫职员、银行家、海运局总监、
运输副部长，到联合之路任职前担任维和部队的指挥官。
赵的年工资为 195000美元，为阿姆尼的一半，她缩减了预算和人员，不包
专机进行跨洋旅行，不买豪华轿车，不购别墅。她扩展董事会以更多吸收地方的
代表。她还专门组建一个负责处理名誉和财务的委员会。尽管如此，她仍清醒地
知道：名誉一旦丧失，想挽回绝非 易事。
赵上任以后，也并非一帆风顺。1993年 4月，俄亥俄州的联合之路退出了
美国联合之路组织，这已是第二个退出者了。但这一地方组织仍旧关心着总部的
财政稳定性和可靠性，特别是关于阿姆尼的退休安置。在董事会和阿姆尼一番谈
判之后最终以 400万美元拍板，这一消息才使俄亥俄州的联合之路退出了美国联
合之路。
这项决定当然还有其它的原因，总部的预算严重不足。两年前开始拖欠的
1400个分支机构中只有 890个交纳了份额。俄亥俄州联合之路的负责人说：“很
明显，美国联合之路总部的财政稳定性出了大问题，成为它的成员是否会给我们
带来好处值得怀疑。
个案分析与启示
美国联合之路的主要问题是缺乏对那些捐助的人们有个清楚明白的财政报
表。如此松散的管理，没有任何人支持或否决总裁们的决议，导致了问题的发生。
由于收入的来源是 义务捐献，更使财务问题变得棘手。如果说在一个盈利性机
构中，模糊的财务报表会导致股东们蒙受损失，那么在一个非盈利性组织中缺乏
财务报表会伤了千百万善良人们的心；因为他们的血汗钱和美好的愿望被践踏了。
缺乏控制会使那些 贫穷善良、正直的人被利益所诱惑。其次是被这个感觉
所笼罩，花钱大手大脚，目空一切，行为不检点。美国联合之路基本上不存在监
督，董事会名存实亡。那些像橡皮人一样的董事们在总裁账下俯首贴耳时，哪还
有控制能力！这在阿姆尼掌权时尤为明显。
当然，这种情况也不光出现在非盈利组织中；讲多董事会因迎合掌权人的兴
趣而名声很坏。尽合这些年有所改变但仍很普遍。
从这个非盈利性组织的个案，我们可以得出以下几 点启示：保持清醒头脑，
抵制骄做情绪——无论对一个社会还是个别组织，领导人目空一切，无视手下人
及外部的意见无疑将带来一场灾难。它将导致专制，“不听任何人意见”。以阿
姆尼为例，他走过了可以忍受的边缘，就像一个法官不听任何辩解一样，缺乏实
际的或潜在的监督控制导致了人的堕落。我们需要不时地反省自己，以避免骄做
情绪并导致无视别人意检查和平衡对非盈利组织异常重要——对于盈利组织来
说，有明显的盈利和亏损来衡量，而对于公益事业则很难衡量。因此公益组织应
重视外部的客观评价，否则会影响其形象。通常，这些公益组织没有竞争，这无
疑会导致低效率管理。因此如果没有监督，公益组织会像一个没有人管的小王朝
一样对待工作。幸好那些新闻机构能不时揭露一些丑闻，起到一定的监督作用。
面对这样被揭露的事实，我们应想到还有多少没被发现的事情呢？
公益组织的竞争主要靠信誉，在不利的报导面前尤其脆弱——公益组织的
收入主要来源于人们的捐助，而那些捐助的人们却不会得到任何实质性的回报。
因此，捐助人必须完做。当这种信誉受到公众怀疑时，结果会是难以想象的。
又一材料：美国企业监管机制发生重大变化
随着现代企业制度的建立 ,企业开始将所有权与经营权分开，这固然有经理
功能专业化的好处，但也面临管理理论的“道德危机”，即管理者有可能不关心
公司的业绩，而是利用职权为自己谋利，损害股建立有效的制约监督机制，是当
前世界企业管理中都在探索的问题。
近年来，美国企业采用“公司控制活动”来制衡经理的“道德危机”，促使
专业经理人员正视公司获利与股东权益，较好地解决了企业监管问题。这是目前
美国企业重振雄风的主要因素。
传统监管模式
投资者对企业经理人员实施有效监督和约束，本来是包括在现代企业的制度
建设之内的。多年来，美国防止管理者侵权己形成了自己的模式。它的特点是强
调市场的作用，活跃而富有竞争性的经理市场、产品市场和资本市场对经理人员
施加了有效的压力。尤其是在一个规范的、有效率的证券市场上，股东们通过自
己在证券市场上的股票交易活动来控制管理者。如果股东们对公司的经营业绩不
满意，就会“用脚投票”，卖掉股票，以此来约束企业的经营者。
然而，这种监管模式并非十分有效。因为美国公司的股票多数由个人持有，
这些小股东一般都只持有很小数额的股份。如果让他们花费精力去直接监管管理
者，那么由此而得到的好处却要被其他股东分享，他们认为这种做法得不偿失。
很显然，持股１％或２％的股东，他监督管理者的积极性与持股２５％或更多的
股东是大不一样的。所以，他们没有选择直接监督管理者的办法，宁愿采取间接
的办法，让公司管理者向他们提供详尽的财务信息，要证券市场管理者制定公平
交易的规则，以便他们在证券市场上“用脚投票”。即便是机构投资者，一般也
不干预公司经营，当所持股的公司业绩不好时，他们就会改变自己的股票组合。
法律上，股东是公司的主人，他们有权力决定公司的重要政策，他们选出董
事会，经理则听命于董事会，执行董事会的决定且受董事会的监督。但是许多大
公司的真正控制权却掌握在经理手中，他们甚至可以选择或更换董事。原因是，
有许多股东所拥有的股份很少，这使得经理们可以利用代理机制来取得控制权力。
所谓代理机制，指的是当股东不能出席年会时，可以指定经理代表他们投票。此
外，近年来，经理直接出任董事的现象也越来越普遍，经理阶层在董事会成员中
的比重已接近政府规定的上限５０％。这是经理有可能偏离股东权益的原因。
不少实证研究发现，经理“道德危机”问题可说是老生常谈，但这个问题远
比想像的严重。美国经济学者迈克尔·詹森在做过广泛的研究后指出，经理与股
东的目标差距不只是一条“沟”，而是一个“海湾”。他指出，美国通用汽车公
司在１９８０年到１９９０年期间在研究与开发上投资了４２７亿美元，但公司
的净价值在１９９０年底却降到了只剩２６２亿美元。日本丰田与本田在１９８
５年的总净价值是２１５亿美元，因此，通用汽车公司的上述支出足以把这两家
公司买下来还有余。通用汽车公司在这一段时期内也过度扩大规模，除了上述研
究开发支出外，它的净资本支出（资本支出减折旧）还有２４５亿美元。这说明
经理为了提高自己的社会地位或者为了增加自己的薪水，往往会过度摆排场，过
度扩大公司的规模，并做过多的研究开发工作，等等。
新的监管机制
为了克服上述缺点，并鞭策高层经理能关心股东的利益，美国一些公司也发
展出一些机制来节制或教训他们。这些机制称为公司控制活动，其中较重要的有：
一是用股票的认购权证代替给经理的报酬；二是外来者的接管；三是企业内部职
工持股制。
首先是股票的认购权证制。所谓股票认购权证，实质上类似于一般的选择权
的买卖，只是认购的标的物为公司股票。取得认股权后，要分好几年来实现认股
的权利，至于认购股票的价格则是原先就约定好，通常比约定当时的股票价格低
廉得多。如果股东用股票认购权证代替现金，作为给经理的报酬，这时经理便有
较大的诱困管好公司，因为如果他把公司搞垮了，他的认购权证可能会惨到一文
不值。这种把报酬与绩效连结在一起的做法目前在美国非常普遍。据美国《纽约
时报》报道，国际商用机器公司（ＩＢＭ）总裁格斯特纳１９９６年所得的报酬，
薪水与红利是４７７万美元，其中底薪是１５０万美元，股票认购权证３０万股，
价值１３３０万美元。可见，股票认购权证占报酬很大的比例。其次，他当年所
得的３０万股认购权证要到１９９９年才能行使权利，如果１ＢＭ在１９９９年
垮了，他的报酬也会大幅减少。因此，他有相当强的动力追求公司的长期利益。
如今在美国企业总裁（ＣＥＯ）报酬中，股票认购权己有取代薪水重要性的趋势。
据美国《商业周刊》最近报道，美国上市公司１９９７年的获利平均上升５％，
标准一普尔５肌种股价指数则在同期上涨了３１％，而由于股票认购权平均占了
总裁收入的５５％，使得１９９７年牛气冲天的纽约股市更加助长了总裁收入。
１９９６年上市公司总裁的股票认购权平均上涨３５％，约５肌万美元，１９９
７年更胜一筹，价值达７舰万美元。１９９７年美国企业总裁中薪水最高的是旅
行者集团总裁韦尔，其薪水总额高达２．３０７亿美元；而英特尔公司总裁格罗
夫位居第七，达到５２２１．４万美元。
其次是敌意性的接管。这种接管既为企业更换无效率的经理提供了一种成功
的方式，也为没有受到接管威胁的企业经理提供了一种重要的约束机制。例如，
如果经理经营不善使公司的价值与股票的价格远低于应有的价值，可能会促使外
来者觉得有机可乘，以现在的低价大量收购股票，并控制公司，再换上适当的经
理，使股票大涨而大赚一笔。当公司高层经理受到敌意性接管的威胁时，就比较
有可能战战兢兢地把公司搞好，以免被外来者取而代之。接管活动实质上只不过
是谁做经理之争，但同时也是美国经理市场运转良好的一个证据。这种接管在８０
年代的美国曾非常盛行，但在８０年代未期，因为社会的敌视而一度沉寂下来了。
最近，经由学术界的澄清指出它的正面意义，接管活动才又盛行起来。在８０年
代的美国，高殖利率债券在公司控制活动中占有重要地位。高殖利率债券由于伴
随高风险，这些债券可能到最后一文不值，因此也被称为“垃圾债券”。垃圾债
券市场的存在事实上使大公司的经理们面临两种竞争。一方面，新进入市场的厂
商可以通过它迅速募得资金以便与大公司在产品市场竞争；另一方面，它使得超
大型公司也会面临被接管的危险，这是因为垃圾债券会使公司侵略者可以利用杠
杆收购来入侵公司。此外，在环境快速变动的时候，许多公司必须大幅度调整方
向，尤其是要结束一些不合时宜的部门。但由于无法认赔的心理与原来的员工有
深厚的利益关系，使得高层经理很难失掉不看好的部门。这时，如由外来者接管，
通常比较愿意调整方向。例如，一些专家认为，８０年代垃圾债券之玉迈克尔·米
尔肯主导的许多入侵案，使得美国经济能因应技术的快速变动而调整方向。这也
是美国近来盛行用一些外行的“空降部队”当总裁的原因：因为“空降部队”相
对没有包袱，而且此时大方向的抉择比内部管理更重要。
其三是公司内部职工持股制。近年来，美国劳资双方之间的关系有了新的发
展，这是一种向新的企业文化发展的趋势。在这种新的企业文化中，通过职工内
部持股制，经理、股东和工人的利益被有意地紧密地联系在一起。例如，１９９４
年７月，美国联合航空公司的职工以总值将近５０亿美元的调低工资和福利以及
其他让步，换取了５５％的股份，从而赢得了直接参与挑选最高层管理人员和经
营公司的权利。据统计，在本公司入股的美国职工人数从１９８３年的约６５０
万发展到１９９３年的１４００万人，拥有价值近３０００亿美元的股票。这些
“职工兼股东”对公司的政策和效益所产生的影响是显而易见的。美国前劳工部
长罗伯特·赖克表示，“职工入股己成为董事会经常考虑的的一种可行的企业战
略”。职工入股制将由经理人员单方面说了算的等级制企业改造成为更为合作、
有激励机制的企业，既可调动职工的积极性，也在一定程度上起到了约束经理人
员的作用。美国模式的优势与美国相比，欧洲、日本并没有旺盛的“公司控制活
动”来监督与约束企业经理，经理的“道德危机”问题也相对难以根绝。一般说
来，欧洲与日本的经理们受到的制衡与鞭策远比在美国少。研究人员指出，首先，
欧洲、日本与美国都有相当高薪的经理，但给的方式却不同。在欧洲和日本，给
经理的薪水是事先讲定的，不随绩效而变，甚至公司亏本了，经理可以照样加薪。
其次，在欧洲与日本，入侵原本由别人掌握的公司被视为是不道德的，因此，它
们的经理也较少受“入侵者”的制衡。再次，欧洲与日本的经理们己形成一种共
犯结构。欧洲与日本的大公司、银行、保险业与政府官员有密切关系，高层管理
人员可能都有相同背景，也有相互持股的现象。因此，它们的公司比较倾向向银
行借钱，虽然向银行借钱的成本比股票等直接融资的成本还高；另外，如果向股
票市场筹措资金，固然资金成本较低，却可能招致外来者入侵。由于欧洲的经理
受到较少的制衡，其公司的获利能力通常远低于美国；而日本企业目前频频爆发
与黑社会挂钩的丑闻，事实上就是企业经理缺少制衡而产生的“道德危机”的表
现。
讨论：
企业需要内部监控吗？企业家需要内部监控吗？难道这不是股东
的事吗？作为企业家的你会不会用足够的精力来构建企业的内部监控？
美国企业采用“公司控制活动”来制衡经理的“道德危机”，促使
专业经理人员正视公司获利与股东权益，较好地解决了企业监管问题，
促使美国企业重振雄风，我们的企业有无这种必要？这与强调通过修身
养性来提高经理人的道德水准有无不和谐之处？你会如何处理两者的
关系？
综合案例／案例（十）
案例研究：第六感
房栋才编
杜拉卡说过：“经营者最重要的条件之一是：完成该完成的事。该完成什么？
如何完成？决定宏效可期的方向——那才是经营者最大的责任。”
新时代的工商人士，必须自动发掘问题，思考问题，解决问题。身为管理者，
不但要指导部属的日常业务，对上级也要不断提出解决问题的方案，为了完成这
个任务，必须不断启发自己。身为最高阶层的经营者，责任更巨大。他必须对企
业的各种重要问题，以观大局的眼光，下最妥切的判断，决定公司的走向。经营
者面临决断时，该怎么办？“经营之神”松下幸之助如是说：“所谓经营上的第
六感，或是下某种决断时的第六感，的确有其必要。这就像一个古董店的老板，
如果无法瞄一眼就知道是真品或是膺品，他就没资格吃那一行饭一样。一个经营
者，必须立刻看得出从事的企业，有没有前途？可不可以做下去？这种第六感，
可要技精人神，才能屡试不爽呢。”松下说的第六感，可不是一般所说的第六感。
它是不经思考、推理，直接认出某种事的“能力”，也许，我们用“直观力”来
形容它，比较妥切。
这种“直观力”在裁夺或决断的时候，可以发挥无比的威力。这种“直观力”
绝不是一日可成，它必须有一点天分加上知识。经验。修练才能浑然形成。已故
的”阿拉伯石油”社长 Y氏，如是说：“从事事业最重要的是直观力。它是靠自
己培养，使之成长的一种灵感。”Y氏为人阔达，胆子大，直观力强。他一生中
最大的成就是开发阿拉伯石油的事业。一九五七年，他决心在阿拉伯的石油开发
中插上一脚，就在当时财经界巨头 K氏的支援下，开始行动。中东、远东地区的
石油开发工作，当时都掌握在英，美两国的油商手里，Y氏这个大胆无比的计划，
可说是对英，美油商的一种挑战。石油不但是化学上，也是政治上容易爆炸的商
品，干这种在日本来说是从来未有的商业行动，不但要准备周密，也要在极机密
中采用闪电战术少照说，实现这个计划的可能性，万中无一，可是 Y氏却有办法
说服当时的首相和外相，携带了他们的亲笔信，直飞沙特阿拉伯和科威特，跟英、
美油商激列竞争，终于在一九五八年七月，完成签约。另一方面。日本政府也在
内阁会议中通过“尽其所能协助开发阿拉伯石油的构想”。Y氏又说服当时的经
济团体联合会长“石坂泰三”当“阿拉伯石油”会长，财经界大人物几乎都列名
的董事，阵容之盛大，可真是轰动一时。通常，挖石油至少也得花七年到九年的
时间，从第十二年左右才能产生利润，就没想到，第一号井就挖到石油，公司成
立后五年，就大赚特赚。在技术上。经营上，这都是一种奇迹。Y氏曾经向我说：
“当时，我是抱着孤注一掷的心情下了赌。老实说，我也没想到情况会如此的好。”
这是他谦虚之辞。资金那么大，人力那么多的海外事业，如不是他过人的直观力，
使自己信心十足，勇往无惧，怎么可能有那种惊人的奇迹出现？
讨论：
你相信“直观力”、“第六感”吗？你会用心培养自己的直观能力
吗？没有能不能经营好企业？
其实，所谓的“第六感”、“直观力”是审美能力。一种理论认为，
人的创造依赖于审美，而不是人们通常认为的逻辑思维。企业家的工作
主要是创造性的，自然要有审美直觉才行。你以为有这种必要吗？企业
家又不是艺术家——有人这样认为。
综合案例／案例（十一）
案例研究：“方便面大王”吴百福
给消费者方便，他的方便面风靡 80多个国家和地区。吴百福，“方便面大
王”，日本日清食品公司的创办人。靠“能给消费者方便就能有销路”的经营要
诀，吴百福使日清食品公司发展成为世界最大的方便面制造企业。1979年销售
额 4500万美元，在美国市场的占有率为 50％，在美个国家和地区。吴百福于 1910
年出生在我国台湾省的台南县。他双亲早逝，子然一身依靠祖父母照顾，从小尝
遍人间冷暖，养成他坚强的独立性格。这对他后来的事业影响甚大。
少年的吴百福，学习之余便到祖父的织布厂汲取新知识，楔而不舍。结束学
生生活后，他先是担任图书馆管理员，可是内心那股难以抑制的冒险和创业精神，
终于使他在 22岁那年，在当时台北市设立了“东洋针织品”公司，从事纺织纤
维的买卖。1933年，他将业务移向日本，在大贩成立了“日本商会”。当时，
他一面指挥十几位员工，一面就读于立命馆大学的经济系。他的日本名叫安藤百
福。历尽磨难，创业之志毫不动摇 1941年，战况吃紧的日本公布了“物资统制
令”，纤维成为管制品的一部分。吴百福只好改行做幻灯片和机器零件。不料，
因在承包军方飞机零件的过程中出了纰漏，含冤入狱。45天的牢狱生活使他深
刻地认识到食物对人类的重要性，萌发将事业转向食品界的念头，决意把一生奉
献给食品业。出狱后，吴百福开办三喜殖产，从事食品的加工及水产食品的贩卖
工作，并于 1949年设立“中交总社”，从事营养食品的研究。他用高温高压将
炖熟的牛、鸡骨头的浓汁抽出，制成营养剂，结果相当成功，也显露出未来开发
快熟面的先兆。事业的顺利加上购入了大量土地，他很快便成了相当有钱的富翁。
可惜树大招风、遭人陷害，再度成为监狱的囚徒，随后便宣告破产。再次出狱后，
他创业之志毫不动摇。他上下班时，天天看到很多人挤在车站的饭铺前面等着吃
熟面条。他想，“看来日本人喜欢吃面条。”“好，我就搞面条！如果我出售的
面条能给消费者方便，那就一定有销路”。N55年，他拿定主意决心一试。“只
要用开水一冲就可以吃”——这是他为“方便”所确定的目标。。要做成只用开
水一冲就可以吃的面条，就必须在面条里加上调料。为此，他在和面对倒进了一
些咸肉汤。哪知，轧出来的不是一根根面条，而是一块块面疙瘩。经过三年的反
复试制， 1958年 8月终于制成了第一批方便面条——鸡肉方便面，拿到市场试
销。“方便面”由于食用十分方便，结果大受欢迎。这年底，吴百福把公司名称
改为“日清食品”，正式经营方便面业务。仅到、1959年、月，他就出售了 1300
万份（袋）；尔后，销售量节节上升 。日本关东地区有爱吃炒养麦面条的习俗，
于是，他又研制出近似于炒养麦面条的“方便炒面？。1963年 7月， 30万单像
雪片似的不断飞来。鸡肉方便面条主要是在冬季上市，炒面在夏季也可以卖出去。
这样，生产设备一年四季就都可以利用起来，这就大大地提高了经营效益。么“商
品是活的东西”，会不断发展吴百福开创了新的经营领域，自然引起了新的竞争。
60年代初，日本生产方便面的工厂便发展到 m0家，竞争异常激烈，因而不少人
便认为，这种简单的小商品，其发展己到了极限，没有多少余地了。但是，吴百
福则不以为然。在他的心目中，“商品是活的东西”。活的东西就会不断生长。
不断发展、问题是要下功夫。。他从食用方便、卫生、价廉、营养、易保存等几
个方面，查找不足，觉得大有改进、开发的余地。于是，他又着手建立了国内同
行中最大的研究所，招聘机械、化学、生物、农业、水产品、发酵、畜产品等方
面的专家，并经常缉织市场调研，向消费者听取反映，试验改进产品和开发新产
品。
“入乡随俗”，打开美国市场美国是快餐食品的发源地，人们有食用快餐食
品的习惯。快餐的基本特点就是方便，方便面条有西方食品没有的优点）只要能
做到既适合美国人口味，又能给消费者方便，那么日本“方便面”也就能打进美
国市场。基于这样的认识，吴百福决定将美国作为“方便面”打进西方市场的突
破口。1970年，他正式和味之素、三菱两公司合股投资，在美国开设日在美国
作市场调研时，吴百福注意到：公司雇用的销售“方便面”的当地营业员，特别
是一些年轻的女售货员，她们很随便地把方便面条撕碎，放在玻璃杯里，冲上开
水，左手端着杯子，右手拿着叉子，自由自在地把鸡肉方便面条往嘴里送。他马
上意识到，“这个办法好”，“这正是扩大方便面条在海外销售的途径”。回国
之后，他立即让研究所研究制作一种“杯装方便面条”。这年秋天，日清食品公
司的杯（盒）式手就可以拿得住，因而这种方便面条很受人们的欢迎。一时间。
前来取货的卡车排成长蛇阵，等待着杯式方便面条出厂。通过市场调查，吴百福
还认识到：像方便面这样的低价食品，其销售对象是千百万普通美国人。因此，
它既要保持“东方面条的特点，又要适合美国人的饮食习惯，这必须进行“入乡
随俗”的改革，而不能将日本的方便面原封不动地搬到美国。比如，美国人不会
用筷子，吃面条也像吃菜食一样，不会用嘴吸，因此决定把在美国生产的方便面
条，切得短些，用叉子就可以把面条放进嘴里；美国人喜欢喝汤，因此，将面条
量减少一些，汤的昧道尽量做到合乎美国人的口味；在日本，“方便面’’分“豆
酱味”、“酱油味”等，在美国则改为“牛肉味”、“猪肉味”；纸杯商标完全
用英文，给·“方便面”起了英文名字“Cup Noodle”（杯面），为了让美国人
看得明白，还起了个副名“Hotlunch in cul）”（装在杯里的熟午餐）：后来
发现美国人把纸杯方便面作为一种带面条的“快速汤”食用，于是又将副名改为
“MLicll more than a soup”（远远胜于汤）。通以洛杉矾为中心的南加利福
尼亚，几乎所有的高级市场都卖“方便面”，经营“方便面”的食品店达 2000
多家。随着批发由美国西部逐渐向东部扩展·、1978年他又在东部宾夕法尼亚州
设立了第二个制造“方便面”的工厂。两家工厂日均产销 70万杯纸杯方便面。
讨论：
靠“能给消费者方便就能有销路”的经营要诀，吴百福使日清食品
公司发展成为世界最大的方便面制造企业。你认同这种认识吗？企业产
品和服务的创新来自顾客呢还是来自科技？即使说两者都必须兼顾，哪
也还有哪一个为先的问题。首先来自顾客，还是首先考虑科技？你会怎
样做以保证企业的生存和发展？
综合案例／案例（十二）
案例研究：道·柯林斯公司与硅胶隆胸术
风波
道·柯林斯公司是美国一家为硅胶隆胸法提供硅胶的主要厂家之一。近年内
接受硅体移植手术的妇女接连不断地提出起诉。 1992年 2月 10 H，公司将面临
近 40万名女性起诉，用来支付这些起诉的赔偿费也高达几十亿美元。这些曾经
因手术换取外表满足的女性这时一点也不愿放过过去的恩人。 7000名妇女坚决
要求单独提出起诉，对簿公堂。这些起诉足以整垮道.柯林斯公司。公司撤换了
公司的总经理约翰·卢丁顿，在一天，公司将 10年来积累的关于“硅胶隆胸术”
的研究报告公布于众。在走投无路的情况下，公司只得申请倒闭以寻求保护。
道·柯林斯公司于 1943年由道化学公司和柯林斯玻璃仪器公司合资组建，两家分
享道·柯林斯公司的股份。道。柯利斯公司主要从事硅以及同类产品的研制、开
发和生产，公司后部位于密歇根州的密得兰市。尽管道·柯林斯公司和母公司相
比要小得多，但其规模也是相当可观的。1990年道·柯林斯公司的销售额为 17
亿美元，纯利润 1·714L美元。到 199＝年 12月 3＝日公司共有员工近 8000人。
虽然道·柯林斯公司在硅胶隆胸业是行业领袖，但这项业务还不足公司总业务百
分之几，并且已经连续亏损五年之久。道·柯林斯公司负责医疗事业部的总经理
罗伯特。莱里解释说，公司之所以一直继续硅胶体的生产，是考虑到作为医疗机
构的职业责任以及成千上万的妇女对隆胸手术的需求。60年代初，道·柯林斯等
一些公司开始了硅胶隆胸的经营业务，大部分接受手术的妇女都是出于美容方面
的考虑，其中 20％是经历过乳房切除手术的痛苦后求助于硅胶隆胸的。当时，
隆胸成为继隆鼻和吸脂手术后最流行的美容手段。
美国食品医药管理局直到 1976年才正式对隆胸术加以管理。在议会要求食
品医药局加强对值体等医疗设备的管理之前，隆胸术在社会上已盛行多年。到
1990年人们对于隆胸术的安全显得尤为关心，原因是许多妇女发现体内的植体
破损，分离后的硅体扩散到体内，从而造成了严重的健康问题。受害妇女纷纷寻
求法律申张正义，而牛产商为此支付了巨额的赔款。因此在 1992年的禁销之前，
形势对于生产商已经不乐观了。1991年 4月，食品医药管理局要求生产商必须
以科学的事实证明硅植体对人体是安全的。 1991年 12月，食品医药局顾问团
的判定认为生产厂家提供的证据不足以证明其产品的安全性，但考虑到公众对于
隆胸的需求，硅植体作为一种医疗用设备可以继续在市场上销售。但时隔不久，
有关道·柯林斯公司的投诉日见增多，对于这种引起公愤的行业实施禁令看来已
是众望所孚了。
在此几个月之前，《新闻周刊》的一份调查向人们披露了这样的事实：从事
隆胸行业的人早在 10年以前通过动物试验就已意识到硅植体与癌症等其它疾病
的可能联系，但这些表明硅植体对于人身潜在危险性的试验直到最近的法庭审判
中才被公布于众。硅体移植手术所导致的健康问题一直屡见不鲜，由此引发的起
诉案件不断增加。请看以下几个案例：
（1）凯伦·雷曾注意到一侧植体的破裂声，此后不久她的免疫系统出了问题，
并在胳膊和腿上发现了小的肿块。最后医院证实肿块是硅胶渗漏造成的，为此她
起诉道·柯林斯公司并获得数百万美元的赔偿。
（2）凯利·康为了得到优美的曲线而做了隆胸手术， 10年后她被诊断患了
硬皮病，这种病症的患者皮肤变紧、变硬，同时体内肺部等器官会出现纤维化组
织。当医生将凯利胸部的硅植体取出之后，她的情况有所好转。
（3）玛丽安·荷金起诉因 1976年植入的硅体破碎导致免疫系统疾病，最后
法庭判定道·柯林斯公司赔偿 734万美元。在荷金一案的法庭审理过程中，大量
不利于道·柯林斯公司的档案被曝光。
托马斯·特考作为道·柯林斯的材料工程师一直工作了 24年。 1976年由于
在硅植体的安全问题上与公司出现分歧，特考辞掉了自己的工作。在此之前，他
负责研制用于植人体内的液体硅胶。当道·柯林斯公司决定为了增加植体的柔软
度而降低硅胶的粘稠度时，特考认为这可能造成硅胶在人体内的渗漏，而他不愿
被牵扯到这场谋杀之中：在离开道·柯林斯公司后，他又曾受雇于另两家植体生
产商，然后他开始了自己的材料咨询事业。特考的警告并未被重视，他虽以离开
公司为抗议，但也被人们忽略掉了。直到 1991年，他作为证人出席在玛丽安·荷
金一案的法庭审判中，并为荷金的胜利起到了关键性作用。“生产厂商们简直是
用人体来做活试验。，， 1991年 12月特考对议会的一个代表团这样说。他设
法得到了道·柯林斯公司的一些机密文件，然后把它们寄给了议会和食品医药局
的官员，这是促使食品医药局对硅植体做出禁令决定的重要因素。1992年 1月 13
日的新闻发布会上，道·柯林斯公司试图对特考的证词做出回击。公司官员再次
强调硅植体对于人体的安全性，并解释说公司的内部文件不过是用于作通常学术
交流。但在第二天，道·柯林斯公司却停止了硅胶的生产。道·柯林斯公司还进一
步对特考的人品作出了人身攻击，强调特考是为了每小时 400美元的收入而出庭
作证。公司胶植体分部经理丹·海尔说：“他只是一个被解职后心怀不满的员工，
我们必须认清他的动机。”虽然直到 1992年对硅植体做出禁令前，食品医药局
的态度一直模棱两可，但此前的法律诉讼案件已让道·柯林斯公司元气大伤。
1984年旧金山联邦法院在玛利亚·斯特恩上诉一案中，判定道·柯林斯公司具有
市场欺诈行为, 并赔偿受害人 150万美元损失。法官帕特尔认为道·柯林斯公司
自己的研究报告对于硅胶体在人体内的安全保障十分令人怀疑。但却没有警告消
费者，因此陪审团可以作出“道·柯林斯公司的行为应受到严厉惩罚”的结论。
在1985年的斯特恩案件之后，道·柯林斯公司在硅胶产品中加入了安全警告，
强调由于植体撕裂可能导致免疫系统失效等健康问题。此举显然是为了躲避外界
对于公司隐瞒产品危险的攻击。但到了 1987年，道·柯林斯公司又开始回避免疫
系统的问题，强调现在使用的硅胶在纯度上已经提高。自 1991年荷金一案后，
又有数百名妇女准备向法庭提出控告，宣称由于植体破裂导致她们许多严重的疾
病。由于硅体破裂引发的健康问题一般并不严重，因此在大多数案例中赔偿费用
并不很高，所以道·柯林斯等植体生产商一直低估了法律的威胁。但是此时拉尔
夫·纳德的公民健康调查团加入了同道，柯林斯公司的战斗。律师们也开始统一
组织的行动。外界对道·柯林斯公司的压力不断增加，要求公司彻底公开有关硅
植体的所有文件。最终在 1992年 2月 10日，道·柯林斯公司宣布无条件接受外
界的批评，并申请破产保护。
虽然新公开的公司档案没有记录癌症以及兔疫系统的疾病，但却向人们展示
了长久以来消费者关于硅植体的众多抱怨和投诉，这些投诉加在一起要占 20页
纸，大多数投诉和植体破裂有关，同时也有一些报告是关于泄漏、变色、绝育、
感染以及肿瘤的。
尽管道·柯林斯公司的早期研究显示 80％的测试动物出现恶性肿瘤，但数字
如此之高不得不使人怀疑试验的可靠性。食品医药部的研究小组认为试验结果无
法判定，而且不能证实人体会同样感染。类似的案件屡见不鲜，考虑到上述这些
硅植体给用户造成危害的事例，美国食品医药管理局做出了在查明硅植体与免疫
系统疾病的关系前停止使用硅植术的决定。1992年：月 6日，食品医药管理局
委员大卫·凯瑟勒医生建议暂停硅植体的销售和使用 45天。他劝告生产商停止生
产，劝告医生不要再进行新的植体手术。西班牙、澳大利亚等国很快做出了同样
的决定，加拿大、英国、法国也采取了相应的措施。
此时，律师们都在一旁摩拳擦掌。由于在过去 30年中美国接受了硅胶隆胸
术的妇女人数在 100万～200万之间，如果一旦证实硅胶术的危险性，由此导致
的起诉金额将是一个天文数字，其中很大部分也将流入律师的腰包。
2月 10日接替卢丁顿的是 58岁的凯斯·迈肯农，他是道化学公司负责生产
与技术的副总裁。凯斯一直作为谈判家和仲裁人而闻名，《华尔街时报》评论认
为道·柯林斯公司选用凯斯表现了一定的妥协态度。凯斯曾有 7年与淋巴癌斗争
的经历，这也许会增进他与那些因植入硅体而身患疾病的消费者的关系。在以前
凯斯也有处理类似事件的经历。一次是有关道化学公司生产的曾用于越南战争的
桔树脱叶剂，另一次是解决道化学公司用于孕期妇女疾病的药物——本德克汀
带来的法律投诉问题。凯斯的经历使他成为道·柯林斯最合适的人选，但他现在
面临的是一个更严重的问题：胸部硅植体。为了显示自己的名符其实，凯斯很快
采取一些解决措施，包括为那些想要除去植体而又没钱的妇女的医疗费用，平均
每人需 4500到 6500美元，这也让道·柯林斯公司花去一大笔费用。另外他也准
备组织一次谈判，其中有道、柯林斯公司的智囊团医生、食品医药局以及受害妇
女，其目的是在事件的研究、调查上取得一致意见。另外，道·柯林斯公司倡导
整个行业的生产者建立了一个 42亿美元的联合基金，其中道·柯林斯出资 20亿
美元，以对付社会上的起诉案件。
在有关禁止硅植体生产使用的问题上，食品医药管理局的态度一直不明确，
许多人因此指责他们失职。然而有关隆胸术的矛盾确实让食品医药局身处困境。
一方面律师、受害人一直施加压力要求禁止有危险的医疗手术；另一方面又有相
当多的人为了健康长寿、美容而愿意冒险接受手术。在这种情况下，他们能怎么
办？
1992年 2月 7日《华尔街日报）报道说，一些妇女和医生组织起来对食品
医药管理局进行了起诉、他们认为食品医药管理局对硅植体的禁令是不合法的。
“妇女们无法再得到自己想要的东西，这的确是一场悲剧”，原告中的一位整形
外科医生说。起诉也指控硅广泛用于人工心脏瓣膜、起搏器、针头、注射器等医
疗设备，但食品医药局却单单限制隆胸的硅植入手术。
支持硅植体隆胸的呼声越来越高。1992年 2月 7日晚黄金时间的电视节目
中，一群模特接受了采访，她们的看法是作为模特，隆胸术是她们赖以谋生的手
段，为了得到时髦出众的身体，她们甘愿去冒这风险。她们说如果美国禁止隆胸
的话，她们会跑到墨西哥或其它国家做这种手术。
为了挽救隆胸行业，全美国的整形医生和植体生产商开展了一场声势浩大的
行动。1991年 10月 400名妇女聚集华盛顿向议会表达了渴望手术的愿望。食品
医药局当年共收到隆胸支持者的 2万封来信。
1992年 2月末，食品医药局的专家小组在经过长达 3个月的听证会后，最
后一致通过不取消硅胶隆胸手术。专家组的组长、埃莫利大学教授伊丽莎白·科
内尔解释说：“我们并没有找到硅胶体与健康问题之间的明显联系”。但令人迷
惑的是，专家组建议对隆胸术要采取严格的限制措施，接受手术的妇女必须先经
过医院的严格审查，乳房被切除的妇女可优先考虑，在手术后还要经常去医院复
查。因此接受手术的人数以及条件都由政府规定的。但这显然不是一个令人满意
的解决方案。虽然接受隆胸手术的妇女现在要冒一定的风险，但是硅胶生产厂商
的处境却更为不利。虽然专家小组宣布没有可证实的危险，但生产商明白他们还
可能将面对天文数字赔款的诉讼案件。有消息说，道·柯林斯公司正想方设法地
要放弃硅胶植体业务。
当日历翻到 1992年 3月时，尽管隆胸手术已有了 30年的历史，但关于手术
的安全性人们还是知之甚少。据估计接受手术的妇女人数有 100万～200万之间，
但其中有多少植体破裂，又有多少植体的硅胶在泄漏呢？而流落在人体内的硅胶
是否对人有害呢？这些现在还是让人迷惑不解。
1992年 3月初，迫于社会各界的压力，食品医药局决定对从 1976年开始到
目前已经在市场普遍流行的 100多种医用设备严格审查，其中包括人造关节、人
造睾丸、人造结膜等。因为尽管这些产品已投入使用多年，但由于有关其副作用
的报告层出不穷，所以不排除存在可能的危险性。
1992年 3月 19日，道·柯林斯公司宣布停止经营硅胶植体，并愿意为从体内
取出硅植体的妇女每人承担 1200美元的手术费。
讨论：
①道·柯林斯从兴到衰的原因是什么？
②在道·柯林斯欲盖弥彰的心态下，能不能体现出对商业道德是否重视，
会影响这个企业的哪些方面？从中可以得出什么启示？
③在我国商界，象美国道·柯林斯公司那样在未能以科学的事实证明硅
植体对人体是安全的情况下为硅胶隆胸法提供硅胶来赢得大量的利润
的事例也为数不少。对商业道德是否重视的问题也亟待解决。但也有人
说，自古“无奸不商”，顾忌那么多是书呆子！你以为如何？真要讲商
业道德吗？理性地思考一下：真讲与假讲对企业的得失又如何？
综合案例／案例（十三）
案例研究：满足顾客需要的环 K公司
环 K公司是当今世界上驰名的提供便民服务的公司。该么司在美国 26个州
开设了 4500家便民商店，还通过合资及特约经营等方式在国外拥有 1100家便民
商店。其海外地理覆盖范围包括加拿大、英国、芬兰、澳大利亚、加勒比地区及
亚洲。其业务范围则 包括多种便民服务项目（即根据顾客要求来提供其指定的
服务），出售食品、杂货，汽车加油站等庞杂纷繁的内容。
费雷德·赫维出生于 1909年，他的经商生涯是从童年时代卖杂志和在父亲的
露天电影院门 前卖汽水开始的。后来他又与兄弟合伙经营过啤酒生意。赫维的
经历丰富多彩，曾在各种不同的行业干过。甚至在他创 建环 K公司之前还担任
过得克萨斯州埃尔帕索市的两届市长。这些广泛的社会实践极大地开阔了赫维的
眼界，增强了他的才干。赫维曾自称干遍了埃尔帕索市所有商业行当，每一行他
都潜心观察和实践过。最后，在不惑之年时，赫维从凯食品公司买下三家商店，
开始从事便民服务业。他说：“经过多年的观察与实践，我看到了商业的真谛：
需要。从表面上看似乎是商品把顾客吸引到你的商店中，其实是一种需要支配着
顾客走进商店的。需要包括多方面、多层次。顾客需要食品时，他就会走进食品
店；需要衣服时会走进服装店；需要得到良好服务时，他就会走进一家服务态度
好的商店；需要节省时间时，他就会走进一家服务态度不怎么样，但却离家近的
商店。一旦你能满足顾客某种需要时，他就会来到你的商店。如果你同时能满足
顾客多种需要或能满足多种顾客的某种需要，那么你的商店就会生意兴隆了。”
正是在这种“满足顾客需要”的指导思想下，赫维很快使名下的商店从 3家发展
到 10家。 1957年，他决定把业务扩展到亚利桑那州，并将公司命名为环 K食
品公司。“环 K”是“OK”的另一种说法，赫维就是让所有顾客都感到“OK”。
环 K食品公司不仅仅出售食品，而且还提供多种为顾客服务的项目，如顾客可以
打电话到商店订货，商店为其送货上门；为顾客订制其特殊需要的食品；为顾客
提供清洁、购物等家庭服务等等。仅用了两年时间，环 K公司在亚利桑那州就建
起了 15个商店。
当时，便民商店的概念在美国引起了很大轰动，环 K食品公司名声大振，迅
速发展起来。到 1963年，公司正式发行了 9．6万股公营股票，成为公营公司。
从股票上市至今， 环 K公司的股票价格已上涨了 8倍。1964年，环 K食品公司
第 100家商店开张了。公司董事会认为现在公司的业务已远远超出了食品范围，
于是把公司更名为环 K公司。此外，赫维还针对美国汽车普遍进人家庭后，街头
加油站严重不足的情况提出建议：在公司下属各商店中出售汽油。这项提议得到
董事会的一致同意。后来的事实证明，赫维的这个建议具有战略意义。这一年，
环 K公司还开始生产如今驰名美国的“水晶”牌冰淇淋。
从 60年代后期开始，环 K公司在追求商店数量上的扩展时，就开始注重商
店管理与经营品种方面的发展了。1967年，环 K公司把计算机管理引人各个商
店，成为美国最早把计算机引入商店日常经营的公司之一。1968年，公司雇用
食品专家开发出系列速冻方便食品以及多种果汁、果酱。为迎合顾客对快餐的需
要，环 K公司在 1971年开设了饮食服务部，组织下属商店经营三明治。该部门
至今仍是公司重要的创利部门。在 70年代，环 K公司先后把业务扩大到加利福
尼亚、科罗拉多、新墨西哥、堪萨斯、爱达荷等 10余个州，还在日本开设了合
资公司。其发展速度在当时已为人瞩目。但是在 80年代初上任的董事长兼首席
执行人卡尔·埃勒却认为环 K公司的发展速度还可以再加快。埃勒以前曾创立了
联合通信公司，并担任过著名的哥伦比亚图片公司的总裁。他被称为“繁税的商
人”、“狡猾的商业投机者”。果然，在埃勒的领导下，环 K公司的销售额年年
以令人吃惊的速度上升，公司下属的商店数目也增加了 3倍。这些成就的取得是
相当不易的。因为从 80年代开始，越来越多的便民么司涌现出来，·各公司为争
夺顾客不断推出新项目，令这个行业的竞争达到了白热化。
埃勒对付对手强有力的挑战的策略就是收购对手。他认为与其在市场上与对
手苦苦周旋，不如收购或兼并对手，可以一了百了。埃勒凭借环 K公司的声望、
实力以及高超的谈判策略使许多对手一一就范。例如在收购最大的对手尤托特姆
公司时埃勒一开始提出的收购提议遭到对方拒绝。该公司拥有 960家商店，与环
K公司在规模上不相上下。但埃勒抓住对方近几年只图扩大规模，把利润全部用
于扩张而导致资金紧张的弱点，带领环K公司与对方展开了一场空前的价格大战。
结果底气不足的尤托特姆公司再也支撑不下去了，同意了埃勒的收购提议，使环
K公司的规模一下子扩大了一倍。在 80年代被埃勒收购的其他便民公司还有：
拥有 435家商店的小将军公司、拥有 449家商店的绍兼·戈商店、拥有 473家商
店的七——埃利文商店、拥有 538家商店的查特石油公司。这一系列收购行动的
成功，使环 K公司从美国西南部地区打入了南部地区、西北部地区，并逐渐渗透
进东部地区和中西部地区。
另外，环 K公司的海外业务范围也扩展到欧洲、澳洲及亚洲的 13个国家和
地区。埃勒不仅注重公司规模的扩大，更重视公司内在品质的提高。“永远让顾
客保持对公司的新鲜感”是埃勒的一项经营宗旨。他说：“如果你总有新面貌呈
现给顾客，那顾客就会认为你一直在发展。一旦让顾客觉得你落伍了，陈旧了，
他们会转向令他们感到新鲜的新公司。你呢，就关门吧。”1983年，环 K公司
在菲尼克斯地区推出了自动应答销售机，吸引了众多顾客，特别是大批少年儿童。
他们乐此不彼地围着这些能听懂人话的机器，不断往机器里塞钱，一会儿要可乐，
一会儿要冰淇淋。同年，环 K公司还在商店里、超级市场中和军营里安装了一种
三明治自动售货机，给快餐业市场带来一股冲击波。
另外，针对环 K公司的不少商店都是新收购的，导致顾客分辨不出哪些商店
是属于环K公司的这一情况，埃勒要求公司下属商店在色彩装演上执行统一标准。
环 K公司所有下属商店的外观颜色用橙、红、紫三色，非常醒目易辨。众多随处
可见的环 K公司商店让顾客感到该公司实力的雄厚，胜过了广告宣传。
1988年，环 K公司在亚拉巴马州掀起了一场汽油价格战，每加仑汽油仅以 7
美分出售，使得购油者趋之若骛。然而该州的零售商集团指责环 K公司违反了该
州《机动车燃料销售法》的精神，扬言要对环 K公司起诉 0鉴此环 K公司不得不
重新提高价格，才使这场一触即发的官司风波得以平静。公司发言人在接受《全
国汽油新闻》杂志采访时说：“作为一个便民公司，我们只想为顾客提供便利、
廉价的服务。我们不是在倾销，而是想把一部分利润让给顾客。”事后有些人认
为埃勒想独占亚拉巴马州汽油市场的计划破了。有些人则不以为然，认为这正是
那个“狡猾的投机者”的狡猾之所在。埃勒不会不知道该州的《机动车燃料销售
法》的内容，他先降价吸引消费者，然后又顺理成章地把价格升回去，再堂而皇
之地发表一番博得消费者好感的言论。这是他有计划的促销手段。因为这一事件
后，环 K公司的股票价格上升了。
近年来公司的速度过快，导致了一些人事问题上的麻烦，这是埃勒近年一直
在致力解决的事情。许多公司被收购后，原来雇员的培训计划被迫中断，直接影
响到雇员个人前途。特别是那些在公司中起重要作用的中层管理人员，他们本来
经过多年努力后可以进入公司高层了，但被环 K公司收购后，高层管理人员均来
自环 K公司，使他们升迁的希望成为泡影。很长一段时间内，被收购的公司效益
持续徘徊不前。为调动这些人员的积极性，埃勒设立了高层管理候选人培训计划、
零售人员职业培训计划，所有环 K公司的员工都可以参加培训。而且公司还建立
了“第一名俱乐部”，把在销售方面做出贡献的人员记录存档，作为今后提升的
重要依据，使所有雇员在同一起跑线上竞争。
现在，便民商店这个行业在美国的竞争已激烈到无与伦比的地步。环 K公司
依然在这个行业谋求发展，并坚信前途乐观。一方面，是因为环 K公司实力雄厚、
声誉如日中天，并积累了多年把握市场的经验；另一方面便民商店传统的服务对
象是 35岁左右、男性的蓝领阶层。而近年来女性和白领阶层正逐步成为新的服
务对象，这是一个潜力巨大的市场。埃勒当然不愿满足现状，他声称要继续在美
国和世界发展其业务。面对进入 90年代以来，许多美国汽车加油站增设了食品
及饮料服务，并逐步向便民店方向发展这一情况，《全国汽油新闻》杂志采访了
埃勒，埃勒说：“我们注意到了这一点，并已经在 75％～90％的商店安装了加油
泵，这样几乎我们所拥有的商店也是一个加油站。“我们可以在任何一条街上与
那些石油公司的加油站展开页对面的竞争。当然，我们承认在汽油方面我们没有
优势，但主为顾客提供方便这方面我们有绝对的优势。”“满足顾客的需要”这
一思想，使环 K公司顺利地成长、壮大，今后也一定会保证环 K公司在新的发展
中立于不败之地，因为这一思想是商业的真谛。
讨论：
①环 K公司的经营发家之道是什么？他们为什么会把“满足顾客的需要”这一思
想作为商业的真谛？
②怎样理解费·雷德·赫维“满足顾客需要”的商业经验？难道企业最重要的不是
“追求最大的利润”，反而要注重什么“满足顾客需要”呢？你经营的企业会注
重“满足顾客需要”吗？
综合案例／案例（十四）
案例研究：“TCL王牌”的王牌
广东惠州 TCL集团集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和
电子为主的大型企业集团，近几年来令我国消费者耳熟能详的 TCL王牌彩色电视
机，就是由 TCL集团生产的。
1996年，TCL王牌彩电总共销售了 140万台，占全国彩电市场份额的 ％，
TCL彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了三长虹、康佳、ＴＣＬ王牌三足鼎立
的态势。
ＴＣＬ成功的关键因素是策略联盟。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家
拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。 TCL集
团依靠自己在通讯领域创下的品牌优势和销售网络，与香港长城公司的生产优势
结合，创造了策略联盟的典范之作。
早在 TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的
事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张他说，品牌奠定了 TCL
集团日后大发展的基础，也直接催生了 TCL王牌彩电。1990年，TCL公司委托广
东新境界公司做了一整套 CI设计，“TCL王牌”由此诞生。当时， TCL公司为
此项 Cl设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键
性资源之后， TCL就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，
不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加
值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果， TCL选择
了相对稳健的策略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于 1990年，没有内销
指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到 1993年其生产能力已达到年产 80
万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进
入超饱和状态时，长城 公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和 TCL公
司的合作、长虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。
因为无论是 TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略
联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲
目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了 100多家。国家已不准再上
新的生产项目。为什么 TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？“彩电
业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对 TCL公司是合适的”。高孝
先说，当时 TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，
但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高， 29寸的松下彩电要
卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱
离了国内消费能力。TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦
点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括
TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线
上。
当时有这种超前意识的不止 TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的
开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没
能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。“而当
时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来”高孝先说，“在中国你
要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，
消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，
TCL王牌在这一年，TCL王牌总产量的７０％都是大屏幕彩电．一开始就明确了
以大屏幕彩电为主的经营方向。与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键
环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节
基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联
盟中各自发挥优势。“TCL王牌”的品牌归 TCL集团所有而不是归王牌视听所有，
这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在 TCL集团手中，
使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。TCL在这一品牌的推广上投入很大。
和其它公司一样， TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分
公司的情况就有所不同，TCL规定：各地分公司每年销售额的：％用来做广告，
而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度
上是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和 TCL合
作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由 TCL负责销售，虽然这种方式对 TCL来
说风险较小，但 TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头
的策略联盟， TCL集团的运营才能如此的富有成效。
[又一材料] 台北的合作联盟
台北的经济密集着一些大公司和数以千计的小公司，他在电子和信息技术领
域表现极其出色。在这些领域中，中小规模的公司已经显示出非凡的灵活性和市
场适应能力。一些中小规模的公司迅速发展为非常大的公司，如 PC业中的宏基
（Acer）和大同（Tatung）。因此，台北提供了一种同韩国和日本大相径庭的经
济发展模式。在韩国和日本，庞大的多元化的公司主宰着工业化和创新进程。但
台北原有的基于低成本的相对优势消失时，经济政策的制定者们所面临的问题是
双重的：台北的小公司在创新中能够象此前在生产中一样出色吗？大公司能保持
当它们还是小公司时所享有的创新的灵活性吗？
在 90年代，一系列公司间的创新联合试验似乎表明这两个问题的答案都是
“YES”棗至少暂时可以这样说。台北已经发展出一种合作创新集群（或战略联
盟）的模式，它充分发挥了其他公司的混合成分的作用，并且它作为一个领导新
的先进电子信息技术产品制造者正日益显露峥嵘。它开创的公司间联合研制新产
品的经验因此很有意义。例如个人电脑联盟、笔记本电脑战略联盟、高清晰度电
视机联合体等等，均取得了相当程度的成功。（引自达尔.尼夫主编《知识经济》）
[再一材料] 公司蛛网：网景公司的成功之道
1994年底，世界上很少人知道有一个网景公司，可是到 1996年它就成为世
界著名的“大”企业。然而，它只有几百名员工，与几十万人的大企业相比，真
是微不足道。不过它的地位与影响却与大企业并肩而立，不仅它的股票一直被市
场追捧，连它的创始人也被评为世界第三大最有影响的老板。
网景是靠什么发迹的呢？网景最根本的一招就是建立蜘蛛网状的相关企业
群体，而网中所有企业都是以一种特别技术为主线连织而成的。由于技术上共生，
经济上共养，形成共生共养的生命共同体。这张网既紧密、安全、可靠，又具有
强大的生产力、竞争力，能使网景公司与其它公司全神贯注于自己的技术和产品
的整体优势上。（引自李忠鹏著：《企业联盟》）
讨论：
ＴＣＬ成功的关键因素是策略联盟。策略联盟是一种正在世界范围
内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司
进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。在国际竞争日益剧烈的今
天，你认为ＴＣＬ成功的经验值得借鉴吗？你有自己的策略吗？请设身
处地谋划一下。
综合案例／案例（十五）
案例研究：管理要用“情感”
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着
面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独
特的艺术。面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效
管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造
性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需
要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、
理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大
家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱
厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工
随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，通
用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相
尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年 2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了 30美元，
这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能无力，于
是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大
批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，
他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工
资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那
些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；
第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不
小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司
之间的充分信任。难怪美国著名管理学家汤姆·彼得斯将这个事件作为企业处理
员工关系和广开言路的典范，编人他的著作。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏
而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现
实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无
道理。斯通对“适度距离”身体力行，率先示范。密者疏之，疏者密之。斯通自
知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公
司同僚到家作客，也从不接
受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶
而“家访”。
1980年：月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬
朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士：死磨硬缠地要探望一名因痢疾住
院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。 被权威杂志——美国《电
信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知
晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈
桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达 16小时，为的是以此报答斯通的
关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的
管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。通用电气公司像美国其他一些公司一样，
从经理到基层领导人中，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消
除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，
工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。而以前通用公司也普
遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。
许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。哈佛大
学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司
聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜咖、冥想、端坐不动等。雇
员们反应，他们已初步收到效果。公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减
少 27％；采夫林分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排 12
名一天工作 12一 14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也
格外饱满。
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事
管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性、脾性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法
（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，
反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工
作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言
报告”，引起管理界的瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”
式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更
能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从 1983
年起每周星期三由基层员工轮流当一夭“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听
取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。
“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管得依
据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认
可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈
报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管
理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达 200万美元，并
将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
近年来，通用电气公司还“请”出了“莎士比亚”来协助人才管理，可谓溪
径独辟，别开生面。公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不
是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作
品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不
解，甚至提出意见。后经专家一语道破，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员
的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知
的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管
理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工
之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章
管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
讨论：
通用电气公司在企业人事管理上采取什么政策？每个企业都有自
己的人员管理制度，通用电气公司为什么会采用那些似乎与生产毫无瓜
葛的制度？所谓的“高感情”管理、“大家庭感情”式的管理本来就是
中国传统的管理方式，再经过西方企业吸收融合之后所形成的管理制度
对你有没有新的启示？
假如你是另一家公司的总经理，你是模仿通用电气公司的人事管理
制度呢？还是自制一套管理方案呢？能不能比通用电气公司还优越，或
者是更适合于中国的企业？
